公司戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、外部評(píng)估、內(nèi)部評(píng)估及報(bào)告寫作培訓(xùn)

公司戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、外部評(píng)估、內(nèi)部評(píng)估及報(bào)告寫作培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn)報(bào)告寫作培訓(xùn)目錄對(duì)戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)定義及范圍公司在行業(yè)中所擔(dān)任的角色業(yè)務(wù)構(gòu)想及特有能力使命：增長(zhǎng)目標(biāo)：全面的按業(yè)務(wù)細(xì)分的收入市場(chǎng)份額利潤(rùn)成本構(gòu)成資本投入在哪里競(jìng)爭(zhēng):優(yōu)先的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)有機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng):怎樣形成區(qū)別化用什么產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)定位（品牌、價(jià)格……）產(chǎn)品周期計(jì)劃產(chǎn)品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)行動(dòng)安排：預(yù)期結(jié)果：項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n財(cái)務(wù)結(jié)果長(zhǎng)期預(yù)算價(jià)值觀使命愿景通常來(lái)說(shuō)，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過(guò)市場(chǎng)吸引力評(píng)估及其競(jìng)爭(zhēng)力定位來(lái)確定的競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展分析框架因此要對(duì)公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場(chǎng)的吸引力進(jìn)行深入分析競(jìng)爭(zhēng)力矩陣關(guān)鍵成功要素的能力關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力我們主要通過(guò)進(jìn)行四方面的分析和評(píng)估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù)內(nèi)部評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析FanZhang:先把四個(gè)步驟表示出來(lái)，再每頁(yè)一個(gè)步驟說(shuō)明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁(yè)圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測(cè)，最后行動(dòng)步驟客戶分析行業(yè)分析首先進(jìn)行行業(yè)分析主要步驟通過(guò)桌面資料收集及研究，獲取對(duì)市場(chǎng)特征及趨勢(shì)的了解通過(guò)訪談確認(rèn)市場(chǎng)潛力、技術(shù)需求及趨勢(shì)、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場(chǎng)的主要因素行業(yè)和專門問(wèn)題專家外部行業(yè)專家內(nèi)部管理層將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并確認(rèn)特定細(xì)分市場(chǎng)的特征、趨勢(shì)以及主要驅(qū)動(dòng)因素明確每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的潛力工具/最終結(jié)果五力模型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及趨勢(shì)關(guān)鍵成功因素清單市場(chǎng)綜述行業(yè)分析在此將分析相關(guān)市場(chǎng)容量，并預(yù)測(cè)增長(zhǎng)前景XX市場(chǎng)容量單位：百萬(wàn)元20XX-20XXXX市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)細(xì)分市場(chǎng)A： 25%細(xì)分市場(chǎng)B： 25%細(xì)分市場(chǎng)C： 21%細(xì)分市場(chǎng)D： 26%細(xì)分市場(chǎng)E： 19%細(xì)分市場(chǎng)F： 20%細(xì)分市場(chǎng)G： 21%CAGR(20XX–20XX)示例法規(guī)市場(chǎng)進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開(kāi)放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長(zhǎng)固定成本/增值間歇性供過(guò)于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)政府政策替代威脅決定性因素替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)變換成本對(duì)替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對(duì)賣方的重要性行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅議價(jià)工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性價(jià)格/全部采購(gòu)量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動(dòng)機(jī)買方利潤(rùn)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)，運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤(rùn)，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素第二步是進(jìn)行客戶分析主要步驟確定當(dāng)前及未來(lái)的客戶群對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，確定其當(dāng)前及未來(lái)的需求對(duì)非現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，了解其未來(lái)需求范圍、對(duì)各細(xì)分產(chǎn)品的需求程度以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià)針對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)及特征，評(píng)估未來(lái)客戶需求工具/最終結(jié)果客戶需求細(xì)分矩陣客戶分析客戶細(xì)分說(shuō)明確定市場(chǎng)及營(yíng)銷機(jī)會(huì)在針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)時(shí)作為基礎(chǔ)使有針對(duì)性的營(yíng)銷更有效便于決定將市場(chǎng)維持在什么位置，如何進(jìn)行資源分配價(jià)格敏感程度高低低高對(duì)差異化重視程度追求品牌的顧客追求價(jià)值的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客FanZhang:Thebrandpartcouldbeserviceorothers.Thepurposeistofindoutwhatcompetitivestrategyweshoulduse分析框架客戶細(xì)分的目的是對(duì)需要不同產(chǎn)品或營(yíng)銷方式的顧客區(qū)別對(duì)待，并通過(guò)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略反映出來(lái)確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說(shuō)，在確定客戶細(xì)分時(shí)采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向?qū)⒕哂芯o密關(guān)系的客戶細(xì)分變量結(jié)合起來(lái)通過(guò)評(píng)估客戶行為和動(dòng)機(jī)，確定客戶特征的分類通過(guò)審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細(xì)分簡(jiǎn)言之，在對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分時(shí)主要有四個(gè)步驟第三步是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要步驟確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行訪談，明確行業(yè)問(wèn)題，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力進(jìn)行桌面資料研究，獲取對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價(jià)及能力的了解評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)確定當(dāng)前及未來(lái)潛在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位工具/最終結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

