《企業(yè)行政管理實(shí)訓(xùn)》資料 模塊一案例三

（一）通用電氣、杰克.韋爾奇與“婚慶蛋糕式的官僚寶塔”1981年，45歲的韋爾奇擔(dān)任通用電氣的總裁，當(dāng)時(shí)GE作為美國(guó)最強(qiáng)大的公司之一，沒(méi)有任何跡象表明它面臨危機(jī)，但是韋爾奇看到了變革的必要。韋爾奇已經(jīng)敏銳地覺(jué)察到公司患上了“恐龍癥”：官僚主義盛行，結(jié)構(gòu)臃腫，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；領(lǐng)導(dǎo)干部們已將主要注意力轉(zhuǎn)移到了處理內(nèi)部事務(wù)從而獲得加官進(jìn)爵上來(lái)了。當(dāng)時(shí)公司有412000名員工，其中有經(jīng)理頭銜的人多達(dá)25000人,高層經(jīng)理500多名，副總裁130個(gè)，管理層次就有12個(gè)，管理階層多達(dá)29級(jí)。韋爾奇認(rèn)為這樣龐大的組織已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了GE的發(fā)展，必須立即進(jìn)行精兵簡(jiǎn)政。在任何組織中，機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義和等級(jí)森嚴(yán)都是同義語(yǔ)。消除官僚主義、邊界和等級(jí)制度的唯一辦法就是“拿起一顆手榴彈……并引爆它”?！捌茐男詣?chuàng)造”一是重組與裁員，80年代初，重組的旋風(fēng)席卷了GE的350個(gè)業(yè)務(wù)組織，包括每個(gè)組織的CEO也是重組的對(duì)象，這次變革裁掉了35%的員工，使員工總數(shù)降低到270000人。二是將婚慶蛋糕式森嚴(yán)的等級(jí)壓平，從29個(gè)層級(jí)強(qiáng)制壓縮到5個(gè)T高速的扁平化（公司區(qū)域部事業(yè)部事業(yè)分部工廠）。這是消除官僚主義的關(guān)鍵步伐，原先部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層級(jí)繁多、程序復(fù)雜的狀況正是官僚主義滋生的土壤，公司變成了一個(gè)總裁辦公室加13個(gè)主要事業(yè)部的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，官僚主義便失去了大部分陣地?！巴献鳌庇?jì)劃教育全體員工，讓大家認(rèn)識(shí)到官僚主義正在消磨公司的實(shí)力，它是公司最大的敵人，并讓這個(gè)信念頑強(qiáng)地滲透到組織中去，讓每一位員工明白和牢記。計(jì)劃規(guī)定：?jiǎn)T工必須能夠面對(duì)面向老板提出建議；老板應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)。，，聽(tīng)證會(huì)，，的模式：由執(zhí)行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開(kāi)會(huì)討論，專找管理工作的弊病，提出解決問(wèn)題的方案,并向大會(huì)報(bào)告其結(jié)果，各部門負(fù)責(zé)人要到會(huì)聽(tīng)取意見(jiàn)建議，并當(dāng)場(chǎng)表態(tài)和答復(fù)。按照慣例，80%的建議立即得到了答復(fù)，剩下也必須在一個(gè)月之內(nèi)給予答復(fù)。韋爾奇與官僚主義進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的斗爭(zhēng)，讓通用電氣獲得巨大的進(jìn)步。1981年韋爾奇就任GE首席執(zhí)行官的時(shí)候，公司資本金額只有130億美元，20年后，他退任的時(shí)候，GE成為全球第一個(gè)資本總額突破6000億美元大關(guān)的公司，連年高居全球企業(yè)500強(qiáng)首位。（二）張瑞敏曾說(shuō)，如果他見(jiàn)到杰克.韋爾奇，他最想向韋爾奇請(qǐng)教兩個(gè)問(wèn)題：一是怎么把大企業(yè)做小，二是制造型企業(yè)如何做金融。對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，張瑞敏其實(shí)已經(jīng)有了部分答案。用韋爾奇的話說(shuō),大企業(yè)病就好像穿了很多層毛衣，肌體漸漸累贅且感受不到市場(chǎng)的溫度。張瑞敏靠建立內(nèi)部的“模擬市場(chǎng)鏈”來(lái)脫下海爾每一層面、每一種職能部門和員工身上的“毛衣”，讓他們即使在集團(tuán)內(nèi)部也能直接面對(duì)市場(chǎng)。在前往海爾總部采訪的路上，海爾派來(lái)接記者的司機(jī)告訴記者，他每出一趟車，除了他所屬的旅游事業(yè)部有收入，他本人每公里還可以提成兩毛錢，也就是說(shuō)，他從總部到賓館來(lái)回接記者這一趟，50公里下來(lái)，他就有10元錢的進(jìn)賬。哪個(gè)部門用車哪個(gè)部門支出費(fèi)用，不同檔次的車租金也不同?，F(xiàn)在，除了企業(yè)文化中心這是海爾內(nèi)部目前唯一吃“皇糧”的部門——海爾下面所有的部門，均擁有自己的法人實(shí)體，能獨(dú)立核算費(fèi)用和收入。它們之間由所謂的“SST”機(jī)制建立起聯(lián)系可以“索酬”，也可以“索賠”，如果哪一環(huán)沒(méi)有閘住，財(cái)務(wù)就會(huì)“跳閘”。（節(jié)選自李岷、劉亞洲《海爾：霧中行走》，載于《總裁檢討書(shū)》,浙江人民出版社，2008年3月第一版）（三）海爾職能部門服務(wù)的產(chǎn)品化為適應(yīng)新的組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，海爾集團(tuán)對(duì)所有職能部門管理的資源進(jìn)行了新的整合，成立了若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這些公司日常開(kāi)支費(fèi)用的補(bǔ)償和相應(yīng)的收益由上級(jí)撥付或強(qiáng)制征調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)酬勞。也就是說(shuō)，他們必須在為被服務(wù)部門提供服務(wù)，并得到被服務(wù)部門的認(rèn)可之后才能得到相應(yīng)的收益，并且只能是這些收益來(lái)支付公司的日常開(kāi)支和工作人員的酬金。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被服務(wù)部門索賠。