企業(yè)戰(zhàn)略的實施課件

第九章企業(yè)戰(zhàn)略實施建立年度目標制定職能戰(zhàn)略合理配置資源和處理沖突建立與咱略相適應的組織結(jié)構(gòu)培育企業(yè)文化和克服變革阻力企業(yè)改組和流程重組將業(yè)績與報酬掛鉤保護自然環(huán)境解決好戰(zhàn)略實施種的各項業(yè)務第九章企業(yè)戰(zhàn)略實施建立年度目標美國管理學者波奈瑪(T.V.Bonoma)：“一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效地實施，會導致整個戰(zhàn)略失敗。有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害。”

美國管理學者波奈瑪(T.V.Bonoma)：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的區(qū)別成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。實際做一件事情（戰(zhàn)略實施）總是比決定做這件事情（戰(zhàn)略制定）要困難得多。盡管戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復雜的關系，但這兩者之間又有著根本性的區(qū)別。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的區(qū)別成功的戰(zhàn)略制定并不能戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施行動時間在行動之前部署力量在行動之中管理和運用力量主要過程主要是一種思維過程主要是一種實踐過程需要技能有好的直覺和分析技能有特殊的激勵和領導技能協(xié)調(diào)對象只需對幾個人進行協(xié)調(diào)需要對眾人進行協(xié)調(diào)注重重點注重效能注重效率戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施行動時間在行動之前部一、建立年度目標和政策建立年度目標制定政策一、建立年度目標和政策二、制定職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務會計戰(zhàn)略二、制定職能戰(zhàn)略三、合理配置資源資源配置：財力資源、物力資源、人力資源、技術資源。處理沖突回避、緩解、正視

三、合理配置資源四、建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)思考：下列戰(zhàn)略與哪些組織結(jié)構(gòu)相匹配？

縱向一體化戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略

多種經(jīng)營戰(zhàn)略

以項目為中心的經(jīng)營活動四、建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)(1)直線制

1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用：適用于小型組織。經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長圖

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

返回(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用：上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)工人圖職能制

返回(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2、優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖

直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

返回（3）直線——職能制1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設（4）事業(yè)部制事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織.下頁（4）事業(yè)部制事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖

業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

下頁事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)（五）矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2、優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用：主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組下頁（五）矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

錢德勒提出的一個著名的結(jié)論：

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務的，也就是說企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略與組

2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配才能成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略

單一經(jīng)營戰(zhàn)略-傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)市場開發(fā)戰(zhàn)略-直線職能制縱向一體化戰(zhàn)略-事業(yè)部結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略-戰(zhàn)略經(jīng)營單位以項目為中心的經(jīng)營活動-矩陣結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配才能成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略

3.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略的制定和實施4.一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實質(zhì)性的改變

錢德勒發(fā)現(xiàn)了往往重復出現(xiàn)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略改變過程中的一種特定的組織結(jié)構(gòu)演變順序，見下圖。錢德勒發(fā)現(xiàn)了往往重復出現(xiàn)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略改變過程中的一種特制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結(jié)構(gòu)錢德勒的戰(zhàn)略—組織結(jié)構(gòu)關系圖制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新五、培育企業(yè)文化與克服阻力培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化改變企業(yè)文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化更為有效。方法：招募新雇員，人員培訓、調(diào)動和提升，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、榜樣示范?？朔兏镒枇ξ濉⑴嘤髽I(yè)文化與克服阻力組織變革變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略變革方法的策略應對阻力的策略