經(jīng)營(yíng)單位策略資源分配競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力銷售利潤(rùn)股東回報(bào)率,資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品組合組織架構(gòu)主要流程業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值策略購(gòu)并/撤資供應(yīng)鏈合作持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額操作效率財(cái)務(wù)資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告生產(chǎn)與分銷高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng)績(jī)效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競(jìng)爭(zhēng)者的類比和競(jìng)爭(zhēng)定位奠定基礎(chǔ)分析框架最后要對(duì)自身進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估主要步驟評(píng)估公司的戰(zhàn)略（計(jì)劃）以及財(cái)務(wù)表現(xiàn)（計(jì)劃）通過(guò)訪談，評(píng)估公司管理層對(duì)公司在價(jià)值鏈中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的認(rèn)知，并明確主要的業(yè)務(wù)問(wèn)題通過(guò)對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訪談，了解市場(chǎng)對(duì)公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知進(jìn)行SWOT分析，確定可以利用的技能確定公司當(dāng)前市場(chǎng)定位在階段性會(huì)議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及公司管理層進(jìn)行交流工具/最終結(jié)果業(yè)務(wù)體系/價(jià)值鏈分析SWOT分析能力評(píng)估內(nèi)部評(píng)估銷售收入銷售毛利營(yíng)業(yè)利潤(rùn)示例首先分析公司各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并初步分析可能原因?qū)緝r(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行定位，同時(shí)分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)業(yè)務(wù)支持性活動(dòng)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)

（服務(wù)型組織）設(shè)計(jì)提供營(yíng)銷交付支持分析框架通過(guò)內(nèi)部診斷對(duì)公司在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行評(píng)估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購(gòu)買”的能力方案易于整合利用自有能力價(jià)值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)較為靈活速度快低風(fēng)險(xiǎn)易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過(guò)整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時(shí)間實(shí)施前實(shí)施成長(zhǎng)差異化能力建立計(jì)劃能力需求內(nèi)部評(píng)估內(nèi)部能力評(píng)估內(nèi)部評(píng)估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場(chǎng)/品牌定價(jià)客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績(jī)效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)分析組織的有效性1234示例需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項(xiàng)目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競(jìng)爭(zhēng)者的力量比較示例在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對(duì)重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動(dòng)需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展根據(jù)評(píng)估結(jié)果可以對(duì)各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求低低高高市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)和增長(zhǎng)的策略各項(xiàng)業(yè)務(wù)的排序和策略定位組織重整分析框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)？機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)威脅/挑戰(zhàn)弱點(diǎn)上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長(zhǎng)率在15%左右，而集團(tuán)的業(yè)務(wù)尚未全面開(kāi)展上海作為中國(guó)以及華東經(jīng)濟(jì)圈的門戶，越來(lái)越多國(guó)際企業(yè)通過(guò)上海進(jìn)入中國(guó)集團(tuán)可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)優(yōu)惠措施集團(tuán)可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動(dòng)發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù)集團(tuán)在物流領(lǐng)域的進(jìn)展落后于其他公司集團(tuán)下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶其它集團(tuán)公司所組成的物流公司其它第三方物流公司加入WTO后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入關(guān)鍵戰(zhàn)略集團(tuán)重點(diǎn)開(kāi)展物流業(yè)務(wù)結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢(shì)的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向示例在此基礎(chǔ)上，為公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例最終用戶服務(wù)包裝市場(chǎng)營(yíng)銷組裝制造原材料/零部件設(shè)計(jì)低成本如：塑料

時(shí)裝表差異化如：傳統(tǒng)

高質(zhì)量

手表低成本的

流行設(shè)計(jì)多型號(hào)

特有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)部件、

塑料外殼/表帶手工制作、

高質(zhì)量高度自動(dòng)化、

大批量小批量生產(chǎn)自動(dòng)化部分手工自動(dòng)化手工，

使用獨(dú)特外包裝大規(guī)模廣告大量低利潤(rùn)零售店在高級(jí)刊物做廣告嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn)通過(guò)保修期內(nèi)無(wú)故障設(shè)計(jì)控制服務(wù)成本單獨(dú)返送工廠產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請(qǐng)注意，低成本和差異化這兩種競(jìng)爭(zhēng)方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前成本ASBUCDB成本將來(lái)BDCSBUA方法：1.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的戰(zhàn)略2.評(píng)估子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的影響3.制定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)變化反應(yīng)的假想場(chǎng)景差異化差異化

