中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理

中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：中小企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理談到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，首先得明確什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。比如，一個(gè)供應(yīng)商毫無(wú)征兆（不可能毫無(wú)征兆，但隱藏得好，不容易被外界察覺(jué)是有可能的）地宣布不合作，或破產(chǎn)倒閉了。這是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)嗎嚴(yán)格意義上，它一定是。但如果這家供應(yīng)商只是供應(yīng)貼紙的，可能沒(méi)有哪個(gè)供應(yīng)鏈管理者會(huì)認(rèn)為這是風(fēng)險(xiǎn)，把它放在心上，因?yàn)榇騻€(gè)電話(huà)或發(fā)布個(gè)信息，半個(gè)小時(shí)內(nèi)可能就有10家8家同類(lèi)供應(yīng)商找上門(mén)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)根本不叫個(gè)事。所以，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理第一步：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，可以有不同的分類(lèi)方法。對(duì)于大公司，甚至上升到全球布局，戰(zhàn)略層面。但對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)沒(méi)有那么高大上，腳踏實(shí)地來(lái)說(shuō)，無(wú)外乎5種：“天災(zāi)”，“人禍”，成本，品質(zhì)，交期。下面我們就針對(duì)這5種供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)來(lái)談?wù)勑啦╅喪侨绾螒?yīng)對(duì)的。天災(zāi)提到天災(zāi)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰國(guó)水災(zāi)，大家還記憶猶新。在電子制造業(yè)，“地球村”的感受可能比別的領(lǐng)域更明顯一點(diǎn)：芯片是美國(guó)的，電子元件在日本，屏是韓國(guó)的，還有一部份物料可能來(lái)源于東南亞工廠(chǎng)，組裝在中國(guó)，銷(xiāo)售在歐洲。那么，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì)帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈的波動(dòng)。地震，水災(zāi)這些自然災(zāi)害只是狹義的“天災(zāi)”，廣義上，匯率波動(dòng)，貿(mào)易摩擦，地緣政治乃至戰(zhàn)爭(zhēng)，這些都可以歸類(lèi)于“天災(zāi)”，屬于不可抗力。那這些真的可以管理嗎理論上，答案是肯定的。因?yàn)榭偪梢宰鲂┦聛?lái)減小這些風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。問(wèn)題是，付出和收益是否合理。就拿地震來(lái)說(shuō)吧。日本，它代表了制造業(yè)的一個(gè)時(shí)代，甚至至今仍是制造業(yè)尖端的代表，它也是全球供應(yīng)鏈中重要的一環(huán)，太多的日本元件和產(chǎn)品被作為業(yè)內(nèi)第一選擇。那我們真的會(huì)考慮日本是地震活動(dòng)頻繁的島國(guó)，出于風(fēng)險(xiǎn)管理，而將它排除在合格供應(yīng)商名錄之外嗎相信很多公司都不會(huì)。地震在天災(zāi)中算是頻繁的了，但它仍是一個(gè)小概率事件。有影響不假，但造成供應(yīng)鏈致命影響的機(jī)率還是少。另一方面，就算想管控此風(fēng)險(xiǎn)，地震監(jiān)測(cè)局都搞不定的事，一個(gè)公司的采購(gòu)部門(mén)能做的也有限。與此同時(shí)，二八原則無(wú)處不在，我們不能因?yàn)槟?0%的異常（事實(shí)也沒(méi)這么高），就放棄那正常的80%。戰(zhàn)爭(zhēng)或政治也是一樣，我們完全沒(méi)法預(yù)測(cè)普京哪天突然心情不好，要搞個(gè)軍事演習(xí)解解悶。結(jié)論：關(guān)于“天災(zāi)”這種不可抗力的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，欣博閱的對(duì)策是基本忽略，因?yàn)橥度肱c收益不成比例。