供應商選擇與關系管理課件

第七講供應商管理

一、供應商選擇

二、國外的供應商審核

三、供應商關系管理

四、案例

第七講供應商管理

一、供應商選擇

二、國外的供應商1思考題目：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行管理？2同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應商的評價應該用哪些指標？4概括地講，企業(yè)與供應商間的關系有兩種：一是競爭型交易關系；二是伙伴型交易關系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關系？還是伙伴型的供應關系？為什么？5試舉例說明應如何保持與供應商的良好關系？6你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？．

思考題目：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行2[引例]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系?[引例]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人3針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制，供應由A、B兩家供應商來完成。

B的產(chǎn)品質量好、價格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：

訂貨量：(質量／價格)*關系

針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制，供應4

即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。

即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

5供應商選擇與關系管理課件6

一、供應商選擇

供應商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)

(4)質量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價格

(7)技術力量

(8)企業(yè)財務狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

（11）地理位置。

一、供應商選擇

供應商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質量

(7供應商評價的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。

供應商評價的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選82）線性權重法

線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；

每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和。2）線性權重法

線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的9線性權重法舉例：

各要素的重要性線性權重法舉例：

各要素的重要性10質量評定

質量評定

11交

貨

評

定交

貨

評

定12供應商服務等級評定

供應商服務等級評定

13評定結果評定結果14供應商選擇與關系管理課件153）多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的基本方法是確定多個目標（選擇準則）的權重；

將多目標規(guī)劃問題轉化為單目標規(guī)劃問題；

在各目標權重非負的情況下，所轉化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標優(yōu)化問題的非劣解。

3）多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的基本方法是確定多個164）作業(yè)成本分析法

通過分析供應商的總成本來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting,ABC）的總成本模型為：

4）作業(yè)成本分析法

通過分析供應商的總成本來選擇合作伙17式中，

Sin為第n個供應商的作業(yè)成本值；

pi為第n個供應商的單位銷售價格；

pmin為供應商中單位銷售價格的最小值；

q為采購量；

cbj為因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；

Dbi為因供應商導致的在采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本。式中，

Sin為第n個供應商的作業(yè)成本值；

pi為第n個供應18案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實施辦法（試行）

對申請進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結果，對供應商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實19

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供應商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質，對油田物資資源市20第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務等情況進行綜合考核的基礎上，將供應商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期合作的關系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)21第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應商的企業(yè)必須具備ISO9000質量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質量保證資質。

第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為122第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應商發(fā)放《A類供應商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應商出現(xiàn)問題，但尚未達到淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類23第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結合綜合考核結果進行年審。

2、質量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的《物資檢驗公報》，技術監(jiān)督處發(fā)布的《技術監(jiān)督公報》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質量情況等。

第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結合綜合考243、向物資供應處有關業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調查表，征求對供應商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結果，對供應商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

3、向物資供應處有關業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調查表，征25第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內無法改變的。

3、由于質量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有26案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關系、保證產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商27TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：28TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過29TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格30供

應

商

調

查

表

供

應

商

調

查

表

31二、國外的供應商審核體系

供應商管理全過程見下圖二、國外的供應商審核體系

供應商管理全過程見下圖32開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調研分析

供應商初步選擇

供應商審核

供應商認可

供應商協(xié)議與合同

供應商交貨

優(yōu)先型普通型

供應商考評

供應商改進

供應商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

33

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調研、對潛在的供應商已做初步選擇的基礎上，針對可能發(fā)展的供應商進行的。

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調研、對潛在的供應商已34供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質量體系審核

質量體系審核很重要，有時與供應商認可審核同時進行，有時分開進行。

供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質量體系35（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量

工藝過程層次：針對質量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品

質量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標準

公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量36（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商進行評判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標準或準則對供應商情況盡可能量化考核

（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商37２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條件：

１供應商提交的樣板通過認證；

２價格及其它商務條款符合要求；

３供應商審核必須合格。

２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條38（２）供應商認可審核的形式

調查問卷

現(xiàn)場審核

（２）供應商認可審核的形式

調查問卷

現(xiàn)場審核

39供

應

商

認

可

審

核

之

調

查

問

卷

形

式

供

應

商

認

可

審

核

之

調

查

問

卷

形

式

40供

應

商

審

核

檢

查

標

準

供

應

商

審

核

檢

查

標

準

41３、供應商質量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行；

２審核范圍應集中在供應商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關的行政及生產(chǎn)領域；

