組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件

第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力1組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件2組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件3組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件4

二市場份額和市場地位分析

二市場份額和市場地位分析

51.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 1.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 62.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣2.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣7組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件83.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用3.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用9組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件10組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件11三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力

三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力

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（1）企業(yè)對信息敏感性和適應(yīng)性能力：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資金投入、人員培訓(xùn)等多方面是否適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求，為全面實(shí)施企業(yè)信息化做好準(zhǔn)備。

2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建局域網(wǎng)，全面整合企業(yè)內(nèi)部資源。在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，應(yīng)借助ERP、CIMS、CAD，連接研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對人力、財力、物力等各種環(huán)節(jié)的全面優(yōu)化。

（1）企業(yè)對信息敏感性和適應(yīng)性能力：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資13（3）企業(yè)利用各種外部資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭不再取決于企業(yè)所實(shí)際占有資源的多少，而取決于企業(yè)可控制運(yùn)用資源的多寡。企業(yè)信息化必須高度重視企業(yè)外部資源的開發(fā)、利用。

（4）擴(kuò)建電子商務(wù)社區(qū)的能力：這是企業(yè)基于因特網(wǎng)進(jìn)行結(jié)盟、交易和業(yè)務(wù)協(xié)同的能力，包括如何充分利用因特網(wǎng)提供的信息共享和實(shí)時交互，完成協(xié)同式的商業(yè)運(yùn)作，從而減少中間環(huán)節(jié)，提高交易效率，降低交易費(fèi)用。

（3）企業(yè)利用各種外部資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間14世界汽車業(yè)三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克萊恩勒共同出資組建COUISINT網(wǎng)站，集中進(jìn)行三大汽車公司的原材料、零部件采購，成為世界最大的汽車電子商業(yè)社區(qū)，對我國企業(yè)有很好的參考價值。

美國通用電器公司從1996年開始雇用電子商務(wù)采購系統(tǒng)，使采購人工成本節(jié)省30%，60%的人員被重新安排了工作，采購資源部的員工從大量的紙面文件的編寫、復(fù)印和郵寄工作中解脫出來，并且原材料平均采購成本降低了20%。

世界汽車業(yè)三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克萊恩勒共同出資15（5）企業(yè)管理層對電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對我國的大企業(yè)而言，在實(shí)施電子商務(wù)過程中，既要克服“等一等，看一看”，“等機(jī)會成熟了再說”的思想，又要避免不切合企業(yè)實(shí)際的盲目投資，追求“一步到位”的做法.（6）、吸引、開發(fā)、培養(yǎng)和保留IT人才的能力：IT專業(yè)人才少是傳統(tǒng)企業(yè)的一大弱點(diǎn)。雖然有些傳統(tǒng)企業(yè)也能引進(jìn)一些人才，也以新手居多，面對龐大復(fù)雜的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營系統(tǒng)顯得力不從心。所以企業(yè)應(yīng)主要從外部專業(yè)公司購買相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行匹配性調(diào)整和功能的增減、調(diào)試。

（5）企業(yè)管理層對電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對我國的大企16（7）網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，最典型的是企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP）；建設(shè)針對企業(yè)經(jīng)營三個直接增值環(huán)節(jié)來設(shè)計的客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、以及產(chǎn)品研發(fā)管理PLM等。

（7）網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)17（8）企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必須把客戶信息與庫存信息、生產(chǎn)信息、采購信息、財務(wù)信息、研發(fā)信息、運(yùn)輸信息、客戶支持信息等系統(tǒng)有機(jī)集成。否則，就無法對客戶的需求作出及時響應(yīng)，導(dǎo)致效率下降，客戶流失。

（8）企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必18A、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購、分銷、庫存管理、運(yùn)輸和客戶支持的住處集成。

B、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。包括企業(yè)的各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料清單、物料清單、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、成本管理等各種信息的集成。

C、財務(wù)管理系統(tǒng)。包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債信息、流動資金信息、應(yīng)收應(yīng)付帳款信息、財務(wù)分析等信息的集成。

A、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購、分銷、庫存管理、19D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。客戶信息的集成是提高客戶滿意度的重要因素。E、決策支持分析系統(tǒng)。這主要對企業(yè)取得的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，及時為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持，提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率和準(zhǔn)確性。內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成應(yīng)按照不同部門、不同人員的信息需求，設(shè)置訪問權(quán)限，既做到信息實(shí)時共享，又保證信息安全可靠。

D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。客戶信息的集成是提高客戶滿意度的重要因20（9）企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力,更高的工作效率,保持企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

（9）企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企21電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的形成

(一)五種類型企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立電子商務(wù)公司應(yīng)用服務(wù)提供商信息服務(wù)商渠道管理服務(wù)商信用中介商創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)建立伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)機(jī)會的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造能力IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)協(xié)調(diào)渠道的能力平臺建設(shè)建立安全體系與客戶信任確認(rèn)風(fēng)險能力信息收集、整理、分類用戶數(shù)據(jù)庫建設(shè)將內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰纂娮由虅?wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的形成

(一)五種類型企業(yè)競22電子商務(wù)環(huán)境對企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的影響

(一)企業(yè)必須具備的能力

傳統(tǒng)方式

電子商務(wù)的方式電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具備的能力運(yùn)作方式實(shí)體運(yùn)作虛擬運(yùn)作管理多重關(guān)系的能力

行業(yè)界限競爭的邊界相對固定不變競爭的邊界模糊重組方式結(jié)構(gòu)化的正式聯(lián)盟為主網(wǎng)絡(luò)化的非正式聯(lián)盟為主交易對象固定流動，隨機(jī)選定更強(qiáng)的響應(yīng)能力

交易速度長期合同現(xiàn)貨市場銷售渠道專賣店等實(shí)體場所電子交易虛擬場所客戶特征消費(fèi)的共性，以供應(yīng)商為主導(dǎo)消費(fèi)的個性，以客戶為主導(dǎo)驅(qū)動力市場利潤客戶需求面臨的問題區(qū)域的限制復(fù)雜的環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)速度慢速度快不斷創(chuàng)新的能力

