創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案

—創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案在團隊建設過程中，參與者和推動者都會彼此增進信任、坦誠相對，情愿探究影響工作小組發(fā)揮杰出作用的核心問題。下面給大家共享一些關(guān)于創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案5篇，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐兔Α?chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案篇11、目標全都團隊成員由于出身不同，閱歷不同，文化背景不同，每個人追求的目標和抱負也不盡相同。有的只是想賺錢，有的是想積累工作經(jīng)驗，有的只是以此作為跳板，有的則想借此成就一番事業(yè)，但是，不管個人的想法究竟怎樣，當組成一個團隊的時分，樹立全都的團隊目標是必需的，否則就難以發(fā)揮團隊的合力。2、思路全都目標確定后，團隊成員保持思路全都，是建立卓越團隊的又一個不行缺少的因素，特別是對于新建的團隊，各個成員考慮問題的角度，習慣性的思維方式會有所差異，工作方法，運用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也有所差異。假如團隊的思路方法無法保持全都，這個團隊里的任何事情都需要上級親自去思索，去決策，員工只是一味地遵從上級的布置，那么長此以往，這個團隊就會形成惰性，失去競爭力和制造力。所以，團隊的領(lǐng)導者，要培育團隊的每位成員具備主動意識。3、主動關(guān)注職責成員要主動關(guān)懷自身的工作職責作為一種工作習慣，作為一種提高自身職業(yè)道德和素養(yǎng)修養(yǎng)的途徑。4、主動向上級匯報管理者應當讓下屬養(yǎng)成主動向上級匯報的習慣，主動向上級匯報一方面可讓上級放心，另一方面萬一自己誤會了上級的意思，可以按時修正。當上級的決策70%來自員工的看法時，管理就不會脫鉤，鏈條就不會斷鏈，這個團隊就牢靠了。5、步調(diào)全都每個成員都是團隊不行缺少的一份子，應在共同目標的指引下，團隊共進，但是，由于成員各自的力量，做事的風格和各自效率有差異，團隊中難免會顯現(xiàn)有的人跑的快，有的人跑的慢的現(xiàn)象，結(jié)果，整個團隊就會像各松散的馬拉松隊伍，協(xié)作不緊密，缺乏協(xié)調(diào)性，所以要保證團隊的整體步調(diào)全都，每位成員首先要從自我做起，培育和錘煉團隊的互助合作性。6、不推諉管理者首先要強化各部門之間的互助合作，假如各部門之間遇到問題互相推諉，互踢皮球，這只皮球早晚要被踢破，同時，也會造成各自效率低下和資源鋪張。7、不自大假如管理者把自己擺得高高在上，把員工視作執(zhí)行指令的侍從，那么著就只是一個監(jiān)督型的群體，稱不上是團隊，而假如員工情愿以你為核心，凡事有目的地請教你，這才形成團隊，當管理者得工作只是訓練和引導員工去做事時，便到達了團隊的最高境界。8、不特別化三國時，曹操下令：凡肆意踐踏良田者殺無赦。一天，曹操率軍途徑一片良田時，突然戰(zhàn)馬受驚，闖進良田，踐踏莊家數(shù)畝，軍令如山，曹操當即要拔劍自刎，被眾部將苦苦攔下，國不行一日無君，軍不行一日無將，最終曹操還是割下自己一畧頭發(fā)以示眾部下，法不行違，此事被后人傳為佳話。管理者一馬當先，以身作則，嚴格遵守自己擬定的規(guī)章制度，不能由于自己擁有權(quán)力就凌駕于制度之上。創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案篇2沒有一支好的團隊，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的進展與員工的進步；沒有一支好的團隊，公司所取得的成果也是臨時和偶然的，公司團隊建設如此，部門的團隊建設同樣如此。X現(xiàn)有4個工序，合計12人。在進行生產(chǎn)操作過程中，需要不同的工序、不同的個人共同來完成，因此不管從工序這個小團隊還是到部門這樣的大團隊，強化團隊建設具有不行替代性?，F(xiàn)結(jié)合X實際情況，制定X如下團隊建設方案：一、工序主管、部門經(jīng)理樹立核心形象與威信，注意自身素養(yǎng)的提高，做好團隊的帶頭人。