用人大師十大忌

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即使你成不了杰克-韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師10大忌”都絕對是每一名CEO、治理者、人力資源治理人員的禁區(qū)！

《管子·法法》：“聞賢而不舉，殆；聞善而不索，殆；見能而不使，殆?！甭犅動匈t才而不舉薦，危險；得知有善人而不去求，危險；看到有才能的人而不任用，危險。

《荀子·正論》：“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功，罰不當(dāng)罪，不祥莫大焉?！钡赖屡c誠信不合乎其位，才能不合乎其職權(quán)，獎賞與功勞不適當(dāng)，處罰與過失不適當(dāng)，差不多上不祥的大錯。

宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養(yǎng)之、取之、任之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才?！苯桃詫W(xué)問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職，有一點(diǎn)不按照正確的方向，都足以荒廢、敗亂天下的人才。

聞賢不舉，聞賢不索，見能不使，得不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功，罰不當(dāng)罪……差不多上用人的大忌！關(guān)于治理者和組織而言，差不多上危險的治理信號，不容每一名治理者忽視。

第一忌：輕才藐賢，不重人才

《資治通鑒·漢紀(jì)》：“何世無才，患人不能識之耳?！蹦膫€時代沒有人才？就怕人們沒有賞識的眼光罷了。

戰(zhàn)國魯·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉?！辈蛔鹬?、不重視賢能之士，那么有才能的人就可不能來了。

首先，假如你連重視人才的最起碼的心胸和認(rèn)識都沒有，若你成功了，你也確信是個“暴發(fā)戶”，你的成功未必長久！——你必須相信真理！同樣假如你想讓你的基業(yè)長青，在全球激烈的市場競爭中做“常勝將軍”，你就必須重視人才！——像重視你的基業(yè)以及你自己一樣重視所有人才！

任何一名出色的CEO、HR主管或經(jīng)理人，當(dāng)你在挑兵選將時，你絕不能“傲慢”，你的傲慢的姿態(tài)將讓所有賢才避而遠(yuǎn)之。不要以為你“明白”、“明白”某領(lǐng)域的知識就以高傲或不屑一顧的眼光來看待“專業(yè)級”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也會！”的愚蠢方法，每名人才甚至是每個人都有其存在的價值和理由，你沒有任何資格輕視任何一名專才(他們所專所長，也許你永久都無法企及！)——差不多告訴你，那個世界沒有“千手觀音”，即使你專業(yè)，你都必須給不人實(shí)現(xiàn)價值的機(jī)會。能否成為用人大師的一個重要區(qū)不就在那個地點(diǎn)——用人大師有著寬博的胸懷，博愛人才，尊重人才，而不是排斥眾才，自以為是。

第二忌：不知賢能，知人不舉

你有知人的眼光與智慧嗎？你能夠敏銳、及時、無私地舉薦人才嗎？

唐·高適《詠史》：“不知天下士，猶作布衣看?！?/p>

宋·歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時不乏人而患知之不博?！?/p>

具備了重視人才的價值觀與胸懷，你還必須修煉識人、知人的智慧與眼光。

唐·皮日休《鹿門隱書六十篇》：“明白而不行，知賢而不舉，甚乎穿窬也?！币馑际钦莆绽碚摱粚?shí)踐，明白賢才而不推舉，如此的人比越墻的盜賊更可氣！

作為公司的CEO或是HR主管，你是否犯過如此的過失？也許是因為你的猶豫不決，也許是因為你所謂的無暇顧及，甚至是因為你的“嫉妒”(你怕他或她今后搶了你的“位子”？)，也許是其他的某個緣故，人才曾經(jīng)與你失之交臂。假如這一切曾經(jīng)發(fā)生過，你就應(yīng)該捫心自問：我確實(shí)是合格的CEO或人力資源官員嗎？我佩稱“伯樂”嗎？

不妨銘記古人的箴言——知賢而不舉，比盜賊更可惡！

第三忌：惰于求人，選人失準(zhǔn)

宋·歐陽修《論軍中選將札子》：“非真無人也，但求之不勤不至耳?！辈⒉皇谴_實(shí)沒有人才，是探求不勤奮，(程度)不到達(dá)而已。

歐陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材?！睂幙扇斡脹]有才學(xué)的人導(dǎo)致失敗，而不情愿鞠躬盡瘁去選拔真正的人材?！@是求人的大忌！

宋·蘇軾《策不二十》：“天下未嘗無才，患因此求才之道不至?！碧煜虏皇菦]有人才，怕的是探求人才的渠道與方法不周至。

宋·黃中輔《念奴嬌》：“草廬三顧，豈無高臥賢杰？”

不情愿盡心盡力尋求人才，是求人的大忌。做用人大師不是一件易事，你必須勤于求人，廣泛的開發(fā)尋求人才的渠道，廣招天下賢士。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬的精神，具備探求人才的堅強(qiáng)恒心，執(zhí)著地探求賢能之士。

宋·歐陽修《再論臺官不可限資考札子》：“寧用不材以曠職，不肯變例以求人?！睂幙扇斡脹]有才學(xué)的人導(dǎo)致曠廢職守，而不情愿改變舊例選求人才。——這是用人的大忌！

《三國演義》：“舍美玉而求頑石?！鄙釛壋錾娜瞬哦糜孤禑o能之輩。

《史記》：“相馬失之瘦，相士失之貧?！毕囫R者往往因為馬瘦而看錯它的材質(zhì)，相人者往往因為人貧窮而忽略他的才能。

不肯變革陳舊的規(guī)定，沒有選舉人才的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，差不多上選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人全然“不適合”做人力資源或用人工作，更“不配”做用人大師！

同時，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的治理者，一定不能同意人才的外表、背景、經(jīng)濟(jì)條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對人才才華的觀賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時戴“有色眼鏡”。比如，在你選用人才時，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無為的“庸才”，專門多時候也許全然比不上一名一般的勤奮、忠誠的職員。

第四忌：得人不培

唐·韓愈《雜講四首》：“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也?！本邆淝Ю锊拍艿鸟R，假若吃不飽，則沒有力氣，表現(xiàn)不出才能，甚至于連一般馬的本領(lǐng)都沒有，還如何要求其跑千里?。?/p>

得到了人才，卻不能精心培育為我所用，是培育人才的大忌！那將是最大的愚蠢與損失。

宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之，養(yǎng)之，取之，任之，有一非其道，則足以敗亂天下人才?！苯桃詫W(xué)問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職。假如有一條沒有按照正確的方向，則使用人才直到就亂了——那還會有什么人才情愿來呢？

得人，永久只是用人的第一步。關(guān)鍵是要培育人才，使人才為我所用。你得到的也許是一塊能夠造出美玉的石頭，但不通過打磨雕琢，它便永久是塊石頭。從某種程度上講，若可造之材荒廢在你的手中，你不但不配稱用人大師，你還差不多流于誤人子弟之輩！

第五忌：擁人不任

《戰(zhàn)國策·秦策五》：“國亡者，非無賢人，不能用也。”亡國的人，并不是沒有可用之人，而是有人不任啊！

擁有了賢能的人才，卻不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能夠找到自己的用武之地，一展抱負(fù)與才華，實(shí)現(xiàn)事業(yè)夢想。《晉書·姚襄載記》：“洛陽雖小，山河四塞之固，亦是用武之地?！辈还苋绾危惚仨殲槟愕拿恳幻瞬盘峁┯梦渲?，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的治理者與領(lǐng)導(dǎo)者，你全然就不配稱“用人大師”！

《左傳·襄公二十六年》：“雖楚有材，晉有用之?！北M管出國有人才，卻被晉國使用了。

楚材晉用，頻頻的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的情況。那么從現(xiàn)在開始把你的人才任用起來吧！用高薪、股票等各種激勵手段刺激他們，用人性化的價值觀留住他們，用美好的職業(yè)前景吸引他們，為他們制造成功的條件，讓他們成功，讓你的公司與事業(yè)更加成功！

第六忌：任人不信

宋·歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！庇萌酥?，在于信任。寧可選人時多費(fèi)功夫，也不能任用人而不信任。

宋·王安石《委任》：“情有忠偽，信其忠則不疑其偽。”內(nèi)心之情有忠有偽，假如相信了其忠就不要懷疑。

任用人而心寸不信任，是用人的大忌。對所任用的人才不信任，甚至為其設(shè)置各種障礙，不然而對人才的不尊重，也是對你自己的折磨——為必如此呢？

謹(jǐn)記八個字：用人不疑，疑人不用。切莫一邊任用了人，一邊卻心存不信任，那決不是用人大師的風(fēng)范。因此講，看準(zhǔn)人才，重用人才，信任人才，也正是對你識人眼光和用人魄力與膽略的考驗。

第七忌：激勵無方

北齊·顏之推《顏氏家訓(xùn)·慕賢》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而不記得其功勞而不獎賞，那是不能夠的。

