市場營銷案例精選

129/130市場營銷案例戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒

計算機銷售最常見的方式確實是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式大概堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為寬敞的消費者大概差不多認同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡直銷PC機，并同意直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。一、戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的鈔票買了一個硬盤驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息。在和不人比較關于個人電腦的資料時，他突然發(fā)覺電腦的售價和利潤空間沒什么規(guī)律。當時一部IBM的個人電腦，在店里的售價一般是三千美元，但它的零部件專門可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人難道對電腦沒什么概念，這也講只是去。大部分店主往常賣過音響或車子，覺得電腦是一個“能夠大撈一把”的時尚，因此也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區(qū)就突然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售后服務。然而因為大伙兒確實都想買電腦，因此這些店家依舊大賺了一把。意識到這一點后，戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之后再賣給認識的人。他講：“我明白假如我的銷量再多一些，就能夠和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭?！蓖瑫r他意識到經(jīng)營電腦“商機無限”。因此，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的鈔票買的汽車去學校，后座載著三部電腦。在學校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和大夫等專業(yè)人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比不人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標。他講：“專門多情況我都不明白，但有一件我專門清晰，那確實是我確實專門想做出比IBM更好的電腦，同時憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。”他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè)，那確實是：如何改進購買電腦的過程？答案是：把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的鈔票回饋給消費者。這種“消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，確實是戴爾電腦公司誕生的核心概念。二、直接模式的開始1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。從一開始，他們的設計、制造和銷售的整個過程，就以傾聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關系，從電話訪問開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡構通，這些做法讓他們能夠得到顧客的反應，及時獲知人們關于產(chǎn)品、服務和市場上其他產(chǎn)品的建議，并明白他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的相關技術。戴爾在他的回憶錄中如此描述了直銷模式的好處，他講：“其他公司在接到訂單之前差不多完成產(chǎn)品的制造，因此他們必須推測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就表達了他們的需求?！捌渌颈仨氼A估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器依舊兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，我們完全為他們定做。與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這點上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售，而其他人則分不負責聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司和一般消費者。如此的架構關于銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。他們不必—一搞明白多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。同時，按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了“零庫存、高周轉”。正如戴爾所講：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地點。然而直銷只只是是最后時期的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式?！庇捎诖鳡柟景磫味ㄖ?，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家J·威廉·格利講：“關于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉意味著總利潤能夠多出1.8％到3.3％”。評點：在過去10年里，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點：1、直接同顧客聯(lián)系。整個設計、制造和銷售過程差不多上以傾聽顧客意見、反映顧客需求為動身點。2、利用最流行的網(wǎng)絡進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。3、價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相關于增值轉銷而言，由于繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。市場營銷學博士：晉旗可口可樂在滅頂之災中的危機公關

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。差不多擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機能夠在專門短的時刻內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時刻內(nèi)在全國甚至全球范圍的阻礙，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和進展，差不多上致命的損害。二、代價與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在那個地點舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要接著為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有味的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢講明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。記者招待會的第二天，也確實是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，認真解釋了事故的緣故，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結果，講明事故的阻礙范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，操縱了危機的蔓延。此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故阻礙的范圍有多大，如何鑒不新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的公布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們特不快樂地通知您，可口可樂又回到了市場?！毙『兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，快樂地從商場里領回免費的可樂：“我又能夠喝可樂了?！鄙虉隼?，也能夠見到人們在一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。從第一例事故發(fā)生到禁令的公布，僅10天時刻，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步可能，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。比利時的一家報紙評價講，可口可樂盡管為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任?？煽诳蓸饭径蛇^了困難的危機時刻，然而這次事件卻遠未從可口可樂如此的歐美大公司中消除阻礙。前不久，可口可樂的要緊競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中講：“我想強調(diào)的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個能夠利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶?！逼髽I(yè)治理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)進展情況；三是盡快地進行道歉。以此對比，能夠看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨講，可口可樂如此全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。