管理者的教練力-讓庸才成為得力助手

管理者的教練力——讓庸才成為你的得力助手主講：王俊華浮空內(nèi)心來(lái)學(xué)習(xí)

方有一片圓滿心目不見(jiàn)睫

人的聰明才智，如同自己的眼睛，雖能看到百步之外，卻看不到自己的睫毛。

人們常說(shuō)“當(dāng)局者迷”，管理者最大的問(wèn)題不是看不到問(wèn)題，最致命的問(wèn)題是只看到別人的問(wèn)題卻看不到自己的問(wèn)題。

眼界近視與遠(yuǎn)視外視與內(nèi)視前視與后視信念行為成果格局安全/舒適空間挑戰(zhàn)空間挑戰(zhàn)空間教練力須知人不拒絕改變，拒絕被改變；人之所欲，施之于人；每個(gè)人做事的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是：追求快樂(lè)和逃避痛苦；交其心而后語(yǔ)、安其身而后動(dòng)、定其交而后求不要用喂駱駝的方法去喂兔子！

金納.海菲茲博《調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)》

（哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)教育計(jì)劃負(fù)責(zé)人）和“技術(shù)性”領(lǐng)導(dǎo)相比，“調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)”不僅沒(méi)有提出民眾期待的解答，反而會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題；他沒(méi)有保護(hù)眾人免于外來(lái)的威脅，卻讓眾人去體會(huì)認(rèn)識(shí)威脅，以誘發(fā)調(diào)適行為；他沒(méi)有為眾人目前的角色定位，甚至將局面攪亂，發(fā)展新的角色關(guān)系；他不僅沒(méi)有維護(hù)規(guī)范，反而挺身向這些規(guī)范挑戰(zhàn)。管理模式-自我評(píng)估甲：負(fù)責(zé)策劃性工作具監(jiān)管能力參與統(tǒng)籌事務(wù)以指導(dǎo)為主丙：重視對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)目從而支持他做得更好令對(duì)方達(dá)到超卓的水平注重未來(lái)的成就乙：幫助解決問(wèn)題分析有關(guān)資料和數(shù)據(jù)提供專(zhuān)業(yè)的建議與意見(jiàn)給予指引及方向丁：舒緩對(duì)方的情緒著重已發(fā)生的事情給予心理上的幫助協(xié)助對(duì)方糾正行為教練力的起源1975年，美國(guó)網(wǎng)球教練添·高威宣稱(chēng)自己找到一個(gè)不用“教”的辦法就可以讓任何人很快地學(xué)會(huì)打網(wǎng)球。當(dāng)時(shí)，沒(méi)有人信他的話。后來(lái)，美國(guó)ABC以“質(zhì)疑者”身份組織了20個(gè)根本不會(huì)打網(wǎng)球的人作為試驗(yàn)者，要求添·高威教他們打網(wǎng)球，并現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播。電視臺(tái)目的是希望證明這是一場(chǎng)騙局。

在來(lái)到網(wǎng)球場(chǎng)的20人中，有一位叫莫莉的胖女人，已經(jīng)很多年不運(yùn)動(dòng)。當(dāng)她穿著長(zhǎng)裙來(lái)球場(chǎng)時(shí)，只見(jiàn)添·高威輕松地?fù)]著球拍，告訴莫莉，不要擔(dān)心姿式和步伐，也不需要拼盡全力。其實(shí)很簡(jiǎn)單，當(dāng)球飛過(guò)來(lái)，用拍去接。接中了就說(shuō)“Hit（擊中）！”；如果球落到了地上，就說(shuō)“Bounce（飛彈）”。莫莉就照著他的話去做，一副很無(wú)所謂的樣子，反正不是擊中就是飛彈，一切易如反掌。結(jié)果，莫莉成功了。教練力的起源添·高威說(shuō)，“我并沒(méi)有教她（莫莉）打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會(huì)打球的固有意識(shí)，她的心態(tài)經(jīng)歷了“不會(huì)”到“會(huì)”的轉(zhuǎn)變。就是這么簡(jiǎn)單。”

從這以后，添·高威頻頻出現(xiàn)在AT＆T、IBM、蘋(píng)果電腦、可口可樂(lè)等大公司里。在隨后的20多年里，他從一個(gè)體育教練轉(zhuǎn)型為一個(gè)企業(yè)教練。他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被譽(yù)為全球經(jīng)典之作，后來(lái)他又出版了《工作的內(nèi)在訣竅》（Innergameofwork）這本書(shū)也得到了廣泛好評(píng)。教練力的起源