３審核的結果可作為供應商認可的依據(jù)。

３、供應商質量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商42（２）供應商質量體系審核主

要內容

管理職責

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進（２）供應商質量體系審核主

43供應商質量體系審核表

供應商質量體系審核表

44管理職責的具體內容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、質量目標與計劃、質量管理體系、管理評審

管理職責的具體內容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、45資源管理的具體內容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎設施、工作環(huán)境

資源管理的具體內容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎46過程管理的具體內容：

總則、與顧客相關的過程、設計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務運作、不合格品的控制、售后服務

過程管理的具體內容：

總則、與顧客相關的過程、設計與47監(jiān)測、分析與改進的具體內容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

監(jiān)測、分析與改進的具體內容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

48（３）審核結果跟進

提出不合格項目

由供應商提出糾正措施（３）審核結果跟進

提出不合格項目

由供應商49

供應商質量體系年度審核糾正措施報告

供應商質量體系年度審核糾正措施報告50（４）并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結合自身特點制訂了標準及相應程序，如福特公司。

（４）并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結51福

特

公

司

的

供

應

商

質

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應

商

質

量

審

核

體

系52供應商考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質量進行考評。

當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質量的要求了供應商考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期532、國際通用的供應商考評指標

（１）質量指標

（２）供應指標

（３）經(jīng)濟指標

（４）支持、配合與服務指標2、國際通用的供應商考評指標

（１）質量指標

（２）供應指標54（１）質量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次55（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×

１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×

１００％

（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確56（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價成本；

付款條件。

（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；57（４）支持、配合與服務指標

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等的反應

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進：是否積極參與本公司相關的質量、供應、成本等改進項目或活動。

售后服務

參與開發(fā)

其它支持

（４）支持、配合與服務指標

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量583、供應商考評指標實施細則舉例3、供應商考評指標實施細則舉例59供應商質量與交貨考評細則供應商質量與交貨考評細則60供應商價格與支持考評細則供應商價格與支持考評細則61供應商綜合考評報告供應商綜合考評報告62三、供應商關系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供應商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應商生產(chǎn)能力有限，許多供應商都對其他客戶進行優(yōu)先供應，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應權。

三、供應商關系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseI63外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時間從100天降到50天；資金周轉率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個月；產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的64“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式?！巴獍保∣utsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀65實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入就近2億美元。實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計66外包后的關鍵——供應商關系管理

外包后的關鍵——供應商關系管理67日本的供應商---汽車制造商關系

日本的供應商---汽車制造商關系68美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢

美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢69供應商關系

供應商關系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商?？筛鶕?jù)不同的基準對供應商進行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商。供應商關系

供應商關系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，70供應商關系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型2、重點供應商和普通供應商3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型供應商關系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型717272供應商關系譜

73供應商關系譜73企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；合約控制；股權控制；管理輸出；建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；74舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關系，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。

舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut75單源供應(SingleSource)單源供應適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎等條件所限，有可能只固定在一家供應；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應商的全力、密切配合。

單源供應(SingleSource)單源供應適用條件：76單源供應的優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應商之間加強交流、發(fā)展伙伴關系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進并取得積極成效。單源供應的優(yōu)點：77單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應商。單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變78聯(lián)盟和伙伴關系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系聯(lián)盟和伙伴關系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系79全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全80兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關系帶到另外的戰(zhàn)場上。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面811995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務商要求非常苛刻：對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。1995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料821998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉移到了中國。1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始83隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運”注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流84當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。85四、案例：