唐·劉禹錫《為裴相公讓官第二表》：“才微而任重，功薄而賞厚?！敝厝螞]有才能的人，沒有功勞的人得到厚厚賞賜。

用人而不激勵，或激勵程度與人才的貢獻(xiàn)、業(yè)績不相稱，差不多上激勵職員的大忌！作為治理者、領(lǐng)導(dǎo)者，切莫擺出讓人敬而遠(yuǎn)之的“臭架子”，杰克-韋爾奇最痛恨的確實(shí)是那些“翹著二郎腿”、“擺經(jīng)理人架子”的人，而宣誓要把如此的經(jīng)理人“趕出GE”！不要吝嗇于給你的職員一句鼓舞之辭，不要不屑于與下屬吃頓飯，不要為應(yīng)該給予職員的紅包與獎勵而猶豫不決或大打折扣，也不要懶于給職員發(fā)一封電子郵件以示鼓舞……英特爾等眾多500強(qiáng)巨頭把各種看似小恩小惠的激勵方式運(yùn)用得淋漓盡致，建立了牢固的職員忠誠度。激勵士氣，激發(fā)潛能是一門藝術(shù)，你必須綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵、精神激勵，口頭激勵、書面激勵，公開表揚(yáng)、單獨(dú)激勵，職位晉升、海外培訓(xùn)、薪資增漲等眾多激勵手段，做一名善于激勵的用人大師！反之，你若激勵無方，漠視職員的辛勤工作與杰出業(yè)績，你確信會被職員視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，甚至是“無恥”的老總！

第八忌：溝通無道

蘇軾《應(yīng)詔論四事書》：“忠言有壅而未達(dá)，賢才有抑而未用?！焙玫囊庖娨驗檑毡味荒軅鬟_(dá)，賢明的人才因為受抑制而得不到任用。

——多么危險的境地！舉薦無路的國家必將亡國，溝通不暢的組織勢必血脈不通，使機(jī)體患上致命的惡疾！而溝通不暢、政策不達(dá)的公司或組織，確信是“官僚主義”橫行之所，危哉！

不要試圖對職員隱瞞他們應(yīng)該明白的信息，不重視組織內(nèi)部的溝通，信息不暢，策令不達(dá)，勢必給“官僚主義”制造溫床，而導(dǎo)致組織的敗落。

第九忌：用人不當(dāng)

《新唐書》：“不才者進(jìn)，則有才之路塞?！比斡昧藳]有才能的人，則有才能的人就沒有出路了。

《淮南子·主術(shù)訓(xùn)》：“有大略者不可責(zé)以捷巧，有小智者不可任以大功。”

南朝梁·蕭繹《金樓子·雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任?！?/p>

《三國志·吳書》：“非才而據(jù)，咎悔必至?！辈痪邆淠撤N才能而擔(dān)任某種職責(zé)，確信會有差錯而悔恨。

用錯人的后果，關(guān)于企業(yè)，有時是致命的！巴林銀行的倒閉是個例證。正像上文所言，發(fā)覺用錯了人，要立即同意現(xiàn)實(shí)，并勇于放棄，將組織的損失減少到最低。

有時，對待有才能的人才在工作中的過失行為，也許我們還能夠“忘其前愆，取其后效”。但若在誠信等價值觀原則問題上出現(xiàn)越軌行為，如何處置特不重要。對待有違誠信的職員，杰克·韋爾奇以及GE的用人原則是：放棄，而絲毫不同意如此的職員破壞GE的核心價值觀，動搖GE的立業(yè)根基。

第十忌：滿足現(xiàn)狀

宋·蘇軾《上荊公書》：“才難之嘆，古今共之?！备袊@人才難得，古今差不多上一樣?。?/p>

宋·王安石《材論》：“天下之患，不患材之不眾，患上之人不欲其眾；不患士之不欲為，患上之人不使其為也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不情愿讓人才聚攏眾多；天下不愁有才能的人不想有所作為，就怕上面的人不讓他們有所作為。

你決不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認(rèn)為”差不多是“專門寬廣”的用人胸懷，“專門得法”的用人之道，“專門壯大”的人才隊伍……你必須明白，用人之道，永久沒有極限，永久沒有止境，只有更好，沒有最好！

你的人才還需要更多的培訓(xùn)，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競爭對手一個個請走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？

在全球經(jīng)濟(jì)競爭與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要緣故是用人的成功。它們絕對按照“用人大師10大秘訣”來云羅人才，進(jìn)展人才，成為用人實(shí)踐的佼佼者。反之，那些屢屢踏入“用人大師10大忌”治理禁區(qū)的組織與治理者，它們絕對做不了基業(yè)長青的競爭贏家。

不管是歷經(jīng)幾千年的中國古代文化，依舊稱霸全球市場的500強(qiáng)巨頭，它們都明白，那個世界沒有“千手觀音”，沒有“超人”；它們都在闡述著一個永恒的真理——要想贏，要想基業(yè)長青，就必須做用人大師！

用人大師的十大秘訣

用人大師？難道只有杰克-韋爾奇、郭士納、葛魯夫、桑迪-威爾才配稱“用人大師”嗎？不，用人大師并不奇妙，你能夠成為用人大師，但你必須具備用人大師的胸懷與稟賦！

你是否為發(fā)覺了一名人才而欣喜若狂？

看到才能各異的下屬在自己盡力提供的環(huán)境中取得一次次的成功，你是否專門自豪？

當(dāng)下屬的打算實(shí)施時遇到了挫折與失敗，你會去拍拍其肩膀，告訴他“下次會干好的！”嗎？

你會“容忍”你的下屬比你成功嗎？

……

當(dāng)你發(fā)覺，你做到了！那么，恭喜你，你差不多成為一名真正的用人大師！

宋代歐陽修《文正范公神道碑銘序》：“任人各以其材而百職修?！庇萌四軌蛄坎氖褂?，發(fā)揮個人專長，那么各種職位的工作都能做好。

宋代歐陽修《乞補(bǔ)館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識者竭其謀?！鄙朴谟萌说挠萌舜髱煴囟軌蜃層胁拍艿娜吮M力發(fā)揮他們的才能，讓有見解的人竭盡發(fā)揮他們的智謀。

真正的用人大師，真正的將才、帥才，必須要有寬廣的胸懷，不但要為職員制造用武之地，更要為職員的成功提供一切條件。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”。意即千里馬需要伯樂慧眼識珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！因此《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死?！痹囅耄?dāng)你以用人大師的胸懷擁抱了人才，他們的激情與忠誠會為你制造多少價值！

宋人蘇轍在《歷代論·漢光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉?！?/p>

知人善任，若己有焉。意思是講，發(fā)覺人才并善于使用，那么不人的才能就等于被自己擁有！當(dāng)你把這一件事做了1000次，你就擁有了大于1000人的力量，那么你會超越杰克-韋爾奇！

你能夠像安迪-格魯夫一樣偏執(zhí)，你能夠像杰克-韋爾奇一樣嚴(yán)厲，你也能夠像郭士納一樣跳“大象的舞蹈”，但不管你如何做你自己，當(dāng)你無法做到以下10大秘訣，你都稱不上真正出色的“用人大師”！

而這10大秘訣是行之四海兼準(zhǔn)的真理，每一個秘訣之中都有一條或多條經(jīng)典的用人古訓(xùn)，你要熟記它們，你更要以此作為自己的用人準(zhǔn)則！

讀完以下“用人大師10大秘訣”之后，切記一定要翻至本書的結(jié)尾處，精讀“用人大師10大忌”，關(guān)于治理者來講，那是布滿地雷的絕對禁區(qū)，稍有不慎，你都可能成為用人的敗者！失卻賢才，你便專門可能被競爭對手淘汰！

秘訣一：尊賢重士

尊賢重士，是成為用人大師的首要秘訣。你必須尊重、重視人才，你首先必須自己具備重視人才的“價值觀”，正像每家公司都有其價值觀一樣，這是作為一名用人大師必須具備的“價值觀”！重視人才是一種胸懷，一種包容天下的博大胸懷。

《史記》：“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之士也。”

洗一次頭，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；抓緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人。

因此曹操在《短歌行》中道：“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心?！?/p>

周公吐哺，三顧草廬，這也許確實(shí)是重視、博求人才的最高境地！思賢若渴，禮賢下士，為延攬人才而操心忙碌。做到這點(diǎn)，則必天下歸心。

秘訣二：知人識人

《戰(zhàn)國策·趙策一》引古語：“士為知己者死，女為悅己者容?！?/p>

《意林》引《抱樸子》：“識珍者必拾濁水之明珠，賞氣者必采穢藪之芳蕙。”

《大戴禮記·衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人?！?/p>

你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有許多忠實(shí)于自己的賢才，將成大業(yè)！因此，一名用人大師必須具備識不人才、知人的本領(lǐng)。這包括，你能夠識不他是一個有道德、講誠信的人嗎？你能識不他的真實(shí)本領(lǐng)嗎？你能洞察他的優(yōu)缺點(diǎn)嗎？你能“用其長，避其短”嗎？……具備了重視人才的胸懷之后，必須能夠識不人才，“知人”，具備能夠發(fā)覺人才的銳利眼光。

戰(zhàn)國屈原《離騷》：“舉賢而授能兮，循繩墨而不頗?！边x拔與任用人才，遵守一定的法度和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該可不能有偏差。

