質(zhì)量管理的動(dòng)力和效果來自公司的戰(zhàn)略的要求

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)的動(dòng)力和效果來自公司的戰(zhàn)略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國(guó)際大公司普遍采用的一種組織和思路。全面的最佳實(shí)踐——TQM：研發(fā)、采購(gòu)、制造、客服四大供應(yīng)鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個(gè)單元都有自己的內(nèi)部保證體系，單元之間的互動(dòng)，形成TQM的日?；顒?dòng)。每一個(gè)單元都有自己的內(nèi)部保證體系，單元之間的互動(dòng)，形成TQM的日?；顒?dòng)。單元內(nèi)部，形成二級(jí)三級(jí)的活動(dòng)。這是開展工作的基石。TQM：以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和方針為目標(biāo)：建立一二級(jí)組織架構(gòu)；建立體系/制度；確定目標(biāo)，進(jìn)行KPI考核；二級(jí)組織架構(gòu)QA：體系維護(hù)，審計(jì)，問題跟進(jìn)，追蹤，年月周日?qǐng)?bào)表；QC：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢查，測(cè)試，記錄；QE：?jiǎn)栴}分析，對(duì)策，標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)；QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔(dān)任，簡(jiǎn)稱QA。人人都是QA。是很好的方法和工具，對(duì)持續(xù)提出了一套系統(tǒng)的理論和方法，其在業(yè)界的推廣是的重要里程碑。另外，還有9001保證體系，也是前人重要的實(shí)踐的結(jié)晶。研發(fā)階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，D，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。實(shí)用的常用方法的是：QFD、D、BRAISTORM，并行工程。的效果，衡量其工作的成效，保證工作有效性，穩(wěn)定性，必須要定期評(píng)估。原則：數(shù)據(jù)為主，全面客觀。公式：效果=流程×執(zhí)行力流程=公司戰(zhàn)略×組織結(jié)構(gòu)；執(zhí)行力=人員素質(zhì)×規(guī)章制度評(píng)估的方法：評(píng)審，季度/月度/周/日?qǐng)?bào)；工具：QC七大手法。點(diǎn)檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點(diǎn)圖、柏拉圖、散點(diǎn)圖、控制圖。兩個(gè)持續(xù)實(shí)踐的案例“提升工程——DQA項(xiàng)目”和“提升DQA能力，降低試產(chǎn)BOM更改率”這兩個(gè)項(xiàng)目的開展，開創(chuàng)并建立了我們公司研發(fā)的新局面和新秩序。在此之前，研發(fā)是沒有規(guī)范的控制和的，問題層出不窮，生產(chǎn)銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品無法滿足市場(chǎng)需求。通過集團(tuán)和公司的大力推行變革創(chuàng)新，持續(xù)，追求卓越的理念和文化等活動(dòng)，我們先后推出了這樣的項(xiàng)目。第一個(gè)項(xiàng)目是建立DQA的組織和流程，初步規(guī)范制度和流程。第二個(gè)項(xiàng)目是針對(duì)DQA運(yùn)作中存在的問題進(jìn)行更進(jìn)一步的，聚焦在ECN上，推動(dòng)流程的細(xì)節(jié)，取得了不錯(cuò)的成績(jī)，ECN由前的基礎(chǔ)型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數(shù)據(jù)）。這是非常大的一個(gè)進(jìn)步。當(dāng)然這些成績(jī)，不是個(gè)人功勞，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司各方面共同努力的結(jié)果。DQA還是一個(gè)新組織，還有許多問題需要，比如，人員的素質(zhì)、組織的執(zhí)行力、流程的優(yōu)化等等；還需要拓展到更高層次的活動(dòng)中，比如：體系的維護(hù)、項(xiàng)目決策、方法的創(chuàng)新等。這些將隨著整個(gè)組織逐步規(guī)范，逐步完善。沒有止盡，不斷探索，不斷，滿足顧客期望，提升品牌忠誠(chéng)度、美譽(yù)度，最終為顧客，股東和員工創(chuàng)造價(jià)值。眾所周知，豐田汽車公司在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功的秘訣之一，就是開創(chuàng)了一種全新的模式—豐田生產(chǎn)方式（TPS，ToyotaProductionSystem）?，F(xiàn)在，國(guó)際上對(duì)于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，而且，眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果，如美國(guó)的生產(chǎn)。所以，對(duì)熟悉或從事制造業(yè)的人來說，TPS及其提高企業(yè)生產(chǎn)率的奇效大概早已如雷貫耳。但是，豐田生產(chǎn)方式的全貌至今未見公諸于世，僅能從面對(duì)企業(yè)進(jìn)行豐田生產(chǎn)方式指導(dǎo)的咨詢師那里了解到它的一些片斷。這不能不說是一件讓人遺憾的事情。而現(xiàn)在，有了彌補(bǔ)這個(gè)遺憾的機(jī)會(huì)∶從豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者之一、原豐田汽車工業(yè)副社長(zhǎng)大野耐一所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書中去真正窺探到令豐田崛起以及長(zhǎng)盛不衰的奧秘所在。