管理學教材PPT輔導計劃

第四講計劃本章要求：?

了解決議計劃定義、類型；?

掌握計劃定義、類型、功能和編制；?

了解影響計劃有效性因素；?

熟悉戰(zhàn)略性計劃制訂過程；?

熟悉計劃組織實施方法。管理學教材PPT輔導計劃第1頁管理職能計劃組織領導控制管理學教材PPT輔導計劃第2頁第一節(jié)企業(yè)決議管理

每個人不論在何種組織內或組織哪個領域中，都在制訂決議，也就是說他們要在兩個或者更多方案中作出選擇。制訂決議并不但僅是管理努所做事情，全部組織組員都在制訂決議，這些決議影響著他們工作和所在組織。最大失誤是決議失誤。管理學教材PPT輔導計劃第3頁

一、決議

（一）決議普遍性決議對管理者每首先工作都是十分主要，它滲透于管理所以職能，所以管理者經常被稱為是決議者。就如同我們天天都要碰到各種各樣問題，并作出決定一樣，象“什么時候起床？”，“什么時候吃飯？”，“怎么安排工作和學習時間？”管理者天天也有許多日常性、你認為已經不是決議決議。即使決議很輕易作出，或管理者以前已經遇上過許屢次，它依然是一個決議。

管理學教材PPT輔導計劃第4頁對決議誤解誤解一：只有組織高層才能作出決議。實際上，決議遍布組織中各個層次。高層管理者能夠作出一些重大決議，而處于組織等級層次最低層工人也可做出對他本人工作來說是主要決議。當然決議范圍和主要性伴隨層次不一樣而不一樣，低層管理人員決議結果可能馬上就能實現(xiàn)或者在短期內實現(xiàn)，而高層次決議結果可能需要多年才能實現(xiàn)。誤解二：決議過程不一樣于決議執(zhí)行過程，所以它們能夠分開對待。

一個有效決議機制包含決議執(zhí)行，并將其作為決議一個主要步驟。誤解三：存在決議最正確時機或不良時機。進行決議時，沒有最正確時機和不良時機之分。一味等候最正確時機才做出決議，很可能會失去效果和效率。有時，拖延才是真正延誤良機。誤解四:要選擇最正確決議方案.

科學決議理論認為,最求最正確方案既不經濟也不現(xiàn)實,科學決議遵照是”滿意標準”，既追求是很多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目標也足夠好可行方案。

管理學教材PPT輔導計劃第5頁（二）決議涵義什么是決議？有各種說法。經濟學家赫伯特．西蒙認為：“管理就是決議”。韋伯斯特（韋氏大詞典）認為：“決議有廣義和狹義之分。狹義地說，決議是在幾個行為方針中做出抉擇；廣義地說，決議還包含在作出最終抉擇之間必須進行一切活動?！惫芾韺W教授基.格里芬則認為：“決議是從兩個以上備擇方案中選擇一個過程?！睕Q議是一個找出問題和機會，然后處理這些問題過程。（三）決議理論決議是管理活動主要部分，許多管理理論都試圖從不一樣角度剖析管理決議問題，主要有三個流派。管理學教材PPT輔導計劃第6頁

１.傳統(tǒng)決議理論又稱古典決議理論或規(guī)范決議理論，是基于“經濟人”假設而提出來，主要盛行于本世紀50年代以前，認為應該從經濟角度來對待決議問題。主要觀點有：⑴決議者必須全方面掌握相關信息；⑵要充分了解備選方案結果；

⑶決議者要建立一個自上而下執(zhí)行命令組織系統(tǒng)---正式組織；⑷目標是為組織取得最大經濟利益（最正確標準）。傳統(tǒng)決議理論假定，管理者是具備完全理性決議者（經濟人），決議環(huán)境條件穩(wěn)不穩(wěn)定是能夠改變，在決議者充分了解相關信息情況下，是完全能夠作出最正確決議。古典決議模式被認為是一個規(guī)范性決議，因為這種模式對決議者怎樣進行決議做出了清楚要求。它對決議者實際上怎樣進行決議說并不多，他只是對怎樣使得組織到達理想結果進行決議提供了一些指導標準。古典決議模式價值在于它有利于決議者國家有理性地進行決議，而許多決議者往往僅憑自己直覺或偏好進行決議。

管理學教材PPT輔導計劃第7頁

２.行為決議理論始于50年代。主要代表人物是西蒙，認為合理和經濟標準無法確切地說明管理決議過程。影響決議者決議原因還有其個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經驗和動機等。在一樣環(huán)境，一樣條件下，一旦主管換人，決議類型就可能改變。其主要觀點是：有限理性和適度滿意處理方法。有限理性是指：人們所能到達合理性是有限，或者說是由一定范圍。組織情況及其復雜，管理者時間和精力只能處理與決議相關一部份信息。正因為如此，他們必須采取適度滿意態(tài)度，即管理者選擇第一個能夠滿足最低決議標準備選方案。也就是說，管理者并不對全部備選方案一一加以篩選，指導找出能夠使得組織取得最大經濟回報唯一方案，而是選擇第一個能夠處理問題方案就滿意了，即使存在愈加好處理方案也不再考慮，這是因為決議者受時間和費用所限，無法取得決議所需要全部信息。對于復雜和費程序性決議而言，行為決議模式要比古典模式愈加現(xiàn)實可行。行為決議屬于描述性決議方法，它說明了在復雜情況下管理者是怎樣進行實際決議，而不是按照理想理論情況去應該怎樣決議。行為決議模式認識到人力和環(huán)境對決議含有制約作用，而正是因為這些制約作用限制了人們理想決議所能到達程度。管理學教材PPT輔導計劃第8頁直覺指是依據(jù)以往經驗，而并非按照有意識思索過程而對決議形式所做出快速綜合判斷。直覺決議并不是武斷或非理性決議。3.政治決議模式在進行非程序性決議時，也就是在含有不確定性、信息有限，以及管理者對決議目標以及怎樣確定行動方針意見不一致時，政策決議就十分有用。大多數(shù)組織決議都包括許多管理者，因為他們所追求目標不一樣，必須相互交談，形成一致意見。他們會經過結盟形式來尋求支持，使得一些經理能夠否對決議施加影響，從而提升他們對最終止果接收程度。前提假設：組織有不一樣利益目標團體組成，大家對問題看法不在一致。信息含糊且不完整。管理者沒有實際、資源和治理在確定溫特各個方面和處理全部信息經理們各國拉鋸式討論來決定目標和處理方案，決定是不一樣同盟之間討價還價和討論結果。管理學教材PPT輔導計劃第9頁（四）決議過程

管理學教材PPT輔導計劃第10頁

１.識別問題：管理者面臨決議要求或者是問題，或者是機會。當組織沒有實現(xiàn)預定目標時就產生了問題。假如業(yè)績一些方面不能令人滿意，而管理者又發(fā)覺了能夠超出當前目標潛力所在，那么這就是機會。找出決議者期望處理問題，是決議分析過程中最主要也是最輕易被忽略一環(huán)。它要求管理者對組織內部和外部環(huán)境里那些值得注意問題進行研究。發(fā)覺問題在一定問題上比處理問題價值更大。這一階段關鍵在于明確問題，即找到“正確問題”。因為問題識別是主觀。比如，銷售額下降了5％，顯然出了問題，但問題癥結在哪里呢？是銷售步驟問題，還是產品過時，或是廣告預算不足？有時候，同一個問題在這個人看來是“問題”，在另一個人看來卻不是問題。在找出問題過程中，很輕易犯錯誤是，將問題表現(xiàn)視為問題本身，或針對一些問題細枝末節(jié)尋找處理方法，在這種情況下，再科學決議技術也于事無補。