教練技術(shù)隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋(píng)果電腦、可口可樂(lè)、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人看好，而迅速風(fēng)行歐美，添·高威被企業(yè)界譽(yù)為“企業(yè)教練”先驅(qū)。

20世紀(jì)90年代，“教練力”引起一批研究心理學(xué)的學(xué)者的興趣，心理學(xué)NLP（神經(jīng)語(yǔ)言程式學(xué)）權(quán)威人士TimHallbom、JanElfline等人將心理學(xué)知識(shí)對(duì)教練技術(shù)不斷豐富，通過(guò)多年的發(fā)展，教練技術(shù)目前已逐漸成為一個(gè)新的行業(yè)和專(zhuān)業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外，還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質(zhì)、技能、人際關(guān)系、親子教育等個(gè)人成長(zhǎng)及家庭、社會(huì)生活等諸多領(lǐng)域。

“教練力”被譽(yù)為本世紀(jì)最具革命性的管理技術(shù)。教練時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨教練——目前世界上最快速增長(zhǎng)的職業(yè)之一美國(guó)最著名的雜志和報(bào)紙，包括《新聞周刊》、《財(cái)富》和《華爾街日?qǐng)?bào)》等都專(zhuān)文推薦企管高層利用專(zhuān)業(yè)教練及應(yīng)用教練技術(shù)提升自己。

杰克.韋爾奇與教練杰克.韋爾奇：最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練！全球第一CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合不止一次的提出：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是最偉大的教練”。2004年“杰克·韋爾奇中國(guó)行”，在與中國(guó)的企業(yè)家進(jìn)行對(duì)話時(shí)，再次強(qiáng)調(diào)“偉大的CEO就是偉大的教練”。退休后，他終于實(shí)現(xiàn)了在任時(shí)就想成為一名出色的企業(yè)教練的愿望在接受陽(yáng)光衛(wèi)視楊瀾采訪“退休后的打算時(shí)”曾回答“退休后想靜靜地做一名教練”。見(jiàn)天藝音像《楊瀾訪談錄》。如今，他是美國(guó)杰克·韋爾奇咨詢(xún)公司的董事長(zhǎng)，為世界500強(qiáng)做企業(yè)教練?！鹪诿绹?guó)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)同自己是員工的教練（coach）多于是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人（teamleader），這種現(xiàn)象還在呈上升趨勢(shì)，而且歐美各大企業(yè)CCO（企業(yè)教練技術(shù)執(zhí)行官）亦開(kāi)始流行并倍受重視。

○據(jù)預(yù)測(cè)，現(xiàn)在企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)與職業(yè)顧問(wèn)服務(wù)將大幅被企業(yè)內(nèi)部教練（RICCInternalcorporatecoach）及專(zhuān)業(yè)教練（ProfessionalCoach）所取代。

○企業(yè)教練將是21世紀(jì)全球最熱門(mén)、最具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d行業(yè)之一。什么是教練簡(jiǎn)單地說(shuō)，教練是這樣的一門(mén)技術(shù)/過(guò)程：1、本質(zhì)上是一種談話，是教練與被教練者之間進(jìn)行的建設(shè)性、結(jié)果導(dǎo)向的談話；2、和學(xué)習(xí)有關(guān)，教練運(yùn)用各種教練技術(shù)，支持被教練者自我檢視和自我成長(zhǎng)；3、是提出問(wèn)題，而非提供答案，教練和被教練者共同確定目標(biāo)，提出行動(dòng)計(jì)劃；4、是關(guān)于改變的，教練的過(guò)程是一次心智模式改變之旅；5、和情感有關(guān)，教練可以透過(guò)情感發(fā)掘到被教練者不同行為的潛在動(dòng)機(jī)。教練定位“教練”以中立的身份，用技巧反映被教練者的心態(tài)，使對(duì)方洞悉自己，并就其表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)，令對(duì)方及時(shí)調(diào)整心態(tài)、減少或排除干擾、清晰目標(biāo)，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。教練力定義