書中揭示TPS哲理的理論框架，其實(shí)主要包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。一個(gè)目標(biāo)∶低成本、高效率、高地生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。兩大支柱∶準(zhǔn)時(shí)化與自主化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高的產(chǎn)品，需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化為條件。自主化，是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。一大基礎(chǔ)∶是指，主要包括局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地，消除一切浪費(fèi)和連續(xù)。簡(jiǎn)單地說，TPS思想的最終目標(biāo)，就是企業(yè)利潤(rùn)的最大化；中的具體目標(biāo)，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。而豐田正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件必須立即進(jìn)入下一道工序。也就是說，生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但對(duì)于每一道工序來說，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，這就使操作中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)變得極為重要。在這方面，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為“看板”的形式，即由看板傳遞信息。全面，是指由生產(chǎn)中的來保證產(chǎn)品的最終。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，培養(yǎng)每位員工的意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。并行工程，是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成，保證以最快的速度按要求的完成。進(jìn)程中，小組成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了TPS的另一大理念—零庫存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。熟讀全書之后，我們更可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及自主化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心其實(shí)就在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方法。團(tuán)隊(duì)工作方法，是指每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。而組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。由此可見，豐田生產(chǎn)方式在布置、控制等系統(tǒng)上確有其獨(dú)到的特點(diǎn)—基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奧秘所在！日本的雜糅性及其對(duì)中國(guó)的啟示以雜糅文化為基礎(chǔ)的日本，實(shí)際上是一種混沌。日本中那些發(fā)揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學(xué)習(xí)美國(guó)的結(jié)果，因此可以說是具有日本特色的現(xiàn)代，而不是“日本式”。日本與美國(guó)的交融，是技術(shù)與文化層面的全面、復(fù)雜交融，而不是簡(jiǎn)單、機(jī)械交融。而日本文化又絕不是簡(jiǎn)單的儒家文化。因此，日本的構(gòu)成，絕不支持中國(guó)式“中國(guó)哲學(xué)加西方科學(xué)”之假說。從另一角度來看，盡管日本是善于學(xué)習(xí)的民族，盡管有索尼等日本領(lǐng)先企業(yè)的表率作用，但島國(guó)心理仍然限制了日本的自我超越。20世紀(jì)90年代日本的式微，充分證明了這一事實(shí)。如今，日本經(jīng)濟(jì)雖然達(dá)到了國(guó)際化，但就其國(guó)民性而言，日本人的心理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有國(guó)際化。他們依舊把自己包裹在統(tǒng)一的大和民族文化圈內(nèi)，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實(shí)上也阻礙著日本國(guó)際化向更深層次發(fā)展。日本至少可以給予我們兩方面的啟示。其一，日本的雜糅性表明，現(xiàn)代是復(fù)雜的多種文化交融的混沌系統(tǒng)，而不可能以某種單一文化為基礎(chǔ)，執(zhí)著于中國(guó)式的構(gòu)筑是不符合科學(xué)、不切實(shí)際的。其二，日本在具有雜糅性的同時(shí)，還受到狹隘的民族主義和實(shí)用主義的制約，對(duì)西方的人文基礎(chǔ)缺乏更深層的認(rèn)識(shí)，從而缺少美國(guó)那樣的創(chuàng)新精神。因此日本無法擺脫跟從者的地位，無法成為真正的領(lǐng)先者。作為一個(gè)具有5000年文明史的泱泱大國(guó)，全球化時(shí)代的中國(guó)應(yīng)該既學(xué)習(xí)日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的態(tài)度對(duì)待西方文明。因此，我們要跳出中國(guó)式的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個(gè)人主義，在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國(guó)真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。三大缺陷制約質(zhì)量管理