管理學教材PPT輔導計劃第11頁

要正確地發(fā)覺問題，管理者必須能夠發(fā)覺差異，也就是說，將事情現(xiàn)實狀況與一些標準進行比較。比如：與過去績效，或者組織中其它一些單位、或其它組織中類似單位績效進行比較；也能夠與預先設置目標進行比較。不過，僅僅找出差異還不夠，找出差異只是說明問題已經出現(xiàn)，但并不等于說管理者能夠主動地來處理問題。管理者必須感到來自問題壓力，不然有可能能拖盡可能拖，能往后推就往后推。覺察到問題，并感受到壓力，還不能就必定管理者就一定會采取行動，他還會深入考查處理問題條件是否具備，即有沒有職權、資金、信息或其它采取行動所需資源。假如條件不具備或不完全具備，他們有可能推卸問題不能處理是因為不現(xiàn)實或過高期望造成。

２.確定決議標準，分配權重也就是說，管理者必須確定什么原因與決議相關，從哪幾個方面來評判備擇方案優(yōu)劣。比如，企業(yè)經理選拔，有哪些必須考慮原因？經歷、文化程度、人際關系、素質、能力、特殊背景、健康情況、年紀等等。接著，給每個影響原因分配權重，能夠用10分制，也可用100分制。最主要原因打最高分，然后依次類推。管理學教材PPT輔導計劃第12頁

３.開發(fā)可選方案依據(jù)上述條件，經過各種技術方法選出預選方案，注意方案可行性、多樣性和層次性。一項研究發(fā)覺，組織決議失敗一個主要原因就是對尋找各種決議方案加以限制。對于程序性決議來說，可行處理方案是很輕易找到；不過對于非程序性決議則要求制訂能夠滿足組織要求新行動方案。發(fā)散思維，擺脫框架束縛。４.分析選擇實施方案尋找可能成功處理問題方案。就每一方案分別依據(jù)“必須到達目標和希望到達目標”兩個方面加以衡量。假如一項對策不能完全滿足“必須到達目標”，就擯棄不用。這么就把可能采取方案縮減到少數(shù)幾個最可行方案。選擇標準：效果和效率。執(zhí)行力問題。

5.評定和反饋了解該決議實施德怎樣，以及是否實現(xiàn)了目標。反饋之所以主要，是應為決議是一個連續(xù)、無休止過程。管理學教材PPT輔導計劃第13頁

（五）決議類型１、按決議主要性，能夠分為戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)術決議和業(yè)務決議。

戰(zhàn)略決議，是全部決議問題中最主要。普通是包括組織未來發(fā)展方向和目標方針、組織機構調整、企業(yè)產品更新?lián)Q代、技術改造等全局性決議。戰(zhàn)術決議，也稱為管理決議，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決議過程中詳細決議。主要是實現(xiàn)組織內部各種活動協(xié)調和資源合理利用。如營銷計劃、生產計劃、設備更新、資金籌措等。業(yè)務決議，又稱執(zhí)行性決議。指合理組織業(yè)務活動進程等而進行決議。如：工作任務日常分配與檢驗、生產進度監(jiān)督和管理、崗位責任制制訂與執(zhí)行、庫存控制、材料采購等。技術性強，時間短。管理學教材PPT輔導計劃第14頁組織宗旨遠景目標詳細目標戰(zhàn)術方案戰(zhàn)略方案…………….

創(chuàng)辦者、董事會或者高層管理者…….高層或中層管理者……..中層或基層管理者戰(zhàn)略決議戰(zhàn)術決議管理學教材PPT輔導計劃第15頁２、按決議重復程度分，可分為程序化決議和非程序化決議。

程序化決議又稱為規(guī)范性決議、重復性決議、定型化決議等。在管理工作中，約有80％決議屬于程序化決議。程序化決議過程是：有相對固定模式----重復、日常問題----由下屬處理非程序化決議也稱一次性決議、非定型化決議或非常規(guī)決議，含有極大偶然性和隨機性，極少重復。通常是相關重大戰(zhàn)略問題決議，有許多不可量化影響原因，所以除采取定量分析外，處理這類問題往往要依靠決議者個人經驗、知識、洞察力和邏輯思維水平。非程序化決議過程是：沒有固定模式---例外新問題---創(chuàng)新---主管處理當新問題屢次出現(xiàn)以后，其對策和方法經屢次修改和完善，就變成程序化決議。

管理學教材PPT輔導計劃第16頁問題和決議類型管理學教材PPT輔導計劃第17頁３、按決議可控程度，可分為確定型決議，風險型決議和不確定型決議。確定型決議。各種可行方案所需條件是已知和必定，而且一個方案只有一個結果，決議者能確切地知道未來所要發(fā)生事情，所以能夠準確地預測結果。比如，某企業(yè)有一筆余款想存進銀行以獲取利息，第一家銀行活期存款利率3％；第二家銀行存款期一個月，利率為3.5％；第三家銀行存款期為六個月，利率為9.6％，但若提前支取，則要扣除6.5％利息。這三種方案條件和結果都十分明確，企業(yè)能夠結合自己詳細情況，選擇適當存款方式?？傊?，確定型決議有非常顯著結果，假如那么干，就一定會產生壞結果，只有這么干，才能產生好結果。管理學教材PPT輔導計劃第18頁

風險型決議。方案所需條件是不可控，一個方案可能有幾個不一樣結果，所以決議者必須對這些結果進行概率計算。假如依據(jù)相同事件歷史統(tǒng)計資料進行概率預計，那么這種概率稱為客觀概率。但在企業(yè)經營運作中，兩種完全相同情形是極少，所以，有時要依據(jù)“主觀感覺”，即一個人對問題及處理問題行動方案主觀直覺來對預期結果進行概率計算，稱為主觀概率。不論利用哪種方法，在風險條件下進行決議時，決議者所持態(tài)度是一個關鍵原因。一些決議者是勇于冒風險者，而另一些決議者卻總是回避風險。含有一定負擔風險能力是成功管理必不可少。