產(chǎn)品的生命周期較長(醞釀-成長-成熟-衰退)短(醞釀-成長)與客戶的關(guān)系點(diǎn)到面的服務(wù)關(guān)系點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)關(guān)系電子商務(wù)環(huán)境對企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的影響

(一)企業(yè)必須具備的23與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，對長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國大企業(yè)來說，實(shí)施電子商務(wù)的困難要大得多。業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行徹底的重組，才能真正適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。國際大企業(yè)從而20世紀(jì)90年代初開始圍繞信息技術(shù)的發(fā)展開展業(yè)務(wù)流程重組，在近幾年的電子商務(wù)發(fā)展浪潮中，不少企業(yè)已經(jīng)按照電子商務(wù)的發(fā)展要求，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)流程。我國大企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組必將會對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的沖擊，并會對許多人的既得利益構(gòu)成威脅，因此肯定會遇到難以想象的阻力。面對“入世‘以后的市場環(huán)境，中國大企業(yè)的國際競爭力將會受到前所未有的挑戰(zhàn)。

與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，對長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國大企24我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)前后在資本市場的表現(xiàn)時間資本市場情況結(jié)果1999年6月23日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想配股1.3億股融資港元9.36億2000年2月29日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)與香港聯(lián)想以每股33.75元售8500萬股集資港幣28億元2000年3月3日與李澤楷聯(lián)手，拓展寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想股價達(dá)到45.2元，漲幅28%，摸高至70港元?？偸兄颠_(dá)到800億元2000年3月4日股價漲至60元。相當(dāng)于幾天前的一倍。我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

25我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)整合傳統(tǒng)資源時間方式結(jié)果2000年8月23日以3537萬美元的有形資產(chǎn)入股贏時通，達(dá)到40%的股份占有率成為贏時通單一最大股東2000年11月29日與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)推進(jìn)基礎(chǔ)教育信息化，實(shí)現(xiàn)真正的“鼠標(biāo)+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，與新東方合作建立新東方教育在線進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)業(yè)我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

26企業(yè)核心能力基于知識和技能的企業(yè)核心能力定義1：(Prahalad和Hamel)企業(yè)核心能力是組織中的集體知識，尤其是指協(xié)同不同的產(chǎn)品生產(chǎn)技能，以及對多樣化的技術(shù)進(jìn)行集成的知識。定義2：(凱文·科因)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?；谶\(yùn)行/制度的企業(yè)核心能力定義3（D.福克納和C.鮑曼）公司所擁有的、在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運(yùn)行和制度可被稱為核心能力。企業(yè)核心能力基于知識和技能的企業(yè)核心能力27企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力Collis和Montgomery強(qiáng)調(diào)資源對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的作用，他們認(rèn)為：過于依賴企業(yè)核心能力的持久性是危險的，任何核心能力都僅僅具有有限的生命力，并且只會帶來一些暫時的利潤。他們提出一種有競爭力的和有價值的資源概念，為了能夠辨識出這一資源，他們提出四個測試：（1）獨(dú)特性測試（2）持久性測試（3）專用性測試（4）可替代性測試（5）競爭優(yōu)越性測試企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力28關(guān)于企業(yè)核心能力的爭論20世紀(jì)50~60年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著根據(jù)對經(jīng)濟(jì)情況和具體市場做出的詳細(xì)預(yù)測、精心設(shè)計和制定計劃，代表人物AlfredSloan和Chandler。1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，從產(chǎn)業(yè)分析的角度，提出企業(yè)的主要任務(wù)是尋找出可以保持的競爭優(yōu)勢以對抗競爭對象，或者成為低成本生產(chǎn)者，或者為競爭對手設(shè)置市場進(jìn)入障礙。JamesQuinn發(fā)表了一項(xiàng)研究大公司如何制定戰(zhàn)略的研究成果，發(fā)現(xiàn)這些公司反復(fù)試驗(yàn)，不斷根據(jù)新經(jīng)驗(yàn)對戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，他稱之為“符合邏輯的漸進(jìn)主義”。關(guān)于企業(yè)核心能力的爭論20世紀(jì)50~60年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著291990年，Prahalad和Hamel提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略的最有影響的理論，即以能力為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展企業(yè)的技術(shù)職能——核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義不是企業(yè)界所認(rèn)為的協(xié)調(diào)企業(yè)資源與機(jī)會，而是確立能把企業(yè)擴(kuò)展到超乎管理者想象的目標(biāo)。20世紀(jì)60年代和70年代，石油和房地產(chǎn)市場的災(zāi)難使得企業(yè)擺脫單一經(jīng)營的企業(yè)戰(zhàn)略路線，紛紛熱衷于多角化，以降低風(fēng)險。20世紀(jì)80年代，Porter發(fā)現(xiàn)有74%的收購非本行業(yè)的公司最終被迫虧本出售所購企業(yè)后，人們開始對多角化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行反思。進(jìn)入90年代以來，人們開始比較理性地看待多角化與專業(yè)化的關(guān)系，收購和并購大多發(fā)生在同一行業(yè)或相近行業(yè)之中。