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進四、案例：

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進86神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供應商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供應商協(xié)會（簡稱供協(xié)）神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛87多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。兩家供應商都是按照公司嚴格的供應商選擇程序，秉著“質量第一、價格合理、供貨及時、服務周到”的原則進行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調整的。供應商評級的內容是質量、價格、供貨和服務。供應商十分關注自已的評級結果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應商同時供應。88多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機制的，當年采購成本下降了10%左右。零部件質量穩(wěn)步上升：供應商內部管理加強，質量保障體系不斷完善，供貨合格率當年從96.3%上升到98.6%。供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供應商的能力缺陷。服務更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務等方面大大改善。多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機制的，當年采購89多渠道供貨制是神龍汽車在采購領域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質是以市場為導向，對采購領域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機廠采購成本，提高服務質量的同時，也可能會引起供應商的惡性競爭。為了加強供應商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應商協(xié)會成立于1998年。多渠道供貨制是神龍汽車在采購領域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其90供應商協(xié)會供應商協(xié)會的宗旨：貫徹國家有關方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術，提高產(chǎn)品質量和服務質量，降低成本，確保交貨期，達到提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質的目的。供應商協(xié)會供應商協(xié)會的宗旨：91供應商協(xié)會的組織機構會員大會：最高權利機構，每年舉行一次；理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應商的代表組成；秘書處：秘書長由理事長指派；會員：以A級供應商為主體，吸收部分B級供應商參加。供應商協(xié)會的組織機構會員大會：最高權利機構，每年舉行一次；92供應商協(xié)會的作用供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術和管理水平；組織教育培訓、考察、學術交流；開展供應商業(yè)績跟蹤、組織開展供應商評價和表彰；避免供應商之間的盲目競爭；建立了主機廠與供應商質量、利益和命運的共同體。真正實現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則。供應商協(xié)會的作用供應商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術和管理93供應商協(xié)會模式的實質從其實質而言：是松散組織的低運行成本和企業(yè)集團的高動作效益的完善結合；利用企業(yè)集團的管理效應、范圍效應、規(guī)模效應、結構效應等，但其日常運作成本卻遠遠低于企業(yè)集團的運作成本。供應商協(xié)會模式的實質從其實質而言：是松散組織的低運行成本和企94新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關系，使得企業(yè)的采購活動從關注內部管理，向更加關注供應商管理方向轉變；供應商管理越來越受到企業(yè)的重視，供應商管理過程包括供應商信息收集、供應商審核體系的建立，供應商談判、供應商績效考評等系列工作。供應商選擇是個決策的過程，可以借助科學的決策模型和決策系統(tǒng)來完成。供應商審核體系越來越嚴密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，建立自己的審核指標。本講總結

新的管理思想變革，如供應鏈管理要求采購方式進行變革，現(xiàn)代企業(yè)95課后作業(yè)以下三個方向任選其一：1、做一份供應市場分析報告，從采購者的角度分析，如汽車零部件、建筑材料、電子元器件等的供應市場情況進行分析；2、收集反映企業(yè)如何進行供應商管理方面的案例，并進行案例分析，分析該案例中的優(yōu)點和問題等；3、收集反映企業(yè)如何與供應商建立合作伙伴關系的案例，并進行分析，提出自己的意見和建議等。課后作業(yè)以下三個方向任選其一：96要求：進行課堂演講、相互學習和討論，不講新課，主要針對前一段講課內容進行復習?？梢越M為單位做，但要認真準備，必須準備演講用PPT，記成績要求：進行課堂演講、相互學習和討論，不講新課，主要針對前一段971.所有產(chǎn)品的傳播內容圍繞主要產(chǎn)品的利益點,讓消費者了解不同產(chǎn)品對保護牙齒的好處2.在創(chuàng)意上都是用簡單的護理方法來解決牙齒的問題給消費者總體的印象：“黑妹把保護牙齒變得很輕松、簡單，以后只要找黑妹就好了”3.創(chuàng)意表現(xiàn)上，利用統(tǒng)一的視覺或音樂來增加品牌和產(chǎn)品之間的關聯(lián)性，經(jīng)過長期積累，形成黑妹的視覺資產(chǎn)。4.將日常素材提煉成寫作中的材料，使材料為表達一定的主旨服務，從而將素材實用化，是寫作過程中十分重要的環(huán)節(jié)。5.一是從生活中(日常生活、閱讀等)發(fā)現(xiàn)并積累素材；二是對素材宏觀的分類整理，開闊精神文化視野；三是對個案具體素材的原點思考，發(fā)散性思考；四是對具體素材的價值化處理。6.借助相關的資料，展開合理想象，讓人物形象活起來，然后用生動形象的語言來描述想象，這就是創(chuàng)造意境。

7.創(chuàng)造意境的心理活動是在情感的推動下的審美想象。創(chuàng)作者要充分發(fā)揮“內視聽”的能力,在心靈中仔細觀察人物形象所處的8.大家知道，建筑，首先得有磚石等必備的材料；但有了高質量的材料，還不一定能建造出好房屋來，這里邊還得依靠智慧將磚石等建筑材料黏合到恰當?shù)奈恢谩Ｈ魏我粍t素材的價值不在素材本身，而在于對素材的有效使用，對素材有效使用的過程也就是素材價值化的過程。9.故事里，與壯士犧牲相聯(lián)系的素凈的白衣冠，令人垂淚涕泣的低回的擊筑聲，表達視死如歸的悲憫的歌唱，加之蕭蕭勁風，滔滔寒水，構成了一種生離死別的悲壯場面。10.解讀試題情境，理解潛水位線就是潛水面的海拔。當潛水位高于河水水位時，潛水補給河水，為河流枯水期；當潛水位低于河水水位時，河水補給潛水，為河流豐水期。1.所有產(chǎn)品的傳播內容圍繞主要產(chǎn)品的利益點,讓消費者了解不同98