例如，整合后的設(shè)備管理公司必須根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的要求將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來(lái)，實(shí)行全面設(shè)備管理（TPM）的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購(gòu)置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備等。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)由設(shè)備管理公司與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商，并以合同形式明確規(guī)定在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間減少一分鐘索酬的額度，以及服務(wù)目標(biāo)完成后的付酬標(biāo)準(zhǔn)。這一做法的意義在于：通過(guò)市場(chǎng)鏈的延伸，徹底改變了以往的設(shè)備管理方式，將組織內(nèi)部管理形式的變化，與外部市場(chǎng)緊密聯(lián)系在一起了。它不僅使服務(wù)方明確了自己的服務(wù)責(zé)任，而且為其將用戶的要求轉(zhuǎn)化為各類指標(biāo)，層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，并將其與各個(gè)責(zé)任人的工資掛鉤提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)o按照這一管理模式,每月設(shè)備管理公司將根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的目標(biāo)和質(zhì)量提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的服務(wù)項(xiàng)目及質(zhì)量獲取報(bào)酬。彼此之間的責(zé)權(quán)利明確，收益與損耗的原因清楚，產(chǎn)生了良好的激勵(lì)效果。此外，如果設(shè)備管理公司的服務(wù)做得不好或服務(wù)價(jià)格制定的不合理，產(chǎn)品事業(yè)部在索賠的同時(shí)，還可以從社會(huì)范圍內(nèi)另選自己滿意的設(shè)備管理服務(wù)廠家或部門。海爾大學(xué)和產(chǎn)品事業(yè)部之間的關(guān)系同樣可以說(shuō)明市場(chǎng)鏈體制下，以前的職能部門現(xiàn)在是如何將服務(wù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的。如果產(chǎn)品事業(yè)部需要海爾大學(xué)為其安排一定的培訓(xùn)內(nèi)容，海爾大學(xué)只要高質(zhì)量地完成協(xié)議規(guī)定的任務(wù)，就可以依據(jù)協(xié)議報(bào)酬率得到產(chǎn)品事業(yè)部的報(bào)酬；但如果海爾大學(xué)沒(méi)有完成這項(xiàng)任務(wù)，他不僅不可能得到報(bào)酬，而且產(chǎn)品事業(yè)部可以因?yàn)榉?wù)沒(méi)有得到滿足而向大學(xué)索賠。按照市場(chǎng)鏈的思維定責(zé)，產(chǎn)品事業(yè)部作為最終顧客具有要求賠償?shù)淖罱K決定權(quán)，輸出服務(wù)的海爾大學(xué)沒(méi)有拒絕索賠的權(quán)利。同樣，如果產(chǎn)品事業(yè)部對(duì)海爾大學(xué)提供的服務(wù)質(zhì)量或服務(wù)價(jià)格不滿意，還可直接從社會(huì)上尋求高質(zhì)量的服務(wù)者。（節(jié)選自魏梅、李立《海爾市場(chǎng)鏈的運(yùn)作思路及實(shí)施條件》，青島科技大學(xué)學(xué)報(bào)2004年6月）（四）同時(shí)我們要推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)，減少行政干部的編制，選拔會(huì)做事的人做中、基層一把手。我們要從中、基層骨干中，選拔五千至一萬(wàn)優(yōu)秀的、有干勁的員工，補(bǔ)入客戶經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理的隊(duì)列，增強(qiáng)直接作戰(zhàn)的能力。并將一些無(wú)所作為的管理干部的職務(wù)免除掉。我們過(guò)去有一個(gè)錯(cuò)誤的口號(hào)：要先學(xué)會(huì)做人再學(xué)會(huì)做事。我們強(qiáng)調(diào)學(xué)會(huì)做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結(jié)果我們很多人誤解就是學(xué)會(huì)做內(nèi)部公關(guān)。這些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚開(kāi)會(huì)。然后協(xié)調(diào)也很復(fù)雜，考核也復(fù)雜,把員工折騰的半死不活的。我們要選擇會(huì)做事的人做中基層一把手，這個(gè)事情該怎么干，那個(gè)事情該那么干，（都很清楚明白），當(dāng)有矛盾,咱們才開(kāi)會(huì)。從而減少會(huì)議，減少匯報(bào)，減少協(xié)調(diào)，簡(jiǎn)化考核，減輕員工的工作負(fù)擔(dān)。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上,要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機(jī)關(guān)填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片，活也不干。為什么？領(lǐng)導(dǎo)要來(lái)了。膠片要多姿多彩，從而領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的。我們要清理那些特別會(huì)迎合上級(jí)，善于美化部分下級(jí)的人,免除他們的行政管理職務(wù)，讓去做他能力所及的事去。當(dāng)下屬給你送禮的時(shí)候，其實(shí)你已清楚誰(shuí)是黃鼠狼，要謹(jǐn)防你家的雞。（節(jié)選自《成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)慰傇?011年1月17日在公司市場(chǎng)大會(huì)上的講話》，轉(zhuǎn)引自天涯論壇經(jīng)濟(jì)論壇，）（五）為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng)，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中，會(huì)觸及到許多人的利益，也會(huì)碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已