不確定型決議。在不穩(wěn)定條件下進行決議?？陀^上存在各種自然狀態(tài)，出現(xiàn)概率無法事先確定，各種可行方案出現(xiàn)后果也是不確定。在此條件下要有效決議，關鍵在于決議人員對信息資料掌握程度，信息資料質量以及對未來形勢準確判斷，而決議者經驗、價值觀和判斷能力也飾演著主要角色。所以在這種情形下進行決議需要有高素質管理才能和專業(yè)知識。管理學教材PPT輔導計劃第19頁下面是一個比較簡單例子：某企業(yè)面臨擴大生產能力以滿足市場需要迫切問題。而可供決議人員選擇方案可能有這么兩個：一是購置現(xiàn)有最新技術設備建立一條新生產線，以擴大生產能力；二是由企業(yè)自己加強新技術研究或等候新技術突破來擴大生產能力。兩種方案可能結果是：技術革新可能成功，新技術可能突破，不過，在什么時候呢？這就極難預測，因為這是不可控原因。假如決議者選擇了第一個方案，而在一、兩年時間內技術革新成功了，或新技術被突破了，那么買技術設備很快就會被淘汰，新生產線就沒有多大作用了（所以，選擇第一個方案決議是錯誤），不過，假如采取第一個方案以后，新技術在三年內并沒有突破，那么新生產線就能實現(xiàn)擴大生產能力，滿足市場需要目標（即選擇第一項方案是正確）；假如沒有采取第一個方案，而新技術在第三年被突破了，這時再建立新生產線（這個決議可能是正確，也可能是錯誤，這要取決于對各種信息資料可靠性分析）。管理學教材PPT輔導計劃第20頁４、按決議參加程度，可分個人決議和集體決議。個人決議。之所以有個人決議，一個情況是和體制相關，個體企業(yè)決議者普通是個人，而股份制企業(yè)和國有企業(yè)普通采取集體決議。不過，在現(xiàn)有體制下，有時國有企業(yè)和所謂股份制企業(yè)有時也是個人決議，這種情況現(xiàn)有體制原因，即一些組織實際上還是由個人說了算，集體決議只是一個形式。也有個性原因，即組織主管個性、能力強，經驗豐富。集體決議也稱為群體決議。相對于個人決議來說，群體決議有以下優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：⑴提供更完整信息，產生更多方案。國外有教材用“兩個人智慧勝于一人”，就是我們說“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，能夠集思廣益。⑵增加對處理方案接收性。因為方案制訂有了相對更多人參加，他們將更可能接收該方案，并可能勉勵更多人也接收它。因為普通來說群體組員不愿違反他們自己參加制訂決議，不然將會被認為自己沒有水平，自己打自己耳光。⑶提升正當性。人們正常感覺是，個人決議往往代表著獨裁和武斷，而群體決議往往表達了民主，所以也就更為正當。管理學教材PPT輔導計劃第21頁缺點：群體決議也并不是一定奏效。有時也會造成“三個和尚沒水喝”局面。⑴花費時間。群體決議群體選拔、召集、討論、利益制約、相互牽制等都使群體決議相對于個人決議需要花費更多時間。⑵流于形式。前面已經說過，群體決議往往會流于形式，經常會是個人或少數(shù)人說了算，也就是少數(shù)人對最終決議有過分影響。這種情況還將造成所謂“群體思維”，即個人思維必須屈從群體思維，它抑制不一樣觀點和創(chuàng)新精神，減弱了群體中批判精神，也就是我們所說批評和自我批評精神，造成決議質量降低。⑶責任邊界含糊。群體組員共同分擔責任，但最終誰也不負擔責任，出了問題往往相互推諉。另外決議依據(jù)決議目標和所用方法，分為計量（定量）決議和非計量（定性）決議。依據(jù)決議所包括長短分為中長久決議和短期決議。按決議是一次性確定還是隨時間推移屢次確定分為初始決議和追蹤決議等。管理學教材PPT輔導計劃第22頁（七）決議方法確定型決議方法：如方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等；隨機型決議方法：或稱為風險型決議，分析模型主要有決議矩陣和決議樹。不確定型決議方法：包含等可能性法、保遵法、冒險法、樂觀法和最小最大后悔值法等。管理學教材PPT輔導計劃第23頁確定型方案選擇

a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式約束條件下，求解線性目標函數(shù)最優(yōu)解。決議步驟：①確定影響目標變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標約束條件；④求得最優(yōu)解。①圖解法②代數(shù)法管理學教材PPT輔導計劃第24頁b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是經過考查產量、成本和利潤關系以及盈虧改變規(guī)律為決議提供依據(jù)方法。

TRTCFQ*QQ1安全邊際π管理學教材PPT輔導計劃第25頁決議點決議分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81風險型決議方法知道各個方案可能面臨自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)概率決議問題。慣用風險型決議方法是決議樹法。管理學教材PPT輔導計劃第26頁例2：某廠技術上已落后，需馬上更新設備。廠內有些人認為：當前銷路增加，應在更新設備同時擴大生產規(guī)模；也有些人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，三年后再依據(jù)市場行情決定是否擴大生產規(guī)模。所以該廠決議面臨兩個方案。決議分析以以下資料為依據(jù)：

（1）現(xiàn)在在更新設備同時擴大生產規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可贏利12萬元，后七年每年可贏利15萬元；若銷售情況不好，則每年只能贏利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設備則需投資35萬元。若銷售情況好，每年可贏利6萬元；若銷售情況不好，則每年可贏利4.5萬元。若三年后追加投資40萬元擴大生產規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可贏利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能贏利3萬元。管理學教材PPT輔導計劃第27頁自然狀態(tài)與概率見下表：

前三年

后七年

銷售情況概率銷售情況概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.90管理學教材PPT輔導計劃第28頁1452311109876更新不變擴產更新、擴產擴產不變P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515萬元15萬元3萬元6萬元4.5萬元15萬元3萬元15萬元3萬元3萬元6萬元4.5萬元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460萬35萬40萬40萬管理學教材PPT輔導計劃第29頁節(jié)點6期望值

E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4節(jié)點2期望值

E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1節(jié)點3期望值

E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.4不確定型決議方法

知道各個方案可能面臨自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知決議問題。管理學教材PPT輔導計劃第30頁Max=240Max=16a.樂觀標準（大中取大法）：新建生產線b.消極標準（小中取大法）：協(xié)作生產管理學教材PPT輔導計劃第31頁c.折衷標準取樂觀系數(shù)α，消極系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產線d.遺憾標準（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)遺憾值②確定各方案最大遺憾值③選出最大值中最小值選擇改進生產線管理學教材PPT輔導計劃第32頁需要防止決議偏向1.受最初印象影響。當考慮怎樣決議時，心里往往尤其看重第一次所接收到相關信息。這些最初印象，統(tǒng)計數(shù)字，或預計經常成為以后想法和判斷基礎。過去發(fā)生時間或趨勢有時也會成為形成印象基礎。

2.維護過去決議。許多人會陷入一個怪圈，就是用現(xiàn)在決議來證實過去決議是正確，即使過去那些決議顯然不會了也依然如此。這就是承偌升級，管理者為了證實自己起初決議正確，不惜深入增加對前期無效行動資源投入，實際上造成了浪費。

3.只看自己希望看到東西。人們習慣于尋找能夠支持自己直覺或觀點信息，而不理會那些與之相反信息。這種偏向會對人們到哪里去尋找信息，以及怎樣了解所接收到信息產生影響。重視那些支持自己看法信息，而忽略那些與自己看法沖突信息。端正動機，保留持異議者。管理學教材PPT輔導計劃第33頁4.感情偏見能夠歪曲問題本質。決議者因為背景、組織中地位、利益和過去經驗不一樣，甚至組織文化影響，使他們對待問題重點也不一樣。有時管理者甚至看不到他們認為不存在事情。也因為利益不一樣，不一樣利益群體之間討價還價決定了目標、方案和結果偏差，決議很大程度上是權力和政治施加影響結果。5.決議者經常在決議過程中過早就對某個詳細方案有所偏愛，從而左右著整個決議過程，使之偏向于這個方案。6.安于現(xiàn)實狀況，固步自封。將自己決議建立在以往工作基礎上，而不是探索新選擇；挖掘其它信息；或者采取新技術。7.受怎樣表示影響。一個經理決議可能僅僅因為表述問題時所使用語言而受到影響。（沉船）8.過于自信。許多人對于自己預測不確定后果能力預計過高，從而做犯錯誤決議。管理學教材PPT輔導計劃第34頁決議中創(chuàng)造力為何主要理性決議者需要創(chuàng)造力：提出新奇且有用思想能力。這些觀點雖與之前提出過不一樣，但對當前出現(xiàn)問題或機會卻甚為適合。創(chuàng)造性對決議為何主要呢？它使決議者更全方面地了解和評價問題，包含“看見”那些他人看不見問題。然而，創(chuàng)造性最顯而易見價值在于幫助決議者識別全部可行備選方案。