把自己的工作經(jīng)驗共享給手下，尤其是新來到工作崗位的新手，在工作中擔當更多的責任，樹立自己的威信。工序主管既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作方案的制定者，又是實施方案的領(lǐng)頭人，作為團隊的“領(lǐng)袖”，其個人素養(yǎng)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團隊的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待工序的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素養(yǎng)。轉(zhuǎn)變看問題的角度：在日常工作中，工序主管應站在部門經(jīng)理的高度考慮問題、部門經(jīng)理應站在公司的整體高度上考慮問題，并且在看問題時應進行換位思索。在搞好本部門團隊建設的同時，要顧全大局，分清事情的輕重緩急，不要過分追求本部門的得失，而無視了部門間的協(xié)調(diào)合作，從而影響了公司整個團隊的建設。二、確定目標，分解方案。打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解細化，同時通過組織商量、學習，使每一個工序、每一個人都明白本工序或自己所應擔當?shù)呢熑?、努力的方向，這是團隊形成凝聚力的前提。在團隊建設管理中，每個成員的目標可能顯現(xiàn)不全都的現(xiàn)象，部分成員可能會有打工者的心態(tài)，干一天算一天，學習業(yè)務的主動性不高，在團隊中由于地位和看問題的角度不同，所以對工作的目標和希望值也會有很大的區(qū)分。工序主管、部門經(jīng)理應當擅長捕獲成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫忙他們樹立共同的奮斗目標，勁往一處使，使團隊形成凝聚力。目前，X各工序員工、工序主管只熟識自己業(yè)務范圍內(nèi)的崗位學問及崗位操作，在公司提出“一人多崗”的操作要求下，X部門經(jīng)理需強化部門人員的培訓力度，使同一個人可以進行不同的崗位操作。在部門運行過程中，接到生產(chǎn)任務后，首先部門經(jīng)理召集工序主管進行任務的梳理及分解，再依據(jù)不同的人不同的長處進行工作的布置，工作中強化指導、檢查，工作任務完成后按時進行工作的總結(jié)，找出工作中的缺乏并強化商量、學習。三、抓標準，抓執(zhí)行。衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被員工了解、熟識、把握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟識、把握各類制度、流程、不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿意公司長遠進展和員工快速成長的需要。現(xiàn)實證明，沒有一套科學完好、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、標準化、程序化，就會顯現(xiàn)無序和混亂，就不會產(chǎn)生井然有序、紀律嚴明的團隊。為了建設好公司的大團隊，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加高校習力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。目前，X依據(jù)公司文件管理要求，制訂了X個操作規(guī)程，X個管理規(guī)程，以及接收了公司各部門的程序文件、操作規(guī)程、管理文件。整個生產(chǎn)操作有文件進行支持，并且不同批量、不同品種的產(chǎn)品在進行產(chǎn)品生產(chǎn)前，均由部門經(jīng)理、工序主管對工序操作進行了梳理，制訂了具體的崗位操作方案，生產(chǎn)前進行部門全員培訓。此前我們做的方案很充足，但在工作中缺少了檢查，結(jié)果導致在實際工作中，布置的方案未能嚴格按方案執(zhí)行（主要表如今布置主管指導員工操作，事實上部分工作由主管本人親自完成）。