在當(dāng)代治理思想中，你除了要具備知人的個人素養(yǎng)與能力，也要建立科學(xué)、系統(tǒng)的人才衡量和篩選標(biāo)準(zhǔn)。眾多優(yōu)秀的全球500強(qiáng)公司都建立了科學(xué)、客觀的人力資源招聘體系，確保招募到真正的賢能之士。

具備知人之術(shù)，謙恭下士，虛己而任，則不愧知人之明。

秘訣三：博求廣薦

明代馮夢龍《古今小講·張道陵七試趙昇》：“剖開頑石方知昇玉，淘盡泥沙始見金?！?/p>

《三國志·蜀書》：“鑿石索玉，剖蚌求珠?！币庵^深入探求人才。

——這是尋求人才的最佳精神。那些以探求與發(fā)覺人才為樂的治理者，他們必定是真正的用人大師！

唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變?yōu)辇??！蔽仪樵富癁樘焐系脑?，讓孟郊先生化為天上的龍?/p>

三國曹植《當(dāng)墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進(jìn)待中人。”意謂人才需要有眼光的人舉薦。

唐代韓愈《與祠部陸員外書》：“執(zhí)事好賢樂善，孜孜以薦進(jìn)良士明白是非為己任?！?/p>

“吾愿身為云，東野變?yōu)辇垺?，這是勇于薦人的最高境地，也許也是每一位以發(fā)覺并舉薦優(yōu)秀人才為己任的伯樂們的肺腑之聲。

唐代韓愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠(yuǎn)?！币粯涌创⑹┯谌蕫鄱翢o偏頗，寬厚對待親近的人，推舉疏遠(yuǎn)的人。

《左傳·襄公二十一年》：“外舉不棄仇，內(nèi)舉不失親。”《左傳·襄公三年》中記載：中軍尉祁奚請告老，晉侯問誰可接任他的職位，他推舉仇人解狐。解狐未任職而死，祁奚又推舉自己的兒子祁午繼任。當(dāng)時人稱祁奚“能舉善”。

同時，對待人才，你必須一視同仁。只要是人才，你能夠大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因為人才與你的罅隙而棄而不舉，這不是用人大師的風(fēng)范。IBM、柯達(dá)等眾多優(yōu)秀500強(qiáng)公司都鼓舞職員舉薦有才能的親朋好友，公司對職員的信任以及職員的大膽無私舉薦，造就了500強(qiáng)公司越來越強(qiáng)大的人才大軍。

秘訣四：用人不疑

唐代陳子昂《答制問事·賢不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦?！?/p>

《三國志·魏書》：“用人無疑，唯才所宜?！?/p>

宋代歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！?/p>

歐陽修《為君難論上》：“夫用人之術(shù)，任之必專，信之必篤。然后能盡其材而可共成事?！?/p>

信任，被上司信任，被客戶信任，被同事與下屬信任，被親人與朋友信任……被信任的感受，那是一種多么讓人感動、興奮的感受?。?/p>

你充分信任你所選中的職員嗎？因此，信任的前提是你必須具有洞察秋毫的慧眼，識不“真正的”可信之才！

柯達(dá)公司始終奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集團(tuán)力圖將多元化用人進(jìn)行到底，摩托羅拉尊重每一名職員的尊嚴(yán)……各500強(qiáng)優(yōu)秀公司都對人才充分信任與尊重，也贏得了人才的心。

秘訣五：精心培育

《吳子·治兵》：“用兵之法，教戒為先?！?/p>

宋代董穎《江上》：“摩挲數(shù)尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟?！迸瘟墒a比喻培育人才之心切。

唐代韓愈《進(jìn)學(xué)解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光?！睂θ瞬帕_致拔取，培植、造就。

《孟子·盡心上》：“得天下英才而教育之。”

關(guān)于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給職員培訓(xùn)機(jī)會，海外培訓(xùn)、學(xué)位學(xué)習(xí)等各種培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的必定方式?？匆豢碐E、IBM、柯達(dá)等優(yōu)秀500強(qiáng)公司，他們在全球擁有的人才團(tuán)隊是一支精良的大軍，他們從來沒在職員培訓(xùn)上吝嗇過！“強(qiáng)將手下無弱兵”，在用人大師視力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。

不要怕花費(fèi)過你巨額培訓(xùn)費(fèi)用的職員有朝一日離你而去，這是人才進(jìn)展的正常規(guī)律。試想，假如你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強(qiáng)巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強(qiáng)大！從另一個角度講，若職員離你而去，你反而首先依舊應(yīng)該自問：我精心培育、重用他(她)了嗎？他(她)什么緣故離我而去？用人大師首先都會從自身找緣故！

秘訣六：用長避短

晉·葛洪《抱樸子·務(wù)正》：“役其所長，則事無廢功；避其所短，則世無棄材?！比斡萌说拈L處，則凡事可不能不成功；回避其短處，則世界上沒有不可用之才。

宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也?！?/p>

宋·歐陽修《乞補(bǔ)館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識者竭其謀?！?/p>

《晏子春秋·內(nèi)篇問上二十四》：“任人之長，不強(qiáng)其短；任人之工，不強(qiáng)其拙?！庇萌说拈L處和優(yōu)勢，而不牽強(qiáng)人的短處和劣勢。

用長避短的前提是“知人”，是識不人才優(yōu)缺點(diǎn)的慧眼。用人最差不多的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地點(diǎn)(職位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的價值和理由。你必須注重他們的特長、志趣、職業(yè)目標(biāo)與夢想，讓職員從事最能發(fā)揮他們所長并最樂于從事的工作，而絕不能想因此，僅僅為了滿足你個人治理職能的需要而亂用人才。

優(yōu)秀的500強(qiáng)巨頭們是知人善任的實(shí)踐者，摩托羅拉、GE等許多公司通過工作輪換等方法，讓職員找到最適合自己進(jìn)展的職位與空間，確保不白費(fèi)任何一名有才之士的才華。

秘訣七：激勵有方

《太公六韜·文韜·賞罰》：“用賞者貴信，用罰者貴必?！毙歇勝p要重視守信，施懲處必須堅決執(zhí)行。

《韓非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)?！庇泄Ρ刭p，有罪必罰，那么軍士就能夠作戰(zhàn)了。

一名出色的用人大師必定要明白得激勵職員，水不激不躍，人不激不奮，不論是物質(zhì)激勵，依舊精神激勵，一定要確信職員的成就，并鼓舞其贏得更大的成功。同樣，激勵的另一方面要果斷采取懲處措施來激勵有過失的職員，GE的10%淘汰制確實(shí)是一種專門好的負(fù)面激勵。

優(yōu)秀的500強(qiáng)公司紛紛建立了系統(tǒng)的激勵機(jī)制，通過物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升激勵、海外培訓(xùn)激勵等各種行之有效的激勵手段與方法，激勵職員取得更大的成功，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯夢想。

秘訣八：溝通有道

《宋史·喬行簡傳》：“賢路當(dāng)廣而不當(dāng)狹，言路當(dāng)開而不當(dāng)塞?！?/p>

唐代柳宗元《賀赦表》：“廣直言之路，啟進(jìn)善之門。”

痛則不通，通則不痛。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業(yè)家、治理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達(dá)的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因為“信息確實(shí)是財寶，時刻確實(shí)是生命”。只要不涉及所謂商業(yè)機(jī)密，你必須讓你的職員明晰組織的目標(biāo)、使命與動態(tài)

我們專門欣喜地看到，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、出版物、職員會議、職員談話等溝通方式正被大伙兒所采納。在每家成功的全球500強(qiáng)公司內(nèi)，你都會看到溝通渠道與方式是多么倍受重視！

秘訣九：愛護(hù)有加

唐代韓愈《與袁相公書》：“不忍奇寶橫棄道側(cè)?！辈蝗绦目吹劫t才被忽視而得不到培養(yǎng)與重用。

宋代蘇軾《謝館職啟》：“寶玉玙璠，難得而易毀，故篋櫝以養(yǎng)其全?！北扔魅瞬烹y得而易毀，必須善加愛護(hù)。

是的，賢士難求，對待你的職員，對待人才，你不但要予以信任與重用，你更要付出你的心，你必須盡力愛護(hù)你的人才、你的職員，當(dāng)他們心情低落的時候，當(dāng)他們工作與生活遇到困難與挫折的時候，可能特不需要你的呵護(hù)！作為用人大師，你要成為人才成功路上的“開路者”，制造條件，排除障礙，尊重職員的尊嚴(yán)，是對人才最大的愛護(hù)。

那些出了問題讓下屬職員“背黑鍋”，有好處時卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”差不多上追求蠅頭小利之徒，關(guān)于優(yōu)秀治理者來講，他們差不多上不入流的，更不扯什么“用人大師”了！

秘訣十：勇于舍棄

漢代陸賈《新語·本行》：“尊于位而無德者，黜?！蓖接刑撁紦?jù)職位卻無德無才者，應(yīng)該罷免。

唐代柳宗元《梓人傳》：“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之?！狈判氖褂糜心芰Φ娜?，果斷辭退沒有才能的人。