什么是創(chuàng)造潛力面對決議問題，大多數(shù)人都擁有其可使用創(chuàng)造潛力。但為了發(fā)掘這種潛力，他們必須擺脫許多人都會陷入心理定式，并學會怎樣以不一樣方式思索問題。我們從顯而易見現(xiàn)象開始。與生俱來創(chuàng)造力因人而異。愛因斯坦、愛迪生、達利和莫扎特是含有超常創(chuàng)造力人。超常創(chuàng)造力極少見.一項對461名男性和女性終生創(chuàng)造力研究發(fā)覺，不到1%人含有超常創(chuàng)造力。但10%人含有很強創(chuàng)造力，大約60%人含有某種程度創(chuàng)造力。這表明，假如學會發(fā)掘，我們中大多數(shù)都擁有創(chuàng)造潛力。既然大多數(shù)人最少擁有中等程度創(chuàng)造力，為了激發(fā)員工創(chuàng)造力,個人和組織能做點什么呢？基于大量研究，對此問題最好回答就是創(chuàng)造力三要素模型。該模型提出，個體創(chuàng)造力本質上要求專長、創(chuàng)造性思維技巧和內在任務動機研究證實，三個要素中任何一個水平越高，創(chuàng)造力就越高。管理學教材PPT輔導計劃第35頁專長是全部創(chuàng)造性工作基礎。達利對藝術了解和愛因斯坦物理知識是他們能在其領域內作出創(chuàng)造性貢獻必要條件。你不能指望一個幾乎沒有編程知識人成為一個很有創(chuàng)造性軟件工程師。當人們在其領域內對能力、知識、熟練程度和相關專業(yè)技能作出努力時，其創(chuàng)造潛力也得到了提升。第二個要素是創(chuàng)造性思維技巧。這包含與創(chuàng)造相關個性特征，使用類推能力，以及以不一樣眼光察看熟悉事物能力。比如，以下個體特征被發(fā)覺與創(chuàng)意開發(fā)相關：智力、獨立自主、自信、負擔風險、內在制握、容忍含糊，以及面對挫折堅定不移。有效使用類推可使決議者將創(chuàng)意從一處利用到他處。亞歷山大?格雷厄姆?貝爾發(fā)覺，能夠借鑒人耳作用原理，并利用到他“變聲器”中去，這是經過類推產生創(chuàng)造性突破最有名例子之一。他發(fā)覺人耳中骨骼由一片精巧薄膜控制。他心里琢磨著，說不定一張更厚、更堅固膜能鼓動一塊鋼片呢?；谶@個類推，電話誕生了。當然，有些人經過培養(yǎng)，具備了以新方法對待問題能力。他們能將陌生變?yōu)槭煜?，也能將熟悉變?yōu)槟吧?。比如，我們大多知道母雞下蛋。但有多少人曾經考慮過母雞只是一只蛋制造另一只蛋路徑。模型中最終一個要素是內在任務動機。這是一個對從事有趣、讓人著迷、令人興奮、使人滿足或富有挑戰(zhàn)性工作渴望。這一動機是將創(chuàng)造潛力轉化為實際創(chuàng)意要素，它決定了個體充分利用專長和創(chuàng)造性技巧程度。所以有創(chuàng)造性人往往喜歡自己工作，到達沉迷程度。個人工作環(huán)境和組織文化對內在動機有顯著影響。尤其需要指出，已經發(fā)覺5類組織原因會妨礙你創(chuàng)造力。

它們是（1）預期評定――焦點在于怎樣評價你工作；（2）監(jiān)督――在監(jiān)視下工作；（3）外部促進原因――強調外在、物質酬勞;（4）競爭――與同事一起面對得失；以及（5）受約束選擇――在你怎樣工作方面加以限制。

管理學教材PPT輔導計劃第36頁決議過程一些常見錯誤會被認同嗎當個人制訂決議時，他們必須做出選擇。但這么做需要對大量信息進行仔細思索。然而，完全信息會造成信息過載，為此我們經常會加速信息處理。也就是說，為了防止信息過載，我們通常會依賴“直覺”這種判斷捷徑。直覺通常存在著兩種形式，一個是“便利直覺”，另一個叫做“表象直覺”。這兩種直覺都會使決議產生偏差。另一個偏差產生是因為決議者存在一個強化失誤行動傾向。便利直覺所謂便利直覺是指決議者存在使用輕易得到信息來做出決議傾向。那些給我們印象深刻事件，以及最近剛發(fā)生事件在決議過程中起到主要作用。這種傾向輕易造成高估那些小概率事件發(fā)生頻率。便利直覺也能解釋這么問題，那就是進行績效評定時，決議者往往習慣于將員工最近而不是六個月前或九個月前行為賦予更高權重。表象直覺確實有數(shù)百萬籃球俱樂部組員夢想有朝一日能成為NBA職業(yè)球員。然而實際上，這些年輕人中絕大多數(shù)成為醫(yī)學博士機會都要比他們在NBA打球機會大得多。這就是表象直覺經典例子。表象直覺使得人們將一些事物發(fā)生可能性與我們所熟悉相對照.比如，年輕球員可能會這么考慮，前就有一個球員從當?shù)鼐銟凡窟M入了NBA?；蛘咚麄儠@么想，假如在電視上看，說不定他們自己表現(xiàn)也是一樣良好呢。

管理學教材PPT輔導計劃第37頁組織中我們能找到好多表象直覺例子。決議者會依據(jù)以前產品成功先例來推斷新產品必定成功。因為最近從某學校招收三名員工表現(xiàn)不佳，所以經理不再從該學校招收畢業(yè)生，也是受到了這種表象直覺影響。認同強化

在賭博中有一個慣用策略能確保你不會輸。假如你輸了一手，下一手你就將賭注翻一番。這種戰(zhàn)略或者決議規(guī)則看起來好像足夠無害，不過你會發(fā)覺，假如你開始下注5元，那么連輸六次之后，為了賠償最初所輸5美元并贏回5美元，你第七手必須以320美元作賭注。這種賭博策略表達現(xiàn)象稱之為認同強化，盡管已經存在負面信息，不過決議者依然會增加對原有決議投入從而強化原有認同。也就是說，認同強化表達著這么一個傾向：盡管負面數(shù)據(jù)表明應該換種方式，決議者依然會選擇原有方式。在組織環(huán)境里也會發(fā)生相同事情。比如，在全先金融企業(yè)（愛爾蘭聯(lián)合銀行在美國分支機構）中，巴爾摩一個交易員不停賣出日元以期填補其最初虧損。當他行為最終被發(fā)覺時，已經給銀行造成了6.91億美元損失。

管理學教材PPT輔導計劃第38頁第二節(jié)計劃概念及其性質計劃概念計劃內容計劃與決議、績效關系計劃性質與功效管理學教材PPT輔導計劃第39頁名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述，組織以及組織內不一樣部門和不一樣組員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排管理文件。動詞：計劃是確定未來目標，及其實現(xiàn)目標預先進行行動安排。即在時間和空間兩個維度上深入分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度要求，行動結果檢驗與控制等。計劃工作是對決議所確定任務和目標并對選好目標提供一個合理實現(xiàn)方法。對于計劃，主要關注有兩個：目標(做什么)以及伎倆(怎么做).正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處這岸和我們要去對岸連接起來，以克服這一天塹?！惫芾韺W教材PPT輔導計劃第40頁計劃工作有廣義和狹義之分。廣義計劃是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢驗計劃執(zhí)行情況這三個緊密銜接工作過程。狹義計劃是指制訂計劃，即經過一定科學方法，確定組織目標和為了到達決議目標而提出實現(xiàn)目標安排。下面所要敘述是指狹義計劃。計劃內容慣用五個“Ｗ”和一個“Ｈ”來表示：

Why------為何做？原因與目標。

What-----做什么？活動與內容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時候做？時間定位。

How------怎么做？伎倆和方法。

管理學教材PPT輔導計劃第41頁計劃在管理職能中是非常主要，能夠說有相當管理學家認為它處于管理首要地位。為何呢？因為：１、在有些情況下，計劃職能是組織唯一需要完成管理工作。比如，原計劃在某地設置一家新企業(yè)，在計劃設計和進行可行性研究時，發(fā)覺在該地設置這家企業(yè)是不適當，只好放棄，這時，全部工作就告一段落，無須實施其它管理職能。２、管理過程當中其它管理職能都是為了支持、確保計劃目標順利實施。所以這些職能只有在計劃工作確定了目標之后才能進行。一位主管人員只有在明確了組織計劃目標之后，才能確定適當組織結構，比如，一個企業(yè)要開發(fā)一個新產品，可能為此專門成立一個項目小組，并實施一個矩陣式組織形式和職權關系。計劃工作對人員配置影響，可能需要委任新部門主管，調整和充實關鍵部門人員以及培訓員工等，而組織結構和人員組成改變，必定會影響到領導方式和激勵方式。計劃和控制關系也非常親密，關于這一點，我們后面會講到。計劃首要性能夠用下列圖表示：管理學教材PPT輔導計劃第42頁