1990年，Prahalad和Hamel提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略的30關(guān)于企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個內(nèi)涵非常豐富的概念；企業(yè)核心能立“內(nèi)容”不斷“豐富”的趨勢不是一個好的征兆；企業(yè)核心能力的關(guān)鍵在于“核心”和“能力”兩個方面的統(tǒng)一；不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力；目前企業(yè)核心能力的本質(zhì)是“知識和技能”。關(guān)于企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個內(nèi)涵非常豐富的概念；31本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)技術(shù)摩托車汽車割草機(jī)鏈鋸佳能光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備照相機(jī)復(fù)印機(jī)夏普光電技術(shù)計算器微波爐光盤顯示器攝象機(jī)飛行座艙本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)32北方電信數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān)組合辦公室開關(guān)PBX3M集合物化學(xué)涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟盤光盤即時貼膠帶砂紙北方電信33動物學(xué)校的啟示動物學(xué)校的啟示34驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂—軟飲料、波音—飛機(jī)、米琪林—輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)60~70年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原則，結(jié)果被競爭對手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動搖。驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略35用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強(qiáng)生公司—（醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、AARP—50歲以上的成人、花花公子—男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個用戶導(dǎo)向的公司每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強(qiáng)生通過贏取部分用戶的“信任”來積累用戶忠誠度。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略36市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司—現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念—整個家庭的娛樂技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特爾—微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個中流公司，當(dāng)時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費(fèi)用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價格增加8倍。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略37生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略38銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個銷售或營銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機(jī)會必須利用這個特點(diǎn)。比如上門銷售公司—雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司—戴爾、通過目錄銷售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通過網(wǎng)絡(luò)銷售—亞馬遜戴爾計算機(jī)公司，它的電話銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個客戶-友好的優(yōu)勢擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略39配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個配送方法導(dǎo)向的公司有一個鮮明的特點(diǎn)，從一個地方向另一個地方運(yùn)輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置10~12個商店，這樣可以隨時為商店供應(yīng)所需商品。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略40自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如?？松づ频纫?guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個以規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長?；貓蠡蚶麧檶?dǎo)向的戰(zhàn)略一個重視回報和利潤的公司，其重點(diǎn)是各種不同業(yè)務(wù)組合體。自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略41如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢模仿就是自殺英國公司：國際計算機(jī)—供應(yīng)IBM計算機(jī)的仿制品—只在對英國有利的、受保護(hù)的市場上有效—市場放松管制后，受到極大影響—企業(yè)規(guī)?？s小克萊斯勒—美國的奔馳—模仿奔馳的車型汽車制造商：福特的莫丘瑞—模仿福特的其他車型—虧損—新的競爭戰(zhàn)略：設(shè)計和銷售與其他競爭者不同的汽車—扭虧增盈另一汽車公司：汽車王國（Autonation），模仿競爭對手卡麥克斯（Carmax)，模仿帶來災(zāi)難辦公室用品行業(yè)，第三位的超級辦公室公司，遠(yuǎn)落后于前兩位：釘書釘公司和辦公室之家公司，克隆它們的產(chǎn)品，同時模仿兩家公司如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢模仿就是自殺42電視廣播行業(yè)中，ABC、CBS和NBC苦苦掙扎—同樣的戰(zhàn)略、同樣的音樂節(jié)目、追求22%的收視率—?？怂梗‵OX）和CNN戰(zhàn)略與它們不同—發(fā)展很快飛機(jī)制造業(yè)，波音一統(tǒng)天下，麥道第二，勞克海德(Lockheed)第三—空中客車以特殊戰(zhàn)略闖入—加拿大的寶木巴第(Bombardier),中型飛機(jī)優(yōu)勢—波音和空中客車措手不及海茲（Hertz）曾壟斷汽車租賃業(yè)—埃維斯（Avis）追趕不上—安特伯瑞斯（Enterprise），特色服務(wù)，悄悄坐上第一把交椅電視廣播行業(yè)中，ABC、CBS和NBC苦苦掙扎—同樣的戰(zhàn)略、43擺脫模仿戰(zhàn)略的公司國家半導(dǎo)體公司（NationalSemiconductor),處于英特爾的陰影下，模仿戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績越來越差—新CEO上任，不同于英特爾的新戰(zhàn)略：制造用于家用電器中的芯片Subaru公司：一直生產(chǎn)面目相似的汽車—1996年改變戰(zhàn)略，壓寶在四輪驅(qū)動車—銷售額飆升至30億美元/每年，利潤可觀擺脫模仿戰(zhàn)略的公司國家半導(dǎo)體公司（NationalSemi44各行業(yè)的主要控制者