為了有效執(zhí)行方案，部門經(jīng)理、工序主管需要把方案劃分幾個時段去監(jiān)督、掌握，并將方案執(zhí)行情況按時進行匯報。今后生產(chǎn)過程中，X需嚴格按方案進行崗位操作，通過不斷培訓員工，使部門崗位員工的操作技能逐步得到提高。另外在現(xiàn)場管理過程中，我們也制定了一些現(xiàn)場管理的要求，但在執(zhí)行過程中未能嚴格遵守現(xiàn)場管理的一些要求（主要表如今記錄填寫的按時性、現(xiàn)場物品擺放的干凈性），今后X需加大現(xiàn)場管理的力度，多檢查，多整改，逐步提高現(xiàn)場管理的標準。四、用有效的溝通激活團隊建設，建立良好的工作氣氛。溝通是維護團隊建設整體性的一項非常重要的工作，溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間了解；可以消退員工內(nèi)心的緊急和隔膜，使大家心情舒服，從而形成良好的工作氣氛。溝通的力量，是不容置疑的。有看法、有沖突，不說出來會積怨；顯現(xiàn)問題互相推諉，可能顯現(xiàn)更大的問題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。只要我們強化溝通，顯現(xiàn)問題總會有解決的方法。以往工作中，X人與人之間、工序與工序之間、X與公司其他部門之間溝通缺乏，結(jié)果導致顯現(xiàn)問題后不能第一時間得到解決。為了轉(zhuǎn)變這種現(xiàn)狀，今后生產(chǎn)運營過程中，X在召開班前會或周例會時，部門經(jīng)理、工序主管需引導員工進行工作的匯報及問題的匯總；部門經(jīng)理、工序主管依據(jù)員工的工作情況，和員工進行工作溝通、生活溝通，使彼此之間得到了解，從而增進彼此之間的感情。因此，為了更好地進行X的團隊建設，X內(nèi)部需保持團隊內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的.暢通，以利于提高團隊內(nèi)部的士氣，為各項工作的開展制造“人和”的環(huán)境。五、用好考核鼓勵機制，不斷激發(fā)員工進步。在績效考核過程中，要堅持公正公正的原則；做到年度考核和月考核結(jié)合起來?？己私Y(jié)果要按時向員工進行反應，幫忙他們查找自身缺乏和團隊目標的差距，從而激發(fā)員工不斷改進工作品質(zhì)，提高工作效率。無規(guī)則不成方圓，制度的建設可以標準團隊的工作開展，以形成一個共同的工作目標。制度分為2類：日?？记谥贫取h制度。1、日?？记谥贫龋耗康氖菫榱吮ＷC工作時間。其內(nèi)容包括當月應出勤天數(shù)、實際出勤天數(shù)、倒休天數(shù)、請假天數(shù)等，并將考核結(jié)果與下月初進行通報。2、會議考勤制度：目的是商量解決工作中的問題和提供學XX臺。通過組織會議，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。在今后生產(chǎn)運營過程中，X發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才時，應給他鼓勵的考核以及培訓指導，同時向公司推舉人才。一個優(yōu)秀的團隊應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，應把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團隊業(yè)績相結(jié)合。企業(yè)不是老板的，而是一個團隊的。我們應當實行有效的措施，抓好團隊建設，凝聚團隊的力量，推動公司不斷向前進展。創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案篇31：活動目的：通過一系列的團隊素養(yǎng)活動，增加學員對團隊和他人的信任感，培育團隊協(xié)作精神，以及壓力的釋放的方法，以此讓學員有更主動樂觀的心態(tài)來面對生活和工作。2：活動概況（1）活動主題歡樂工作，心中有夢；團結(jié)奮進，開拓創(chuàng)新；（2）活動地點北京市延慶縣松山森林公園（游玩期間會組織幾個團隊建設的小游戲增加團隊意識）（3）活動時間20X年18月15、16日（員工2批次輪換去拓展）（4）活動對象北京康泰誠信醫(yī)藥有限公司全體員工（注：可帶家屬。）另：參與競技小游戲的員工獲勝的一方會享有小禮品一份。