這使我們知道員工特點深入處理關系到采取何種領導方法為了確保計劃成功什么樣組織結構需要要什么樣員工，哪些部門需要怎樣有效地指導和領導員工提供控制標準計劃目標和怎樣實施目標管理學教材PPT輔導計劃第43頁（二）計劃目標（作用）１.指導方向。管理者們?yōu)楹我朴営媱?？因為計劃能夠給出方向，計劃能使組織即使處于復雜多變，充滿不確定原因環(huán)境中，也能一直把精力集中在一定目標上，降低改變沖擊，使組織組員行為與組織目標協(xié)調一致，相互合作，結成團體。缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現(xiàn)目標過程失去效率。所以，沒有計劃行動能夠說或多或少是一個盲目標行動。２.展望未來，預見改變。計劃含有前瞻性，使組織能夠及時發(fā)覺機會或危險，制訂適當對策，降低或消除對未來不確定性，并使管理者能夠預見到行動結果。３.降低重合性和浪費性活動，即經濟性。經過技術、經濟論證和可行性分析，選擇盡可能好路徑，防止無須要損失，以最低費用和最高效率，實現(xiàn)預定目標。４.提升效率。普通來說，正式計劃通常與更高利潤、更高資產酬勞率以及其它主動財務結果相聯(lián)絡。高質量計劃并較合理地給予實施，比起泛泛計劃更能夠造成高績效。有研究表明，凡是正式計劃未能造成高績效情況出現(xiàn)，普通都是因為外部環(huán)境原因，比如，亞洲金融危機對許多外貿企業(yè)計劃和效率必定會造成較大影響。管理學教材PPT輔導計劃第44頁計劃執(zhí)行計劃控制：比較計劃與結果糾正辦法

新計劃沒有與計劃不符偏差不合要求偏差

計劃與控制之間關系圖５.為控制提供標準。計劃和控制是不可分割，它們是管理雙胞胎。在計劃中設置目標，在控制中，將實際績效與目標進行比較，發(fā)覺可能發(fā)生重大偏差，采取必要校正行動。所以，沒有計劃，就沒有控制。計劃與控制緊密關系見下列圖：管理學教材PPT輔導計劃第45頁（四）計劃類型

１、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃。

戰(zhàn)略計劃是指那種應用于整個組織，為組織設定總目標，而且依據(jù)環(huán)境對組織進行定位計劃。戰(zhàn)略計劃能夠促使組織為到達目標而努力.當組織中這些計劃被篩選、細化之后，戰(zhàn)術計劃基礎便形成了。所謂戰(zhàn)術計劃，有時也稱作業(yè)計劃就是將組織要到達總體目標進行專門細化。

戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃有三點不一樣：“時期長短”、“范圍”以及“是否包含了一個已設定組織目標”。２、短期計劃與長久計劃傳統(tǒng)財務分析習慣于用“短期”與“長久”來描述投資回報。短期通常指一年以內。長久則長達五年以上。管理者普通采取相同術語來描述計劃。為了使我們分類更清楚，在討論中我們將強調短期計劃與長久計劃兩個概念。

管理學教材PPT輔導計劃第46頁3.詳細計劃與指導性計劃

詳細計劃含有明確要求目標，不存在模棱兩可，沒有輕易引發(fā)誤解問題。假如，學校明年被同意增加招生10％，那么詳細計劃內容就包含：10％生源在全國各地招生分配百分比，各院系分配百分比等這些特定程序；經費預算方案（包含教育經費、教室、宿舍安排等），以及各項活動時間安排進度等。不過，因為詳細計劃要求含有明確性和可預見性，而往往這些條件不一定都能滿足，當不確定性程度很高時，就要求管理當局要保持靈活性以預防以意外改變，這時，指導性計劃就顯得更可取。

指導性計劃只是要求一些普通方針，它指出重點，但不把管理者限定在詳細目標上，或是特定行動方案上。比如，一個增加利潤詳細計劃，可能詳細要求在未來六個月時間內，成本要降低4％，銷售額要增加6％；而指導性計劃可能只提出在未來六個月中計劃使利潤增加5％--10％。所以，指導性計劃顯然更含有靈活性。當然，是采取詳細計劃還是指導性計劃必須視情況，尤其是不確定原因高低程度而定。

管理學教材PPT輔導計劃第47頁計劃編制步驟估量機會確定目標建立計劃工作前提確定可供選擇可行方案評價備選方案選擇方案確定派生計劃編制預算管理學教材PPT輔導計劃第48頁計劃編制過程管理學教材PPT輔導計劃第49頁計劃不是一次性活動，而是無限過程。隨著條件改變、目標更新以及新方法出現(xiàn)，計劃過程一直在進行。因為企業(yè)經營環(huán)境連續(xù)變化，所以需要對計劃進行更新和修改。計劃步驟是依下面一種次序：１、估量機會。估量機會只是計劃前奏，嚴格地講，它不是計劃工作一個組成部分。不過了解外部環(huán)境和組織內部機會卻是計劃工作真正起點。它使我們在制訂計劃之前，能搞清楚組織優(yōu)點和短處，所處位置，做到心中有數(shù)知己知彼。與此同時，搞清楚組織面臨不愿定因素有哪些，并展望組織可能取得成果。２、確定目標。這是計劃工作第一步。它包含三個方面：（１）確定目標內容和次序。目標有大有小，有重要有次要，在確定了目標內容之后，要對之進行排序。不一樣目標內容和次序將導致不一樣政策和行動，也會有不一樣資源分配次序。所以，大至一個國家，小至個人，正確選擇目標內容和次序都是非常重要。（２）選擇適當目標時間。指需要多長時間來實現(xiàn)目標。（３）目標要有明確科學指標和價值。不僅要有數(shù)量指標，而且要有質量指標，不僅要有絕對指標，而且要有相對指標。管理學教材PPT輔導計劃第50頁３、確定計劃前提條件。這是計劃工作第二步，即確定計劃工作環(huán)境，或執(zhí)行計劃時預期環(huán)境。因為計劃未來環(huán)境很復雜，所以對每一個細節(jié)都進行假設既不經濟，也不合實際。所以在實際工作中，計劃前提條件常限定于那些主要和戰(zhàn)略性假設，即對實施計劃影響最大方面進行假設。

４、確定備選方案。計劃第三步。選擇方案時有一個原理，即限定原因原理。當越是找到限定原因，就越有利于計劃實現(xiàn)。能夠把影響原因分為兩類，一類是非限定原因，另一類是限定原因，把這些限定原因找出來，將之消除，目標就輕易實現(xiàn)。就像汽車開到二分之一，突然停下來，這時就要找出使之停下來限制原因，比如，沒有油了，將這一限制原因排除后，車就又能繼續(xù)行駛。５、評價備選方案６、選擇方案選擇方案就是選擇行為過程，正式經過方案。這是決議關鍵。有時會發(fā)覺有兩個可取方案，在這種情況下，必須確定首先采取哪個方案，同時也將另一個方案進行細化和完善，作為后備方案。管理學教材PPT輔導計劃第51頁