教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。教練的角色鏡子反映真相，反映被教練者的心態(tài)、行為和實(shí)況指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效地和更快捷地達(dá)成目標(biāo)催化劑促使被教練者立即采取行動(dòng)，激發(fā)意愿，提高行動(dòng)力，挑戰(zhàn)做到更好唐太宗李世民說(shuō)：“以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以鑒古今；以人為鏡，可以察得失?！毕旅娴脑捘阋欢?tīng)說(shuō)過(guò)：教會(huì)了徒弟，餓死了師傅；師傅帶進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人；內(nèi)容就這些，有什么問(wèn)題來(lái)問(wèn)我；你的悟性怎么這么差！伯樂(lè)常有，千里馬難求！爛泥扶不上墻！管你用什么方法，下班之前我要看到結(jié)果！三流的領(lǐng)導(dǎo)累自己，二流的領(lǐng)導(dǎo)用下屬，一流的領(lǐng)導(dǎo)建團(tuán)隊(duì)！人技能知識(shí)心態(tài)信念技術(shù)性硬件調(diào)適性軟件了解下屬真正的需要上司認(rèn)為下屬的需要：1、高收入2、工作保障3、升遷機(jī)會(huì)4、良好的工作條件5、工作有趣6、主管的信任7、靈活的紀(jì)律8、被人欣賞9、理解下屬10、歸屬感下屬自己的需要：1、被人欣賞2、歸屬感3、理解下屬4、工作保障5、高收入6、工作有趣7、升遷機(jī)會(huì)8、主管的信任9、良好的工作條件10、靈活的紀(jì)律教導(dǎo)前管理者需要知道的事情無(wú)論是小孩還是大人，都希望獲得認(rèn)可！不要一開(kāi)口就談工作！讓下屬了解你人性化的一面；討論自己的失敗故事而非成功經(jīng)驗(yàn)；了解下屬的煩惱；認(rèn)定是下屬的錯(cuò)誤之前，先反省自己！思考如何請(qǐng)孩子幫你跑腿？情況1：孩子12歲情況2：如果孩子只有6歲呢？輔導(dǎo)前管理者應(yīng)該做的三件事將教的內(nèi)容分為“知識(shí)”和“技術(shù)”徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀態(tài)！了解下屬知道什么？能夠做什么？練習(xí)分解將保溫瓶里的水倒進(jìn)杯子的行為！分解穿T恤的行為把暖水瓶中的水倒進(jìn)杯子的動(dòng)作分解1、看著暖水瓶；2、將非慣用手伸向暖水瓶；3、握住暖水瓶；4、把暖水瓶拿過(guò)來(lái)；5、以慣用手握住瓶蓋；6、以逆時(shí)針轉(zhuǎn)開(kāi)瓶蓋；7、將瓶蓋放在桌上；8、以慣用手握住暖水瓶；9、拿起暖水瓶；10、以非慣用手握住杯子；11、把杯子拿過(guò)來(lái)；12、將暖水瓶拿到杯子的上方。13、將暖水瓶的瓶口朝下；14、將瓶口傾斜至水可流出的角度；15、輪流看著杯子和暖水瓶；16、把水倒到八分滿后，將瓶身扶正；17、把握著杯子的手放開(kāi)。18、將暖水瓶放回桌子上。19、把握著暖水瓶的手放開(kāi)；20、以慣用手拿起瓶蓋。21、以非慣用手握住暖水瓶。22、將瓶蓋拿至暖水瓶瓶口。23、將瓶蓋蓋在暖水瓶瓶口上。24、用手指拿著瓶蓋；25、旋轉(zhuǎn)瓶蓋蓋緊；26、放下拿著瓶蓋的手；27、放開(kāi)拿著暖水瓶的手。穿T恤的分解動(dòng)作看著T恤雙手伸向T恤兩手抓住T恤的肩膀把衣服拿到眼睛的位置，以便可以看到整件衣服確定衣服是正面的將標(biāo)簽朝上將T恤放在平坦的地方確定T恤前后對(duì)齊兩手抓著T恤下擺的兩端將T恤拿到頭的位置將T恤的下擺兩端撐開(kāi)呈圓形，方便頭可以伸進(jìn)去把頭伸進(jìn)T恤把T恤往下拉，讓頭穿過(guò)最大的洞把右手臂從下方伸進(jìn)T恤把右手臂完全伸直把左手臂從下方伸進(jìn)T恤把左手臂完全伸直兩手抓住T恤下擺兩端；將T恤往下拉，蓋住身體把手放開(kāi)。制作檢查清單順序檢查項(xiàng)目備注1□服裝儀容服裝、走路的方法、姿勢(shì)、口臭2□明白確認(rèn)目的和目標(biāo)，準(zhǔn)備提案根據(jù)5W2H檢查目的和目標(biāo)，準(zhǔn)備提案的物品3□拜訪目的與服務(wù)內(nèi)容的說(shuō)明在服務(wù)預(yù)定表上填寫(xiě)時(shí)間、對(duì)象、職稱(chēng)、人數(shù)、地點(diǎn)和目的，確認(rèn)工具數(shù)量4□遵守約定的時(shí)間最晚必須在五至十分鐘前抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)5□確認(rèn)名片的張數(shù)準(zhǔn)備足夠份數(shù)6□制作當(dāng)天的行程：在白板上寫(xiě)下即將拜訪的公司和返回公司的時(shí)間確定自己負(fù)責(zé)的路線，然后寫(xiě)在白板上7□德魯克公式（教練的核心價(jià)值）P＝p－i表現(xiàn)潛力干擾PerformancePotentialInterference教練做減法—排除干擾教練做加法—催化能量管理大師-彼得·德魯克