—控制與影響行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是汽車豐田戴姆勒本田克萊斯勒尼桑馬自達(dá)計算機(jī)IBM富士通公牛航空美國西南美國聯(lián)合戴爾塔TWA中途廣播CNN福克斯ABCCBS各行業(yè)的主要控制者

—45行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是機(jī)械卡特皮勒KomatsuJCB菲亞特/日立汽車租賃安特伯瑞斯海茲/埃維斯巴之特（Budget）飛機(jī)制造波音空中客車寶木巴第BA航空飲料可口可樂百事可樂七喜快遞聯(lián)邦快遞UPS/DHL空運(yùn)個人電腦英特爾蘋果AMD零售沃爾瑪西爾斯J.C.潘尼K-Mart行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是機(jī)械卡特皮勒Komatsu菲46改變戰(zhàn)略的公司豐田的成功，不靠模仿競爭對手，而靠將競爭引向?qū)ψ约河欣姆矫妫焊Ｌ嘏可a(chǎn)系統(tǒng)，一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)同型號的汽車。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，不耗時，不增加費(fèi)用，同一生產(chǎn)線，生產(chǎn)不同型號的汽車柯瑞格·馬考方法，不用AT&T慣用的銅線，采用“蜂窩”技術(shù)，此技術(shù)為AT&T發(fā)明,馬考建立全國無線網(wǎng)絡(luò)，幾乎將AT&T逼上絕路，AT&T收購馬考第一無線公司，不知如何經(jīng)營，馬考不止一次改變游戲規(guī)則改變戰(zhàn)略的公司豐田的成功，不靠模仿競爭對手，而靠將競爭引向?qū)?7邁克·戴爾，直銷方式，量體裁衣銷售計算機(jī)，人均收入最高，人均庫存最低—1997年將直銷方法擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)—80%訂單是新客戶，來自亞洲—聯(lián)合信號公司與惠普公司的CEO都開始關(guān)注戴爾邁克·戴爾，直銷方式，量體裁衣銷售計算機(jī)，人均收入最高，人均48沖向零售高峰薩姆?沃爾頓改變零售業(yè)規(guī)則－每日低價－分銷系統(tǒng)效率高－超過三大巨頭，3000多個分店，利潤1600多億便民店業(yè)，切斯特?卡第可斯，收入較低的中西部地區(qū)－便民店和連鎖加油站－趕上美孚，Texaco和7-eleven－改變競爭規(guī)則－堆放數(shù)量多，銷路快的貨物－價格比對手低－330家連鎖店，每個店每年平均銷售200萬美元日用品，300萬加侖汽油沖向零售高峰薩姆?沃爾頓改變零售業(yè)規(guī)則－每日低價－分銷系統(tǒng)效49阿妮塔?羅迪克，BodyShop商店－不采用大型百貨公司銷售的方法－天然可再生材料包裝－300多家商店邁倫?厄爾曼，Sephora，175家商店－以分類形式陳列商品，不按百貨店的品牌方式－沒有促銷員，鼓勵顧客自由試用－年增長率55%西南航空，不采用“輻射”戰(zhàn)略，而是“集中”戰(zhàn)略，－直使用一種機(jī)型－沒有復(fù)雜的航空定票系統(tǒng)杰伊?沃克，P公司－利用互聯(lián)網(wǎng)，讓顧客挑選價格，而不是航空公司阿妮塔?羅迪克，BodyShop商店－不采用大型百貨公司銷50正改變規(guī)則的公司亞馬遜網(wǎng)上書店－正在徹底改變規(guī)則－書籍是巴諾的15倍－只有一個中央倉庫－在任何時候，賣給世界上任何一個人－24小時盤點(diǎn)一次倉庫－增長率306%－正在成為一個擁有100億資產(chǎn)的公司正改變規(guī)則的公司亞馬遜網(wǎng)上書店－正在徹底改變規(guī)則－書籍是巴諾51為什么改變規(guī)則能行得通市場占有率大幅度提高從不出現(xiàn)在采用模仿戰(zhàn)略的公司，相反，它只出現(xiàn)在認(rèn)真考察對手的戰(zhàn)略并改變自己做法的公司中1980施樂復(fù)印機(jī)97%的份額，1985年只有12%－佳能進(jìn)入市場，重點(diǎn)在小型復(fù)印機(jī)－不通過推銷員，而是分銷商－不出租機(jī)器，僅采用直接銷售－讓施樂花5年建立分銷系統(tǒng)，7年退出機(jī)器租賃市場一個公司如何能建立和實(shí)施一個戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略能使局面改觀到對自己有利，以對手的失敗而取得增長，或完全將他們排除在外？回答是：這個公司必須有一個公司全部認(rèn)同的清晰和鮮明的戰(zhàn)略，不能有一絲模糊。為什么改變規(guī)則能行得通市場占有率大幅度提高從不出現(xiàn)在采用模仿52組織環(huán)境 如果說行業(yè)環(huán)境反映的是公司外部環(huán)境的延展性，而組織環(huán)境反映的就是公司內(nèi)部環(huán)境的延展性。換句話說，戰(zhàn)略家在哪種程序上能夠使組織適應(yīng)他們的要求與希望，或者組織有它自己發(fā)展的軌道，實(shí)際上是由它們形成了戰(zhàn)略家的思維和決策。組織環(huán)境53 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是絕對的控制，組織能完全實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略，那么，在這種情況下，組織似乎是一個機(jī)械系統(tǒng)，而領(lǐng)導(dǎo)者就是儀表盤。另一方面，如果戰(zhàn)略家對組織的發(fā)展幾乎沒有什么影響，組織處在一種混少不了狀態(tài)，在這種情況下，組織就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，如氣候，事件的結(jié)局依賴于大量影響因素之間的相互作用而逐步從當(dāng)前的狀態(tài)下進(jìn)化而來，戰(zhàn)略就不是由戰(zhàn)略家選擇出的，而是從復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)中自然產(chǎn)生的。 在實(shí)際情況下，一個組織的延展性到底如何？戰(zhàn)略家應(yīng)該采取控制的導(dǎo)向還是混沌導(dǎo)向？我們把前者稱為組織領(lǐng)導(dǎo)視角，而把后者稱為組織動態(tài)視角兩種觀點(diǎn)爭論的焦點(diǎn)是繼承還是首創(chuàng)的問題，它們的比較和差別如表9.1的所示。 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是絕對的控制，組織能完全實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略，54無利潤模式利潤復(fù)歸原因：1同樣的商業(yè)設(shè)計過剩2利潤支撐前提和假設(shè)消失所有船只共同沉沒成本將不斷下降避免真正的競爭希望有人離開本行業(yè)理智的客戶（農(nóng)業(yè)航空和內(nèi)存芯片）市場徹底細(xì)分，星巴克“從飲料變成一種體驗(yàn)”瑞士的鐘表和“1%利潤的零售業(yè)”無利潤模式利潤復(fù)歸原因：1同樣的商業(yè)設(shè)計過剩55趨同模式---三種類型供應(yīng)商的趨同金融業(yè)務(wù)之間的趨同產(chǎn)品功能的趨同金屬鋁和塑料輔助產(chǎn)品的趨同（分類過于牽強(qiáng)）幾種類型的趨同實(shí)際上是替代中間陷落模式同樣顯得牽強(qiáng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（測量血養(yǎng)水平的尼樂克脈搏血養(yǎng)儀和蘋果公司1000億美元轉(zhuǎn)移到微軟）和技術(shù)改變格局模式趨同模式---三種類型供應(yīng)商的趨同金融業(yè)務(wù)之間的趨同56價值鏈分拆（從一體化專業(yè)化）英特爾微軟耐克價值鏈壓縮模式：地方電視臺網(wǎng)絡(luò)商內(nèi)容制作商（如好萊塢制作中心）體育館特許權(quán)擁有者要天價的職業(yè)運(yùn)動員英特爾個人電腦制造商微軟強(qiáng)化價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)模式（略）