專家還引用了其他聞名企業(yè)面對危機時的反應，講明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，有意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦·莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司盡管損失許多，但因為處理及時，專門快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司盡管此次處理危機的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。2、危機公關：企業(yè)必須面對經(jīng)營治理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災難、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織假如在危機處理方面采取的措施失當，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。假如按照治理專家們的劃分，危機治理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而關于后者，即危機發(fā)生后如何處理應付，企業(yè)往往心理預備和措施預備都遠遠不足。因此有專家警告，危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，關于相當多的中國企業(yè)來講，仍不乏警示和借鑒意義?？煽诳蓸饭驹谥卸臼录斜憩F(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有許多能夠借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和講明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔責任，對消費者負責的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中盡管出面一個兩個講明情況的，卻差不多上一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關危機治理和危機公關的意識，并將其作為現(xiàn)代治理的重要組成部分來對待和借鑒。其次，為了應對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人治理的內(nèi)容，形成了獨特的危機治理機制。譬如，倫敦證券交易所為幸免企業(yè)危機對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機治理體制，并要對此定期提交報告。近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關納入企業(yè)公關系統(tǒng)，把危機治理列入了治理體制之中。一般而言，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設立新聞發(fā)言人或危機治理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級治理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機治理的素養(yǎng)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要托付一些類似咨詢公司公關部門的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關系，一旦企業(yè)發(fā)生危機，能夠迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。評點：危機公關是現(xiàn)在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點能夠確信，那確實是反應速度應更快一些。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失專門大，但這是特不必要的，因為假如處理失當，專門有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。市場營銷學博士：晉旗香港銀行信用卡業(yè)務的營銷策略

在香港，有“銀行多過米鋪”的講法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來自世界40個國家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地點銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍同意并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和進展，各銀行積極展開促銷手段，金融創(chuàng)新層出不窮。匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游保險。持卡人在旅游期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠，還可通過積分打算換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分打算”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對應某一分值，在銀行規(guī)定的時刻段中，憑累積的分數(shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界杯萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標志，并邀請球王貝利為其作廣告宣傳。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠；獵取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分打算等。因此，該卡一推出，就得到寬敞球迷的歡迎。東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”標志的商戶直接購物，手續(xù)費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業(yè)務；港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡（HKUSnartCard）最特不的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有VisaCasb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠打算等鼓舞措施。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數(shù)項與在港大生活、學習緊密相關的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元；可在辦理圖書證時節(jié)約500元押金；申請港大某計算機中心的電腦網(wǎng)絡服務年費可獲折扣優(yōu)惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35％轉贈港大“教研進展基金”，以后每年年費50％亦撥入該基金。如此，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生職員的信賴。香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺表演）和復式積分（積分采納復式計算）及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。一、價格策略即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用于購買信用卡服務的價格構成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最差不多的信用卡營銷策略。為鼓舞消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分打算等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。如此，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業(yè)務的利潤增長點。二、服務策略即銀行通過完善信用卡差不多服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的差不多服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高差不多服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭進展到一定程度后，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅游保險、全球醫(yī)療緊急支援、優(yōu)先訂票及諸多商戶的打折優(yōu)惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。三、產(chǎn)品策略即銀行通過開發(fā)針對細分市場的異樣化產(chǎn)品，占據(jù)特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有專門服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，因此更能被這一市場的消費者同意。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮亮個性和專門需要的少數(shù)甚至個不消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必定趨勢。香港社會的經(jīng)濟發(fā)達程度遠高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面進展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。評點：有比較才能明白差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之不。