績效管理的關(guān)鍵與實施

22/22績效治理的關(guān)鍵與實施家企業(yè)績效治理的優(yōu)點1建立有效的價值評價體系5難以量化的績效如何考核？"行為錨定等級量表"簡介8讓治理問題不發(fā)生12知識職員的績效考核與薪酬15績效信息什么緣故失真？17項目驅(qū)動型企業(yè)的績效治理23十家企業(yè)績效治理的優(yōu)點隨著規(guī)模的增大、治理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效治理。盡管通過了多年的努力探究，大多數(shù)企業(yè)依舊在績效治理方面遇到困難。緣故在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素養(yǎng)、治理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效治理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效治理的有效性。因此不同的企業(yè)應在績效治理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們依舊能夠從好的經(jīng)驗中發(fā)覺共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效治理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效治理的最要緊的三條優(yōu)點，分列如下：一、海爾集團：1、目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位職員每天的工作，形成OEC日清體系，使職員和治理人員對工作清晰了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的適應。2、PDCA治理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。3、兼顧結(jié)果和過程，設定主項指標和輔項指標，假如主項指標不理想，治理人員就會從針對過程操縱的輔項指標上找緣故或采取糾偏措施。二、聯(lián)想集團：1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。2、對干部和業(yè)務的治理采納定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。3、在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和職員業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應用合理。三、許繼集團：1、依照考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部職員總體素養(yǎng)。2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。四、金地集團：1、與嚴密的打算治理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。2、采納末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。五、方正電腦：1、績效治理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。2、單獨設置"工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導職員的行為。3、注重對工作期望、以后進展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。六、中外運：1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司進展的重要方面，并依照下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。2、領(lǐng)導重視，親自推動。3、注重溝通和激勵。七、科龍集團：1、追求客觀的評價。2、注重有效的績效反饋和溝通。3、關(guān)注績效改善。八、廣東省高速公路進展股份有限公司的"一崗一表"能力績效治理模式：1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作講明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導職員努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評治理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級操縱，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。九、博能顧問公司：1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的關(guān)心和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。3、結(jié)果導向，注重質(zhì)量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。十、上海汽車工業(yè)（集團）公司的精益治理評價體系：1、對下屬公司經(jīng)營治理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡進展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。3、鼓舞下屬企業(yè)的治理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：從總計分數(shù)能夠看出：企業(yè)績效治理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應用和績效評價的準確性相關(guān)性最強；與戰(zhàn)略目標相關(guān)、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素關(guān)于績效治理的成功與否也專門重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效治理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。另：用于總結(jié)企業(yè)績效治理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效治理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效治理的全面、真實情況。建立有效的價值評價體系人力資源治理的差不多任務是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要職員全力制造價值，比如：實現(xiàn)工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給職員合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給職員配售股權(quán)/期權(quán)等等。職員分配價值的依據(jù)是他所制造的價值，這就涉及到如何對職員制造的價值或價值制造的要素進行評價。關(guān)于企業(yè)來講，只有解決好價值制造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使職員有持續(xù)的動力去制造價值，換言之，才能構(gòu)筑職員的動力機制。能夠講，全力制造價值、科學評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源治理的核心主線。價值評價體系是對人力資源制造的價值或價值制造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源治理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)治理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)治理者則過于關(guān)注價值制造，一味強調(diào)職員付出，然而甚少注意對職員制造的價值進行評價?？傮w來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：1)導向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標脫節(jié)，未反映公司的價值導向；2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價；3)系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；4)差不性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊；5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進行科學合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值--使命和愿景動身，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：1)基于責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是職員制造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組制造價值的具體任務或活動。因此基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項制造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為差不多的價值評價標桿。