價值鏈分拆（從一體化專業(yè)化）英特爾57價值鏈的重新整合醫(yī)療行業(yè)的變化使得主導(dǎo)權(quán)從制造者手中轉(zhuǎn)移到組織采購者（保健組織及其代理機(jī)構(gòu)）手中，默克兼并了服務(wù)于雇主和組織采購者的醫(yī)療福利管理公司。20世紀(jì)80年代德國醫(yī)療器械分銷公司Fresenius在多數(shù)合作者放棄將其作為分銷商時向下游經(jīng)營其專利透視產(chǎn)品線。蓋普（Gap)69年時是專營牛仔褲的小店，現(xiàn)在是高度一體化（設(shè)計）和多款服裝的企業(yè)等。價值鏈的重新整合醫(yī)療行業(yè)的變化使得主導(dǎo)權(quán)從制造者手中轉(zhuǎn)移到組58客戶模式利潤轉(zhuǎn)移模式是指不同客戶帶來的利潤不同，微型分割是細(xì)分化的同意語，都無實(shí)質(zhì)內(nèi)容。重新定位是指發(fā)現(xiàn)新客戶，與市場開發(fā)概念一樣，無任何新義?？蛻裟Ｊ嚼麧欈D(zhuǎn)移模式是指不同客戶帶來的利潤不同，微型分割是細(xì)59渠道模式渠道倍增（從少到多）如過去只能在雜貨店購買包裝咖啡或餐館買杯咖啡，現(xiàn)在可在很多地方買到。是指渠道越來越多。渠道集中（由多到少）：由高度分散的小店到大型超市：家樂福；國際服務(wù)公司（SCI）15年內(nèi)通過收購在18個國家管理3900個墓室墓地和火葬場。巴諾（Barnes&Noble）.渠道壓縮（無中間商）傳統(tǒng)花卉行業(yè)：花農(nóng)地區(qū)批發(fā)商花店，藥店等消費(fèi)者而Calyx&corolla做花農(nóng)和消費(fèi)者的直接聯(lián)系者，由聯(lián)邦快寄遞送。渠道模式渠道倍增（從少到多）如過去只能在雜貨店購買包裝咖啡或60中間商再生（在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)）羅森布魯國際公司（百年），其首席執(zhí)行官說“我們不是在旅行行業(yè)，而是在信息行業(yè)”，由新的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)取代各家航空公司的預(yù)定系統(tǒng)，使客戶以絕對最低價格乘機(jī)。中間商再生（在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)）羅森布魯國際公61從產(chǎn)品到品牌兩位漂亮女士的照片給一群男士看，投票結(jié)果平分秋色；起名伊麗莎白和格特魯特后，說前者美的人占到80%；1994年同樣的兩臺計算機(jī)，標(biāo)簽康柏比IBM多賣200美元。90年代初，豐田與通用合資企業(yè)生產(chǎn)的汽車，掛豐田比通用多賣400美元；同樣的表，說瑞士比說香港多賣20美元。從產(chǎn)品到品牌兩位漂亮女士的照片給一群男士看，投票結(jié)果平分秋色62從產(chǎn)品到利潤倍增器迪斯尼利用動畫片“獅子王”的主題在玩具服裝書籍電視劇音樂和冰上舞蹈等從產(chǎn)品到金字塔和從產(chǎn)品到解決方案無新義。所謂知識模式的三種形式太過牽強(qiáng)，是基本常識。組織模式：技能轉(zhuǎn)移，從金字塔到網(wǎng)絡(luò)，基石建設(shè)都無太多新義。從產(chǎn)品到利潤倍增器迪斯尼利用動畫片“獅子王”的主題在玩具服63

1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。

3、命運(yùn)給你一個比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當(dāng)下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。

6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。

7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強(qiáng)。人生無完美，曲折亦風(fēng)景。別把失去看得過重，放棄是另一種擁有;不要經(jīng)常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風(fēng)景就在下一個拐彎處。

10、有些事想開了，你就會明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過去，不如勇敢地攀登，或許這會鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過去，說出來就成了充滿負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識到我們的所見所聞都是假象，認(rèn)識到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識到佛法的真相。錢多了會壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時時刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動人的生命奇跡。

15、懶惰不會讓你一下子跌倒，但會在不知不覺中減少你的收獲;勤奮也不會讓你一夜成功，但會在不知不覺中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺上，當(dāng)有人愿意在臺下陪你度過無數(shù)個沒有未來的夜時，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。

19、積極的人在每一次憂患中都看到一個機(jī)會，而消極的人則在每個機(jī)會中看到了某種憂患。莫找借口失敗，只找理由成功。

20、每一個成就和長進(jìn)，都蘊(yùn)含著曾經(jīng)受過的寂寞、灑過的汗水、流過的眼淚。許多時候不是看到希望才去堅持，而是堅持了才能看到希望。

1、這世上，沒有誰活得比誰容易，只是有人在呼天搶地，有人在默默努力。

2、當(dāng)熱誠變成習(xí)慣，恐懼和憂慮即無處容身。缺乏熱誠的人也沒有明確的目標(biāo)。熱誠使想象的輪子轉(zhuǎn)動。一個人缺乏熱誠就象汽車沒有汽油。善于安排玩樂和工作，兩者保持熱誠，就是最快樂的人。熱誠使平凡的話題變得生動。

3、起點(diǎn)低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一場馬拉松比賽，拼的不是起點(diǎn)，而是堅持的耐力和成長的速度。只要努力不止，進(jìn)步也會不止。

4、如果你不相信努力和時光，那么時光第一個就會辜負(fù)你。不要去否定你的過去，也不要用你的過去牽扯你的未來。不是因?yàn)橛邢Ｍ湃ヅ?，而是努力了，才能看到希望?/p>

5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。

16、在路上，我們生命得到了肯定，一路上，我們有失敗也有成功，有淚水也有感動，有曲折也有坦途，有機(jī)遇也有夢想。一路走來，我們熟悉了陌生的世界，我們熟悉了陌生的面孔，遇人無數(shù)，匆匆又匆匆，有些成了我們忘不掉的背影，有些成了我們一生的風(fēng)景。我笑，便面如春花，定是能感動人的，任他是誰。

17、努力是一種生活態(tài)度，與年齡無關(guān)。所以，無論什么時候，千萬不可放縱自己，給自己找懶散和拖延的借口，對自己嚴(yán)格一點(diǎn)兒，時間長了，努力便成為一種心理習(xí)慣，一種生活方式！