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻性中性防御性同時(shí)也要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略舉措，及時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略選擇結(jié)果具體戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃量化指標(biāo)確定：市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)下子業(yè)務(wù)單元的整體方向和外部定位確定：-通過(guò)戰(zhàn)略將子業(yè)務(wù)單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來(lái)詳細(xì)說(shuō)明主要舉措責(zé)任目標(biāo)及里程時(shí)間限制明確下述方面的影響：盈利/虧損項(xiàng)目資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目在確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)要制定量化目標(biāo)戰(zhàn)略方向競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略措施責(zé)任期限要達(dá)到的結(jié)果通過(guò)對(duì)塑料注件進(jìn)行特別的時(shí)尚化設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到產(chǎn)品差異化建立時(shí)尚設(shè)計(jì)能力開(kāi)始并持續(xù)進(jìn)行關(guān)于時(shí)尚趨勢(shì)的研究項(xiàng)目每六個(gè)月推出三種新產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定適于收購(gòu)的小型時(shí)裝設(shè)計(jì)室實(shí)施收購(gòu)，并與當(dāng)前公司整合聘用更多人員A先生B先生C先生C先生D先生六個(gè)月內(nèi)持續(xù)進(jìn)行六個(gè)月內(nèi)十二個(gè)月內(nèi)十八個(gè)月內(nèi)建立塑料手表時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者的特定形象建立有能力每六個(gè)月推出三項(xiàng)新設(shè)計(jì)的高質(zhì)量設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（在24個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全正常運(yùn)作）要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項(xiàng)目行動(dòng)，明確要做的事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例根據(jù)目的措施分類預(yù)期收益的量化行動(dòng)成本的量化目的：提高銷量提高效率面向銷量提高的舉措按業(yè)務(wù)細(xì)分將預(yù)期銷量增長(zhǎng)量化面向效率提高的舉措按成本領(lǐng)域/業(yè)務(wù)細(xì)分將成本節(jié)約量化面向銷量提高的舉措與提高銷量相關(guān)的成本/投資面向效率提高的舉措與提高效率相關(guān)的成本/投資根據(jù)各項(xiàng)目的成本及對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，確定戰(zhàn)略方案最終的財(cái)務(wù)效果包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來(lái)的發(fā)展規(guī)模預(yù)測(cè)控股2-3家投資銀行，在全國(guó)綜合類證券公司中進(jìn)入前五名收入X個(gè)億平均投資回報(bào)率X%通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場(chǎng)X%生物醫(yī)藥占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)X%收入X個(gè)億平均投資回報(bào)率X%新開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)3A及以上旅游點(diǎn)x個(gè)，選擇性控股國(guó)內(nèi)4A級(jí)旅游點(diǎn)x個(gè)收入X個(gè)億平均投資回報(bào)率X%控股出版公司及音像公司分別進(jìn)入全國(guó)同類公司前五名收入X個(gè)億平均投資回報(bào)率x%積極開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)完成X個(gè)項(xiàng)目，收入X個(gè)億平均投資回報(bào)率X%未來(lái)五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)示例并量化各業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的目標(biāo)20XX年經(jīng)營(yíng)收入構(gòu)成示例和作初步的投入產(chǎn)出分析-運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量和所需資金-具體投資內(nèi)容XX項(xiàng)目YY項(xiàng)目單位：百萬(wàn)美元示例最后，還要分場(chǎng)景預(yù)測(cè)幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值預(yù)測(cè)–時(shí)間：20XX年1月1日單位：百萬(wàn)元-價(jià)值創(chuàng)造（EVA）預(yù)計(jì)-單位：百萬(wàn)元年份公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn)報(bào)告寫作培訓(xùn)目錄概述行業(yè)定義及細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目錄服務(wù)水平及質(zhì)量形象及聲譽(yù)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)的盈利性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位產(chǎn)品-市場(chǎng)細(xì)分技術(shù)內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用子業(yè)務(wù)單元當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略客戶要求及滿意度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)細(xì)分市場(chǎng)及產(chǎn)品成熟度競(jìng)爭(zhēng)密集程度市場(chǎng)吸引力關(guān)鍵成功要素1行業(yè)定義和細(xì)分3外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2市場(chǎng)評(píng)估外部評(píng)估業(yè)務(wù)PEST分析產(chǎn)品/服務(wù)定位PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會(huì)/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境外部評(píng)估包括以下幾個(gè)方面：內(nèi)部評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)定位在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對(duì)重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動(dòng)需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述行業(yè)定義及細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目錄行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第一步子業(yè)務(wù)單元定義XYZ公司子業(yè)務(wù)單元1子業(yè)務(wù)單元2子業(yè)務(wù)單元3行業(yè)范圍評(píng)估行業(yè)細(xì)分輸出：公司活動(dòng)的“獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）子業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)的界線產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭(zhēng)前線”進(jìn)行外部評(píng)估的前提，是要對(duì)公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級(jí)定義戰(zhàn)略獨(dú)立性程度戰(zhàn)略啟示I板塊II行業(yè)III戰(zhàn)略性細(xì)分市場(chǎng)IV子細(xì)分市場(chǎng)具有某些共同特征的行業(yè)組子業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)所在的市場(chǎng)范圍競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)不同的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)顧客要求不同的產(chǎn)品/市場(chǎng)組合板塊間協(xié)同性極低在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性在戰(zhàn)略性細(xì)分市場(chǎng)間具有協(xié)同性（如共享價(jià)值鏈等）與其它的子細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)具有高度的相互影響可能根據(jù)板塊來(lái)探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)非常低低中高可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域可以采取行動(dòng)來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)的子領(lǐng)域在行業(yè)定義和細(xì)分的同時(shí)，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系IV.子細(xì)分市場(chǎng)（產(chǎn)品/市場(chǎng)）價(jià)格/性能客戶類型等III.運(yùn)動(dòng)型車輛戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)II.客用車輛行業(yè)I.汽車板塊II.商用車輛行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)情況，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估示例業(yè)務(wù)