沒有真正的完美，沒有無瑕的圣人。就像你的眼睛，時常會被沙子瞇住。當(dāng)你發(fā)覺用錯了人，不要緊，立即妥善地處理，你要告訴他(她)：可能其他的公司會更適合你。你必須營建公平的環(huán)境，你的其他職員正拭目以待。GE是果斷“放棄人才”的典范。事實(shí)上，用人大師也有用錯人的時候，怎么講人無完人，但用人大師卻能夠?qū)σ蛴缅e人而造成的失誤進(jìn)行及時補(bǔ)救。

真正的用人大師，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求廣薦、精心培育、大膽任用、激勵有方、倍加愛護(hù)，而又能大膽決斷，勇于舍棄。真正的用人大師，有著博大的胸懷，為職員與下屬制造各種成功的條件——他們不懼怕自己被超越！因為用人大師明白，職員的成功，確實(shí)是他們用人的成功。他們深知：“知人而善用之，若已有焉”，因此他們永久可不能停止對用人精神的探求。他們恪守“用人大師10大秘訣”——他們立志“擇天下之士，使稱其職。居天下之人，使安其業(yè)?！保麄儭案锶ヅf例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅持“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！戰(zhàn)略、組織、情感——轉(zhuǎn)型公司中的變革治理

目前，公司的轉(zhuǎn)型活動方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓?。除了日益激烈的競爭，諸如解除?？亍⑺接谢?、信息化、更加理性的股東等等因素更對公司轉(zhuǎn)型推波助瀾。一方面，最常見的問題源自某些公司所在行業(yè)（例如航空、電信、銀行或者公用事業(yè)）的市場化，在這些行業(yè)中，大量公司忍受著嚴(yán)峻的成本劣勢，緩慢的革新，內(nèi)視的治理和自負(fù)的困擾；另外一方面，那些適應(yīng)于在競爭性環(huán)境中工作的公司，也不得不處理有關(guān)縮短產(chǎn)品周期、技術(shù)變革或者面對來自全球的競爭。

公司變革歷史的兩個時期

通過觀看長期的公司變革歷史，我們能夠發(fā)覺兩種明顯的轉(zhuǎn)型模式。自上世紀(jì)80年代，幾乎在所有情形下的變革反應(yīng)差不多上伴隨著兼并與收購、聯(lián)盟和合伙的業(yè)務(wù)重組以及財務(wù)重建。經(jīng)營運(yùn)作被“削減規(guī)?！?，組織在“扁平化”，非核心的活動被外包出去，公司開展了各種流程再造和流程改善項目，還伴隨著像全面質(zhì)量治理如此的質(zhì)量改善的活動。所有這些形式，從本質(zhì)上看差不多上注重于成本的降低。一直到今天，這仍然是公司關(guān)于業(yè)績壓力的常規(guī)反應(yīng)。

90年代中后期發(fā)生的一些與往常不同的新變化，公司高層經(jīng)理們開展了職員實(shí)時學(xué)習(xí)、價值革新、團(tuán)隊、任務(wù)小組、授權(quán)打算等等類似的活動。研究的問題開始集中于行為的變革：打破慣性思維；推行更好的現(xiàn)場問題解決和學(xué)習(xí)活動；挪走愛護(hù)隔斷，促進(jìn)更好的合作；削弱職能界限，促進(jìn)橫向合作實(shí)現(xiàn)；在更小的、更加以市場為導(dǎo)向的單位中鼓舞發(fā)揮更大的主動性和創(chuàng)業(yè)精神。

盡管，今天更多的公司領(lǐng)導(dǎo)者們情愿同意和嘗試全新的組織和治理行為方面的概念，學(xué)者和咨詢顧問們也常常開出令人感動的長長的咨詢報告，但并不是所有的嘗試都能取得成功。伊維斯?多日（Yves

Doz）和海因茨?森海塞（Heinz

Thanheiser）在對公司轉(zhuǎn)型的研究中，從公司變革所包含三個關(guān)鍵的方面為我們提供了一個全面的視角，他們的研究認(rèn)為（如圖1）：

（1）領(lǐng)導(dǎo)人們需要制定新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)，重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)；

（2）建立起清晰的運(yùn)營和組織規(guī)則；

（3）重新點(diǎn)燃職員關(guān)于變革的擁護(hù)和情感上的忠誠。

顯然，伊維斯?多日（Yves

Doz）和海因茨?森海塞（Heinz

Thanheiser）為我們提供了一種針對治理這種過程的指導(dǎo)性的框架。

圖1公司轉(zhuǎn)型的動態(tài)性能夠理解為是三個方面的變革

戰(zhàn)略層面——重新界定公司的遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)范圍

在對成功轉(zhuǎn)型公司的案例研究中，我們看到，不管是積極地多元化擴(kuò)張，依舊專業(yè)化的戰(zhàn)略收縮，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者都會首先重新界定公司如何為相關(guān)利益群體制造價值。這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個方面的關(guān)系。

變革戰(zhàn)略邏輯，首先強(qiáng)調(diào)公司遠(yuǎn)景。通過這種方式重新界定公司的價值觀，能夠使一名公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個可信的、富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，那個遠(yuǎn)景是以取得競爭上的突破，而不僅僅是宏大的財務(wù)目標(biāo)。更本質(zhì)上也是一種基于對公司邏輯的重新構(gòu)造：不僅是“更多”，而且是“與眾不同的東西”。

業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略治理變革的核心。在百事可樂公司，新的公司領(lǐng)導(dǎo)者將公司的活動范圍從傳統(tǒng)的可樂產(chǎn)品，擴(kuò)展到涵蓋飲料的整個范圍。相反，在芬蘭的諾基亞公司則將公司的業(yè)務(wù)集中于移動電信領(lǐng)域，大大縮窄了公司過去的“聯(lián)合體”式的業(yè)務(wù)范圍。

成功的變革關(guān)鍵在于將公司新的價值觀整合在業(yè)務(wù)活動中，用以治理業(yè)務(wù)之間的相互依存的關(guān)系?？逻_(dá)關(guān)于成像領(lǐng)域機(jī)會的把握，確實(shí)是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導(dǎo)者喬治?費(fèi)希爾（George

Fischer）決定出來的。這一目標(biāo)旨在聯(lián)合柯達(dá)的各個部門的力量，制造出一種攝影與新興的數(shù)字技術(shù)相互交叉的新業(yè)務(wù)。因此，導(dǎo)致了各個業(yè)務(wù)部門之間更高程度的互相依靠，同時也需要各個事業(yè)部之間進(jìn)行更緊密的合作。因此，這并不總是專門容易，因為業(yè)務(wù)單位通常會拒絕他們的經(jīng)理人剛看到的目標(biāo)，認(rèn)為那是對自己領(lǐng)域的一種侵犯。

組織層面——改變組織內(nèi)部的“游戲規(guī)則”

有關(guān)如何獵取資源和開展工作的“游戲規(guī)則”關(guān)于一個公司的變革能力有著強(qiáng)大的阻礙。一個特不簡單的例子是英特爾公司的規(guī)則：緩慢增長的產(chǎn)能都被用在了把握最有利可圖的終端產(chǎn)品方面的機(jī)會。長期關(guān)于那個規(guī)則的堅持導(dǎo)致了80年代英特爾公司關(guān)于業(yè)務(wù)活動的重新安排：從存儲器到微處理器。這發(fā)生在高層治理人員還沒有將其指定為一項明確的具體的新戰(zhàn)略的時候。因此，那個規(guī)則使英特爾公司專門早就退出了存儲器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。與英特爾公司發(fā)生的情況相對比的是，專門多正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型而不是走向適應(yīng)的公司，由于自己錯誤的或者陳舊的決策制定規(guī)則，而出現(xiàn)了專門多業(yè)績問題，因此，需要重新建立他們的組織活動。

第一個變革原則是使績效具有更大的可視性。如此能夠更有效地區(qū)分開治理績效和經(jīng)營績效，在目標(biāo)制定和預(yù)算過程中就能夠形成一種約束。多數(shù)情況下，這需要（1）將大型的、不同種類的、難以衡量的組織實(shí)體分成更小的實(shí)體；（2）開發(fā)出更準(zhǔn)確的績效衡量系統(tǒng)和操縱系統(tǒng)。

第二個變革原則在理論上專門明確，然而實(shí)踐中卻專門難實(shí)施，這確實(shí)是，使白費(fèi)更加容易被看到，并盡可能多地消滅白費(fèi)。通用電氣的“6西格瑪（Sigma）”打算是現(xiàn)在致力于這一原則的最突出的例子之一。這項開始于1995年的打算，其目標(biāo)是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個體職員中意度提高的最大機(jī)會”，顯然，從“6西格瑪（Sigma）”治理成為許多公司競相效仿和傳誦的時候，通用電器已然收獲甚豐。

第三個變革原則是減少“命令與操縱”（獨(dú)裁行為）式的治理方法，轉(zhuǎn)向運(yùn)用“授權(quán)”（指導(dǎo)行為）來激發(fā)職員的智力、制造性和能量。關(guān)于官僚式風(fēng)格的公司而言，這也許是一種最困難的，但也是最重要的變革。