游戲一：破冰、分組撲克分組目的：分組材料：一副撲克牌活動程序：1、指導者給每一位成員發(fā)一張撲克，這張撲克的花色只有他本人明白，不行以讓他人看到；2、根據(jù)座位挨次依次上臺用肢體語言來表達出你的花色，其他學員也不行以提問，整個活動過程全部人都不能說話；3、其他成員要認真的觀看，用肢體語言表達完自己的花色后，站在認為跟自己是同一花色的成員后面，站成一排；4、最終全部人都介紹完之后，看有沒有人站錯隊伍的，假如有要為他應屬的團隊做出一個奉獻，形式和內(nèi)容由該小組集體確定。5、確定好小組后，每個小組給自己組取個名字。共享：1、站錯隊的人，為什么會站錯——自己對別人的理解不夠還是別人表達的不夠清晰2、假如是表達不夠清晰的——溝通的精確性創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案篇4一、集團戰(zhàn)略目標AAA提出了“決戰(zhàn)HHH（產(chǎn)品）”的戰(zhàn)略舉措，其目的是依附其BBB的龍頭地位，憑借強的科研和創(chuàng)新力量，從而到達打造CCC航母的目標?？梢钥闯?，HHH業(yè)務將成為AAA將來的核心領(lǐng)域，AAA集團將來的產(chǎn)業(yè)布局將是以HHH為核心，HHH相關(guān)業(yè)務組成，其它業(yè)務為輔的布局結(jié)構(gòu)。HHH業(yè)務的進展，直接確定著AAA的將來。二、核心團隊定義目前AAA的業(yè)務以BBB為主，而將來的業(yè)務以HHH為主。在將來戰(zhàn)略的前提下，公司經(jīng)營將遇到以下挑戰(zhàn)（與團隊管理相關(guān)）：1、HHH作為一種新興技術(shù)，如何完成兩個業(yè)務之間的轉(zhuǎn)型？2、客戶的定位及市場環(huán)境改變，如何把握？3、行業(yè)技術(shù)的進步，如何引導和順應？政策前景如何？4、組織管控的順應性改變？5、企業(yè)文化的傳承與改進，如何為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供軟環(huán)境？6、現(xiàn)有團隊是否能夠為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供充足的保障？7、團隊的順應性如何？依據(jù)以上比對，進行關(guān)鍵勝利因素及核心團隊定義如下：戰(zhàn)略方向工程現(xiàn)有目標勝利關(guān)鍵面核心團隊領(lǐng)先的HHH供應商主營業(yè)務BBBHHH技術(shù)支持下的業(yè)務轉(zhuǎn)型具有市場及客戶意識的研發(fā)團隊行業(yè)技術(shù)成熟處于進展階段客戶電池廠商，最終用戶分散汽車廠商，最終用戶為汽車運用者客戶及政策研討、預測具有行業(yè)學問及客服意識的營銷團隊競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)頭，技術(shù)及本錢領(lǐng)先行業(yè)龍頭，全球領(lǐng)先（技術(shù)、本錢）管理經(jīng)驗型，制造業(yè)的效率領(lǐng)先型，創(chuàng)業(yè)精神改進型，研發(fā)+制造的市場領(lǐng)先型，團隊精神具有自我修正機制下創(chuàng)新型管理的轉(zhuǎn)型勝利具有開拓和自我修正的高層經(jīng)營管理團隊企業(yè)文化多年沉淀，穩(wěn)定新興業(yè)務，需開拓性，創(chuàng)新性文化開拓創(chuàng)新性的文化轉(zhuǎn)型生產(chǎn)成熟業(yè)務，穩(wěn)定新興業(yè)務，流程改進，能圍繞產(chǎn)品進行順應性調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整及按時穩(wěn)定高效、執(zhí)行力量強的生產(chǎn)管理團隊財務結(jié)構(gòu)成熟業(yè)務，穩(wěn)定新興業(yè)務，不穩(wěn)定資金及資本運營力量能保證新業(yè)務的資金需求高端的財務及資本運作團隊三、團隊建設目標（將來團隊要求）依據(jù)核心團隊定義，進行團隊建設目標的明確。1、數(shù)量要求依據(jù)業(yè)務量，不同類別團隊的數(shù)量要求。需要依據(jù)詳細業(yè)務量，以行業(yè)及企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進行預測。