為什么在日本，可以通過QC小組成為企業(yè)內(nèi)一種“全民”的自覺行為？在美國(guó)，可以由較早的PPM目標(biāo)再到如今的6δ，成為企業(yè)內(nèi)一種對(duì)卓越持續(xù)追求的內(nèi)在精神？

我國(guó)許多企業(yè)，80年代學(xué)日本，實(shí)踐QC小組模式，90年代學(xué)美國(guó)等西方國(guó)家，建立體系?，F(xiàn)在，QC小組已鮮有企業(yè)還在實(shí)踐，體系呢？在部分企業(yè)內(nèi)成為認(rèn)證公司一年一度的審查會(huì)，和寫在紙上的一堆文件：大綱、程序文件和操作手冊(cè)，執(zhí)行力不夠，實(shí)際效果也不理想。

根據(jù)上海復(fù)斯咨詢公司的研究結(jié)論，我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐水平目前不高的原因，根本上源于多數(shù)企業(yè)體系本身存在的三大缺陷。

業(yè)績(jī)體系殘缺，的內(nèi)驅(qū)力不足

在我國(guó)很多企業(yè)的體系中，常常僅有組織體系——9000系列的各類認(rèn)證體系即屬此類。此內(nèi)容包括三個(gè)組成部分：各相關(guān)主體（領(lǐng)導(dǎo)、部門及員工）在中的權(quán)責(zé)分工體系、的流程體系和操作細(xì)則。這三部分內(nèi)容，反映在認(rèn)證體系文件中，對(duì)應(yīng)的是大綱、程序文件和操作手冊(cè)。

而對(duì)各相關(guān)主體在方面的業(yè)績(jī)類型、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)程序、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)結(jié)果的經(jīng)濟(jì)處理和非經(jīng)濟(jì)處理等業(yè)績(jī)方面的內(nèi)容，則缺乏相應(yīng)系統(tǒng)化的配套制定，結(jié)果，因缺乏足夠的內(nèi)驅(qū)力，使得經(jīng)過認(rèn)證的、本來很科學(xué)的組織體系，實(shí)際上也很難真正運(yùn)行起來。

如果把組織體系比喻成的“硬件”，則業(yè)績(jī)體系就是相應(yīng)的“軟件”，沒有該軟件的驅(qū)動(dòng)，組織體系這個(gè)“硬件”就只能是空殼子?，F(xiàn)在，我國(guó)很多企業(yè)都很重視組織體系的建設(shè)，紛紛請(qǐng)有關(guān)公司進(jìn)行體系的認(rèn)證，但對(duì)業(yè)績(jī)體系認(rèn)識(shí)和重視程度不夠，以致于這些企業(yè)的組織體系沒能發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

改進(jìn)活動(dòng)體系不健全，的提升作用不強(qiáng)

我國(guó)很多企業(yè)的體系，不僅業(yè)績(jī)體系殘缺，而且，改進(jìn)活動(dòng)體系也很不健全。改進(jìn)活動(dòng)體系是體系三大組成部分之一，在全部活動(dòng)中，是最為鮮活和豐富的領(lǐng)域，日本的QC小組所從事的工作，就是形形色色的改進(jìn)活動(dòng)。