情感層面——激勵人們做出新的努力

將公司轉(zhuǎn)型與純粹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或者公司重組區(qū)分開來的是情感環(huán)境。也是重新點(diǎn)燃職員關(guān)于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠。經(jīng)歷過幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進(jìn)取心可能會特不困難。通用電氣公司中的“傾力解決”會議作為一種改善情感環(huán)境的有效工具，是一個特不知名的例子。通用電氣公司關(guān)于這種工具的廣泛運(yùn)用，目的是簡化工作，杜絕令人窒息的官僚主義，以及吸引職員們參與問題的解決。一家總部在英國的藥物公司史密斯克萊恩?比克姆公司（SmithKline

Beecham）通過讓所有的職員參與到一項稱為“基層”的企業(yè)流程重新設(shè)計活動中來，幸免了專門多合并后常見的創(chuàng)傷。

在重新建立信任過程中，讓大伙兒都能了解有關(guān)公司業(yè)績的信息和治理方面的問題也能夠起到?jīng)Q定性的作用。這些信息能夠是好信息，也能夠是壞信息。在關(guān)閉工廠和裁減人員的年代中，ABB公司的珀西?巴奈維克和他的高層經(jīng)理們制定并堅持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織中努力保持和重新建立信任。

劇烈的轉(zhuǎn)型活動所帶來的動蕩是特不常見的。然而，它們一般專門少被注意。怎么講，在危機(jī)的形勢下，上下波動差不多上可能發(fā)生的。然而，通過更加緊密的觀看就會發(fā)覺，這種波動有一種清晰的模式：首先在組織內(nèi)部積聚能量，然后是一個逐漸擴(kuò)散的過程。一個剛剛上任的公司領(lǐng)導(dǎo)者往往會面臨著一種指向錯誤方向的高度的慣性或者動力。切斷動力或者轉(zhuǎn)移方向都需要能量的集中。我們能夠看到，有些轉(zhuǎn)型的努力最后由于沒有發(fā)生能量的集中而從開始就特不緩慢或者過早地減速下來。多年來，在飛利浦公司，僵化的治理團(tuán)隊，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者關(guān)于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。

在更加成功的轉(zhuǎn)型中，像高級治理層的撤退等各種各樣的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”往往會觸發(fā)能量的高峰。例如，在德國漢莎航空公司，一個原來定于1992年6月開設(shè)的，叫做“新思維”的高級治理人員的培訓(xùn)活動，被澤根?韋伯重新定位后，改為“危機(jī)職員會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對變革的擁護(hù)以及一次強(qiáng)烈的情感經(jīng)歷——關(guān)于重新恢復(fù)活力的治理。

改變你對領(lǐng)導(dǎo)的定義，改變你治理公司的方式

提高積極性、成本削減打算和類似的活動一般需要廣泛的參與，同時要跨越相當(dāng)長的時刻——可能會達(dá)到幾年。假如沒有注意及時開展隨后的活動，慶賀成功或者建立其他的強(qiáng)化機(jī)制，能量就會在沖突、內(nèi)部爭斗或者干脆恢復(fù)“與以往一樣”的動機(jī)中迅速地消散。因此，轉(zhuǎn)型過程中，需要將能量重新激發(fā)到所需的水平。

一個突出的例子是鮑勃?鮑曼（Bob

Baumann）在史密斯克萊恩?比克姆公司進(jìn)行的兼并及并后過程的治理。當(dāng)發(fā)覺組織中產(chǎn)生氣餒、激勵下降，或者經(jīng)理人員覺得疲累的信號時，治理層就會一起踏上標(biāo)桿學(xué)習(xí)的歷程。這種活動制造了一種高昂的情緒。

然而，即便一名領(lǐng)導(dǎo)人采納了以上所有的方法，仍然會面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大伙兒去干”。打破慣性模式的初始過程常常是在高層治理人員的強(qiáng)烈驅(qū)動下進(jìn)行的，一般可不能涉及廣泛的咨詢、授權(quán)，同時缺少承擔(dān)風(fēng)險的激勵；正相反，在通用電氣公司，80年代的杰克?韋爾奇曾經(jīng)獲得了“中子杰克”的外號，而那個外號并不是由于他采納了參與式治理而產(chǎn)生的。

然而，同樣是那個韋爾奇，在那個巨大的組織中開展了“傾力解決”的活動以實(shí)現(xiàn)職員的參與，同時還采取了“無邊界”治理的努力。這是一次改變行為、建立信任和令人興奮的規(guī)模龐大的行動。但一點(diǎn)也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時所面臨的困難。1997年的年度報告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用講雇傭和擢升——暴君、獨(dú)裁者和大人物。這些只只是是‘昨天’的情況?！闭缥覀兛吹降?，關(guān)于那些為自己的組織尋求自我更新的公司領(lǐng)導(dǎo)者，一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)確實(shí)是投入到分權(quán)行動的相對混亂中。這既需要自信也需要對他人的信心，為了實(shí)現(xiàn)還需要在自己的團(tuán)隊內(nèi)制造一種共享的環(huán)境和統(tǒng)一的意圖以實(shí)現(xiàn)“放手”的能力。

今天的治理大師們認(rèn)為組織的最終狀態(tài)是他們必須變得更具學(xué)習(xí)性和開創(chuàng)性。要達(dá)到那個目標(biāo)，公司需要讓各個層次的領(lǐng)導(dǎo)人采取主動的措施，激發(fā)他們的職員。在這項活動中，公司領(lǐng)導(dǎo)者的作用甚至比往常更加困難：領(lǐng)導(dǎo)活動要像往常一樣充滿勇氣，明辨是非，但必須將自己作為整個組織的“第一仆人”，而不是“獨(dú)裁的老總”。一旦在基層的人們發(fā)覺他們既擁有自己發(fā)覺問題的機(jī)會，又擁有解決問題的權(quán)力，他們就會比總部的領(lǐng)導(dǎo)人更快、更積極、更具制造性地去改善公司的狀況。由人的能力變遷透視人力資源治理的人性化思維

由人的能力變遷透視人力資源治理的人性化思維舞臺繽紛，角色輪回。歷史，總是有著許多驚人的相似。當(dāng)我們偶然打量，總有依稀相識的感受。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永久無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。這世界，因為變化因此紛繁，因為出類因此拔萃。這世上，專門多驚人的事物差不多上由一些本不相關(guān)的事物衍生而來，大到宇宙天體的運(yùn)行，小到細(xì)菌的變異。萬物，本確實(shí)是相互依存、相互進(jìn)展。領(lǐng)域總是沒有絕對，人群總是難以界定。從物種到人類，生命，進(jìn)化了億萬年；從原始到信息，社會，演變了幾萬年。世間萬物的進(jìn)展，到了最高的境地，其原理會出現(xiàn)一種驚人的相似性。古往今來，凡集大成者，人們常認(rèn)為奇妙而不可理解，事實(shí)上，他們只是抓住了事物進(jìn)展的普遍規(guī)律，即所謂的自然之法，人合之道，明白得借“天”，借“地”，借“人”，借“勢”，其運(yùn)用之妙，在乎一心。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進(jìn)步。當(dāng)人們專注于今日的演變與變革、進(jìn)展與進(jìn)步之時，募然回首，卻發(fā)覺歷史的先哲早為人類的前進(jìn)指引了方向。

人在世上，有吉祥和兇禍的命運(yùn)，有飛黃騰達(dá)的幸福，也有不得意的災(zāi)禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，始終保持自己的操行，實(shí)現(xiàn)胸中的抱負(fù)，亦少之又少。大江東去，浪淘盡，千古風(fēng)流人物。倘以唯物，這世界有正亦有反；倘以唯心，正反，僅是參照不同而以。是非對錯，何以推斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年爭端事，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有全然，繁茂取于此，人有性格，命運(yùn)決于此。

問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。然而，歷史可不能改變，千百年來，多少人探究著用人的規(guī)律及自我進(jìn)展的終南捷徑。天將降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，增益其所不能。然而愿成大任者有幾人能容人所不能容，忍人所不能忍，承受這種“苦”、“勞”、“餓”，那個地點(diǎn)包含一種角色，因為性格，也因為環(huán)境。

從古至今，人之能力高下，大致可分為三層，可謂之“兵”才、“將”才、“帥”才（如下圖）。不可否認(rèn)，人的進(jìn)展的確有一定的偶然因素（如天賦、機(jī)遇、環(huán)境等）。然而，正如大發(fā)明家愛迪生所推崇的“成功靠1%的天才與99%的汗水”。每一個成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但每一個成功的來路，看上去都那麼自然順暢。成功的理由不是命運(yùn)，不是機(jī)緣，是一種心靈的積淀，“兵”才、“將”才、“帥”才之高下，正體現(xiàn)了積淀的多寡。