2、專業(yè)及學問經(jīng)驗要求不同類別團隊，專業(yè)水平要求，專業(yè)結(jié)構(gòu)要求，學問結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗結(jié)構(gòu)要求。3、管理及領(lǐng)導力量要求開拓性的管理風格，自我修正的意識。目標導向，輔導力量。4、文化及道德要求以繼承原有文化精髓為基礎(chǔ)，在將來戰(zhàn)略的引導下，進行開拓性文化的培育。綜合以上兩點，形成核心團隊道德標準及文化標準的定義。以上四項工作的成果為《核心團隊數(shù)量及學問力量規(guī)劃表》。四、核心團隊現(xiàn)有組成情況盤點及潛力分析1、盤點依據(jù)不同類別進行盤點，依據(jù)盤點后的數(shù)量、力量組成、專業(yè)互補、文化認同度、將來文化順應性等方面出不同專業(yè)的盤點報告。2、潛力分析目前團隊狀況可進展至團隊目標的情況。包括學問結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化順應性、管理風格等方面。3、現(xiàn)有團隊優(yōu)化依據(jù)不同類別的團隊，依據(jù)現(xiàn)有成員的力量、潛力，建立矩陣圖，并依據(jù)評價結(jié)果，有步驟進行現(xiàn)有團隊不合適戰(zhàn)略需求的成員進行優(yōu)化。依據(jù)詳細情況，工作成果為《團隊優(yōu)化方案表》，優(yōu)化過程是一個長期動態(tài)的過程。被優(yōu)化的團隊成員，還需要進行安頓方案。五、開發(fā)措施依據(jù)比對，當前核心團隊整體狀況與團隊建設目標差距及建設思路如下：1、數(shù)量（依據(jù)不同團隊類別）保障（1）依據(jù)不同團隊類別，確定不同的核心團隊成員引入通道如研發(fā)團隊，以國內(nèi)競爭企業(yè)及國外企業(yè)引入和內(nèi)部培育兩種方式。內(nèi)部培育通過校內(nèi)聘請，通過內(nèi)部導師制、團隊工作制的方式，通過學問管理的平臺，在培育階梯的指引（過度重壓的方式）下，進行培育。營銷團隊，通過營銷管理水平的提升，將營銷資源整合到由公司統(tǒng)一掌控。團隊的引入上，由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司客戶結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的改變，而使得營銷團隊的客戶力量需要進行改進或者重塑，在原有班底基礎(chǔ)上，以外部引入+內(nèi)部培育+輪崗為主。內(nèi)部培育以校內(nèi)聘請同學為主。營銷團隊成員新進入，需在研發(fā)、生產(chǎn)團隊進行輪崗。生產(chǎn)管理團隊。以已有的團隊為根本盤進行有效擴充。生產(chǎn)管理團隊應保持相對的穩(wěn)定性。高層經(jīng)營管理團隊：以內(nèi)部培育為主，在戰(zhàn)略啟動前期，可以過度空降管理人員，但在文化融入上需要進行把控和引導。在完成空降兵融入后，則需要保持高管隊伍的穩(wěn)定。（2）建立接班人制度。依據(jù)不同的團隊類別，規(guī)劃不同的接班人制度。如技術(shù)類的團隊，則接班人更多來自團隊內(nèi)部；營銷團隊，經(jīng)營管理團隊，后備可能是跨團隊的。2、學問結(jié)構(gòu)完善由于公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型，核心團隊學問結(jié)構(gòu)更新需要先行。通過以下方式進行：（1）企業(yè)高校。創(chuàng)立企業(yè)高校，定位為對核心團隊的開發(fā)及培育工作。針對行業(yè)通用學問，新行業(yè)下的市場、客戶、財務新的需求和學問，進行培訓和訓練。（2）研討。在某個團隊內(nèi)部或跨團隊進行行業(yè)前景、前沿技術(shù)，客戶及市場定位等。（3）學問管理體系。核心團隊成員，有培訓講課、研討、案例等指標，目的是將個人的學問和經(jīng)驗通過學問管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和團隊指標。3、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)優(yōu)化（1）內(nèi)部培育和外部聘請同時進行。