只是建立一個(gè)應(yīng)急機(jī)制，當(dāng)有影響的天災(zāi)出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)采取合理的應(yīng)對(duì)措施，將損失減小到最少，就算是風(fēng)險(xiǎn)管理成功。人禍有個(gè)供應(yīng)商，突然關(guān)門(mén)跑路了，或接到一個(gè)大客戶(hù)，馬上不跟其它小客戶(hù)玩了；有個(gè)客戶(hù)由于自身銷(xiāo)售情況不好，直接取消訂單不提貨了。我們把這些無(wú)關(guān)產(chǎn)品本身，無(wú)關(guān)天災(zāi)的風(fēng)險(xiǎn)，叫人禍。它產(chǎn)生的根源在于人，最常見(jiàn)表現(xiàn)為沒(méi)有誠(chéng)信，背棄合約。時(shí)代呼喚什么，就表示缺少什么。不知道從什么時(shí)候起，“人”好象被拔到一個(gè)最重要的高度。比如說(shuō)銷(xiāo)售：四流銷(xiāo)售賣(mài)產(chǎn)品，三流銷(xiāo)售賣(mài)服務(wù)，二流銷(xiāo)售賣(mài)理念，一流銷(xiāo)售賣(mài)的是自己的人品。再比如天使投資，不看項(xiàng)目看團(tuán)隊(duì)，看的也是人。即使一個(gè)普通的打工仔，HR也會(huì)說(shuō)：在我們公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信賴(lài)的“人”，在這個(gè)時(shí)代是稀少的，難能且貴的。因?yàn)椋@是一個(gè)缺乏誠(chéng)信的時(shí)代。供應(yīng)鏈的第一大風(fēng)險(xiǎn)也是如此。中國(guó)“無(wú)商不奸”的說(shuō)法古來(lái)以之，而資本主義“有100％利潤(rùn)，就會(huì)使人不顧一切法律；有300％，就會(huì)使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險(xiǎn)”（馬克思）。所以，供應(yīng)鏈一切風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，在于人本身。而風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，也是最重要的一步，供應(yīng)商的選擇。關(guān)于供應(yīng)商選擇的技巧有很多，各種各樣各方面的資訊調(diào)研，企業(yè)背景，員工滿(mǎn)意度，經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，財(cái)務(wù)狀況，行業(yè)信譽(yù)美譽(yù)，人力資源，客戶(hù)信息，設(shè)備規(guī)模等等。這里不做供應(yīng)商評(píng)審的專(zhuān)題討論。只說(shuō)一點(diǎn)，這些評(píng)審也只能看到表象，真正要看的，還是這些表象后面隱藏的人。除了企業(yè)的所有者（創(chuàng)始人），還有這個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)人，如果手腳不協(xié)調(diào)，那不用說(shuō)，一定是有病嘛，要么手腳殘疾，要么大腦有問(wèn)題（團(tuán)隊(duì)精神與執(zhí)行力）。如果手腳到是很協(xié)調(diào)，穿著也很光鮮亮麗，但舉止輕浮，流里流氣，也未見(jiàn)得是可以信托之人（老板意志的外在體現(xiàn)—企業(yè)文化）。所以，選擇一個(gè)供應(yīng)商，其實(shí)就是選擇這個(gè)供應(yīng)商的老板和他的團(tuán)隊(duì)。首先，老板本人要被認(rèn)可，其基本人品素質(zhì)，眼界格局，理想抱負(fù)，胸襟氣度，思維力與行動(dòng)力等，是否與公司要求相符，與公司能匹配。其次是他的團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)可，是否有能力實(shí)現(xiàn)老板的理念。這兩點(diǎn)缺一不可。選對(duì)了人，其它的什么體系呀，工具呀，方法呀之類(lèi)，根本不是問(wèn)題。不會(huì)沒(méi)有關(guān)系，大家一起學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)就好了。但如果選錯(cuò)了人，其它的再好也無(wú)用，因?yàn)楸硹夒S時(shí)發(fā)生。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，選擇一個(gè)供應(yīng)商，就應(yīng)該是這樣，在心里問(wèn)一句：如果要和這個(gè)老板做兒女親家，我是否愿意如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄關(guān)門(mén)跑路的，或者開(kāi)始很好，后面偷工減料越做越差的，這些現(xiàn)象都不會(huì)有。