18、自己想要的東西，要么奮力直追，要么干脆放棄。別總是逢人就喋喋不休的表決心或者哀怨不斷，做別人茶余飯后的笑點(diǎn)。

19、即使不能像依米花那樣畫上完美的感嘆號，但我們可以歌詠?zhàn)罡腥说脑娖?；即使不能阻擋暴風(fēng)雨的肆虐，但我們可以左右自己的心情；即使無法預(yù)料失敗的打擊，但我們可以把它當(dāng)作成功的一個個驛站。

20、能力配不上野心，是所有煩擾的根源。這個世界是公平的，你要想得到，就得學(xué)會付出和堅持。每個人都是通過自己的努力，去決定生活的樣子。1、只要有堅強(qiáng)的意志力，就自然而然地會有能耐、機(jī)靈和知識。

2、你們應(yīng)該培養(yǎng)對自己，對自己的力量的信心，百這種信心是靠克服障礙，培養(yǎng)意志和鍛煉意志而獲得的。

3、堅強(qiáng)的信念能贏得強(qiáng)者的心，并使他們變得更堅強(qiáng)。

4、天行健，君子以自強(qiáng)不息。

5、有百折不撓的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是無敵的物質(zhì)力量有更強(qiáng)大的威力。

6、永遠(yuǎn)沒有人力可以擊退一個堅決強(qiáng)毅的希望。

7、意大利有一句諺語：對一個歌手的要求，首先是嗓子、嗓子和嗓子……我現(xiàn)在按照這一公式拙劣地摹仿為：對一個要成為不負(fù)于高爾基所聲稱的那種“人”的要求，首先是意志、意志和意志。

8、執(zhí)著追求并從中得到最大快樂的人，才是成功者。

9、三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也。

10、發(fā)現(xiàn)者，尤其是一個初出茅廬的年輕發(fā)現(xiàn)者，需要勇氣才能無視他人的冷漠和懷疑，才能堅持自己發(fā)現(xiàn)的意志，并把研究繼續(xù)下去。

11、我的本質(zhì)不是我的意志的結(jié)果，相反，我的意志是我的本質(zhì)的結(jié)果，因?yàn)槲蚁扔写嬖冢笥幸庵?，存在可以沒有意志，但是沒有存在就沒有意志。

12、公共的利益，人類的福利，可以使可憎的工作變?yōu)榭少F，只有開明人士才能知道克服困難所需要的熱忱。

13、立志用功如種樹然，方其根芽，猶未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后葉，葉而后花。

14、意志的出現(xiàn)不是對愿望的否定，而是把愿望合并和提升到一個更高的意識水平上。

15、無論是美女的歌聲，還是鬢狗的狂吠，無論是鱷魚的眼淚，還是惡狼的嚎叫，都不會使我動搖。

16、即使遇到了不幸的災(zāi)難，已經(jīng)開始了的事情決不放棄。

17、最可怕的敵人，就是沒有堅強(qiáng)的信念。

18、既然我已經(jīng)踏上這條道路，那么，任何東西都不應(yīng)妨礙我沿著這條路走下去。

19、意志若是屈從，不論程度如何，它都幫助了暴力。

20、有了堅定的意志，就等于給雙腳添了一對翅膀。

21、意志堅強(qiáng)，就會戰(zhàn)勝惡運(yùn)。

22、只有剛強(qiáng)的人，才有神圣的意志，凡是戰(zhàn)斗的人，才能取得勝利。

23、卓越的人的一大優(yōu)點(diǎn)是：在不利和艱難的遭遇里百折不撓。

24、疼痛的強(qiáng)度，同自然賦于人類的意志和剛度成正比。

25、能夠巋然不動，堅持正見，度過難關(guān)的人是不多的。

26、鋼是在烈火和急劇冷卻里鍛煉出來的，所以才能堅硬和什么也不怕。我們的一代也是這樣的在斗爭中和可怕的考驗(yàn)中鍛煉出來的，學(xué)習(xí)了不在生活面前屈服。

27、只要持續(xù)地努力，不懈地奮斗，就沒有征服不了的東西。

28、立志不堅，終不濟(jì)事。

29、功崇惟志，業(yè)廣惟勤。

30、一個崇高的目標(biāo)，只要不渝地追求，就會居為壯舉；在它純潔的目光里，一切美德必將勝利。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而64第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一資源和能力65組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件66組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件67組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件68

二市場份額和市場地位分析

二市場份額和市場地位分析

691.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 1.波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。 702.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣2.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣71組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件723.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用3.市場——份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用73組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件74組織的資源戰(zhàn)略能力和競爭地位分析課件75三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力

三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力

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（1）企業(yè)對信息敏感性和適應(yīng)性能力：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資金投入、人員培訓(xùn)等多方面是否適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求，為全面實(shí)施企業(yè)信息化做好準(zhǔn)備。

2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建局域網(wǎng)，全面整合企業(yè)內(nèi)部資源。在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，應(yīng)借助ERP、CIMS、CAD，連接研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對人力、財力、物力等各種環(huán)節(jié)的全面優(yōu)化。

（1）企業(yè)對信息敏感性和適應(yīng)性能力：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資77（3）企業(yè)利用各種外部資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭不再取決于企業(yè)所實(shí)際占有資源的多少，而取決于企業(yè)可控制運(yùn)用資源的多寡。企業(yè)信息化必須高度重視企業(yè)外部資源的開發(fā)、利用。

（4）擴(kuò)建電子商務(wù)社區(qū)的能力：這是企業(yè)基于因特網(wǎng)進(jìn)行結(jié)盟、交易和業(yè)務(wù)協(xié)同的能力，包括如何充分利用因特網(wǎng)提供的信息共享和實(shí)時交互，完成協(xié)同式的商業(yè)運(yùn)作，從而減少中間環(huán)節(jié)，提高交易效率，降低交易費(fèi)用。

（3）企業(yè)利用各種外部資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間78世界汽車業(yè)三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克萊恩勒共同出資組建COUISINT網(wǎng)站，集中進(jìn)行三大汽車公司的原材料、零部件采購，成為世界最大的汽車電子商業(yè)社區(qū)，對我國企業(yè)有很好的參考價值。