前期過度外部聘請，團隊框架搭建完成后，以內(nèi)部培育為主。（2）跨部門輪崗制度。兩種情況下，進行輪崗。一是，后備干部進入核心團隊擔任重要職位前；二是任核心團隊一把手前。（3）跨部門導師制。各種核心團隊后備人員，通過跨部門導師制，到達協(xié)同思索的意識，打通研發(fā)僅僅關(guān)注技術(shù)，市場僅僅關(guān)注客戶，生產(chǎn)僅僅關(guān)注原有產(chǎn)品的情況。4、業(yè)績評價及鼓勵機制。（1）業(yè)績導向。依據(jù)核心團隊不同的類別，建立不同導向的業(yè)績評價體系?？偟膩碚f，建立結(jié)果導向的績效文化，并將團隊奉獻納入到業(yè)績評價的考量面。研發(fā)團隊：結(jié)果鼓勵，拉動績效，績效評價注意客戶需求（直接可應用性）的滿意和技術(shù)領(lǐng)先（研發(fā)持續(xù)性）雙重效果。生產(chǎn)團隊：效率優(yōu)先，執(zhí)行第一，重控本錢。根據(jù)不同制造單元進行業(yè)績考核，執(zhí)行內(nèi)部核算機制，注意本錢效率。市場團隊：注意業(yè)績結(jié)果和客戶管理雙重指標。轉(zhuǎn)型后，客戶集中度將更高，大客戶管理力量要求更高。以服務和響應度為核心的客戶管理力量將是市場團隊需要提升和關(guān)注的最重要方面之一。經(jīng)營管理團隊：注意財務業(yè)績和可持續(xù)進展兩個方面的業(yè)績指標。可以根據(jù)平衡計分卡的思想，進行經(jīng)營管理團隊的財務指標和可持續(xù)進展指標確實定。資本運營及財務管理團隊：以財務指標及企業(yè)可持續(xù)進展的資金統(tǒng)籌力量、財務結(jié)構(gòu)順應性等作為業(yè)績考量方面。由于業(yè)務轉(zhuǎn)型，財務結(jié)構(gòu)的改變非常大，財務結(jié)構(gòu)的順應性是業(yè)績的重要關(guān)注面。（2）鼓勵。依據(jù)不同類別的核心團隊，實行不同的鼓勵形式。詳細形式可以有薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，福利體系的建立，職位成長體系的建立、培訓及開發(fā)時機的賜予、期權(quán)鼓勵等方式。①薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點，依據(jù)團隊類別不同，實行年薪制、期薪制（工程核算）一般月薪制的方式進行優(yōu)化。過程鼓勵方面，可以對重要節(jié)點，如正式投產(chǎn)、第XXX00套產(chǎn)品等進行鼓勵，以鼓舞士氣，到達更有效的鼓勵效果。②福利體系。解決核心團隊的工作和生活之憂。對于核心團隊，可以實行區(qū)分于一般員工的彈性福利的方式，讓核心團隊成員能夠?qū)⒏嗟木ν度氲焦ぷ髦?。③培訓及開發(fā)時機的賜予。如通過選送MBA/EMBA學位教育，一方面優(yōu)化管理學問，提升管理素養(yǎng)，另一方面，作為一種福利賜予鼓勵。④期權(quán)鼓勵。六、管理活動1、核心團隊的組織管理核心團隊統(tǒng)一由控股公司進行統(tǒng)一管理。股份公司行使核心團隊的定義、引入、開發(fā)、并進行業(yè)績監(jiān)控，對于高級經(jīng)營管理團隊還需直接進行業(yè)績評價。并依據(jù)核心團隊情況，進行核心團隊后備干部的儲藏和管理。詳細組織管理需依據(jù)不同的類別，針對不同的管理職能制定詳細組織管理指引。2、建立核心團隊資料庫。建立特地的核心團隊名冊和核心團隊后備干部檔案及名冊，對核心團隊進行分類分級管理。核心團隊檔案由成員的根本狀況、學問及經(jīng)驗情況、培訓及開發(fā)情況等組成，還包括業(yè)績檔案，各期的總結(jié)及述職報告等相關(guān)資料。3、建立核心團隊多級業(yè)績挑戰(zhàn)機制。對于核心團隊，進行業(yè)績多級的下發(fā)，即根本業(yè)績目標，挑戰(zhàn)業(yè)績目標，沖刺業(yè)績目標三級，并針對不同的業(yè)績目標賜予不同的鼓勵標準。4、建立定期述職與不定期懇談會制度。定期述職，主要利用績效檢討會，進行核心團隊業(yè)績的總結(jié)、評價、檢討及補短；懇談會，主要是打通團隊之間、部門之間的溝通屏障，由相關(guān)部門，對特定部門進行針對性的懇談，旨在消退團隊之間的溝通問題或工作誤會。