組織變革變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講變革的方針策略主要指：

（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。

（2）綜合治理的方針。變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。

變革的方針策略主要指：

變革的方法策略強制變革

是指靠發(fā)出和強制執(zhí)行命令來實施變革。優(yōu)點：執(zhí)行迅速；缺點：低責任心和高阻礙力教育變革

是指通報信息而使人們確信變革的必要性。缺點：實施緩慢而困難。理性和自利變革是指使人們確信變革會對他們個人有利。變革的方法策略強制變革（1）強制變革：（2）教育變革：是指通報信息而使人們確信變革的必要性。缺點：實施緩慢而困難。（3）理性和自利變革：（1）強制變革：（2）教育變革：是指通報信息而使人們確信變革變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降；人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威脅本人的職務、地位和權力。變革會沖擊人們已經(jīng)掌握與習慣的工作方法。因循守舊的心理1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美3、依賴現(xiàn)成4、怕?lián)L險擔心變革會對自己造成經(jīng)濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關系人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威脅本人的職務、地位和權力。如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進和支持獎懲力場分析如何克服組織變革的阻力？教育和溝通案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅(qū)動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣原狀目標：戴防案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對此，產(chǎn)生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各組鋼板力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)濟核算4、有利于安排勞動力遏制力1、任務加重吃不消2、工作太辛苦3、改行力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領導在加強思想教育，鼓勵挑重擔的同時，貫徹按勞分配的原則，相應提高物質(zhì)待遇。2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風墻、搭帳篷等。3、對于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調(diào)下來，給他們充分的時間和學習條件，鼓勵和支持他們學習新技術，掌握新工種的操作程序。減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領導在加強思想六、企業(yè)改組和流程重組企業(yè)改組：在員工數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。利益：股東好處：降低成本副作用：前途的不確定性和對人員裁減的擔憂會損害雇員的責任心和進行改革與創(chuàng)新的積極性。

六、企業(yè)改組和流程重組流程重組：指對工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設計和重新構(gòu)造，其目的在于降低成本，提高產(chǎn)片質(zhì)量、服務水平和加快生產(chǎn)速度。利益：員工和用戶益處：使員工有機會更清楚地看到其本人的特定工作會影響公司銷售的最終產(chǎn)品和服務。副作用：引起管理者和雇員的焦慮流程重組：指對工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設計和重新構(gòu)造，其目七、將業(yè)績與報酬掛鉤企業(yè)的獎勵系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略實施績效掛鉤八、保護自然環(huán)境企業(yè)應當從保護環(huán)境的角度出發(fā)來制定和實施其經(jīng)營戰(zhàn)略七、將業(yè)績與報酬掛鉤九、解決好戰(zhàn)略實施種的各項業(yè)務問題生產(chǎn)問題人力資源問題市場營銷問題財務會計問題研究和開發(fā)問題計算機信息系統(tǒng)問題九、解決好戰(zhàn)略實施種的各項業(yè)務問題生產(chǎn)問題人員配備

主管人員的素質(zhì)和能力應滿足：

★了解部屬★尊重人格★善于激勵★爭做表率★精明果斷★全局觀念

主管人員配備的實現(xiàn)途徑：

★內(nèi)部選拔

★外部招聘人員配備

主管人員的素質(zhì)和能力應滿足：

成功需要“九商”果實

財商健商樹干

智商情商逆商悟商樹根心商德商志商成功需要“九商”果實財商內(nèi)部選拔的利弊分析

內(nèi)部選拔的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

1、招聘成本和效率。

2、選拔的效度與信度。

3、員工激勵。

4、價值觀念。

5、學習成本。內(nèi)部選拔的利弊分析內(nèi)部選拔的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：內(nèi)部選拔也存在一些明顯的弊端：

由于新的崗位總是有限的，內(nèi)部員工競爭的結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的；企業(yè)內(nèi)部長期的“近親繁殖”“團體思維”等現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新和企業(yè)的成長，尤其是中小型企業(yè)。內(nèi)部選拔也存在一些明顯的弊端：外部招聘的利弊分析

外部招聘的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

1、外部交流。

2、鯰魚效應。

3、選擇范圍。外部招聘的利弊分析

外部招聘的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：外部招聘存在的問題：由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”；外聘員工需要花費較長時間來進行磨合和定位，學習成