2)以KPI為核心的績效評價體系績效反映了職員制造價值的最終結(jié)果，因此必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，這一目的要緊通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設立能夠依照平衡記分卡的四個維度來設立，或者依照企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。3)基于能力模型（CompetenceModel）的潛能評價體系任職者取得良好績效專門大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價職員的能力，既能夠反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系那個地點所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得如何樣。通過任職資格考察和認證，將職員職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從全然的行為上牽引職員制造價值，而且推動職員職業(yè)化進展的實現(xiàn)。在實際操作上，企業(yè)能夠依照現(xiàn)實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)能夠先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？"行為錨定等級量表"簡介企業(yè)主管在對下屬職員進行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的職員，一年到頭忙忙碌碌，看起來做了專門多事，真正總結(jié)一下，又大概沒做什么；還有專門多服務行業(yè)的一線職員（即直接面向顧客的職員），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到職員本人，誰都明白熱情服務最重要，然而什么樣的服務才是好的、最好的，可能并不是每個人都有一致的認識。本文著重介紹一種關(guān)于無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-"行為錨定等級量表"（BehaviorallyAnchoredRatingScales，簡稱"BARS"）。"行為錨定等級量表"又稱作"行為期望量法"。假如從其要緊考核思想動身，本人認為譯作"行為對比評分法"大概更貼切（本文以下均以"BARS"名之）。"BARS"從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，事實上在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的"向雷鋒同志學習"活動，"學習雷鋒"是一個總的績效目標，學什么，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些"學習雷鋒先進個人"的具體表現(xiàn)明白什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。1、BARS簡介作為一種行為導向的績效考核方法，"BARS"綜合了傳統(tǒng)的"圖表評分法"和"關(guān)鍵事件法"的要緊元素，形成規(guī)范化評分表格?？己苏咚u估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的一般描述或特征要求。2、BARS是如何設計的1）確立關(guān)鍵事件-針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。2）確定績效維度-把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如"意識"、"知識和推斷"、"人際關(guān)系"維度等）。3）重新排列-由另外一組對被考核工作同樣有相當了解的人，依照前兩步提供的關(guān)鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。4）確立分值-為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。5）確立最終考核方案-每個維度確定一系列（通常是6-7個）行為錨點（對比行為BehavioralAnchors）。3、BARS舉例以超市服務員職位為例，有關(guān)人員收集了關(guān)于那個職位績效最重要的若干"關(guān)鍵事件"（同時包括具體行為），然后把它們集中分成五個績效維度：?熱情待客?意識?人際關(guān)系技能?裝袋能力?觀看能力然后，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現(xiàn)方面有一個明確的對比。最后，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值具體行為7關(guān)于進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，同時主動上前提供購物引導和關(guān)心6關(guān)于進入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，同時主動上前提供購物引導和關(guān)心5關(guān)于進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4關(guān)于進入店門的顧客，能夠打招呼3關(guān)于進入店門的顧客，能夠打招呼，然而態(tài)度不友好2關(guān)于進入店門的顧客，專門少打招呼，也不主動上前提供購物引導和關(guān)心1關(guān)于進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和關(guān)心4、BARS的優(yōu)點和缺點"BARS"著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點：?更準確-由熟悉工作的人參與設計，因此更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來講比較公平。?更清晰-每個分數(shù)對應一個具體的行為，有助于職員理解什么樣的行為能導致優(yōu)秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。?反饋效果好-關(guān)于被考核人員，通過考核不僅明白自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。?獨立的維度-各維度之間相互獨立，能夠有效幸免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。?連續(xù)性強、可靠性好-不同的考核者關(guān)于同一個被考核者給出的考核得分可不能有太大偏差。"BARS"的設計過程需要進行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時刻，這是它的一個比較明顯的缺點。讓治理問題不發(fā)生深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達公司關(guān)心建立治理體系，前后花了大半年時刻。到今天，該公司已有600多人，2003年可能銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。一家國際聞名投資機構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請治理咨詢這段經(jīng)歷專門感興趣，提出約我聊聊，我欣然應約。當投資機構(gòu)的合伙人問我："顧問組進駐該公司時，面臨什么治理問題？"我竟一時語塞，想了一會才講："當時該公司沒有什么治理問題。她請治理咨詢公司建立治理體系的緣故不是為了解決差不多出現(xiàn)的治理問題，而是為了讓治理問題不發(fā)生。"確實是如此，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)時期，業(yè)務還未正式開展起來，還談不上有什么治理。當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請治理咨詢公司的種種情形。一般來講企業(yè)請治理咨詢公司的時候，差不多面臨專門多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，職員積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，只能奏效一時，或者把情況弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也確實是關(guān)心企業(yè)治理者從治理問題的表象開始去分析緣故，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，治理問題的癥結(jié)遠不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生治理問題的機理要復雜得多。然而，這并非無規(guī)律可尋--治理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，治理者素養(yǎng)不足，職員技能不合格等等，但其背后還有更為全然的緣故，那確實是機制和文化。什么緣故有的人在那個企業(yè)表現(xiàn)專門差，到了另外一個企業(yè)卻干得專門出色，緣故就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這確實是我們經(jīng)常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決差不多出現(xiàn)的治理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的治理制度。因此，假如講應對治理問題有靈丹妙藥的話，那確實是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定治理制度并切實執(zhí)行。