消費(fèi)類電器

商用電器半導(dǎo)體家用電器客戶消費(fèi)者商業(yè)單位機(jī)構(gòu)OEM商消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SonySharpPhilipsMatsushita...IBMDellCompaq...ToshibaMotorola…GEToshibaCarrierHitachi...產(chǎn)品消費(fèi)類電器消費(fèi)類通信產(chǎn)品辦公設(shè)備商業(yè)通信設(shè)備各種存儲(chǔ)器洗衣機(jī)微波爐吸塵器空調(diào)示例同時(shí)，在具體的細(xì)分市場(chǎng)中，就可以明確的對(duì)各自的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位概述行業(yè)定義及細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目錄遠(yuǎn)景分析市場(chǎng)趨勢(shì)及增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)密集程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商力量客戶力量生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)成熟度增長(zhǎng)率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量市場(chǎng)份額的可變性競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)入難易度技術(shù)行業(yè)吸引力市場(chǎng)評(píng)估的重點(diǎn)是將來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)，以及各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力通過(guò)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場(chǎng)景列表將場(chǎng)景根據(jù)相同的特征組合起來(lái)根據(jù)所列的因素對(duì)行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評(píng)估選擇對(duì)行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場(chǎng)景針對(duì)產(chǎn)品組合，對(duì)最重要的場(chǎng)景進(jìn)行深入分析根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟在進(jìn)行PEST遠(yuǎn)景分析時(shí)通常由如下的步驟組成政治/規(guī)范社會(huì)/人口技術(shù)P1.

跨國(guó)界化P2.

環(huán)境問(wèn)題E1.

信息經(jīng)濟(jì)S1.

信息需求 S2.

健康/休閑習(xí)慣S3.

女性比例 S4.

年輕一代S5.

個(gè)人化 S6.

社會(huì)安全S7.

教育水平 S8.

工作靈活性T1.

信息高速公路T2.數(shù)字化廣播T3.

移動(dòng)通信T4.