是通過業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的。業(yè)務(wù)流程有一系列具體環(huán)節(jié)組成：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、安裝調(diào)試環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)。組織體系要求各環(huán)節(jié)工作按照既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，以期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“標(biāo)準(zhǔn)化”。而改進(jìn)活動(dòng)則是通過對(duì)各環(huán)節(jié)工作本身的改進(jìn)、甚至創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)水平的提升?？梢赃@么說，一套組織體系再好，也不過的是已有的實(shí)現(xiàn)水平，而改進(jìn)活動(dòng)則不同，它是在不斷打破企業(yè)現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)水平的上限，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)水平的實(shí)際提升。

改進(jìn)活動(dòng)分布在業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、安裝、調(diào)試、包裝和運(yùn)輸?shù)?，如設(shè)計(jì)人員提高設(shè)計(jì)的模塊化水平和標(biāo)準(zhǔn)化水平、采購(gòu)環(huán)節(jié)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)新加工工藝等，同時(shí)都是方面非常有益的改進(jìn)活動(dòng)，對(duì)提高企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有非常重要的意義?，F(xiàn)在，有關(guān)改進(jìn)活動(dòng)，在很多企業(yè)內(nèi)只是零星的、甚至是隨機(jī)的發(fā)生著，還沒有進(jìn)行全領(lǐng)域的發(fā)動(dòng)，并上升為企業(yè)內(nèi)“全民”的、系統(tǒng)的行為——這一點(diǎn)和日本的確有很大的差距。

需要注意的是，改進(jìn)活動(dòng)體系也需要業(yè)績(jī)體系的配合。如果改進(jìn)對(duì)個(gè)人沒有好處，不改進(jìn)也沒什么壞處，那么即使日本的企業(yè)，恐怕也很難有效開展起QC小組活動(dòng)。

和業(yè)務(wù)體系缺乏緊密融合，的根基不深

如前所言，是通過業(yè)務(wù)人員、在具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，因此，體系必須牢牢結(jié)合業(yè)務(wù)體系，將工作根植在實(shí)際的業(yè)務(wù)開展之中。而從我國(guó)多數(shù)企業(yè)的體系情況來看，真正做到這種程度的并不多，往往成為游離業(yè)務(wù)之上的體系——脫離“對(duì)象”的，很難會(huì)有好的效果。

和業(yè)務(wù)體系缺乏緊密融合，在一些未進(jìn)行過體系認(rèn)證的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重，比如采購(gòu)流程和相關(guān)制度規(guī)定是一套，的對(duì)應(yīng)流程和相關(guān)規(guī)定又是一套，彼此之間的關(guān)聯(lián)性和一致性非常差。在經(jīng)過認(rèn)證的企業(yè)，這種現(xiàn)象要好一些，但也不盡人意，其中一個(gè)突出的問題是：很多認(rèn)證公司在認(rèn)證時(shí)，推行的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的程序和模板，結(jié)合企業(yè)的應(yīng)用性設(shè)計(jì)不夠，結(jié)果導(dǎo)致體系不能充分體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。這樣，企業(yè)遇到特殊的業(yè)務(wù)情況時(shí)，體系便難敷其用，甚至于有的企業(yè)覺得認(rèn)證的體系根本不適合自身業(yè)務(wù)的需要，干脆棄之不用，使得花力氣認(rèn)證的體系最后成了裝點(diǎn)的擺設(shè)。

改革開放以來，由于市場(chǎng)化水平提高帶來的外在壓力、逐漸形成的商業(yè)精神帶來的責(zé)任意識(shí)和技術(shù)手段（主要是設(shè)備）進(jìn)步帶來的加工水平，使得我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品80年代以來實(shí)現(xiàn)了較大程度的提高。如果再能在體系上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的完善，縮小與日、美國(guó)家水平的差距，則中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)水平，必然會(huì)有新一輪更為顯著的提升。 從質(zhì)量檢驗(yàn)看日本與德國(guó)人的民族特性日本人和德國(guó)人都以認(rèn)真而著稱，但是實(shí)際上他們的認(rèn)真有很大的不同。我們從他們對(duì)產(chǎn)品的注重點(diǎn)上來作一下分析。