第七講供應商管理

一、供應商選擇

二、國外的供應商審核

三、供應商關系管理

四、案例

第七講供應商管理

一、供應商選擇

二、國外的供應商99思考題目：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行管理？2同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應商的評價應該用哪些指標？4概括地講，企業(yè)與供應商間的關系有兩種：一是競爭型交易關系；二是伙伴型交易關系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關系？還是伙伴型的供應關系？為什么？5試舉例說明應如何保持與供應商的良好關系？6你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？．

思考題目：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行100[引例]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系?[引例]長城計算機公司供應商管理。

長城計算機公司的采購人101針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制，供應由A、B兩家供應商來完成。

B的產(chǎn)品質量好、價格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：

訂貨量：(質量／價格)*關系

針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制，供應102

即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。

即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

103供應商選擇與關系管理課件104

一、供應商選擇

供應商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)

(4)質量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價格

(7)技術力量

(8)企業(yè)財務狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

（11）地理位置。

一、供應商選擇

供應商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質量

(105供應商評價的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。

供應商評價的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選1062）線性權重法

線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；

每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和。2）線性權重法

線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的107線性權重法舉例：

各要素的重要性線性權重法舉例：

各要素的重要性108質量評定

質量評定

109交

貨

評

定交

貨

評

定110供應商服務等級評定

供應商服務等級評定

111評定結果評定結果112供應商選擇與關系管理課件1133）多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的基本方法是確定多個目標（選擇準則）的權重；

將多目標規(guī)劃問題轉化為單目標規(guī)劃問題；

在各目標權重非負的情況下，所轉化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標優(yōu)化問題的非劣解。

3）多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的基本方法是確定多個1144）作業(yè)成本分析法

通過分析供應商的總成本來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting,ABC）的總成本模型為：

4）作業(yè)成本分析法

通過分析供應商的總成本來選擇合作伙115式中，

Sin為第n個供應商的作業(yè)成本值；

pi為第n個供應商的單位銷售價格；

pmin為供應商中單位銷售價格的最小值；

q為采購量；

cbj為因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；

Dbi為因供應商導致的在采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本。式中，

Sin為第n個供應商的作業(yè)成本值；

pi為第n個供應116案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實施辦法（試行）

對申請進入資源市場的供應商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結果，對供應商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

案例：勝利油田供應商管理實例

物資資源市場供應商考核管理實117

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供應商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供應商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質，對油田物資資源市118第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務等情況進行綜合考核的基礎上，將供應商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎上挑選出來的，同A類供應商要建立平等互利、長期合作的關系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對供應商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)119第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應商的企業(yè)必須具備ISO9000質量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質量保證資質。

第八條：A、B、C三類供應商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為1120第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應商發(fā)放《A類供應商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應商出現(xiàn)問題，但尚未達到淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供應商，當年劃為B類121第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結合綜合考核結果進行年審。

2、質量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的《物資檢驗公報》，技術監(jiān)督處發(fā)布的《技術監(jiān)督公報》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質量情況等。

第十六條：考核方法

1、對供應商進行不定期的抽查并結合綜合考1223、向物資供應處有關業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調查表，征求對供應商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結果，對供應商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

3、向物資供應處有關業(yè)務科室及二級單位（用戶）發(fā)放調查表，征123第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內無法改變的。

3、由于質量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有124案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關系、保證產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應商評價工作TCL于1996年開始供應商125TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應商評價TCL對供應商的評價是分為十個大類進行的：126TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。TCL的供應商評價對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過127TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。TCL的供應商評價目前TCL的供應商基本能做到100%的合格128供

應

商

調

查

表

供

應

商

調

查

表

129二、國外的供應商審核體系

供應商管理全過程見下圖二、國外的供應商審核體系

供應商管理全過程見下圖130開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調研分析

供應商初步選擇

供應商審核

供應商認可

供應商協(xié)議與合同

供應商交貨

優(yōu)先型普通型

供應商考評

供應商改進

供應商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

131

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調研、對潛在的供應商已做初步選擇的基礎上，針對可能發(fā)展的供應商進行的。

１、供應商審核概述

是在完成供應市場調研、對潛在的供應商已132供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質量體系審核

質量體系審核很重要，有時與供應商認可審核同時進行，有時分開進行。

供應商審核包括：

供應商認可審核

供應商質量體系133（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量

工藝過程層次：針對質量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品

質量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標準

公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

（1）供應商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量134（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商進行評判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標準或準則對供應商情況盡可能量化考核