家庭自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行示例資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、博咨詢分析--進(jìn)入WTO對(duì)中國(guó)貿(mào)易的影響--美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)則預(yù)測(cè)，一旦中國(guó)完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長(zhǎng)率將達(dá)10.1％，如果考慮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，出口的實(shí)際增長(zhǎng)率將達(dá)12.1％我國(guó)關(guān)稅每降低一個(gè)百分點(diǎn)，將會(huì)使國(guó)際貿(mào)易額增加83.5億美元-降低關(guān)稅對(duì)貿(mào)易額的影響-單位：元單位：元要對(duì)各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析示例在此之后將分析相關(guān)市場(chǎng)容量，并預(yù)測(cè)增長(zhǎng)前景XX市場(chǎng)容量單位：百萬(wàn)元20XX-20XXXX市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)細(xì)分市場(chǎng)A： 25%細(xì)分市場(chǎng)B： 25%細(xì)分市場(chǎng)C： 21%細(xì)分市場(chǎng)D： 26%細(xì)分市場(chǎng)E： 19%細(xì)分市場(chǎng)F： 20%細(xì)分市場(chǎng)G： 21%CAGR(20XX–20XX)示例小慢大快業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)性速度由此對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)自身的吸引力進(jìn)行比較業(yè)務(wù)6示例法規(guī)市場(chǎng)進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開(kāi)放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長(zhǎng)固定成本/增值間歇性供過(guò)于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)政府政策替代威脅決定性因素替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)變換成本對(duì)替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對(duì)賣方的重要性行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅議價(jià)工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性價(jià)格/全部采購(gòu)量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動(dòng)機(jī)買方利潤(rùn)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)要對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素分析框架承運(yùn)，物流企業(yè)壓力客戶壓力新興對(duì)手挑戰(zhàn)當(dāng)前貨代競(jìng)爭(zhēng)貨代行業(yè)可以提供的差異化服務(wù)很少國(guó)內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差難以提供目的港端服務(wù)行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)者總體競(jìng)爭(zhēng)力不高客戶對(duì)貨運(yùn)價(jià)格日益敏感客戶對(duì)貨運(yùn)服務(wù)的要求越來(lái)越復(fù)雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢(shì)的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務(wù)大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）承運(yùn)商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運(yùn)利潤(rùn)越來(lái)越薄承運(yùn)商利用自身運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國(guó)際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國(guó)直接掌握國(guó)際客戶貨源中國(guó)成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)國(guó)家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場(chǎng)、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)法規(guī)政策國(guó)家政策和規(guī)定推動(dòng)了貨代的發(fā)展空間宏觀經(jīng)濟(jì)國(guó)際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長(zhǎng)，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎(jiǎng)給貨運(yùn)行業(yè)帶來(lái)了巨大的商機(jī)波特五力模型分析舉例示例行業(yè)成熟度萌芽期增長(zhǎng)期成熟期老化期描述因素增長(zhǎng)率行業(yè)潛力產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量市場(chǎng)份額可變程度競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)入難易程度技術(shù)份額極少變動(dòng)。具有主要市場(chǎng)份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場(chǎng)份額的公司不易于獲得主要市場(chǎng)份額供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購(gòu)買特點(diǎn)?？蛻敉ǔ?duì)一定數(shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠(chéng)性。價(jià)格敏感程度提高實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者地位得到確立。增長(zhǎng)率較低流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過(guò)技術(shù)尋求效率的改進(jìn)通常穩(wěn)定或輕微下降產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)行業(yè)潛力得到公認(rèn)?；臼袌?chǎng)趨于飽和以等于或低于國(guó)家生產(chǎn)總值的速度增長(zhǎng)。較易出現(xiàn)周期性比國(guó)家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長(zhǎng)需求超過(guò)當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見(jiàn)的變化影響產(chǎn)品線迅速繁衍。某些產(chǎn)品向多個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長(zhǎng)到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合市場(chǎng)排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場(chǎng)客戶具有一定忠誠(chéng)性，購(gòu)買力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購(gòu)買現(xiàn)象。具有一定的價(jià)格敏感性通常容易。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在被強(qiáng)勢(shì)的增長(zhǎng)所抵消更少的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)。可能出現(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要對(duì)于滿足市場(chǎng)需要來(lái)說(shuō)很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)通常容易進(jìn)入，但機(jī)會(huì)可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠(chéng)性較強(qiáng)；某些客戶沒(méi)有忠誠(chéng)性極不穩(wěn)定，份額難以衡量最初極少競(jìng)爭(zhēng)者，但競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量迅速增加產(chǎn)品線通常很窄，且需要經(jīng)常調(diào)整以滿足客戶需要正在加速，由于基數(shù)過(guò)小，無(wú)法獲得有意義的增長(zhǎng)率通常難以判斷行業(yè)總量下降達(dá)到飽和。供應(yīng)能力超出長(zhǎng)期需求產(chǎn)品線收縮，但為主要客戶的需求定制下降，或者行業(yè)可能分解為多個(gè)小型的地區(qū)供應(yīng)商由于市場(chǎng)總量下降，邊緣公司退出而帶來(lái)一定變化?？偟膩?lái)說(shuō)市場(chǎng)份額變得更加集中隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠(chéng)度強(qiáng)大?？蛻襞c供應(yīng)商可能相互捆綁推動(dòng)極小在當(dāng)前產(chǎn)品中地位很小。新技術(shù)的目的是尋求進(jìn)一步的增長(zhǎng)在此之后對(duì)細(xì)分行業(yè)的成熟度作出判斷低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長(zhǎng)成熟老化成熟度注：這三個(gè)區(qū)域的形狀僅為示意競(jìng)爭(zhēng)集中程度通過(guò)綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細(xì)分市場(chǎng)的吸引力示例示例通過(guò)一些工具，可以比較精確地確定市場(chǎng)吸引力對(duì)以上幾方面結(jié)合，得出市場(chǎng)吸引力定位關(guān)鍵成功要素的能力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動(dòng)需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述行業(yè)定義及細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目錄最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤(rùn)，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)利益相關(guān)者的需求，制定出每個(gè)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素最終用戶要求高端市場(chǎng)批量市場(chǎng)零售商要求高端市場(chǎng)批量市場(chǎng)公司要求高端市場(chǎng)批量市場(chǎng)質(zhì)量IIIIII消費(fèi)者廣告IIII成本領(lǐng)先IIIII低價(jià)IIII財(cái)務(wù)狀況III銷售能力III新穎IIII服務(wù)IIIIII設(shè)計(jì)/顏色I(xiàn)II產(chǎn)品范圍II產(chǎn)品性能III形象IIII認(rèn)知度III重要程度示例關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

經(jīng)營(yíng)單位策略資源分配競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力銷售利潤(rùn)股東回報(bào)率,資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品組合組織架構(gòu)主要流程業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值策略購(gòu)并/撤資供應(yīng)鏈合作持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額操作效率財(cái)務(wù)資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告生產(chǎn)與分銷高層次的成本結(jié)構(gòu)策略意圖產(chǎn)品系列競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)績(jī)效表現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競(jìng)爭(zhēng)者的類比和競(jìng)爭(zhēng)定位奠定基礎(chǔ)分析框架子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設(shè)備