“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，在于成果?！保繕?biāo)管理之父）教練的著眼點(diǎn)成果學(xué)習(xí)體驗(yàn)教練的著眼點(diǎn)-關(guān)于被教練者起因/結(jié)果：拿到成果成果-因?qū)W習(xí)-術(shù)體驗(yàn)-道過(guò)程/戰(zhàn)略：獲得體驗(yàn)方法/戰(zhàn)術(shù)：持續(xù)學(xué)習(xí)關(guān)于體驗(yàn)好的體驗(yàn)、不好的體驗(yàn)、沒(méi)有體驗(yàn)沒(méi)有體驗(yàn)也是一種體驗(yàn)沒(méi)有成果也是一種成果什么是學(xué)習(xí)1、向內(nèi)學(xué)習(xí)與向外學(xué)習(xí)2、學(xué)在當(dāng)下：每時(shí)每刻，逆境與順境，強(qiáng)者與弱者，成功與失敗3、學(xué)而時(shí)習(xí)之，行動(dòng)與實(shí)踐，目標(biāo)成果學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲取更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。-------彼得.圣吉《第五項(xiàng)修煉》人的一生是不斷學(xué)習(xí)的歷程！教練制勝的信念1、人是有改變的能力2、人是會(huì)為自己做出最好的選擇3、教練是一種持續(xù)學(xué)習(xí)的歷程每個(gè)人都很優(yōu)秀，看我們是否可以激發(fā)出來(lái)看人之大改變模式自覺(jué)/選擇自我破壞引發(fā)、激勵(lì)接受、學(xué)習(xí)抗拒、否定批判啟發(fā)人們最害怕的是改變習(xí)慣；因?yàn)檫@其中有對(duì)無(wú)知的恐懼，有推倒重來(lái)的劇烈震動(dòng)，有潛意識(shí)的自我認(rèn)知與保護(hù)等。固有習(xí)慣常常束縛了我們的信念。人要改變要先從行為習(xí)慣開(kāi)始！教練的焦點(diǎn)以“事”為中心以“人”為本甲：監(jiān)控乙：顧問(wèn)丙：教練?。狠o導(dǎo)取得平衡“對(duì)人不對(duì)事”與“對(duì)事不對(duì)人”的區(qū)分對(duì)事不對(duì)人搞定“事”逃避不受人影響客觀公正處理出問(wèn)題對(duì)人不對(duì)事遷善“人”面對(duì)調(diào)整好人就能解決事隨時(shí)比較內(nèi)容焦點(diǎn)心態(tài)信念運(yùn)用教練：對(duì)人也對(duì)事；這個(gè)事指的不是過(guò)程，而是人做出來(lái)的結(jié)果！十三條“絕對(duì)價(jià)值取向”

這是教練心中的“燈塔”，不光是教練過(guò)程中使教練本身不致迷失方向的保險(xiǎn)，也是引導(dǎo)被教練者走向積極心態(tài)和信念的導(dǎo)航器：1．沒(méi)有任何兩個(gè)個(gè)體是一樣。2．一個(gè)人不能完全控制另外一個(gè)人。3．有效果比正確與否更為重要。4．只有由感官塑造出來(lái)的世界，沒(méi)有絕對(duì)真實(shí)的世界。5．溝通的意義取決于對(duì)方的回應(yīng)。6．重復(fù)相同的做法，只會(huì)得到相同的結(jié)果。7．凡事必然有至少三個(gè)解決方法。8．每個(gè)人都選擇給自己最佳利益的行為。[人是理性的，在有限信息下]9．每個(gè)人都已經(jīng)具備使自己快樂(lè)成功的資源。[快樂(lè)和成功是內(nèi)源性的]10．在任何一個(gè)系統(tǒng)里頭，最靈活的部分便是最能影響大局的部分。11．沒(méi)有失敗，只有反饋。12．動(dòng)機(jī)和情緒總不會(huì)錯(cuò)，只是沒(méi)有效果而已。13，對(duì)彼此和世界都有利的態(tài)度和行為是最好的行為。[三贏]