美國通用電器公司從1996年開始雇用電子商務(wù)采購系統(tǒng)，使采購人工成本節(jié)省30%，60%的人員被重新安排了工作，采購資源部的員工從大量的紙面文件的編寫、復(fù)印和郵寄工作中解脫出來，并且原材料平均采購成本降低了20%。

世界汽車業(yè)三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克萊恩勒共同出資79（5）企業(yè)管理層對電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對我國的大企業(yè)而言，在實(shí)施電子商務(wù)過程中，既要克服“等一等，看一看”，“等機(jī)會成熟了再說”的思想，又要避免不切合企業(yè)實(shí)際的盲目投資，追求“一步到位”的做法.（6）、吸引、開發(fā)、培養(yǎng)和保留IT人才的能力：IT專業(yè)人才少是傳統(tǒng)企業(yè)的一大弱點(diǎn)。雖然有些傳統(tǒng)企業(yè)也能引進(jìn)一些人才，也以新手居多，面對龐大復(fù)雜的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營系統(tǒng)顯得力不從心。所以企業(yè)應(yīng)主要從外部專業(yè)公司購買相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行匹配性調(diào)整和功能的增減、調(diào)試。

（5）企業(yè)管理層對電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對我國的大企80（7）網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，最典型的是企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP）；建設(shè)針對企業(yè)經(jīng)營三個直接增值環(huán)節(jié)來設(shè)計的客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、以及產(chǎn)品研發(fā)管理PLM等。

（7）網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)81（8）企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必須把客戶信息與庫存信息、生產(chǎn)信息、采購信息、財務(wù)信息、研發(fā)信息、運(yùn)輸信息、客戶支持信息等系統(tǒng)有機(jī)集成。否則，就無法對客戶的需求作出及時響應(yīng)，導(dǎo)致效率下降，客戶流失。

（8）企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必82A、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購、分銷、庫存管理、運(yùn)輸和客戶支持的住處集成。

B、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。包括企業(yè)的各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料清單、物料清單、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、成本管理等各種信息的集成。

C、財務(wù)管理系統(tǒng)。包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債信息、流動資金信息、應(yīng)收應(yīng)付帳款信息、財務(wù)分析等信息的集成。

A、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購、分銷、庫存管理、83D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻粜畔⒌募墒翘岣呖蛻魸M意度的重要因素。E、決策支持分析系統(tǒng)。這主要對企業(yè)取得的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，及時為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持，提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率和準(zhǔn)確性。內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成應(yīng)按照不同部門、不同人員的信息需求，設(shè)置訪問權(quán)限，既做到信息實(shí)時共享，又保證信息安全可靠。

D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻粜畔⒌募墒翘岣呖蛻魸M意度的重要因84（9）企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力,更高的工作效率,保持企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

（9）企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企85電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的形成

(一)五種類型企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立電子商務(wù)公司應(yīng)用服務(wù)提供商信息服務(wù)商渠道管理服務(wù)商信用中介商創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)建立伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)機(jī)會的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造能力IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)協(xié)調(diào)渠道的能力平臺建設(shè)建立安全體系與客戶信任確認(rèn)風(fēng)險能力信息收集、整理、分類用戶數(shù)據(jù)庫建設(shè)將內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰纂娮由虅?wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢的形成

(一)五種類型企業(yè)競86電子商務(wù)環(huán)境對企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的影響

(一)企業(yè)必須具備的能力

傳統(tǒng)方式

電子商務(wù)的方式電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具備的能力運(yùn)作方式實(shí)體運(yùn)作虛擬運(yùn)作管理多重關(guān)系的能力

行業(yè)界限競爭的邊界相對固定不變競爭的邊界模糊重組方式結(jié)構(gòu)化的正式聯(lián)盟為主網(wǎng)絡(luò)化的非正式聯(lián)盟為主交易對象固定流動，隨機(jī)選定更強(qiáng)的響應(yīng)能力

交易速度長期合同現(xiàn)貨市場銷售渠道專賣店等實(shí)體場所電子交易虛擬場所客戶特征消費(fèi)的共性，以供應(yīng)商為主導(dǎo)消費(fèi)的個性，以客戶為主導(dǎo)驅(qū)動力市場利潤客戶需求面臨的問題區(qū)域的限制復(fù)雜的環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)速度慢速度快不斷創(chuàng)新的能力

產(chǎn)品的生命周期較長(醞釀-成長-成熟-衰退)短(醞釀-成長)與客戶的關(guān)系點(diǎn)到面的服務(wù)關(guān)系點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)關(guān)系電子商務(wù)環(huán)境對企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的影響

(一)企業(yè)必須具備的87與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，對長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國大企業(yè)來說，實(shí)施電子商務(wù)的困難要大得多。業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行徹底的重組，才能真正適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。國際大企業(yè)從而20世紀(jì)90年代初開始圍繞信息技術(shù)的發(fā)展開展業(yè)務(wù)流程重組，在近幾年的電子商務(wù)發(fā)展浪潮中，不少企業(yè)已經(jīng)按照電子商務(wù)的發(fā)展要求，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)流程。我國大企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組必將會對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的沖擊，并會對許多人的既得利益構(gòu)成威脅，因此肯定會遇到難以想象的阻力。面對“入世‘以后的市場環(huán)境，中國大企業(yè)的國際競爭力將會受到前所未有的挑戰(zhàn)。

與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，對長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國大企88我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)前后在資本市場的表現(xiàn)時間資本市場情況結(jié)果1999年6月23日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想配股1.3億股融資港元9.36億2000年2月29日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)與香港聯(lián)想以每股33.75元售8500萬股集資港幣28億元2000年3月3日與李澤楷聯(lián)手，拓展寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想股價達(dá)到45.2元，漲幅28%，摸高至70港元。總市值達(dá)到800億元2000年3月4日股價漲至60元。相當(dāng)于幾天前的一倍。我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

89我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)整合傳統(tǒng)資源時間方式結(jié)果2000年8月23日以3537萬美元的有形資產(chǎn)入股贏時通，達(dá)到40%的股份占有率成為贏時通單一最大股東2000年11月29日與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)推進(jìn)基礎(chǔ)教育信息化，實(shí)現(xiàn)真正的“鼠標(biāo)+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，與新東方合作建立新東方教育在線進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)業(yè)我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