這當然有系統(tǒng)等硬件設施的差距，但更多的是觀念?，F(xiàn)在的商家應著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內(nèi)地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。市場營銷學博士：晉旗顧客確實是上帝：卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領域也占有相當?shù)匚?，目前公司的價值已超過160億美元?；貞浛ㄌ仄だ账哌^的道路，其首席執(zhí)行官DonaldV．Fites認為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個無與倫比的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品差不多上通過獨立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。這種現(xiàn)象在其他競爭者那兒是看不到的。Fites認為，在當?shù)卣医?jīng)銷商要遠比自己企業(yè)設立經(jīng)銷機構有利。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商差不多上在當?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當?shù)氐纳鐣?，他們對當?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親熱關系，值得卡特皮勒在這上面花鈔票。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品差不多上高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常差不多上在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地點作業(yè)，確實是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統(tǒng)。公司承諾關于在世界任何地點的卡特皮勒產(chǎn)品，都能夠在48小時內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務。然而，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親熱關系。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個渠道，而且依舊將顧客的意見反饋回來的一個渠道，如此經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型采納了一些新的設計方案，因而被認為能夠提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高于傳統(tǒng)的機型。然而當D9L在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那么好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷商都紛紛行動起來，他們關心公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發(fā)生問題的機器。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來關心在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時刻被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消逝了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。這種與經(jīng)銷商之間的伙伴關系的建立并不是一朝一夕就能夠達到的，它是卡特皮勒執(zhí)行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關系的原則用值得治理者們借鑒：不對經(jīng)銷商進行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個毛病確實是當發(fā)覺市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)覺有什么有利可圖的生意時，就立即越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。如此，雖能夠獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。因為經(jīng)銷商能夠為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務?？ㄌ仄だ照J為，假如繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。這一原則在整個行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟蕭條期，卡特皮勒的5個經(jīng)銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒。當經(jīng)濟環(huán)境好轉后，卡特皮勒成了惟一的供應商。向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還關心經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨治理和操縱、物流、設備維護工作程序等方面給經(jīng)銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經(jīng)銷商的技術人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的職員提供培訓服務，其中包括如何制定企業(yè)打算、如何預測市場、如何治理電子信息系統(tǒng)、如何進行營銷、廣告等方面的治理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡系統(tǒng)。那個系統(tǒng)最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進行遠距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監(jiān)控確實是指要做到不管一臺機器在世界的哪個角落，經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。與經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是特不高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，假如兩者之間不是高度信賴的話，是專門難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關于銷售趨勢及預測、顧客中意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層治理人員都要與經(jīng)銷商的高層治理人員進行一些地區(qū)性的會議。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什么進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經(jīng)銷商在Peoria總部所在地）進行為期一周的會議，要緊是對公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品打算和營銷政策進行全面的回憶?？ㄌ仄だ展镜母鱾€層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上當然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特不是在過去的s年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R地增加了職員與經(jīng)銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的職員一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大伙兒庭中?？ㄌ仄だ展就ǔ８樵概c家族企業(yè)打交道，因為他們認為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在治理政策上更具有一貫性。之因此強調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在10－12年左右，有些高達20－30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來講，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定?？ㄌ仄だ者€通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的方法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也確實是以后的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓舞經(jīng)銷商將他們的小孩從小納入到企業(yè)工作中去。他們時常為經(jīng)銷商的小孩安排一些暑假工作，當他們大學畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經(jīng)銷商先讓他們的小孩干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來治理產(chǎn)品支持業(yè)務。評點：企業(yè)的生命之源在于使顧容中意。由于科技的進步，經(jīng)濟的進展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于往常的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場?，F(xiàn)在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中?？ㄌ仄だ展镜臓I銷策略歸根到底事實上只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。如此做的結果顯而易見。市場營銷學博士：晉旗連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當勞