７、制訂派生計劃派生計劃就是總計劃下分計劃，作出決議之后，就要制訂派生計劃?？傆媱澘颗缮媱潄矸龀?，派生計劃是主計劃基礎；只有派生計劃完成了，主計劃才有確保。

８、編制預算編制預算就是使計劃數(shù)量化，經過數(shù)字來大致反應整個計劃。預算實質上是資源分配計劃。預算是匯總和綜合平衡各項計劃一個工具，也能夠成為衡量計劃完成進度主要標準。（六）關于計劃與決議我們在分析計劃和決議時，會發(fā)覺二者之間經常會有許多相同之處。比如，計劃和決議類型，計劃和決議步驟等，許多實際工作者和學者在利用計劃和決議這兩個詞時，也經?；焱磺?。國外有學者認為，“計劃顯然是一個決議過程；但并不是全部決議都是計劃?！坝媱濌P鍵就是決議，即選擇行動方案?！?。甚至有些人認為決議與計劃幾乎是同等。確實，這二者之間有不一樣之處，但有許多地方是相通，有緊密聯(lián)絡。我們在學習時要加以注意。

管理學教材PPT輔導計劃第52頁計劃制訂方法滾動計劃法網絡計劃法甘特圖法管理學教材PPT輔導計劃第53頁滾動計劃方法管理學教材PPT輔導計劃第54頁網絡計劃方法管理學教材PPT輔導計劃第55頁甘特圖法管理學教材PPT輔導計劃第56頁第三節(jié)目標管理（MBO）傳統(tǒng)目標設定

※自上而下

※非操作化

目標管理

※

上下共同參加

※可操作化德魯克：MBO是指經過一個專門設計過程使目標含有可操作性，這種過程一級一級地將目標分解到組織各個單位。

MBO計劃經典步驟：?

①制訂組織整體目標和戰(zhàn)略?

②在經營單位和部門之間分配主要目標?

③各單位管理者和他們上級一起設定本部門詳細目標④部門全部組員參加設定自己詳細目標管理學教材PPT輔導計劃第57頁

關于組織目標，有教材在體例安排上是將之放在計劃之后，有則單獨成章。我們認為，組織目標應該是組織一切工作基礎，也是管理工作基礎。為何這么說呢？因為，任何一個社會中實體組織，都應該有最少一個以上宗旨或使命，以表明社會賦予基本職能和任務。不然，這一組織就沒有任何存在意義。而只有當組織有了明確宗旨和使命，才能樹立明確而現(xiàn)實組織目標，有了目標，組織才能確定其計劃、戰(zhàn)略、工作安排，才能依此包括管理職務和管理結構，所以我們說，目標是組織一切工作，包含管理工作基礎或者說出發(fā)點。管理學教材PPT輔導計劃第58頁一、目標（一）什么是目標？簡單地說，目標是指組織在一定時期內想到達理想狀態(tài)或期望取得結果。這些理想狀態(tài)或結果可能是個人、小組或整個組織努力結果。目標好比路標，為全部管理決議指明了方向，提供了依據(jù)，所以能夠說它是管理活動起點；而目標又好比北極星，當你迷失方向時候，用它來校準羅盤，并作為回到正確道路上伎倆，也就是說，能夠用來衡量組織管理活動實際績效，所以從這個角度來說，它又是管理活動終點。另外,目標能夠成為組織和個人行為激勵，比如，一所學校一旦確定自己目標是成為成為中國最好大學，就對學校產生了激勵。目標之所以能夠對組織和個人產生激勵,是因為目標一旦設定,就成為組織或個人奮斗、努力方向。所以，一個好目標將會對組織和個人產生行為引導和激勵主要功效，同時也明確了組織目標和個人詳細努力方向（見下列圖）。管理學教材PPT輔導計劃第59頁

發(fā)展方向·愿景

激勵

目標功效

研究人員和實際工作者早已經認識到設置組織組織與個人目標主要性。美國馬里蘭大學早期研究發(fā)覺：明確目標比只要求人們盡力去做會有更高業(yè)績，而且高水平是和高水平意向相關聯(lián)。也有研究發(fā)覺，假如組織中目標設定方面發(fā)生改進，組織生產效率就會不停增加。當然，激勵組織組員行為原因不但僅只有目標一個，但它是一個主要原因。詳細來說，目標包含組織目標、任務、詳細目標項目和指標，以及目標時限。價值觀動機行為目標管理學教材PPT輔導計劃第60頁

組織目標是任何一個組織最基本目標。組建軍隊目標是為了保衛(wèi)國防，學校目標是傳授知識和培養(yǎng)人才；企業(yè)目標是為社會提供各種產品或服務；醫(yī)院目標是提供醫(yī)療保?。鹊?。

組織任務是組織目標明確化和詳細化，它從戰(zhàn)略角度概括地確定實現(xiàn)組織目標活動領域、內容和對象等。比如，某汽車廠商認為，當前發(fā)展中高檔小轎車時機已經開始成熟，因為消費水平提升，高檔小汽車當前開始有了一定市場，所以確定企業(yè)任務是開發(fā)和生產適合中國家庭消費中、高檔轎車。某水泥廠依據(jù)當前市場需求分析，確定其任務是生產高標號水泥，逐步降低低標號水泥產量?？傊M織任務是組織目標詳細化。詳細目標項目和指標是組織任務深入詳細化、明確化和定量化，它使組織組員明確奮斗方向、工作重點和詳細要求。比如某鋼鐵廠計劃生產特種鋼甲100噸，特種鋼乙200噸。這里特種鋼甲、乙產量計劃就是目標項目，任務噸數(shù)就是要完成產量指標。當然，一個組織詳細目標項目和指標是各種多樣。目標時限是指目標都要在一定時間內完成，沒有時間限制目標是沒有意義。管理學教材PPT輔導計劃第61頁“你是誰”：死亡體驗當您面臨死亡時，回顧你一生，你以為：這個世上讓您最留戀是什么？讓您最不放心是什么？讓你以為最遺嘆是什么？對照你日常所作所為，你從以上答案中得到了什么啟示？管理學教材PPT輔導計劃第62頁（二）目標性質１.客觀性目標含有客觀性。一個組織只要它有存在必要，那么，組織目標也就必定存在。目標項目和數(shù)值因組織主、客觀條件、原因影響能夠有多有少，但它是客觀存在。２.多重性初一看，似乎組織都有一個單一目標：盈利性組織目標是創(chuàng)造利潤；非盈利性組織是提供高效率服務。不過，更深入分析表明，全部組織目標都是多重。有大目標也有小目標，有主要目標也有次要目標，有定性目標和定量目標，有真實目標和宣稱目標，有班組目標和個人目標等等。比如，工商企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額和盡可能滿足職員需要。沒有一個單一衡量尺度能夠有效地評價一個組織是否成功地推行了它使命。過分強調某一目標，如利潤，而忽略其它一些從長久來看對利潤也有影響目標，可能會造成令人不愉快后果。比如歷史上承包責任制為何以后不行了？就是因為它把利潤作為單一目標，只要承包人一年上繳約定利潤，其它一概放手不論。結果經常是竭澤而漁，加速企業(yè)滅亡。

管理學教材PPT輔導計劃第63頁舉個例子，一家企業(yè)組織總目標為在某一產品市場上占有絕正確優(yōu)勢地位，那么這一目標能夠從不一樣側面來表示：A、取得一定利潤率和利潤；B、市場擁有率；C、重點研究和開發(fā)適當產品；D、到達行業(yè)占優(yōu)勢地位；E、資金籌措和償債能力好；F、成本降低含有價格競爭力；G、適當打開國際市場；H、適當初候也公開上市；I、員工福利改進；J、企業(yè)內部凝聚力增強。

3.層次性目標從廣泛目標一直到詳細個人目標形成一個等級層次。等級層次頂端是組織目標，包含社會目標和組織目標兩個方面，往下依次為任務、戰(zhàn)略、職能、部門、車間和小組、個人目標。在這種組織目標縱向結構中，目標表現(xiàn)形式是越上層部門其目標數(shù)量越少，主要性程度越大，上層目標對下層目標有導向作用，而且組織目標從抽象變得越來越明確，越來越詳細。實際上，下一層次目標是上一層次目標實現(xiàn)伎倆見下列圖：管理學教材PPT輔導計劃第64頁