90企業(yè)核心能力基于知識和技能的企業(yè)核心能力定義1：(Prahalad和Hamel)企業(yè)核心能力是組織中的集體知識，尤其是指協(xié)同不同的產(chǎn)品生產(chǎn)技能，以及對多樣化的技術(shù)進(jìn)行集成的知識。定義2：(凱文·科因)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。基于運(yùn)行/制度的企業(yè)核心能力定義3（D.?？思{和C.鮑曼）公司所擁有的、在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運(yùn)行和制度可被稱為核心能力。企業(yè)核心能力基于知識和技能的企業(yè)核心能力91企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力Collis和Montgomery強(qiáng)調(diào)資源對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的作用，他們認(rèn)為：過于依賴企業(yè)核心能力的持久性是危險的，任何核心能力都僅僅具有有限的生命力，并且只會帶來一些暫時的利潤。他們提出一種有競爭力的和有價值的資源概念，為了能夠辨識出這一資源，他們提出四個測試：（1）獨(dú)特性測試（2）持久性測試（3）專用性測試（4）可替代性測試（5）競爭優(yōu)越性測試企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力92關(guān)于企業(yè)核心能力的爭論20世紀(jì)50~60年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著根據(jù)對經(jīng)濟(jì)情況和具體市場做出的詳細(xì)預(yù)測、精心設(shè)計和制定計劃，代表人物AlfredSloan和Chandler。1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，從產(chǎn)業(yè)分析的角度，提出企業(yè)的主要任務(wù)是尋找出可以保持的競爭優(yōu)勢以對抗競爭對象，或者成為低成本生產(chǎn)者，或者為競爭對手設(shè)置市場進(jìn)入障礙。JamesQuinn發(fā)表了一項(xiàng)研究大公司如何制定戰(zhàn)略的研究成果，發(fā)現(xiàn)這些公司反復(fù)試驗(yàn)，不斷根據(jù)新經(jīng)驗(yàn)對戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，他稱之為“符合邏輯的漸進(jìn)主義”。關(guān)于企業(yè)核心能力的爭論20世紀(jì)50~60年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著931990年，Prahalad和Hamel提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略的最有影響的理論，即以能力為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展企業(yè)的技術(shù)職能——核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義不是企業(yè)界所認(rèn)為的協(xié)調(diào)企業(yè)資源與機(jī)會，而是確立能把企業(yè)擴(kuò)展到超乎管理者想象的目標(biāo)。20世紀(jì)60年代和70年代，石油和房地產(chǎn)市場的災(zāi)難使得企業(yè)擺脫單一經(jīng)營的企業(yè)戰(zhàn)略路線，紛紛熱衷于多角化，以降低風(fēng)險。20世紀(jì)80年代，Porter發(fā)現(xiàn)有74%的收購非本行業(yè)的公司最終被迫虧本出售所購企業(yè)后，人們開始對多角化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行反思。進(jìn)入90年代以來，人們開始比較理性地看待多角化與專業(yè)化的關(guān)系，收購和并購大多發(fā)生在同一行業(yè)或相近行業(yè)之中。1990年，Prahalad和Hamel提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略的94關(guān)于企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個內(nèi)涵非常豐富的概念；企業(yè)核心能立“內(nèi)容”不斷“豐富”的趨勢不是一個好的征兆；企業(yè)核心能力的關(guān)鍵在于“核心”和“能力”兩個方面的統(tǒng)一；不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力；目前企業(yè)核心能力的本質(zhì)是“知識和技能”。關(guān)于企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個內(nèi)涵非常豐富的概念；95本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)技術(shù)摩托車汽車割草機(jī)鏈鋸佳能光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備照相機(jī)復(fù)印機(jī)夏普光電技術(shù)計算器微波爐光盤顯示器攝象機(jī)飛行座艙本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機(jī)96北方電信數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān)組合辦公室開關(guān)PBX3M集合物化學(xué)涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟盤光盤即時貼膠帶砂紙北方電信97動物學(xué)校的啟示動物學(xué)校的啟示98驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂—軟飲料、波音—飛機(jī)、米琪林—輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)60~70年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原則，結(jié)果被競爭對手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動搖。驅(qū)動力—戰(zhàn)略的發(fā)動機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略99用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強(qiáng)生公司—（醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、AARP—50歲以上的成人、花花公子—男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個用戶導(dǎo)向的公司每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強(qiáng)生通過贏取部分用戶的“信任”來積累用戶忠誠度。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略100市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司—現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念—整個家庭的娛樂技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特爾—微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個中流公司，當(dāng)時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費(fèi)用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價格增加8倍。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略101生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略102銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個銷售或營銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機(jī)會必須利用這個特點(diǎn)。比如上門銷售公司—雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司—戴爾、通過目錄銷售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通過網(wǎng)絡(luò)銷售—亞馬遜戴爾計算機(jī)公司，它的電話銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個客戶-友好的優(yōu)勢擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略103配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個配送方法導(dǎo)向的公司有一個鮮明的特點(diǎn)，從一個地方向另一個地方運(yùn)輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置10~12個商店，這樣可以隨時為商店供應(yīng)所需商品。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略104自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如?？松?、殼牌等規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個以規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長?；貓蠡蚶麧檶?dǎo)向的戰(zhàn)略一個重視回報和利潤的公司，其重點(diǎn)是各種不同業(yè)務(wù)組合體。自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略105如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢模仿就是自殺英國公司：國際計算機(jī)—供應(yīng)IBM計算機(jī)的仿制品—只在對英國有利的、受保護(hù)的市場上有效—市場放松管制后，受到極大影響—企業(yè)規(guī)?？s小克萊斯勒—美國的奔馳—模仿奔馳的車型汽車制造商：福特的莫丘瑞—模仿福特的其他車型—虧損—新的競爭戰(zhàn)略：設(shè)計和銷售與其他競爭者不同的汽車—扭虧增盈另一汽車公司：汽車王國（Autonation），模仿競爭對手卡麥克斯（Carmax)，