大文豪金庸在其代表作《倚天屠龍記》中有如此一段描寫：“明月和張無忌抬著俞岱巖來到小院之前，停下軟椅。俞岱巖剛要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠(yuǎn)迎，還請恕罪?！毖降囊宦暎耖T推開，張三豐緩步而出。空相臉露訝色，他聽張三豐竟知來訪的是少林僧人，大感驚詫，但隨即料想必是那知客道人遣已先行稟報。俞岱巖卻知師父武功越來越是精深，從空相的腳步聲中，已可測知他的武學(xué)門派、修為深淺。張無忌的內(nèi)功遠(yuǎn)在空相之上，由實(shí)反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來?！痹谶@段描寫中，除俞岱巖外站在外的三個人恰就體現(xiàn)了這三種層次能力的區(qū)不及外在表象的精妙之處。簡單地講，明月功力低微，實(shí)為兵才；而僧人功力甚高，以至于在腳步聲中即有外露，使人有所察覺；而現(xiàn)在張無忌功力已臻化境，為何未被察覺？皆因他“由實(shí)反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露”。由此看來，一個一流的人與一個一般的人在一般問題上的表現(xiàn)可能相差無幾，但在一流問題上的表現(xiàn)卻有天壤之不。從哲學(xué)角度視之，這正符合事物進(jìn)展的一個原理：否定之否定的螺旋式上升。下面筆者僅就這三個層次逐一進(jìn)行分析。

兵才，可謂之能力平凡者，人數(shù)最為眾多。居于此等境地之人，學(xué)習(xí)有待加深，能力尚需提高。對待事物的看法，頗為一般，人云亦云。然而一個組織的進(jìn)展，企業(yè)的壯大確實(shí)需要大量的兵才。同時，將才，帥才，亦崛起于其間。中國的幾千年的傳統(tǒng)造就了一種文化，認(rèn)為治國之道，全然上取決于人，而不取決于法，所謂“天不變，道亦不變”，在這種氛圍當(dāng)中，不管是集體，依舊個人的改變，都需要通過一番自我否定與自我超越，但這種否定與超越極其痛苦，而且風(fēng)險極大。因此，大多數(shù)人的思想是求“穩(wěn)”，不想也不愿改變。即使有了改變，當(dāng)遇到問題或沒有完成預(yù)定目標(biāo)之時，就退回過去。如此往復(fù)，造成兵才眾多。

然而，生命決不能一成不變，因為沒有不的選擇。兵才中總有一部分要突破自身進(jìn)展的束縛，去尋求生命中的變革，或許讓他們變得更強(qiáng)，或許，這確實(shí)是他們滅亡的開始。

從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的上升預(yù)示著其能力的增強(qiáng)，直到達(dá)到第（二）層次。實(shí)際上，（二）代表了能力非凡的境地。達(dá)此境地者，厭惡束縛，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。他們能為人所不能，銳意進(jìn)取，富于制造，極為自信，就像一塊棱角分明的石頭。然而，任何事物的進(jìn)展都有其正反兩個因素，物極必反，盛極必衰。能達(dá)此境地者也同樣有著沉重。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風(fēng)必摧之。將才的非凡能力及成就引起不人的艷羨，有艷羨便會有怨恨。將才能力不斷增強(qiáng)，成就的逐漸增加的副產(chǎn)品即為個人的自我膨脹，人們將其稱之為驕傲或是自負(fù)。

誠然，未必人人可成將才。一個人的個性決定其是否會成功，成將才者需要一份開拓，一份進(jìn)取，甚至是一份天真。個性正是將才的魅力之所在。例如當(dāng)今處在激烈市場競爭的企業(yè)中，沒有個性的職業(yè)經(jīng)理人是不太可能成功的。但人的個性又常常是柄銳利的雙刃劍，特不是在有幾千年傳統(tǒng)文化的中國，他能夠使人功成名就，但也能夠使人身敗名裂。人有三種導(dǎo)致災(zāi)禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負(fù)，三是爭強(qiáng)好勝。驕傲自滿就會失敗，自夸自負(fù)就會遭致欺辱，爭強(qiáng)好勝就容易遭懲處，只有自滿才會自負(fù)，只有自負(fù)才會好強(qiáng)爭勝。而剛達(dá)（二）層者，往往三者同時具備。古有蜀漢魏延的叛逃，今有創(chuàng)維的陸強(qiáng)華率眾出走。鮮亮的個性和較強(qiáng)的能力使他們通過拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一番功名。然而，同樣是個性的弱點(diǎn)使他們少有機(jī)會成為一號人物，因此只能是將，難成帥。鮮亮的個性使他們破壞了游戲的規(guī)則，這必使其難融于生活的圈子，個性的悲劇就始于此，當(dāng)悲劇出現(xiàn)之時，他們只道人心不公平，卻不明白自己的心也有不公平的時候。比如在難過失意的時候，僅僅挨了不人一拳或一棍，就痛苦得幾乎要死去，等到得意之時，哪怕打了不人許多拳或許多棍，反而覺得是好事，由此可知自己的不公平。當(dāng)其志得意滿之時，往往自多其名、其富、其能，實(shí)際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛確實(shí)是那個道理。關(guān)于這種人，其領(lǐng)導(dǎo)只能“寧結(jié)一人之怨，不肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“郭博士下崗”就不足為奇了。

從魏延到陸強(qiáng)華，乃至郭博士，其個性均有相似之處，或許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。這種過強(qiáng)的個性及對自身能力的過分自信，使其處事，工作之時往往意氣用事或走極端?！皻夥談t不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多是其必定結(jié)果。當(dāng)這些將才與可決定其命運(yùn)之人尚處在蜜月期時，其他人也許尚不能有所為，但當(dāng)彼此信任產(chǎn)生隔閡之時，不人的言語將對這些過分自信之人產(chǎn)生毀滅性的打擊。

人凡能力處（二）層者，均會受上述苦惱之困擾。然而，個性決定了一個人最終成王亦或成寇，人生的道路往往由此出現(xiàn)岔口。所謂“成德每在困窮，敗身多因得志”；“蓮化朝開而暮合，至不能合，則將落矣；因富而無收斂意者，尚可鑒之；草春融而冬枯，至于極枯則又生矣，因窮而有振興志才，亦如是也”。實(shí)際上，挫折往往不可幸免，人生的進(jìn)展猶如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。高潮與低潮總是交替而來如此而已，不必太過在意。遇挫折之時，為人應(yīng)戒暴戒燥戒怒，有不當(dāng)之事慢慢處理就能解決，首先暴跳如雷只能害己，傷不了不人。

當(dāng)?shù)冢ǘ哟斡龃煺壑畷r，其境遇不外乎兩種：一則“小隱隱于山”。碰到挫折，并不反省自身，往往無可奈何地逆來順受，一切看起來命中注定。此類人躲避一切，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，有的作“退出江湖狀”（上圖中即為從<二>層返回至<一>層者），有的尋一新領(lǐng)域從頭再來?！巴顺鼋闭?，事實(shí)上是一種自我麻痹。有一段聞名的電影臺詞對其有深刻的注解：“有人的地點(diǎn)就有恩怨，有恩怨就有江湖，人確實(shí)是江湖，有人的地點(diǎn)就有江湖。江湖就在你心中，你本身確實(shí)是人，你如何退出？”幾句話道出了人生的一個哲理?！敖贝嬖谟谖鋫b的世界，在現(xiàn)實(shí)中，我們不妨將其稱為“社會”。社會由人構(gòu)成，人即為社會，人活在世上，不可能不進(jìn)行交流，有交流就有恩怨，有恩怨就有社會，何談退出？從頭再來者，如其一意孤行，不反省自身，則在一個新的領(lǐng)域的結(jié)局也是悲劇性的。二則“大隱隱于市”，有見識的君子可不能逆來順受，他們會在逆境中不斷學(xué)習(xí)，用困難來磨煉自己。人在極度得意或極度失意時都能檢點(diǎn)言語，沒有過分或不正當(dāng)?shù)难赞o，此人之學(xué)習(xí)器重，必有大過人之處。經(jīng)一番挫折，長一番見識；容一番橫逆，增一番器度；省一份經(jīng)營，多一分道義；學(xué)一分退讓，討一分廉價；去一分奢侈，少一分罪過；加一分體貼，知一分物情。只有種個性之人，其能力才可接著上升直達(dá)第（三）層次。假如講（一）到（二）是能力的培養(yǎng)，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待人，接物，處事時對“分寸”的把握是這一過程的重中之重。

不管是與人講話，與人交往，與人辦事，都蘊(yùn)含著“分寸”的玄機(jī)，有些人掌握其妙用因此成功，亦或是因為分寸作祟，有人失敗。世上早有“處世和講話辦事要有分寸”的勸勉，可見，“分寸”二字誰也逃只是，從古至今，任何追求成功、謀求立世的人都不敢小覷它，然而分寸的尺度究竟在哪？話要如何出口才算得體？事要如何樣做才算恰當(dāng)？達(dá)第（三）層次者，均將“分寸”二字運(yùn)用自如，所謂增并非不減，而減并非不增。其外像渾然天成，圓潤自然，反璞歸真。遇事不急不燥，待人不卑不亢，抓住事物矛盾之全然，善假于物，做起事來輕描淡寫，但效果顯著，且融于團(tuán)隊之中，受人交口贊揚(yáng)。他們明白得在大庭廣眾之下不要大發(fā)議論，否則不僅會使人忌妒，亦會損害不人；只要言簡意和，隨問隨答即可。言語含蓄，委婉，不讓有德之人厭惡，無德之人迷惑；在行動中，他們不與積人爭富，不與進(jìn)取人爭貴，不與矜飾人爭名，而碰到狂妄自夸之人則趕快住口。在處事之中，他們明白得一個人有才華而處處顯露，只是專門淺薄而已，真正有才華的人是深藏不露的。剛剛做了一件事，就想立即被人知曉，淺薄的人，尤其如此。深沉穩(wěn)重的人，品德在于如此，福氣也在于如此，而軀體的安穩(wěn)，和順的舒服，就更不用講了。展露他的長處，但不能保持他的優(yōu)點(diǎn)。聰慧的人不講他的長處，因此能保持他的長處。