為什么因?yàn)檫@個(gè)老板人不錯(cuò)。人不錯(cuò)，事一定不會(huì)做得很難看。話(huà)說(shuō)回來(lái)，做親家是雙向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，選擇供應(yīng)商，門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)很重要。題外話(huà)，至于怎么去認(rèn)識(shí)一個(gè)人，那每個(gè)人都自有心得，各有法門(mén)了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中國(guó)各種“國(guó)粹”不一而足，在幫助你怎樣認(rèn)識(shí)一個(gè)人方面，絕對(duì)是有“放大鏡”或“照妖鏡”的效果。最關(guān)鍵的第一步做好了，以下的三個(gè)問(wèn)題都不重要，都只是技術(shù)性問(wèn)題，解決起來(lái)相當(dāng)容易。成本成本恐怕是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法避開(kāi)的一環(huán)，控制成本是采購(gòu)的天職。那么，成本行業(yè)最低，是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一種風(fēng)險(xiǎn)。高于平均水平那啥也不用說(shuō)了，因?yàn)槠髽I(yè)很快就會(huì)死掉。關(guān)于控制供應(yīng)鏈成本，常規(guī)來(lái)說(shuō)有5種方法：貨比三家這相當(dāng)于中小企業(yè)的“招標(biāo)”了。利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，避免一些供應(yīng)商暴利或不合理利潤(rùn)的情況發(fā)生。但這三家的選擇，要注意兩點(diǎn)，一是要符合上一節(jié)說(shuō)的，關(guān)于人的選擇，也就是，這三家要在合格供應(yīng)商名錄中。第二是，不要拿一些不在同一檔次的，或與公司根本不匹配的供應(yīng)商來(lái)比價(jià)，那毫無(wú)意義。成本分析貨比三家就OK了嗎比如三家分別報(bào)價(jià)10塊，9塊，8塊，那么，選擇8塊的就算成本控制得很好了嗎不是！也許成本只需要5塊，而業(yè)內(nèi)常規(guī)毛利率為50%，那么，售價(jià)塊才合理。10塊那個(gè)追求了100%的高毛利。我們8塊多付出的元，是為我們的外行付的代價(jià)，事實(shí)是元供應(yīng)商也可以接受，滿(mǎn)意。通常來(lái)說(shuō)，買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精，怎么買(mǎi)，都有可能不是最佳選擇。怎么辦呢除非我們和賣(mài)家一樣內(nèi)行，懂行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，清楚市場(chǎng)行情，對(duì)成本構(gòu)成了如指掌。那么，這才是一個(gè)優(yōu)秀采購(gòu)員，才有可能談得上供應(yīng)鏈成本管理。批量采購(gòu)批量采購(gòu)，對(duì)于供方來(lái)說(shuō)就是“薄利多銷(xiāo)”，很好理解。但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不利于現(xiàn)金流，不利于資金周轉(zhuǎn)，至于有庫(kù)存積壓呆滯的風(fēng)險(xiǎn)。那最常見(jiàn)的方法就是資源整合：以批量采購(gòu)的成本，去爭(zhēng)取更多數(shù)量的客戶(hù)訂單，簽訂合同，獲取定金。以客戶(hù)訂單數(shù)量，用FORECAST的形式要求供應(yīng)商備料,將成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)。定期COSTDOWN很多情況下，采購(gòu)與某個(gè)供應(yīng)商合作時(shí)間長(zhǎng)了，磨合順了，各方面情況都趨于穩(wěn)定，采購(gòu)不會(huì)想要去換供應(yīng)商，甚至多了解其它供應(yīng)渠道。這是人的惰性使然。這會(huì)給公司成本帶來(lái)隱患，因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng)，可能隨著技術(shù)的發(fā)展，3年前的價(jià)格現(xiàn)在已經(jīng)偏高了，但供應(yīng)商肯定不會(huì)主動(dòng)降價(jià)的。定期要求COSTDOWN就是避免這種情況發(fā)生而采取的一種機(jī)制：每半年，所有采購(gòu)成本必須DOWN5%.