1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經(jīng)營生涯。通過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數(shù)地區(qū)。假如你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也能夠在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。假如談判成功的話，你甚至能夠在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色?？傊湲攧诂F(xiàn)已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即明白的大眾文化，其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執(zhí)安大學的一位教授講的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發(fā)，因為它還象征著安全?！丙湲攧诠臼侨绾螛尤〉萌绱瞬毮康某删湍兀窟@歸功于公司的市場營銷觀念。公司明白一個好的企業(yè)國際形象將給企業(yè)市場營銷帶來的巨大作用。因此其創(chuàng)始人克勞克在一方面努力樹立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時，更著重于樹立起良好的企業(yè)形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，然而絕大多數(shù)的漢堡包質量較差、供應顧客的速度專門慢、服務態(tài)度不行、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者專門是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了聞名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)治理念，Q代表產(chǎn)品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們明白向顧客提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務，并不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。麥當勞公司為了保證其產(chǎn)品的質量，對生產(chǎn)漢堡包的每一個體細節(jié)都有著詳細具體的規(guī)定和講明，從治理經(jīng)營到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長時刻必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節(jié)，可謂無奇不有。對經(jīng)營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業(yè)。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心選擇的，再通過適當?shù)馁A存時刻調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入能夠調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸后7分鐘內(nèi)假如尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由于到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性不和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊美并經(jīng)久不衰，樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實的基礎。麥當勞快餐的服務也是一流的。在那個地點沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客選擇。那個地點的服務效率特不高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地點出現(xiàn)，特不是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地點還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付鈔票，立即驅車趕路。由顧客帶走在車內(nèi)吃的食品，不但事先包裝妥當，不致于在車內(nèi)溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳?shù)姆?，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。麥當勞公司在公眾中樹起優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務形象的同時，也意識到清潔衛(wèi)生關于一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛(wèi)生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，因此也就無法保證其良好的營銷效果。因此麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須立即揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。顧客不管什么時候走進麥當勞快餐店，均可趕忙感受到清潔和舒適，從而對該公司產(chǎn)生信賴。由于麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的杰出表現(xiàn)，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花鈔票也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂?shù)牟蛷d。麥當勞公司確實是如此通過Q、S、C、V的營銷治理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業(yè)的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業(yè)的國際形象。評點：企業(yè)的產(chǎn)品和服務能為顧客所承認、同意，那個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的動身點和歸宿，確實是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務感到中意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。認真分析一下麥當勞的成長過程，什么緣故一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中緣故專門多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質量……等等，但每一個緣故細究下去，差不多上一條營銷策略的認真貫徹、實施。市場營銷學博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州

20世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質次、品低、缺少一種能夠一呼百應的名牌。正當許多臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。一、躍躍欲試的臺灣食品界自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便堅決果斷直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。盡管海峽兩岸的政治壁壘依舊高高聳立，然而投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。特不是像臺灣如此的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地點，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的寬敞市場、寬敞空間深深吸引著他們。臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占據(jù)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭老大之位，但是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。二“頂新”與”統(tǒng)一”臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“老大?！彼谂_島尋查找覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往進展，希圖東方不亮西方亮。早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。那個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。但現(xiàn)在，“頂新”發(fā)覺，他慢了，京都市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。講起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不然而因為其創(chuàng)業(yè)老總原是一名打工者，而且更因為確實是如此的白手起家者通過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“老大大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。