1、目標（愿景）高層管理

2、任務人員

3、組織總體目標（長久戰(zhàn)略）

4、較詳細目標（職能目標）中層管理

5、部門目標（分組織目標）人員

6、車間和小組目標（部門和單位目標）基礎主管人員

7、個人目標業(yè)績組織組員個人發(fā)展目標個人

組織目標層次結構管理學教材PPT輔導計劃第65頁

４.時間性目標沒有時間約束條件，就失去存在意義。按時間跨度來劃分，通常分三類：短期目標，中期目標，長久目標。有些目標，時間在一年期之內為短期目標，如年銷售收入、年投資收益率和各種生產成本都屬經典短期目標。目標時間跨度也包含了目標本身詳細明析程度。短期目標往往十分詳細，通常組織中層次越低部門，其目標就越詳細，時間跨度越短。中期目標次之，長久目標詳細性最差。中期目標時間跨度介于一年到五年之間。比如一家連鎖商店要增設50家分店，因為選址和資金安排等問題，這么目標顯然難于在一年內完成，企業(yè)可能計劃在明年開設10--15家，后年再15--20家，余下在第三年完成。這類目標應屬中期目標，但它也需分解為年度子目標。５.可考評性定量目標是可被衡量目標，所以一定是能夠被考評目標；而定性目標普通是不可考評。比如，獲取合理利潤目標能夠說明企業(yè)是盈利還是虧損，不過它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個數(shù)量限定，那么對于執(zhí)行目標下級來說，到底多少才算合理，很輕易與上級產生分歧。相反，假如目標設定為在財務年度末實現(xiàn)12％投資回報率，這是能夠衡量，這就回答了這么一些問題：贏利多少？什么時候？管理學教材PPT輔導計劃第66頁

６.表面性與真實性（宣稱目標與真實目標）宣稱目標（Statedobjectives）是一個組織對其目標官方陳說，是要使公眾相信該組織打算做什么。真實目標（Realobjectives）比很好了解，就是一個組織真正目標是什么，只需細心地觀察組織組員實際在做什么，他們是怎么行動。宣稱目標和真實目標脫節(jié)或不一致例子是非常多。上到政黨、政府，下到詳細組織。政黨和政府例子相當敏感，不舉例也罷了。一段時間搞得轟轟烈烈承諾制，以后為何不了了之？以及現(xiàn)在經常、不停出現(xiàn)消費者投述都是很好例子。假如我宣稱，學完本課程之后就確保大家必定會成為一個有效管理者，那么我宣稱目標和真實目標就不一致了，因為學習管理學目標只是讓大家了解一些管理學基本知識，至于能否成為有效管理者，一要看掌握程度，二要看在實踐中利用水平。正如某管理學家所說，“認識到真正目標與宣稱目標有可能背離是很重用，最少它能幫你解釋為何管理當局言行會不一致。”管理學教材PPT輔導計劃第67頁

二、目標確定

（一）確定目標標準一個組織會包括到各式各樣目標問題，因而目標確實定是一個及其復雜問題。各部門各層次因為條件、利益不一樣，看問題角度和觀念也不一樣，其追求目標之間很有可能出現(xiàn)互不協(xié)調甚至相互矛盾情況，不一樣時間跨度也可能造成目標脫節(jié)或重復等現(xiàn)象。所以，正確確定目標十分重用。

一個組織及其詳細部門，必須依據(jù)本身詳細條件、不一樣時期、

不一樣任務來確定自己目標，不可能強求一律。而以下一些標準則是在確定目標是必須要恪守。管理學教材PPT輔導計劃第68頁１.統(tǒng)一性標準。組織總目標是最重用目標，各層次目標確實定必須與組織目標相符，即部門、集體、個人目標要服從組織目標。２.系統(tǒng)性標準。就是要注意各層次目標之間協(xié)調。３.預見性標準。目標是組織希望到達預期效果，目標是預定。所以必須充分考慮組織內外部條件及預測未來會發(fā)生改變，尤其是制訂長久目標時，更要重視戰(zhàn)略上預見性，盡可能使制訂目標與事物發(fā)展狀態(tài)相吻合。４.科學性標準。目標要盡可能明確，有可能量化就要量化，要盡可能定合理，可操作，可衡量。５.應變性標準。組織目標應隨外部環(huán)境和內部條件改變而作出必要調整或修改。要指出是，這種調整或修改不是隨意性，而是一些實際、特殊原因，如天災人禍、政府政策法規(guī)大幅度調整、國外市場大改變等致使組織原定目標失去了預見性和科學性，而不得不作出調整和修改。管理學教材PPT輔導計劃第69頁

（二）確定目標應注意問題確定目標是計劃和管理首要問題，怎樣確定目標，除堅持上述標準外，還會碰到許多詳細問題。１.約束條件目標可分為有條件目標和無條件目標兩大類。有條件目標指目標確實定有一定附加條件。比如，在要求了產值、利潤等指標同時，也要求了產品質量和產品結構作為前提條件。這些前提條件和附加條件統(tǒng)稱為約束條件。不附加任何約束條件目標就是無條件目標。普通來說，多數(shù)實際問題目標屬于有條件目標，其約束條件大致有以下三個方面：⑴能夠應用資源條件，包含人力、物力、財力、時間等；⑵法律、條令、制度等方面限制性要求，如國家計劃要求、產品質量標準、政策允許范圍、環(huán)境保護法規(guī)等；⑶一些次要目標要求，必須到達起碼要求。管理學教材PPT輔導計劃第70頁２.多目標問題處理許多復雜問題目標往往不止一個，比如：企業(yè)要考慮生存，發(fā)展，產品要適銷對路，還要物美，要價廉。政府部門目標要考慮國家政策，預算，服務質量，業(yè)績評價，控制辦法，組織結構，培訓選拔等。這么就給目標確實定帶來了困難。多目標問題處理普通遵照兩個基本標準：

ａ.設法降低目標個數(shù)，可把類似幾個目標加以合并，將次要目標降為約束條件，經過加權平均或組成函數(shù)關系方法，形成一個綜合指標等。

ｂ.依據(jù)主要性程度，將目標排序。在安排管理活動時，首先把注意力集中于含有主要性大目標上，然后再依次考慮其它次要目標。３.目標沖突問題在一個管理系統(tǒng)中，假如上下級之間目標出現(xiàn)矛盾，則應采取局部服從全局，下級服從上級標準去處理。假如同級部門之間存在目標沖突問題，則上級應協(xié)同各部門設法加以協(xié)調。４.目標衡量標準考評目標完成是否，取決于衡量目標實現(xiàn)程度詳細標準是否明確，所以目標數(shù)量化研究值得重視。假如目標是定性目標，單純一個或幾個數(shù)字目標考評說明不了問題，則必須用綜合目標及全方位方法進行評價，以求評定結果符合客觀實際。管理學教材PPT輔導計劃第71頁有效目標標準1.詳細能夠加以測量考評。在可能情況下，目標應該盡可能用能夠量化詞語表示出來。并不是全部目標都能夠用數(shù)字來表示出來，不過含糊目標對于員工激勵作用要小得多。2.包含關鍵結果要求。目標不可能對員工行為和組織業(yè)績各個方面都做出要求。不然眉毛胡子一把抓不會有什么效果。相反，管理者應該找出幾個必須出結果關鍵領域。所謂關鍵領域，是指納西俄隊企業(yè)業(yè)績影響最大領域。3.含有挑戰(zhàn)性，但又是切實可行。進取性目標是指那種雄心勃勃，又是實際能夠實現(xiàn)目標，這種目標能夠激勵員工到達高標準。進取型目標關鍵在于所設定目標建立在現(xiàn)有資源基礎上，不要超出本部門所擁有時間、設備和財務資源能力。4.對完成時間做出規(guī)明確要求。5.與獎勵掛鉤。目標對組織最終影響有多大，取決于工資增加、職務提拔和獎勵與玩車外能夠目標掛鉤程度有多大。獎勵使得目標有了意義和主要性，從而才能勉勵員工去實現(xiàn)目標。賞罰（看情況）管理學教材PPT輔導計劃第72頁這一目標值能使組織組員興奮并努力工作嗎？到達這一目標值就能在市場競爭中站住腳嗎？合理性判斷經過各種創(chuàng)新和充分利用社會資源后有可能實現(xiàn)嗎？可深入采取辦法能進行哪些創(chuàng)新？能利用哪些社會資源？多少？初定目標值現(xiàn)實狀況先進性判斷最終目標值管理學教材PPT輔導計劃第73頁三、目標管理