（2）供應商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供應商135２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條件：

１供應商提交的樣板通過認證；

２價格及其它商務條款符合要求；

３供應商審核必須合格。

２、供應商認可審核

（１）認定一個供應商前，至少應滿足三個條136（２）供應商認可審核的形式

調查問卷

現(xiàn)場審核

（２）供應商認可審核的形式

調查問卷

現(xiàn)場審核

137供

應

商

認

可

審

核

之

調

查

問

卷

形

式

供

應

商

認

可

審

核

之

調

查

問

卷

形

式

138供

應

商

審

核

檢

查

標

準

供

應

商

審

核

檢

查

標

準

139３、供應商質量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行；

２審核范圍應集中在供應商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關的行政及生產(chǎn)領域；

３審核的結果可作為供應商認可的依據(jù)。

３、供應商質量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應商140（２）供應商質量體系審核主

要內容

管理職責

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進（２）供應商質量體系審核主

141供應商質量體系審核表

供應商質量體系審核表

142管理職責的具體內容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、質量目標與計劃、質量管理體系、管理評審

管理職責的具體內容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、143資源管理的具體內容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎設施、工作環(huán)境

資源管理的具體內容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎144過程管理的具體內容：

總則、與顧客相關的過程、設計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務運作、不合格品的控制、售后服務

過程管理的具體內容：

總則、與顧客相關的過程、設計與145監(jiān)測、分析與改進的具體內容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

監(jiān)測、分析與改進的具體內容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

146（３）審核結果跟進

提出不合格項目

由供應商提出糾正措施（３）審核結果跟進

提出不合格項目

由供應商147

供應商質量體系年度審核糾正措施報告

供應商質量體系年度審核糾正措施報告148（４）并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結合自身特點制訂了標準及相應程序，如福特公司。

（４）并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結149福

特

公

司

的

供

應

商

質

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應

商

質

量

審

核

體

系150供應商考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質量進行考評。

當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質量的要求了供應商考評

1、供應商考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期1512、國際通用的供應商考評指標

（１）質量指標

（２）供應指標

（３）經(jīng)濟指標

（４）支持、配合與服務指標2、國際通用的供應商考評指標

（１）質量指標

（２）供應指標152（１）質量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次153（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×

１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×

１００％

（２）供應指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確154（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價成本；

付款條件。

（３）經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；155（４）支持、配合與服務指標

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等的反應

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進：是否積極參與本公司相關的質量、供應、成本等改進項目或活動。

售后服務

參與開發(fā)

其它支持

（４）支持、配合與服務指標

反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量1563、供應商考評指標實施細則舉例3、供應商考評指標實施細則舉例157供應商質量與交貨考評細則供應商質量與交貨考評細則158供應商價格與支持考評細則供應商價格與支持考評細則159供應商綜合考評報告供應商綜合考評報告160三、供應商關系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供應商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應商生產(chǎn)能力有限，許多供應商都對其他客戶進行優(yōu)先供應，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應權。

三、供應商關系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseI161外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時間從100天降到50天；資金周轉率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個月；產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的162“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀163實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入就近2億美元。實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計164外包后的關鍵——供應商關系管理

外包后的關鍵——供應商關系管理165日本的供應商---汽車制造商關系

日本的供應商---汽車制造商關系166美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢

美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢167供應商關系

供應商關系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商。可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商。供應商關系

供應商關系的基礎是供應商分類，在供應商管理中，168供應商關系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型2、重點供應商和普通供應商3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型供應商關系的類型1、公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型16917072供應商關系譜

171供應商關系譜73企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；合約控制；股權控制；管理輸出；建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件企業(yè)如何去管理和控制供應商完全競爭控制；172舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關系，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。

舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut173單源供應(SingleSource)單源供應適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎等條件所限，有可能只固定在一家供應；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應商的全力、密切配合。

單源供應(SingleSource)單源供應適用條件：174單源供應的優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應商之間加強交流、發(fā)展伙伴關系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進并取得積極成效。單源供應的優(yōu)點：175單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應商。單源供應的風險供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變176聯(lián)盟和伙伴關系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系聯(lián)盟和伙伴關系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系177全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全178兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關系帶到另外的戰(zhàn)場上。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面1791995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。1995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料1801998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉移到了中國。1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始181隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運”注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流182當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。183四、案例：

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進四、案例：

神龍汽車有限公司推動供應商持續(xù)改進184神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供應商持續(xù)改