統(tǒng)一集團老總高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批職員打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，通過10多年的困難創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。高清愿是一個“國際化”意識專門強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，現(xiàn)在的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務業(yè)的國際化經(jīng)營財團。由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。三、亂世出英雄自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分不擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。盡管有像“華存”如此的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。頂新瞅準了大陸快食專業(yè)那個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有許多港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團如此有實力的集團，假如先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。因此，他們互相間不斷督促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占據(jù)、鞏固市場。幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應行1994年同意中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占據(jù)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達30萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他周圍的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時刻統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打將過來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。但怎么講是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。盡管爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣概宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪?？梢姟跋嚷晩Z人”給頂新集團帶來了如何樣的成功！至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初什么緣故就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)怎么講是一個專門龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧。統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。評點：企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關鍵在于把“顧客確實是上帝”這一理念轉化為企業(yè)決策的要緊依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎，也是市場營銷業(yè)務的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。頂新集團較早地窺探到了大陸速食面那個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。由此可見，發(fā)覺市場只是困難的開始，接下來要做的是開拓市場、占據(jù)市場。市場營銷學博士：晉旗哈勒爾大戰(zhàn)寶潔

哈勒爾最大的勝利，確實是在60年代初購進稱為“配方四○九”（Formula409）的一種清潔噴液批發(fā)權，以及其后在全國展開的零售努力。到1967年時，“配方四○九”差不多占有5％的美國清潔劑產(chǎn)品市場，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場。這是一項專門舒服的專賣權，也帶來專門舒服的生活。哈勒爾既不用顧慮股東（公司在他嚴密掌握中），又不用擔心強大的競爭對手（噴波市場并不專門大）。然后來了寶潔公司——家用產(chǎn)品之王，任何公司碰到它都可不能掉以輕心，它推出了一種稱為“省事”（Lestoil）的新清潔劑。哈勒爾的生意遭遇到一個問題：它成功的程度叫人看了眼紅?！皩殱崱闭悄欠N看了會眼紅的公司。該公司于1837年設立于辛辛那提，當時威廉·普羅克特（WilliamProcter，來自英國的蠟燭制造商）和他的堂兄弟詹姆斯·甘布爾（JamesGamble，來自北愛爾蘭的肥皂制造商）認為兩人的生意性質相近，就一起設立了一間辦公室和后園“工廠”——一個鑄鐵底面的木壺，用來把脂肪煉成油脂。即使在當時，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡撒得越廣泛越好。1850年時，該公司的信紙上面印著這幾行字：寶潔公司制造與批發(fā)各式各樣的蠟燭，以及松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、珍寶粉、豬油等等。1879年，“寶潔”推出最成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”（IvorySoap，化妝用的肥皂）。這項產(chǎn)品的潛力極大，該公司撥出1.1萬美元的龐大廣告預算，普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞：“象牙肥皂……純度高達99.44％?！边M而，“它還能飄浮”。當哈勒爾建起他的“配方四○九”生意時，“寶潔”差不多采納“象牙肥皂”配方近10年之久，成為一項新的家用產(chǎn)品，同時也找到向大眾做訴求的方式。因此，該公司也因為問卷調(diào)查、個不和集體的訪問，以及隨著產(chǎn)品的每一推出時期所進行的數(shù)字統(tǒng)計和心理分析，對產(chǎn)品的質量和包裝顏色做了許多改進。但是“寶潔”的差不多主題依舊一樣：建立一種新產(chǎn)品，向差不多在經(jīng)銷本公司其他產(chǎn)品的零售商進行推銷，同時利用大量的廣告來爭奪市場占有率。因此，當有一項清潔產(chǎn)品逐漸打開市場時，因此要叫“寶潔”眼紅了?！皩殱崱睘榱藧圩o自己的優(yōu)勢，就必須推出一種競爭性產(chǎn)品，借此開發(fā)新的生意領域。1967年，它開始試銷一種稱為“新奇”（Cinch）的清潔噴液。“寶潔”在制造、命名、包裝和促銷“新奇”這項產(chǎn)品時，曾投入大量的資金，進行耗費巨大的市場研究?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進行這項產(chǎn)品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進行。（在沒有事先確知“新奇”是一項值得投資的產(chǎn)品之前，即在全國以大筆的廣告和促銷經(jīng)費展開推銷攻勢，所冒的風險就太大了。）在這場競爭中，“寶潔”顯然因為規(guī)模大而占優(yōu)勢。它能夠投入數(shù)百萬經(jīng)費，而不必計較是否趕忙就有收獲。我們都會認為金鈔票能夠搜集到有關消費者的知識，從而明白如何投其所好而把哈勒爾打垮。然而，“規(guī)模大”卻也有不利的一面。小公司能夠迅速行動，能夠一面打一面跑，它可不能陷入規(guī)排大的官僚泥淖中。就在“寶潔”一步一步展開行動時，哈勒爾聽到了風聲，同時得悉丹佛市被選為第一個測試的市場。哈勒爾所采取的戰(zhàn)術完全適合本身公司的小型規(guī)模。他專門巧妙地從丹佛市場撤出“配方四○九”。因此他不能直接從超級市場貨架上搬走，因為如此“寶潔”就會發(fā)覺，但他能夠中止一切廣告和促銷活動。當某一商店銷完“配方四○九”時，推銷員所面對的是無貨可補局面。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。這種戰(zhàn)術發(fā)生了作用。新奇清潔噴液在試銷中表現(xiàn)極佳，寶潔公司在丹佛市負責產(chǎn)品試銷的小組，現(xiàn)在能夠回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱：“所向披靡，大獲全勝。”由于虛榮心作崇，再加上對“寶潔”信心十足，使他們完全沒有意識到哈勒爾的策略。當“寶潔”開始發(fā)動全國推銷攻勢時（將之稱為“席卷攻勢”（Rollout），因為攻勢是按地區(qū)逐步推進〕，哈勒爾開始采取報復措施。他用的策略是設法打擊“寶潔”高級主管的信心。他借著操縱丹佛的市場而使寶潔公司對“新奇”抱著專門高的期望，現(xiàn)在則要使實際銷售情況遠不如當初的想象。因此，他把16盎司裝和半磅裝的“配方四○九”，一并以一塊0.48美元的優(yōu)待零售價銷售，比一般零售價降低甚多。這純粹是一種削價戰(zhàn)——哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐，但卻能夠使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量。他用大量的廣告來促銷這種優(yōu)惠商品。因此，當“寶潔”還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷策略時，辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國性廣告攻勢時，“配方四○九”的使用者，用商業(yè)術語講，差不多“不在市場上”，他們不需要再購清潔噴液。惟一留在市場上的是新使用者，這種人的需求最極其有限。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項新產(chǎn)品，盡管它在試銷時期曾大獲全勝。哈勒爾贏得專門險，所有的小公司通常差不多上如此，尤其是面對“寶潔”這種強勁的對手時。但是，哈勒爾深知大公司的心理。他明白這種公司都自信，他明白這種公司都會相信花大鈔票對新產(chǎn)品進行的市場測試結果。他推斷“寶潔”會因為規(guī)模太大，而不去緊密注意他的動靜?！皩殱崱笔且活^大象，精靈古怪的小猴子專門容易聽到它的腳步聲而先躲開。評點：市場的競爭，從某種意義上來講確實是對顧客的競爭，假如充分利用自身的優(yōu)勢，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。哈勒爾的戰(zhàn)術與自己公司的規(guī)模完全適合，他打的是一場游擊戰(zhàn)，小型公司也有小型公司的優(yōu)點，這一點被他充分利用，而“寶潔”仗著自己的財勢、聲譽，不注意對市場細微環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié)，以致在這場交鋒中失利。市場營銷學博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州