此層次者，皆看盡世間變化無窮的事態(tài)人事，體會到天上漂移不定的云彩亦有固定的感情；嘗盡人世間的酸甜苦辣，就領(lǐng)悟到流轉(zhuǎn)的水也會有鮮美濃厚的味道。大智若愚，大巧若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。反復(fù)看來，帥才只是是一個“藏”字這一秘法。但隨和而不隨波逐流，亦為處世之全然之所在，正是古人所云：“君子處世，事之無害于義者，從俗可也，害于義則不可從。”

帥才者，寵而不驕，驕而能降，降而不憾，憾而能。窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下。但此大才大智者極少。此類人，尊重所處組織之游戲規(guī)則，隨時隨地保持熱忱，能得體地支持上司，建立人際關(guān)系，善于在劣勢中求生存，明白得躲避陷阱，以不變應(yīng)萬變，無招勝有招，久而久之，帥才者必成帥，達(dá)不戰(zhàn)而屈人之境地。

經(jīng)營、業(yè)務(wù)、處世的方法：一在于培養(yǎng)人才，一在立定法規(guī)。有心智的人不以不能戰(zhàn)爭取勝，攻擊成功為恥辱，而以不能造就人才，立定法規(guī)為憾事。培養(yǎng)人才的方法有兩個：一是了解此人并能恰當(dāng)?shù)厝斡盟?，一是陶冶培養(yǎng)使他有所成就。今之企業(yè)治理是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。眾所周知，治理離不開人，治理要通過人來治理，治理要緊確實(shí)是管人。人，為企業(yè)最重要之生產(chǎn)要素。管人為企業(yè)治理之核心。如何管人，哪種人能夠管人，是今日每一個企業(yè)組織者關(guān)懷的問題。因此，治理者首先應(yīng)對人之能力層次有一個總的認(rèn)識，然后將人才對號入座，分而治之。推斷一個人的能力亦需長期觀看，不可立即下結(jié)論。而且同樣優(yōu)秀的人才放在不同的組織之中表現(xiàn)可能完全不同。另外，治理者對自身的素養(yǎng)也有一定的要求，所謂：“善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之德，是謂用人之力，是謂配天古之極?！敝袊钠髽I(yè)家，不僅要有精深的專業(yè)知識，超凡的業(yè)務(wù)能力，還要有較高的政治水平及政策水平。他們既面對經(jīng)營決策之難，還需面對激烈的權(quán)利角逐。

一些治理者往往慣用嚴(yán)格的制度或胡蘿卜加大棒的方式對職員進(jìn)行約束，但任何一種方法均不能萬全。要做到三軍用命，上下齊心，必須攻心為上。人的心理變化最為復(fù)雜。兵、將、帥在企業(yè)中缺一不可。故應(yīng)量才而用，用其所長發(fā)揮個人優(yōu)勢，考慮志趣、特長、氣質(zhì)、能力，以求有效使用。

俗語“士為知己者死，女為悅己者容”，講明了知人善用，愛護(hù)人，團(tuán)結(jié)人，使下屬回報的心理效用。凡成王成圣成帥之人，皆為攻心之大伙兒。他們?nèi)烁窀呱校揭捉?，總是在談笑風(fēng)生中，“大概”是不經(jīng)意地通過一句話、一個信號、一個手勢、一種表情，把某種觀點(diǎn)傳遞給對方，對人們的心理及行為產(chǎn)生阻礙，同意一定的意見或信念，或使人按一定的方式行動，這是暗示心理的奇妙力量他能消除對抗情緒，使人在沒有對抗的情緒下，心悅誠服地同意治理。久而久之，下屬的這種心悅誠服成為治理者的一種權(quán)威。

恩格斯在《資本論》中，指出：所謂權(quán)威是指把一部分人的意志強(qiáng)加給另一部分人，它是以服從為前提。然而，治理者的權(quán)威，不應(yīng)理解為暗示性操縱或壓抑，而應(yīng)理解為工作的榜樣和支柱，成為屬下的知心人，想屬下之所想，急屬下之所急，這才是治理者“權(quán)威”的真正含義。權(quán)威來源于人格力量。有了人格力量，雖無權(quán)而自威，喪失人格，則有權(quán)而無威。人格的力量不是來源于造作的表演，而來源于一貫的生活態(tài)度、工作習(xí)氣、品性修養(yǎng)、表率作用。這一切若能贏得上級、下屬、同事的由衷尊敬，才可擁有暗示心理治理的資格。因此，能力也是運(yùn)用暗示心理治理的必要條件。不管人格多麼高尚，能力若明顯地差，就無資格以“帥”或“將”的身份統(tǒng)率部下。反之，有再高的能力而缺乏人格力量，也無法獲得不人的心儀?？梢?，職銜是權(quán)威的前提，才華讓人產(chǎn)生崇敬權(quán)威的心理，權(quán)威的表率讓人產(chǎn)生模仿心理，威望是強(qiáng)化權(quán)威的心理保證。只有如此，才能真正建立現(xiàn)代治理者的權(quán)威。在此基礎(chǔ)之上，恰當(dāng)?shù)难哉Z也對治理者有重要的意義?！昂醚砸痪淙?，惡語傷人六月寒”，掌握講話的分寸將對治理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙。

誠然，擁有此技巧、能力之人應(yīng)屬帥才，其品性有如下要求：1.高超的智力；2.豐富的治理經(jīng)驗；3.成熟機(jī)敏；4.強(qiáng)烈的進(jìn)取心；5.自知之明；6.寬容精神。關(guān)于才智聰慧的人，立即才，應(yīng)用人之長，容人之短，不求完人，但求能人；寬大為懷，容人之過。以品德操縱他的浮躁；關(guān)于做事偏激的人，應(yīng)以知識平衡他的偏頗。給他們足夠的空間，首先是利用其自負(fù)心理挑戰(zhàn)他，給他一些刺激來激發(fā)他；其次，利用他們渴望被認(rèn)同的心情理解他，鼓舞他；最后，由于將才易被人誤解，因此我們要澄清他使其工作得到不人的認(rèn)同。此即為太極之差不多原理“借力打力”，最終，達(dá)到“以情感人，哺乳歸心”

為人者，青年時，勿令事事自如。得意莫張狂，失意莫頹唐，默默無聞?wù)撸攀菑?qiáng)中強(qiáng)。人之因此成為圣賢，不是天生就有的，是由積存而成。由于堅持而做到善人，由善人再到君子，由君子再到圣人，這幾個時期的分不，在于學(xué)習(xí)的深淺。劍雖利，不礪不斷，材雖美，不學(xué)不高，雖有善道，不學(xué)不達(dá)其功。至誠可不能停止，不停止就會長久，久之則成為一種適應(yīng)，適應(yīng)則會悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)就會廣博厚大，廣博厚大就會達(dá)到高超。最終，天地萬物融于一體。把自己的位置擺端正，而不是急于成將成帥成王成圣，如此，我們才會離成功近一點(diǎn)。

御人者，應(yīng)明白得但凡成事均緣于勢。得勢則事成，失勢則事不順。順勢而行，如順?biāo)兄?，借勢而動，如假梯登高，造勢而為，如太空攬月。治學(xué)，從政，經(jīng)商，置業(yè)，均不可一日失勢。勢者，長處，趨勢也。然今之治理方法，多引自國外，借鑒國際慣例，怎么講只是因勢而動，推出國粹精品，才是造勢而為。勢緣何物？勢乃人為。識人，用人，育人，成人，乃人本之真諦。育人才，成能人，則可造大勢。

傳講與事實(shí)

——治理者工作的誤區(qū)治理工作并沒有培養(yǎng)考慮型的打算者。簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點(diǎn)。

治理學(xué)家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)的研究要緊涉及一般治理和組織學(xué)，著重研究治理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《治理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我什么緣故討厭坐飛機(jī)》。

對組織而言，治理十分重要，但我們對治理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得悲傷。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個據(jù)講專為培養(yǎng)治理者而設(shè)的學(xué)位——MBA。只是，我對從來沒有人嚴(yán)肅地討論過治理者的真正工作這一事實(shí)沒有絲毫懷疑。

多年來，關(guān)于治理者應(yīng)該做什么的資料并不短缺(例如，遵循一整套簡單地稱為“時刻治理”的指示或按照技術(shù)人員推舉的方法使用計算機(jī))。不幸的是，由于缺乏對治理工作的真正理解，專門多如此的建議差不多被證明是錯誤的。假如不能真正理解治理工作，如何可能對它進(jìn)行改進(jìn)呢?