在十三條“絕對(duì)價(jià)值取向”下面，可以容納被教練者的“相對(duì)價(jià)值取向”，如果被教練者內(nèi)在的信念和價(jià)值取向與“絕對(duì)價(jià)值取向”背離，那么往往被教練者達(dá)成目標(biāo)的根本阻礙就在這里。企業(yè)教練與傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者說(shuō)的時(shí)間多指示多補(bǔ)救多假設(shè)多命令保持距離要求解釋企業(yè)教練聽(tīng)的時(shí)間多提問(wèn)多預(yù)防多發(fā)掘多征詢(xún)用心零距離承諾努力比較內(nèi)容談話時(shí)工作檢視時(shí)工作布局面對(duì)未來(lái)執(zhí)行距離感出了問(wèn)題時(shí)聆聽(tīng)時(shí)的區(qū)分

很少人說(shuō)話不帶情緒的，但是說(shuō)話的人自已往往感覺(jué)不到，情緒反應(yīng)了當(dāng)下的感覺(jué)，很多人在帶情緒說(shuō)完話以后才開(kāi)始有所感覺(jué)。情緒與感覺(jué)所表達(dá)的意思其實(shí)比他說(shuō)的內(nèi)容更豐富和真實(shí)。感覺(jué)與情緒聆聽(tīng)時(shí)的區(qū)分人們渴望得到的東西未必都是他真正需要的。有人向你抱怨，其實(shí)是想得到你的贊賞；有人向你發(fā)脾氣并不因?yàn)閼嵟?，而是要?shù)立自己的權(quán)威渴望與真正需要聆聽(tīng)時(shí)的區(qū)分焦點(diǎn)在結(jié)果上，還是在問(wèn)題/事件上？焦點(diǎn)在過(guò)去，還是在當(dāng)下或未來(lái)？焦點(diǎn)在外，還是在內(nèi)？焦點(diǎn)在別人身上，還是在自己身上？焦點(diǎn)阿里巴巴集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官馬云經(jīng)典語(yǔ)錄--