歐洲、中東、東南亞、日本$39038%$17775%46%140034%處方藥、普通藥、醫(yī)療設(shè)備，保健設(shè)備以歐洲為主

$49248%$3414%7%240056%水電設(shè)備

主要在國(guó)內(nèi)$11011%$4218%38%3007%診斷成像設(shè)備美洲、澳洲

––––11%––競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1業(yè)務(wù)描述：

運(yùn)作區(qū)域：

去年凈銷售收入：所占比例去年?duì)I運(yùn)利潤(rùn)：所占比例去年?duì)I運(yùn)毛利：

雇員數(shù)所占比例經(jīng)營(yíng)狀況：凈銷售額營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)雇員數(shù)財(cái)政年度最近新聞背景信息：分布地點(diǎn)所有權(quán)關(guān)系高層管理人員公司歷史 業(yè)務(wù)概覽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1示例要對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立起檔案，了解其基本背景信息及運(yùn)營(yíng)狀況戰(zhàn)略意圖重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)革新積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以替代現(xiàn)有產(chǎn)品正下降的收入縱向整合建立/收購(gòu)了美國(guó)/歐洲的銷售渠道，保證新產(chǎn)品發(fā)布的平臺(tái)公司整體集中在制藥業(yè)務(wù)撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務(wù)的投資（金屬、工程、船運(yùn)等）戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行五項(xiàng)聯(lián)合開(kāi)發(fā)/產(chǎn)品證明項(xiàng)目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務(wù)在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力強(qiáng)大的美國(guó)全球客戶能力共同合作的文化，不強(qiáng)調(diào)等級(jí)的文化，所有員工共同參加部門決策的形成劣勢(shì)過(guò)去兩年內(nèi)股價(jià)劇烈下降對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的依賴性過(guò)高對(duì)所收購(gòu)公司的整合可能影響公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1:子公司1&2示例并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢(shì)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn)報(bào)告寫作培訓(xùn)目錄概述財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估公司能力定位目錄利潤(rùn)分析成本分析價(jià)值分析關(guān)鍵成功要素對(duì)標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程競(jìng)爭(zhēng)能力主要資源1財(cái)務(wù)評(píng)估2競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估內(nèi)部評(píng)估公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵成功要素優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細(xì)分市場(chǎng)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)關(guān)鍵改善方法能力定位能力定位業(yè)務(wù)吸引力

與能力定位外部評(píng)估在外部評(píng)估的基礎(chǔ)上，要通過(guò)內(nèi)部評(píng)估對(duì)公司的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)定位這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分關(guān)鍵成功要素的能力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動(dòng)需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估公司能力定位目錄在內(nèi)部評(píng)估中，財(cái)務(wù)評(píng)估是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估的前提，通過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)估可以進(jìn)一步了解到：公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（能力評(píng)估、SWOT分析）通過(guò)審視公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，了解公司價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而對(duì)公司的業(yè)務(wù)狀況作出相關(guān)分析，如：公司在原材料采購(gòu)中是否進(jìn)一步控制了成本？公司是否在產(chǎn)品營(yíng)銷方面采取了更大的投入？公司在人員成本上是否控制良好？公司的競(jìng)爭(zhēng)定位通過(guò)將公司的整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)以及價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，了解公司在行業(yè)中相對(duì)其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競(jìng)爭(zhēng)者，或特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者等。財(cái)務(wù)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)能力

評(píng)估進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估時(shí)，首先從財(cái)務(wù)評(píng)估入手，根據(jù)其結(jié)果來(lái)分析公司的競(jìng)爭(zhēng)能力財(cái)務(wù)評(píng)估利潤(rùn)分析成本分析價(jià)值分析在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)，通常從三個(gè)方面著手分析客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務(wù)的過(guò)程中是否盈利？該客戶對(duì)公司的長(zhǎng)期價(jià)值是什么？從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，公司可以從該客戶身上獲得多少利潤(rùn)？對(duì)公司來(lái)說(shuō)，還有什么其它客戶可以帶來(lái)利潤(rùn)？若要贏得/維持這些客戶，公司付出的代價(jià)是多少？產(chǎn)品盈利性該產(chǎn)品是否為公司帶來(lái)利潤(rùn)？與公司其它產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來(lái)了多大的利潤(rùn)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品為公司帶來(lái)了多大的利潤(rùn)？每獲得一個(gè)市場(chǎng)占有率百分點(diǎn)，公司產(chǎn)生多少利潤(rùn)/虧損？公司盈利性/股東價(jià)值公司是否在盈利？公司是否在長(zhǎng)期盈利/虧損？若以總銷售額的百分比計(jì)，公司盈利狀況如何？公司人均盈利情況如何？若以總資本投入的百分比計(jì)，公司盈利狀況如何？與業(yè)內(nèi)其它公司相比，公司的盈利狀況如何？為什么會(huì)有這些結(jié)果？是公司價(jià)值鏈中什么環(huán)節(jié)的差別導(dǎo)致的？利潤(rùn)性可以從幾個(gè)不同方面來(lái)考察股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)總資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)毛利率(ROS-Gross)凈利率(ROS-net）投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤(rùn)？資源分配以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來(lái)多少利潤(rùn)？銷售收入中固定成本和凈利潤(rùn)所占比例單位銷售額的盈利程度我們通常通過(guò)對(duì)幾個(gè)指標(biāo)的考察來(lái)判斷公司的總體盈利狀況產(chǎn)品利潤(rùn)率舉例產(chǎn)品A單位成本單位價(jià)格單位銷售總收入總成本利潤(rùn)產(chǎn)品利潤(rùn)率$35200$1,000

600400

40%產(chǎn)品B公司可能改變產(chǎn)品比重，通過(guò)銷售更多的A產(chǎn)品來(lái)提高其盈利性，因?yàn)锳產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率要顯著高于B產(chǎn)品戰(zhàn)略思考$56

150

$900

750150

17%總計(jì)