5、核心團隊成員（核心人才）職位管理體系的建立關(guān)注核心人才的進展，以核心人才素養(yǎng)結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，建立核心人才的職位管理體系。重點是核心人才進展里程碑確實立，人才進展的多通道建設。6、戰(zhàn)略性人才引進工程戰(zhàn)略性人才引進的節(jié)奏和來源前面已經(jīng)做了闡述。在操作上，由控股公司組織，對相關(guān)領(lǐng)域的人才實行“挖角”措施。在待遇上，可設工資特區(qū)，并對戰(zhàn)略性人才在引入后進行業(yè)績目標的明確，賜予充足的文化融入支持及管理資源的支持，使其真正成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生力軍。該項工程可以取名：獵鷹工程（或其他名稱）。7、依據(jù)團隊業(yè)績，針對不同團隊類別，建立不同的淘汰機制。在業(yè)績導向的文化下，建立淘汰機制，形成核心人才的活力曲線?？毓晒緦Ω黝惡诵膱F隊進行業(yè)績排隊，依據(jù)團隊業(yè)績，進行團隊成員的不同比例淘汰或降級。該項工作需要強有力的文化支撐，并且，需要不同的團隊類別，實行不同的淘汰策略。創(chuàng)新團隊建設優(yōu)秀方案篇5業(yè)務團隊建設方案的主要內(nèi)容就是確定此次業(yè)務是否勝利的保障，每個企業(yè)都會在團隊建設方案上下一番功夫，通過業(yè)務的各個手段將自己的團隊建設方案提上去。業(yè)務團隊建設方案，即是介于組織與團體之間目前最盛行的一種合作方式。其精髓是溝通、分工、合作、共同進步，以形成一個目標明確、有戰(zhàn)斗力的團隊。由于中國市場各個行業(yè)的不斷整合，行業(yè)前列的集團公司在全國各地都建立業(yè)務分公司和業(yè)務中心，這駐外業(yè)務隊伍的建設和管理成了大家都關(guān)注的問題。目前，由于業(yè)務工作的特別性和駐外業(yè)務隊伍的團隊建設沒有很好地執(zhí)行，區(qū)域市場內(nèi)的業(yè)務工作，還是停留在“單打獨斗”的層面上，團隊合作失去了意義，甚至顯現(xiàn)的1+1領(lǐng)導無論怎樣，任何組織模式都需要以領(lǐng)導核心。領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的區(qū)分是領(lǐng)導可以制造一個良好的工作環(huán)境，帶著大家走向勝利。在業(yè)務團隊的領(lǐng)導核心選擇上要求更嚴格，由于團隊核心的工作和領(lǐng)導風格將確定團隊建設的方向。另外，在業(yè)務團隊的管理中，許多是表達合作協(xié)調(diào)的管理，而不是行政管理。所以業(yè)務團隊需要良好的協(xié)調(diào)管理力量、業(yè)務力量、團隊建設意識。在實際工作中，有許多業(yè)績突出的業(yè)務經(jīng)理，每天不停地勞碌，業(yè)績可能上來了，但其手下對工作不知如何開展，甚至把完成業(yè)務報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒得到發(fā)揮。當該領(lǐng)導調(diào)動時，團隊里很難找到適宜的頂替者。另外有一種情況，區(qū)域經(jīng)理每天忙于各種總部的報表和會議，很少參與業(yè)務工作，對下屬的工作也沒有很好的指導和監(jiān)督，團隊的建設沒有得到執(zhí)行。到底業(yè)務團隊核心該如何進行團隊建設呢？我認為可以從如下3個方面入手：1、樹立核心形象與威信很明顯，公司任命的區(qū)域市場負責人就是團隊的領(lǐng)導核心。任命的依據(jù)是這個人的歷史業(yè)績，也可以理解為他的業(yè)務力量。有了業(yè)績和力量，下一步就是把業(yè)績與力量升華為威信。把你的工作經(jīng)驗傳授給你的手下，尤其時那些業(yè)務新手。假設你的手下把你當作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導。業(yè)務工作客戶對業(yè)務員的埋怨是經(jīng)常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。這時是你樹立威信的好機遇，去擔當你手下可以諒解的失誤和客戶的埋怨。可在實際工作中，就有許多區(qū)域負責人在接到客戶的埋怨時，不加思索地順著客戶的埋怨來責怪自