在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種治理問題而惋惜，因為這些問題本來是能夠幸免的。一家民營企業(yè)高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學、行業(yè)專家，本來能夠?qū)ｉT好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。事實上他們中的每位在經(jīng)營和治理上都專門有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但什么緣故會出現(xiàn)這種情況？究其緣故，關(guān)鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位差不多上老總級人物。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學習。專門多幫會之因此專門團結(jié)，專門有戰(zhàn)斗力，第一，大伙兒有共同的信念和目標，第二，有一套幫規(guī)來約束大伙兒的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結(jié)、高效地運作。類似以上"預則立，不預則廢"的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。把問題消滅在發(fā)生往常的道理也許專門簡單，但企業(yè)領(lǐng)導人什么緣故不能做到有預見性？我分析要緊有三個方面的緣故：第一，缺乏遠見。專門多企業(yè)領(lǐng)導者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部治理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織以后的適應，最終導致內(nèi)部治理拖了業(yè)務進展的后腿。第二，自中意識。企業(yè)領(lǐng)導人無疑差不多上專門聰慧的，但自滿會阻礙他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對專門多治理問題的征兆視而不見。第三，適應于充當"救火隊長"的角色。專門多企業(yè)領(lǐng)導者抱著"兵來將擋，水來土淹"的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于"救火"，專門少有時刻去考慮以后。記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境地："葛優(yōu)"把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境地，只能看得專門近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境地，能夠看遠一些；最后，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境地，能夠看得專門遠專門遠。要想讓治理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導人唯有提高自己的治理境地。知識職員的績效考核與薪酬訪談調(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源治理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀職員留不住。確切地講，是優(yōu)秀的知識職員流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心職員的離職高峰。對離職緣故分析表明，除了工作氛圍、治理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源治理變革項目中，績效考核的推進往往專門困難。一般而言，治理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，職員期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其緣故是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，因此只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老總”的觀點是，假如你有成績我必給你相應的回報，因此也是希望有嚴格的考核。但由于早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由于最終的財務指標不理想，未能兌現(xiàn)，失信于職員，導致職員對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。民營企業(yè)對職員過多強調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時刻后，由于不同職員的薪酬談判能力不同，“會哭的小孩有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價值鏈：“價值制造->價值評價->價值分配……>制造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定以后蛋糕的大小”。特不是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不中意時，會提出來跟老總討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不中意放在內(nèi)心，積存到一定程度就會直接選擇離開。也確實是講，假如要留住職員，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術(shù)人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不中意。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備差不多的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要依照自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認真分析自身的成本構(gòu)成（特不是各類人員的工資比例）和財務能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級治理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然情愿為那個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：能夠為競爭對手設置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識職員的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。因此，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業(yè)為了降低支付風險，在薪酬構(gòu)成上能夠增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。關(guān)于大多數(shù)企業(yè)來講，其職員多處于欠激勵狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應的激勵（因此這是績效治理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效治理過程是能夠改善績效的，考核還能夠發(fā)覺改進點），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去差不多無法改變，而激勵會對以后起作用。對處于欠激勵狀態(tài)的職員，考核不能作為施加壓力的工具，現(xiàn)在壓力太大，只會導致人才流失。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵。績效信息什么緣故失真？【案例】2003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會議。新春氣氛漸濃，一切都大概專門平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度績效考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速進展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)差不多形成一個高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為要緊內(nèi)容的、技術(shù)服務導向的營銷網(wǎng)絡體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團。業(yè)務的進展令人欣喜，相反，績效治理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績?！报D―“營銷部自己托付市場調(diào)查公司，你講客戶中意度能不高嗎？”――“王總，財務部職員的業(yè)績確信不是公司的中間水平！我對職員要求嚴格，考核標準把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關(guān)，你叫我如何向職員交代啊。”――“王總，有個數(shù)據(jù)不明白能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應當用EBITDA值。EBITDA值是世界先進企業(yè)通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標準。財務部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。”王總監(jiān)犯愁了，一個個都來抱怨，仿佛全是人力資源部的錯。領(lǐng)導層也不中意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，牽強及格，如何部門領(lǐng)導的績效個個八、九十分？”