20世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質次、品低、缺少一種能夠一呼百應的名牌。正當許多臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。一、躍躍欲試的臺灣食品界自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便堅決果斷直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。盡管海峽兩岸的政治壁壘依舊高高聳立，然而投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。特不是像臺灣如此的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地點，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的寬敞市場、寬敞空間深深吸引著他們。臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占據(jù)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭老大之位，但是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。二“頂新”與”統(tǒng)一”臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“老大?！彼谂_島尋查找覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往進展，希圖東方不亮西方亮。早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。那個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。但現(xiàn)在，“頂新”發(fā)覺，他慢了，京都市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。講起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不然而因為其創(chuàng)業(yè)老總原是一名打工者，而且更因為確實是如此的白手起家者通過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“老大大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。統(tǒng)一集團老總高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批職員打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，通過10多年的困難創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。高清愿是一個“國際化”意識專門強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，現(xiàn)在的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務業(yè)的國際化經(jīng)營財團。由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。三、亂世出英雄自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分不擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。盡管有像“華存”如此的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。頂新瞅準了大陸快食專業(yè)那個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有許多港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團如此有實力的集團，假如先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。因此，他們互相間不斷督促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占據(jù)、鞏固市場。幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應行1994年同意中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占據(jù)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達30萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他周圍的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時刻統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打將過來?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。但怎么講是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。盡管爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣概宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪?？梢姟跋嚷晩Z人”給頂新集團帶來了如何樣的成功！至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當初什么緣故就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)怎么講是一個專門龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧。統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。評點：企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關鍵在于把“顧客確實是上帝”這一理念轉化為企業(yè)決策的要緊依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎，也是市場營銷業(yè)務的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。頂新集團較早地窺探到了大陸速食面那個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。由此可見，發(fā)覺市場只是困難的開始，接下來要做的是開拓市場、占據(jù)市場。市場營銷學博士：晉旗

隨身聽暢想曲：索尼

索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業(yè)。通過30年的時刻，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為“索尼的神話”。特不是在國際市場的進展方面更為顯著。現(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70％是面向海外的。能夠講，在日本企業(yè)中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。在開展國際化的同時，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領域，而且還進展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經(jīng)營真可謂“四通八達”、“神通寬敞”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。顧客對索尼商品懷有專門深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐“索尼的神話”的強大力量。進入80年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力、技術力量、市場力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團的尖端的經(jīng)營，將進一步得到獨特的進展。一、國際化戰(zhàn)略在日本，索尼是向跨國進展的企業(yè)中的最先進的廠家之一。索尼公司成長的要緊緣故在于：它有著高超的“技術力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現(xiàn)國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍進展的戰(zhàn)略。索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是，開拓海外市場的制造精神。索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業(yè)——“索尼·美國”。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。因而能夠講，索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅。第二個特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進行銷售，有了成效之后，再引進到日本市場上來銷售。