日本人特別關(guān)注產(chǎn)品的的外觀。他們通常會(huì)專門設(shè)立最終全檢崗位來對(duì)產(chǎn)品的外觀作全數(shù)檢查。如果產(chǎn)量大，這就會(huì)需要比較多的人手。他們不會(huì)認(rèn)為這是浪費(fèi)。而且他們對(duì)表面的小缺陷也非常關(guān)注。其實(shí)有時(shí)這并不影響使用。

這與他們民族中的注重表面，追求唯美有關(guān)。具體表現(xiàn)在注重禮節(jié)，講究外表。我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍┤毡救耍砻婵雌饋矸浅？蜌猓瑢?shí)際上卻非常狠。另外，他們非常相信人的力量，相信人的積極性，人的能動(dòng)性，人的精神。所以有時(shí)出了問題他們會(huì)讓很多人來長(zhǎng)時(shí)間作全檢，其實(shí)當(dāng)人很累時(shí)，判斷力是很低的。

德國(guó)人則完全不同。他們會(huì)把表面作為一個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目，就象其他的檢驗(yàn)項(xiàng)目一樣，不會(huì)特別加以重視。通常也不會(huì)為此專門設(shè)立全檢崗位。他們不會(huì)對(duì)表面的不影響使用小缺陷特別關(guān)注。相對(duì)于表面，他們更注重各種型式試驗(yàn)，因?yàn)檫@反映了產(chǎn)品的內(nèi)在和可靠性耐久性。他們認(rèn)為人總是要犯錯(cuò)的，所以靠人來全檢，總是難免漏的，所以對(duì)于一定要全檢的項(xiàng)目，他們通常會(huì)選擇機(jī)器來做。

這與他們民族中理性務(wù)實(shí),注重邏輯的本質(zhì)有關(guān)。我們有時(shí)會(huì)覺得德國(guó)人太高傲，當(dāng)他們沒有認(rèn)識(shí)到你時(shí)，他們通常就是這樣．但是你顯示出你的價(jià)值后，他們會(huì)真誠(chéng)地顯示出尊敬．質(zhì)量管理失敗的十個(gè)主要原因是企業(yè)的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，這張答卷卻并非每個(gè)企業(yè)都能出色回答。依筆者所見，其中主要原因有10個(gè)。之一：缺少遠(yuǎn)見

遠(yuǎn)見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠(yuǎn)大眼光，它能識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)并提出目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)地反映了將來所能獲得的利益。遠(yuǎn)見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計(jì)劃以及企業(yè)實(shí)施計(jì)劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠(yuǎn)見就導(dǎo)致把排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)的環(huán)境。之二：沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒有給顧客增加價(jià)值，也會(huì)導(dǎo)致的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時(shí)傳遞，努力把準(zhǔn)時(shí)從42%提高到92%，然而令者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時(shí)間準(zhǔn)時(shí)卻沒有時(shí)間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國(guó)外一家公司聲稱對(duì)不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入?yún)s直線上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。之三：者貢獻(xiàn)不夠

調(diào)查表明，大多數(shù)活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是方面的原因。所有的權(quán)威都有一個(gè)共識(shí)：最大的一個(gè)障礙是改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻(xiàn)。者的貢獻(xiàn)意味著通過行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。只動(dòng)嘴或公開演說不適合，者必須參與和有關(guān)的每一個(gè)方面工作并持續(xù)保持下去。在一項(xiàng)調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)，他們的公司現(xiàn)在花費(fèi)更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的能夠成功嗎？之四：沒有目的的培訓(xùn)

企業(yè)許多錢花費(fèi)在的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘嗟呐嘤?xùn)是無關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了?？梢哉f，沒有目標(biāo)、沒有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這也是失敗的一個(gè)因素。之五：缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計(jì)算成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算成本的企業(yè)也經(jīng)常只計(jì)算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計(jì)算改進(jìn)所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國(guó)外研究表明：不滿意的顧客會(huì)把不滿意告訴22個(gè)人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤(rùn)25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤(rùn)35%~85%。之六：組織結(jié)構(gòu)不適宜

組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的