350

$1,900

1,350550

29%除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤(rùn)程度…客戶利潤(rùn)率舉例細(xì)分客戶A年度銷售額年度成本年度利潤(rùn)利潤(rùn)率$1,000

200800

80%細(xì)分客戶B$2,000

6001,400

70%公司可能通過(guò)爭(zhēng)取更多A類客戶來(lái)提高其盈利性，因?yàn)锳類客戶的利潤(rùn)率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務(wù)時(shí)需要更高的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售或分銷成本）戰(zhàn)略思考…以及客戶利潤(rùn)程度A公司的利潤(rùn)率在過(guò)去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪?？收入成本利?rùn)率銷售量?jī)r(jià)格研發(fā)費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用總部費(fèi)用人員費(fèi)用場(chǎng)所費(fèi)用設(shè)施費(fèi)用其它固定

成本變動(dòng)

成本原材料產(chǎn)品組合客戶基礎(chǔ)勞動(dòng)力收入在下降（為什么？）客戶需求降低（為什么？）產(chǎn)品生命周期末期市場(chǎng)營(yíng)銷不力分銷存在問(wèn)題定價(jià)不合理競(jìng)爭(zhēng)集中程度提高（為什么？）高利潤(rùn)引來(lái)了新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更有效市場(chǎng)營(yíng)銷舉措改進(jìn)的替代產(chǎn)品（或低價(jià)的替代產(chǎn)品）成本在增加（為什么？）固定成本在增加（為什么？）設(shè)施費(fèi)用在增加分銷費(fèi)用在增加銷售及市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用在增加變動(dòng)成本在增加（為什么？）原材料成本在增加勞動(dòng)力成本在增加可能原因通過(guò)對(duì)利潤(rùn)性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示生產(chǎn)費(fèi)用會(huì)怎樣？什么時(shí)候？為什么？對(duì)于行業(yè)中公司通常會(huì)發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問(wèn)題獲得深入了解與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的競(jìng)爭(zhēng)舉措和反應(yīng)提高對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施在潛在問(wèn)題發(fā)生之前先將其找到在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，及時(shí)做好變革的準(zhǔn)備成本分析的作用Costanalysis成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤(rùn)狀況背后的原因在成本分析之前，首先要確定公司的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)人力資源研發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)業(yè)務(wù)支持性活動(dòng)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)

（服務(wù)型組織）設(shè)計(jì)提供營(yíng)銷交付支持分析框架進(jìn)行價(jià)值鏈分析的主要步驟：確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)及其之間關(guān)系分析價(jià)值鏈的：價(jià)值活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行情況活動(dòng)間的聯(lián)系，并通過(guò)優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的利潤(rùn)狀況確定競(jìng)爭(zhēng)中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)考慮在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要——低價(jià)，差異化，還是重點(diǎn)化？然后區(qū)分價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動(dòng)因素分析框架制度因素（政府法規(guī)等）地域與供應(yīng)商聯(lián)系供應(yīng)時(shí)間性學(xué)習(xí)過(guò)程政策選擇規(guī)模經(jīng)濟(jì)訂單規(guī)模互相關(guān)系區(qū)域規(guī)模廣告規(guī)模購(gòu)買者集中程度區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)）與其它服務(wù)線之間的關(guān)系全球化人力資源管理研發(fā)采購(gòu)人力資源政策工會(huì)

-招聘政策采購(gòu)政策與供應(yīng)商聯(lián)系全球規(guī)模采購(gòu)內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作外向物流市場(chǎng)營(yíng)銷

及銷售服務(wù)某國(guó)際航空公司的成本驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)架構(gòu)在此基礎(chǔ)上分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu)分析框架公司基礎(chǔ)架構(gòu)-2.6%人力資源管理-5.6%研發(fā)-4.9%采購(gòu)-2.8%箱包處理7%登機(jī)系統(tǒng)操作

28%時(shí)刻維護(hù)5%登機(jī)閘操作8%驗(yàn)票柜臺(tái)操作10%系統(tǒng)維護(hù)15%內(nèi)向物流-4.8%市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售-7.4%利潤(rùn)服務(wù)-1.8%外向物流-3%業(yè)務(wù)操作某國(guó)際航空公司的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本分析的主要步驟：確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)將產(chǎn)生主要成本或增長(zhǎng)迅速的成本分離出來(lái)整合占少量或固定成本比例的活動(dòng)將原材料及勞動(dòng)力成本分配至相關(guān)活動(dòng)計(jì)算與每個(gè)活動(dòng)相關(guān)的總成本比例66420共計(jì)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B16651836320$185,00014723474113$181,000內(nèi)向物流業(yè)務(wù)操作市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售服務(wù)支持性活動(dòng)外向物流187022$200,000尋找問(wèn)題要確定價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較更進(jìn)一步，基于提高股東價(jià)值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

股東價(jià)值銷售額直接成本銷售及管理

費(fèi)用庫(kù)存應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)短期債務(wù)降低

采購(gòu)成本降低銷售及管理費(fèi)用降低應(yīng)收帳款天數(shù)提高銷售提高平均客戶消費(fèi)人均收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)期市場(chǎng)份額員工保持率收入增長(zhǎng)率毛利率變化資本投資增長(zhǎng)率銷售及管理費(fèi)用