索尼公司以優(yōu)勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。如此，能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。二、多邊化戰(zhàn)略1、細胞分裂型的企業(yè)體制索尼那個企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立，作為另外的公司單獨生存。如此作，能夠講是細胞分裂型的體制。1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為治理公司，成立了索尼企業(yè)。1962年，索尼服務公司、索尼倉庫、索尼化學工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼周密機械公司、索尼半導體公司等企業(yè)。現(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關聯(lián)的分公司就超過50個。依照日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經(jīng)營效率。同時，隨著企業(yè)的成長，能夠防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。同時經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。同時，由于都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的治理，起到良好的激勵作用。2、索尼公司多邊化的特征（1）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結合在一起，以此為中心開展活動。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽專門高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從全然上看，索尼公司的努力目標是進展為國際企業(yè)。（2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。也確實是講，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是差不多的動身點，只要經(jīng)營秘訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領域中，在任何時候，均可得到進展。（3）體制區(qū)不于復合企業(yè)。美國型的復合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，并通過長時期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像如此典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司通過常年努力差不多培養(yǎng)了專門多符合這類要求的人才。3、新時代的企業(yè)進展在經(jīng)濟高速增長時期，由于擴大市場，企業(yè)才能成長。然而，在經(jīng)濟低速增長時期，為使企業(yè)能持續(xù)進展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風險，仍然需要強有力的組織和有用的人才，而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時代的事業(yè)進展的需要。另外，80年代是老年化迅速進展的時代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠制造出新的事業(yè)的。如此就能不斷汲取年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個人能力的機會。假如企業(yè)進展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟低速增長的時期，“索尼的神話”的復活并不是不可能的。作為進展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。三、印象戰(zhàn)略1、企業(yè)的印象之王索尼公司的差不多理論和信念是開展技術革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開發(fā)新的市場。索尼公司是戰(zhàn)后才進展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和進展起來了。1978年索尼公司的利潤減少20％，記者報道講神話差不多破滅。然而，在1979年索尼公司又制造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。一般消費者認為索尼公司的信譽專門高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟新聞社規(guī)劃調(diào)查部關于“企業(yè)信譽調(diào)查NO.5-3電氣機器”的調(diào)查，關于索尼公司的評價是一流企業(yè)。從企業(yè)的認識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)方法等所有項目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標準。另外，作為具體企業(yè)的信譽調(diào)查，共設22個項目。其中，“技術好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競爭力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽的企業(yè)”、“有進展前途的企業(yè)”等12個項目，均獲第一名。2、“技術的索尼”和“世界的索尼”索尼公司的印象是大伙兒所承認的，是“技術的索尼”、“世界的索尼”。已故的大宅壯一在評論索尼公司時講，索尼公司在當初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模專門小的索尼公司擔負了技術革新的任務。1950年生產(chǎn)了錄音機，1954年生產(chǎn)了半導體收音機，1962年生產(chǎn)了小型電視機，1968年生產(chǎn)了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應市場。80年代開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進技術。另外，索尼公司專門早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等差不多上首先進入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，用索尼商標開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當時在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得專門大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。3、制造索尼商品的魅力索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應社會的變化，提高質量），成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設計室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機，牌子叫“行人”（Walkman）。這是依照索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為“操縱”（soundabout），1981年時，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變?yōu)橐话忝~，這一點受到群眾的好評，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評?！靶腥恕辈⒉话ㄐ录夹g，是在構思方面決定勝負的商品。然而，這能夠講是像哥倫布發(fā)覺新大陸那樣極少有的典型事例。評點：市場經(jīng)濟的充分進展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化進展，以滿足各類不同顧客的特定要求。對顧客來講，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機構如何設置，人員如何治理等等，這些他們并不關懷，他只關懷你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質量是否可靠，價格是否為他所同意等等。因此企業(yè)必須迎合消費習俗的變化，當顧容內(nèi)心的發(fā)言人。索尼公司從一家小型公司進展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，確實是因為他們想顧容之所想，把潛在顧客變成現(xiàn)實的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實的市場。市場營銷學博士：晉旗艾科卡危難中挽救克萊斯勒

艾科卡是一位世界級的名人，他受命于危難之時，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過來，美國人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統(tǒng)。而這一切均來自于艾科卡的危難時高超的公關策略。艾科卡1924年出生于美國，自幼勤學善思，大學畢業(yè)不久便考入了福特汽車公司。由于他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，受到接連的擢升和重用，于1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座。現(xiàn)在，克萊斯勒前景特不黯淡，在他到任前，底特律的《自由報刊》登了如此一個大標題：“克萊斯勒虧損空前”，艾科卡加入克萊斯勒，顯然情況是不妙的。艾科卡一到任，公司財務部門便向他匯報了這一季度報表，報表內(nèi)容顯示：第三季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來最嚴峻的。艾科卡又到各部門了解有關產(chǎn)品、銷售等方面的情況，同時組建新的領導班