在上個世紀(jì)60年代中期，美國國家航空航天局(NASA)的詹姆斯·韋布希望我們研究一下該局的治理工作。韋布向MIT斯隆治理學(xué)院的一個教授提出了那個方法。由于我是當(dāng)時學(xué)院里唯一一位學(xué)治理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了那個看起來有點(diǎn)瘋狂的主意。MBA是科學(xué)的堡壘，讓我坐在治理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我不明白他講的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。不管如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。

我打算中的論文沒能做出，因為沒有組織情愿配合我的試驗。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機(jī)對治理的阻礙的會議。與會者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個，那確實(shí)是治理者對計算機(jī)的使用與他們的工作“無程序”(我不明白那個詞是什么意思)那個事實(shí)有關(guān)。這些參會者缺乏一個理解治理工作的框架，這讓我專門吃驚。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識——他們都與治理者一起工作，許多人自己確實(shí)是治理者。他們?nèi)鄙俚氖强紤]治理工作的概念基礎(chǔ)。

在那個會上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。首先，清晰明確的“明白”不同于含混模糊的“明白”，而二者都與治理組織緊密相關(guān)，其次，必須有人盡快弄清晰治理者的真正工作，即使在MIT如此的地點(diǎn)，一篇論文最要緊的不是有晶位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實(shí)踐緊密相關(guān)。

就如此，我開始了我的關(guān)于《治理工作的本質(zhì)》的第一個研究。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時刻觀看了5位CEO的活動。這5個人分不來自大型咨詢公司、聞名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)晶制造商。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。

那個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了差不多框架。假如你問治理者他們的工作是什么，他們專門可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和操縱。再看看他們做了什么，假如你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。

當(dāng)治理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機(jī)構(gòu)的關(guān)心，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或操縱嗎?他們給退休職員頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什么?他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么?

事實(shí)上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利·法約爾第一次引人規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和操縱這4個詞以來，它們就一直主宰著治理學(xué)的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們治理者的實(shí)際工作內(nèi)容，最多只是指出了治理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。

我的意思專門簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大伙兒一個更有依照、更有使用價值的關(guān)于治理工作的描述。那個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些治理者的支持。

在一些研究中，治理者被緊密地觀看；在另一些研究中，治理者詳細(xì)記錄自己的活動，還有少數(shù)一些研究，我們分析治理者的記錄。被研究的治理者有多種類型：工頭、工廠主管、職員經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。他們的工作地點(diǎn)分布在美國、加拿大、瑞典和英國。

這些研究構(gòu)成了一幅有味的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)刷一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在治理者的辦公室呆過一天的人來講都顯而易見，不管他是治理者本人依舊訪客。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍同意了的關(guān)于治理者工作的傳講。

首先我要介紹一下這些傳講，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)覺(關(guān)于治理者如何打發(fā)時刻的確切事實(shí))一一對比。

關(guān)于治理者的工作有4種傳講，在詳細(xì)審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)覺，這些傳講是站不住腳的。

傳講之一：治理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的打算者。

關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻全然不能支持這種講法。

事實(shí)：不斷的研究顯示，治理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動為導(dǎo)向，不喜愛考慮性的活動。

讓我們看看下面這些證據(jù)。

在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。一項對56位美國工頭的研究發(fā)覺，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。CEO和工頭的工作節(jié)奏差不多上不間斷的。從早上他們到達(dá)辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到專門多郵件。他們的咖啡和午餐休息時刻也不可幸免地與工作相關(guān)，而且下屬大概占用了他們剩下的所有空閑時刻。

一項對160位英國中層及高層治理者的日記研究發(fā)覺，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點(diǎn)。

在我的研究里，93%的CEO的口頭、溝通是臨時安排的。他們只把1%的時刻花在沒有具體目標(biāo)的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關(guān)，同時能夠稱之為一般性打算。

沒有研究發(fā)覺治理者在安排其時刻方面有一定的模式，他們大概只是從一件情況跳到另一件情況，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。

這確實(shí)是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所講的打算者?可能不是。那我們?nèi)绾螛咏忉屵@種行為呢?事實(shí)上，治理者只是簡單回應(yīng)著他的工作壓力。我發(fā)覺這些CEO終止了專門多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當(dāng)他一個人的時候就把辦公室的門打開——以便邀請下屬進(jìn)來“打斷”他。

顯然，這些治理者試圖鼓舞大伙兒傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們大概適應(yīng)于自己的工作量，明白自己的職責(zé)——要寫回信、要回電話等等。看起來大概不論治理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的情況所困擾著。

當(dāng)治理者必須打算時，他們會在日常活動中不動聲色地進(jìn)行，而不是在某個度假村花2周時刻專門進(jìn)行抽象考慮。我研究的那些CEO的打算大概只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的方法。治理工作并沒有培養(yǎng)考慮型的打算者，治理者是實(shí)時的對刺激物的反應(yīng)者，是適應(yīng)于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。

傳講之二：高效的治理者沒有必須履行的例行職貴。

治理者經(jīng)常聽到勸講，應(yīng)該花更多時刻進(jìn)行打算和授權(quán)，花較少時刻接見客戶和進(jìn)行談判，因為從本質(zhì)上講，后者不是治理者的真正工作。依此類推，好的治理者就像好的指揮，應(yīng)該事先認(rèn)真編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是間或?qū)σ恍┮馔獠迩鞒龇磻?yīng)。遺憾的是，這種令人愉快的講法專門難自圓其講。

事實(shí)除了處理意外事件外，治理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。

看看下面的研究結(jié)果：

針對小公司總裁的一項研究發(fā)覺，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。

針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來講，與重要客戶見面是特不自然的工作，假如他們想留住這些客戶的話。

有人曾半開玩笑地把治理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓不的職員接著自己的工作。我發(fā)覺，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特不晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。

對治理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在愛護(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。

傳講之三：高層治理者需要綜合信息，而一個正式的治理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。

在我們看過治理者實(shí)際上是如何處理信息之后，這種觀點(diǎn)就靠不住了。治理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。

事實(shí)：治理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。

讓我們看看下列事實(shí)：

在英國進(jìn)行的2個研究里，治理者花在口頭交流上的時刻平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，那個數(shù)字是78%。

這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個專門大的負(fù)擔(dān)。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的講法是：“干掉這些東西。”當(dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看那個?！?/p>

在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進(jìn)行回復(fù)的分不是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時刻就丟下大多數(shù)期刊。在我觀看他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。

一項針對CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。而正是這些信息使治理者不得不中斷會議或重新安排工作。

再來看看另一個有味的發(fā)覺。治理者大概專門珍惜“軟”信息，特不是傳聞和流言。緣故在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許確實(shí)是改日的事實(shí)。假如治理者不明白自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系差不多進(jìn)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。

理查德·諾伊施塔特(RichardNeustadt)研究了3位美國總裁收集信息的適應(yīng)，得到了如此的結(jié)論：關(guān)心總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。

而通過治理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的那個事實(shí)，我們能得出2個重要結(jié)論：第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。治理者顯然無法寫下他們聽到所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比治理者腦子里的多。

第二，治理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部門解釋了他們不情愿授權(quán)的緣故。要傳遞某個信息，他們必須花時刻來“傾倒經(jīng)歷”——告訴下屬他所明白的關(guān)于那個信息的一切。如此做太費(fèi)時刻，還不如自己去完成。治理者就如此被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。

傳講之四：治理學(xué)差不多或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。

按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，那個講法差不多上錯誤的。科學(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程度的制定。假如我們連治理者使用什么程序都不明白，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？假如我們不能詳細(xì)講明治理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎能把治理叫作職業(yè)？

事實(shí)：治理者安排時刻、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。

在研究過程中，我發(fā)覺了一個驚人的事實(shí)：我所觀看的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都專門有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的治理者沒有多大區(qū)不。他們所需要的住處變了，但他們導(dǎo)尋信息的方式還停留在原地——通過口口相傳。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程度與19世紀(jì)的治理者一樣。事實(shí)上，治理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到治理科學(xué)的關(guān)心。

通過治理工作的實(shí)質(zhì)我們能夠看到，治理者的工作是特不復(fù)雜和困難的。他們超負(fù)荷的承擔(dān)著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口溝通是治理者工作的特點(diǎn)，而這些恰好也是治理工作的特點(diǎn)，正是它們陰礙了科學(xué)改善它們的嘗試。結(jié)果，治理學(xué)者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。因此，找出治理者的真正工作是給他們提供關(guān)心的第一步。將平衡記分卡活學(xué)活用

問題1：現(xiàn)在專門多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)把職員的具體目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景結(jié)合起來，然而涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行治理體系？

解決思路

在兩次沙龍活動上，我講述的主題是：“平衡記分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略性人力資源治理”。平衡記分卡在解決領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡上有專門好的作用，它使職員在決策自己的行動之前，先衡量行動的結(jié)果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