但是，這些分數(shù)差不多上按照績效治理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息什么緣故又不準了呢？【分析】績效信息什么緣故失真？更棘手的是，這種失真依舊在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，依舊其他什么緣故？結(jié)合思捷達的咨詢經(jīng)驗，作者認為績效信息失真要緊由于四方面的緣故導致。一、戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略模糊，是真實準確的績效信息的隱性殺手?？冃В╬erformance）是與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，不管成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種講法，如此的企業(yè)會加速死亡，如圖1。圖1企業(yè)推行績效治理時，喜愛從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核――績效治理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標如何落實到各責任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效治理是職員個人績效治理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息確實是失確實。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但職員績效分都在80分以上，也是那個緣故。二、指標設置不合理首先，依照職責而不是目標設置指標。依照職責設立指標的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標，通俗的講法是耕自留地。某電信運營商在這方面表現(xiàn)就專門明顯，治理者和職員都缺乏目標導向觀念，履行職責確實是為了履行職責，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個人都專門忙，但什么緣故而忙卻是不清晰的。其次，指標脫離企業(yè)行動策略和流程。如銷售部門希望準時交貨，采購部門希望有時刻選擇低成本原料，財務部門希望存貨占有資金少，假如三部門分不在準時交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設立嚴格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個新興的產(chǎn)業(yè)應當著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。第三，指標分解造成指標體系被“肢解”。簡單地講，指標分解不當使得下級指標不支持上級指標實現(xiàn)。職員業(yè)績好，但部門領(lǐng)導業(yè)績不佳可能是如此的緣故引起的。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營治理科經(jīng)理的績效指標沿用的以往的指標體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨治理的績效。第四，指標不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部治理、企業(yè)忠誠度、團隊精神、工作創(chuàng)新。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標準是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考核能夠衡量的結(jié)果和行為，一些促進績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升……績效治理忽略這類指標可能可不能產(chǎn)生專門糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。三、績效治理體系缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效治理流程，保證治理質(zhì)量；④定時記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效治理，可能因為工作量大、記錄不及時、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。四、忽視操作細節(jié)“于細微處見精神”，治理也是如此。一些容易被忽視的細節(jié)決定績效治理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認為是一種裁員、降薪的手段，績效治理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效治理過程中不能不做的工作?？己藰藴时硎鰬斖ㄋ?、準確。一些專業(yè)的人力資源治理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準――事實上這種做法有違企業(yè)治理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標準尤其是能力、態(tài)度等評議類標準應力求通俗易明白，使用可不能產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標點情況下反復斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地點斷句而對標準有不同的理解。為了使考核標準被理解一致，人力資源部在考核前能夠組織考核技能、考核標準的培訓。大概沒有比360度考核更多地被人談論的考核方法，但我們從來不建議客戶使用360度方法進行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學、兵的各個階層，是為了代表最寬敞人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們什么緣故要邀請一幫人來蒙蔽企業(yè)的眼睛？指標計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確。會計核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標準，如存貨先進先出法/后進先進法、成本核算與分配方法，但這永久不夠。企業(yè)應當對每一個指標的計算作出明確規(guī)定，指標涉及要素的統(tǒng)計方法應依照需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則依照職責分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值依舊稅后凈利潤沒有明確。執(zhí)行過程要有監(jiān)督?！坝蟹ú灰馈钡默F(xiàn)象也會存在企業(yè)績效考核活動中，指標、制度、績效治理技能、信息系統(tǒng)都預備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。此外，治理風格也是阻礙績效信息準確性的重要因素。有些領(lǐng)導平日治理嚴格，考核標準則把握得較寬松，績效分數(shù)也專門高；另外一些領(lǐng)導則相反；還有的一貫寬松或一貫治理嚴格。治理風格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目?？冃畔⑹Т_實緣故是多方面的，建議企業(yè)從績效治理循環(huán)、治理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。項目驅(qū)動型企業(yè)的績效治理1.前言彼得.杜拉克講，一個組織的目的是要"使一般人能去做不平常的事"。在項目驅(qū)動型組織中，特不是多項目的企業(yè)中，由于項目的"臨時性"、"唯一性"兩大特點，項目的目標、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動不斷在變化。因此，這種項目驅(qū)動型企業(yè)的績效治理也會區(qū)不于其他類型的企業(yè)。治理者扮演的一個特不重要的角色確實是關(guān)心雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標），關(guān)心他們有效地滿足這些期望，評價雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認和獎勵。2.績效治理的目的戰(zhàn)略目的：績效治理系統(tǒng)確實是要確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標。治理目的：組織在多項治理決策中都要使用到績效治理信息（尤其績效評價信息）：薪資治理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認等等。開發(fā)目的：對雇員進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃е卫硐到y(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時還要找出導致這種績效不佳的緣故所在――比如講，存在技能缺陷、動機問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效治理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效治理系統(tǒng)的組成績效治理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋時期三部分組成：3.1績效的定界――通過以績效為中心進行組織設計，工作分析來完成；在績效評價過程的一開始就具體講明，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略