今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見(jiàn)到后天的太陽(yáng)。人要有成功一定要有永不放棄的精神。當(dāng)你學(xué)會(huì)放棄的時(shí)候，你才開(kāi)始進(jìn)步。結(jié)論：成功者就是有必勝的信念，堅(jiān)持不懈，永不放棄。管理者的七步教練法選擇預(yù)熱傳授模擬校正習(xí)慣創(chuàng)新OJT培育必要點(diǎn)任職資格要件－(減)現(xiàn)有能力=落差(此落差，就是現(xiàn)有部屬的“培育必要點(diǎn)”)教導(dǎo)的注意事項(xiàng)以具體的語(yǔ)言指示或者指導(dǎo)下屬具體告知下屬應(yīng)該采取的行動(dòng)小心使用在公司內(nèi)經(jīng)常說(shuō)的話優(yōu)秀的管理者擅長(zhǎng)翻譯教導(dǎo)的行為要點(diǎn)將目標(biāo)換成具體的行為在達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)的過(guò)程中設(shè)定短期目標(biāo)無(wú)論是教導(dǎo)還是指示下屬，每次僅限三件事制作不必做清單除了分內(nèi)的工作，也要教導(dǎo)下屬工作的意義和全貌不要相信“我懂了”這句話將“理解”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳軌蜃龅健彼璧闹г畬W(xué)習(xí)金字塔模型講座5%閱讀10%視聽(tīng)20%示范30%小組討論50%動(dòng)手練習(xí)75%教他人立即使用80%示范如何操作再示范并解釋重點(diǎn)讓學(xué)員嘗試提出問(wèn)題讓學(xué)員獨(dú)立操作反饋工作指導(dǎo)技巧（OJT）：領(lǐng)導(dǎo)工作指導(dǎo)技巧（OJT）培訓(xùn)的三個(gè)層面：KSA模型Knowledge:知識(shí)——完成工作所需要的信息或事實(shí)Skills:技能——完成工作所需要的技術(shù)或能力Attitude:態(tài)度——行為背后的信念（工作的意愿）教練的時(shí)機(jī)早會(huì)、例會(huì)報(bào)告審閱、溝通問(wèn)題檢討會(huì)飯桌上輔助學(xué)習(xí)的原則消除障礙喚起意愿以學(xué)習(xí)者為中心的指導(dǎo)實(shí)際上和實(shí)踐上的指導(dǎo)五種感官的最大利用活用成就感反覆持續(xù)自我啟發(fā)的要訣要有隨時(shí)學(xué)習(xí)的意念要有到處可學(xué)習(xí)的意念要能今日事今日畢要有獨(dú)特的,創(chuàng)新的想法要能有效吸收信息,并加以活用要能有效的時(shí)間管理“訓(xùn)斥”和“生氣”是不同的兩件事可以訓(xùn)斥，但是不可以生氣訓(xùn)斥他們的時(shí)候，該做的和不該做的事情吵架的藝術(shù)保持下屬良好表現(xiàn)的要點(diǎn)強(qiáng)化“教學(xué)內(nèi)容”，讓下屬繼續(xù)保持；計(jì)算行為的次數(shù)，給與正確的評(píng)價(jià)；利用定期回饋完成指導(dǎo)；懂得稱(chēng)贊下屬，強(qiáng)化行為！獎(jiǎng)還是罰罰不如獎(jiǎng)獎(jiǎng)不如罰對(duì)事有創(chuàng)造性、需要?jiǎng)?chuàng)造能力的工作，罰不如獎(jiǎng)；因?yàn)橹挥小按鞲呙弊印倍喙膭?lì)才能讓他興奮、積極認(rèn)真去創(chuàng)造發(fā)揮。對(duì)工作目標(biāo)明確、創(chuàng)造性小、個(gè)人發(fā)揮空間小的工作，獎(jiǎng)不如罰；因?yàn)槠髽I(yè)要的就是“你別給我出錯(cuò)就好了”對(duì)人對(duì)上進(jìn)心、企圖心比較強(qiáng)的人，對(duì)有理想的人、對(duì)錢(qián)有強(qiáng)烈挑戰(zhàn)精神的人，應(yīng)該是罰不如獎(jiǎng)；對(duì)工作進(jìn)取心小、野心不大的人、感性的人、獎(jiǎng)不如罰；激勵(lì)的邏輯與技巧領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的邏輯先分后合先激勵(lì)后凝聚先制度后藝術(shù)先我后他先正后負(fù)先保健后激勵(lì)先要后到先激后勵(lì)先激勵(lì)后約束先心后智領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的平衡點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的平衡點(diǎn)對(duì)下激勵(lì)與對(duì)上激勵(lì)的平衡虛激勵(lì)與實(shí)激勵(lì)的平衡正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的平衡重點(diǎn)激勵(lì)與一般激勵(lì)的平衡讓員工愿意留在企業(yè)打拼的10大關(guān)鍵對(duì)職涯發(fā)展有幫助的機(jī)會(huì)跟主管關(guān)系良好對(duì)組織的人事政策感到滿意工作環(huán)境鼓勵(lì)創(chuàng)新意見(jiàn)獎(jiǎng)酬比其他組織有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)組織的商業(yè)決策感到滿意讓他感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，而不是孤軍奮戰(zhàn)設(shè)定高目標(biāo)，而且是用專(zhuān)業(yè)堅(jiān)持來(lái)達(dá)成這些事對(duì)科技有掌握擁有高聲譽(yù)以及良好的工作環(huán)境剛性原則及時(shí)性原則清晰原則多樣性原則按需激勵(lì)原則民主公正原則有效激勵(lì)的原則獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)贊美與責(zé)備并用法漢堡責(zé)備法肯定過(guò)去+責(zé)備現(xiàn)在+期待未來(lái)

注意:可以否定他的事，不要否定他的人肯定過(guò)去責(zé)備現(xiàn)在期待未來(lái)小激勵(lì)，大成果1、63％的受訪者吧“拍拍后背”看作時(shí)一種意味深長(zhǎng)的鼓勵(lì)；（美國(guó)對(duì)員工的一項(xiàng)調(diào)查）2、親手制作一個(gè)“你做的真棒”或“好極了”片卡，貼到您的員工的桌子上；3、當(dāng)某個(gè)員工超時(shí)