無(wú)理由。更換供應(yīng)商是種方法，更換設(shè)計(jì)，材質(zhì)，工藝也是種方法?？傊?，降成本的空間也象海綿里的水，擠擠總是有的。最優(yōu)選擇法（折騰法）很多商業(yè)中心都宣稱(chēng)“一站式”解決方案，說(shuō)白點(diǎn)，也是利用人的惰性，增加客戶(hù)粘度。比如能把所有需要的都采購(gòu)齊全，而不需要到處跑，到處比，到處費(fèi)口舌討價(jià)還價(jià)。人都是有惰性的，這對(duì)于供應(yīng)鏈成本管理這塊來(lái)說(shuō)是有風(fēng)險(xiǎn)的。說(shuō)個(gè)最簡(jiǎn)單的，產(chǎn)品外殼，很多公司有這樣一種習(xí)慣，開(kāi)模，注塑，表面處理都在一家，他們直接提供成品就好了，自己省心省力（另一個(gè)心理是，感覺(jué)這樣的工廠(chǎng)夠規(guī)模，工序完整，不容易倒閉，較安全）。事實(shí)上，這些所謂工序完整的工廠(chǎng)，仍有很多關(guān)鍵工序外包，比如調(diào)漆，配色，電鍍，高光等。在制造業(yè)，分工是越來(lái)越細(xì)，越專(zhuān)的工廠(chǎng)成本才會(huì)越低。那么，如果開(kāi)模在一家，注塑在一家，噴涂在一家，這樣的成本，一定可以有比打包給一家更好的選擇。很多大公司都會(huì)采用這樣的策略，但中小企業(yè)卻做不來(lái)，一方面是專(zhuān)業(yè)人力資源的缺乏，沒(méi)有足夠技術(shù)能力去管控這么多環(huán)節(jié)。另一方面還是惰性，不想為每個(gè)環(huán)節(jié)省個(gè)塊兒八毛的去費(fèi)力折騰。另外，除了成本，最優(yōu)選擇，對(duì)品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)管理也是適用的，畢竟“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，專(zhuān)注于做某一塊的，通常是小而精，比做大而全的品質(zhì)要好。品質(zhì)關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中的品質(zhì)控制風(fēng)險(xiǎn)，是最能體現(xiàn)本文說(shuō)的最關(guān)鍵一點(diǎn)，選擇的重要性，人的重要性。因?yàn)槭露家巳プ?，產(chǎn)品都是人做出來(lái)的。紙面的品質(zhì)保證體系很容易建立，比如獲取一個(gè)ISO證書(shū)什么的。但證書(shū)只是一張紙，是沒(méi)有實(shí)際意義的，把紙上的東西落實(shí)，執(zhí)行還是靠人。無(wú)論流程多么嚴(yán)謹(jǐn)，工具多么科學(xué)，但使用的人不行，也一樣沒(méi)個(gè)好結(jié)果。我們見(jiàn)過(guò)太多供應(yīng)商，有ISO質(zhì)量保證體系，各種各樣的文件也一大堆。但就是做過(guò)來(lái)的大貨，與承認(rèn)的樣品完全不同。誰(shuí)能解釋這種神秘又離奇的現(xiàn)象所以，關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中的品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，又要回到第一步：供應(yīng)鏈選擇時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，有沒(méi)有意愿與能力去把事情做好意愿最重要，能力可以培養(yǎng)，或與客戶(hù)一起成長(zhǎng)。結(jié)論：品質(zhì)問(wèn)題，其實(shí)是供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)配合意愿的問(wèn)題，無(wú)關(guān)乎能力，或品質(zhì)體系。所謂供應(yīng)商評(píng)價(jià)，考核，汰換制度，說(shuō)白了，也還是第一步，選擇錯(cuò)了人的修正。注：一個(gè)企業(yè)的品質(zhì)控制，其實(shí)跟一個(gè)社會(huì)的法制建設(shè)是一樣的。所謂有法可依，執(zhí)行必嚴(yán)，違法必究。中國(guó)的法制建設(shè)的路有多遠(yuǎn)，中國(guó)企業(yè)品質(zhì)控制的路就有多遠(yuǎn)，因?yàn)槎际侵袊?guó)人在做，面對(duì)的也都是中國(guó)人。這當(dāng)中有些什么問(wèn)題，現(xiàn)在老外都懂。交期交期應(yīng)該在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中排最末吧，問(wèn)題比較簡(jiǎn)單，闡述從略。在供應(yīng)商選擇之初，產(chǎn)能和訂單周期都是夠的。本司，或供應(yīng)商其它客戶(hù)