（一）傳統(tǒng)設定目標方法傳統(tǒng)設定目標方法是，目標由組織最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級要求目標。其假定是最高管理當局知道應該設定什么目標，因為只有他與組織外接觸最多，而且他位置使他能夠綜觀組織全貌，所以設定目標最有講話權。這種傳統(tǒng)設定目標方法特點除了全是“自上而下”以外，另一特點是它在很大程度上還是非操作性。管理當局常會用泛泛語言來定義組織目標，這種情況越往高層就越是如此，比如說，政府工作匯報里經常都有一些這類目標設定，象要盡快步入世界強國之列，努力提升人們生活水平，要努力提升文化教育水平，增加教育投入，要加強各級政府為民眾服務功效等等。企業(yè)也是一樣，如要“獲取足夠利潤”，或“取得市場領導地位”。這類含糊性目標在轉化成為詳細目標過程中，不得不經過組織層層詳細化補充。在每一層上，組織者或管理者都要加上一些可操作含義，對于上級意圖要靠每一級領導或管理人員用他自己了解，甚至是偏見對目標進行解釋。結果是目標在自上而下分解過程中，往往會喪失其清析性和一致性，得不到正確落實，所以這種傳統(tǒng)設定目標方法有不足。管理學教材PPT輔導計劃第74頁（二）目標管理當今有許多組織都在幫助其員工設定績效目標方便實現(xiàn)組織目標。這能夠經過一個叫做目標管理（簡稱MBO）過程加以實現(xiàn)。所謂MBO是指這么一個系統(tǒng)：由上、下級共同決定詳細績效目標，定時檢驗目標進展情況，視目標完成過程中詳細情況來進行酬報。MBO不是利用目標來控制，而是利用目標來激勵。什么是MBO目標管理已不是什么新概念。這一概念最早能夠追溯到50年前。它強調將整體目標細分為組織中單位與個人詳細目標。MBO經過將目標進行層層下分而使其含有可操作性。如圖表3-4所表示,組織整體目標能夠變成組織中層級系列詳細目標，從分企業(yè)到部門再到個體。

管理學教材PPT輔導計劃第75頁

組織整體目標分企業(yè)目標部門目標個人目標因為中下層管理者也參加制訂自己目標，所以MBO既是自下而上進行，也是自上而下進行，其結果是形成了一個不一樣層次之間目標相連層級體系。對于員工個人來講，MBO提供了詳細個人績效目標。所以，每個人都能對其績效和詳細貢獻做到心中有數(shù)。假如組織中全部些人都到達了各自目標，那么單位目標也就到達了，這么，組織整體目標也就會實現(xiàn)。管理學教材PPT輔導計劃第76頁MBO項目中普通要素有哪些

MBO項目有四個普通要素：目標明確，參加決議，明確時限，績效反饋。MBO中目標陳說應該簡明扼要，對其所期望到達目標描述不要冗贅，比如，籠統(tǒng)地說組織希望降低成本，提升服務水平，或提升品質是遠遠不夠。這些愿望要變成能夠衡量與評定目標，如降低8%部門費用；提升服務水平，確保全部保單請求能在發(fā)票收到后72小時之內得處處理；提升品質保持退貨率低于0.05%等。在MBO中，并不是像傳統(tǒng)目標制訂法那樣，由老板單方面制訂目標并分配給員工。MBO采取是共同參加目標決定方式而不是原來那種強加目標方式。管理者與員工一塊兒選擇目標并就怎樣實施達成一致意見。每一個目標都有一個明確完成時限，比如3個月、6個月或一年。MBO項目標最終一個普通要素是對績效和詳細目標要有連續(xù)反饋。這一步驟要求把目標進展情況不停地反饋給個人，從而讓他們能夠調整或修正其活動，也能夠經過定時舉行正式評價會議來進行補充和完善，上下級能夠在會議中共同回顧和檢驗活動進展情況，而這又為下一次反饋提供了指導。管理學教材PPT輔導計劃第77頁MBO是否起作用評定MBO效果是一項復雜工作。我們先來簡短回顧一下目標與績效之間關系：假定個人能力和接收目標等要素不變，那么，目標難度系數(shù)越大，績效水平也越高。即使那些追求艱難目標人比那些只追求輕易目標人要少得多，然而，那些目標設定較高人一直能夠有一個較高績效水平。而且，研究也表明，難度較大目標往往會帶來較高產出，比起那些沒有設定目標或只有類似于“盡力而為”等籠統(tǒng)目標，這些高目標產出也更高。反饋也會顯著地影響績效。反饋讓人們知道他或她努力程度是否足夠，還是仍有待提升。它能使一個人在到達一個明確目標后深入提升目標水平并指明提升績效方法。這些結論都與MBO所強調特定目標與反饋相關聯(lián)。MBO并沒有明確表示，而是暗示了目標必須要明確可行。關于目標制訂研究表明，在目標難度大以至于需要進行一些調整時，MBO才是最有效。那么，怎么參加呢？MBO強調要參加制訂目標。研究是否證實了共同參加制訂目標要比由一個管理者單方制訂目標更有績效呢？讓人詫異是，比較研究表明是否共同參加制訂目標與績效相關性并不大。管理學教材PPT輔導計劃第78頁當目標難度保持不變時，相對于MBO來說，采取分配目標與參加制訂目標兩種方式所使用頻率基本相同，而這是有悖于MBO理念。所以,如同MBO提倡者所提倡觀點一樣，所謂參加更優(yōu)觀點并不成立。然而，參加性一個主要好處是它能激勵個人建立更高難度目標。所以,參加能夠經過提升個人目標期望水平而對績效起到正面影響。對現(xiàn)實MBO項目標研究證實了MBO能有效地提升員工績效與組織生產率。怎樣設定員工目標員工應該清楚了解自己要到達一個什么目標。與此同時，作為一名管理者，你有責任經過幫助員工制訂工作目標來完成任務。這兩個過程看起來很日常，但事實卻往往不是這么。制訂目標是每位管理者都應具備能力。經過遵照下面幾項指南，你能夠更加好地熟悉這一過程?！衩鞔_員工關鍵工作任務?！窠o每項關鍵工作任務設定詳細目標和挑戰(zhàn)目標。

●允許員工主動參加。●按先后次序列出目標?！窠⒎答仚C制來評價目標過程?！駥⒊陝谂c目標完成度掛鉤。

管理學教材PPT輔導計劃第79頁設定目標有沒有不利一面盡管一些事例有力證實了設定詳細員工目標能夠提升工作績效，但并不是每個人都認同設定目標價值。對MBO批評呼聲最高要數(shù)因TQM而知名戴明博士。戴明認為，現(xiàn)實中設定詳細目標弊大于利。他認為員工往往會重視那些與對自己評價相關目標，所以很有可能努力提升產量而忽略質量.還有一些批評認為詳細目標激勵是個人成就而不是團體目標。而且，戴明相信，一旦目標被確定下來，員工將會把它視作“天