比例投資/資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)率市盈率適用稅率平均交易額收入增長(zhǎng)2%直接成本降低2%，

降低循環(huán)周期庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加2.0將銷售及管理費(fèi)用將低1.24%息稅前利潤(rùn)

提高2%-5%公司的公開(kāi)報(bào)表按職能分組衡量影響的主要指標(biāo)可能優(yōu)化領(lǐng)域受到影響的次要指標(biāo)潛在價(jià)值

損益表資產(chǎn)負(fù)債表定性/無(wú)形資產(chǎn)

及市場(chǎng)評(píng)估凈利潤(rùn) US$XXX,YYY,000無(wú)無(wú)建議銷售額價(jià)值改善戰(zhàn)略機(jī)遇庫(kù)存水平降低

2千3百萬(wàn)美元銷售及管理費(fèi)用降低4.76億美元使用先進(jìn)需求計(jì)劃工具使用共享服務(wù)以及流程優(yōu)化毛利增加1.94億美元通過(guò)與供應(yīng)商流程及系統(tǒng)合作來(lái)降低相關(guān)成本庫(kù)存運(yùn)輸成本銷售及管理費(fèi)用直接成本損益表無(wú)應(yīng)收帳款下降

2.63億美元無(wú)建議銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動(dòng)交易系統(tǒng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)改善，帶來(lái)2.57億美元效益使用現(xiàn)金需求計(jì)劃工具無(wú)無(wú)建議固定資產(chǎn)庫(kù)存短期債務(wù)應(yīng)收帳款財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)負(fù)債表6.93億美元5.20億美元股東價(jià)值以某醫(yī)藥公司為例

考察其銷售及管理費(fèi)用將銷售及管理費(fèi)用從49.1%降低到44.2%可以帶來(lái)約4.76億美元的成本節(jié)省銷售及管理費(fèi)用對(duì)標(biāo)：當(dāng)前水平： 49.1%行業(yè)最佳水平： 39.3%平均水平： 48.7%當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)：44.2%銷售及管理費(fèi)用股東價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表將庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫(kù)存，同時(shí)約可節(jié)約2千3百萬(wàn)美元的運(yùn)輸費(fèi)用庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)標(biāo)：當(dāng)前水平： 1.95行業(yè)最佳水平： 3.14平均水平： 2.09當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 2.62庫(kù)存運(yùn)輸成本股東價(jià)值庫(kù)存資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表考察其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

考察其毛利水平將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高1.94億美元毛利率對(duì)標(biāo)：當(dāng)前水平： 79.7%行業(yè)最佳水平： 83.9%平均水平： 71.2%當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 81.7%直接成本股東價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表

考察其應(yīng)收帳款天數(shù)應(yīng)收帳款天數(shù)對(duì)標(biāo)：當(dāng)前水平： 63.1行業(yè)最佳水平： 43.3平均水平： 65.6當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 53.2將應(yīng)收帳款天數(shù)由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營(yíng)運(yùn)資本股東價(jià)值應(yīng)收帳款資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表用于采購(gòu)的共享服務(wù)雇員自助服務(wù)公司門戶改善渠道結(jié)構(gòu)利用聯(lián)盟關(guān)系，共同推廣客戶合同處理及通用信息處理呼叫及樣本管理有效性呼叫前優(yōu)化更詳細(xì)的需求計(jì)劃針對(duì)庫(kù)存優(yōu)化的流程改造注重客戶滿足率以及庫(kù)存地點(diǎn)的要求用以使生產(chǎn)能力達(dá)到最大的供應(yīng)鏈管理工具預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高更詳細(xì)的需求計(jì)劃銷售商整合及戰(zhàn)略采購(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化精益制造通過(guò)影響網(wǎng)絡(luò)和全面關(guān)系提高銷售通過(guò)市場(chǎng)合作進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶情報(bào)及面世周期管理新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產(chǎn)品銷售商及客戶合作自動(dòng)交易實(shí)施系統(tǒng)改善的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具銷售商合理化選擇改善方法銷售及管理費(fèi)用庫(kù)存庫(kù)存運(yùn)輸成本直接成本應(yīng)收帳款從各個(gè)可能改善的角度考慮相應(yīng)措施在財(cái)務(wù)分析的過(guò)程中，有一些原則是要注意的在任何財(cái)務(wù)分析的過(guò)程中，不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果在得出結(jié)論之前，必須與所有相關(guān)信息共同考慮，互相比較當(dāng)信息有限時(shí)，不要隨便假設(shè)例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看第一年第二年毛利率40%35%利潤(rùn)的下降不一定有什么大不了…變化例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）第一年第二年毛利率40%35%利潤(rùn)的下降不一定有什么大不了…變化...只要銷售額的增長(zhǎng)能彌補(bǔ)利潤(rùn)的下跌銷售額1000150050%直接成本60097563%毛利40052531%第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長(zhǎng)不一定有什么大不了...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）第一年第二年負(fù)債1,0001,500負(fù)債的增長(zhǎng)不一定有什么大不了...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)500625利息費(fèi)用100180稅前利潤(rùn)400445凈利潤(rùn)240267利率10%12%利息準(zhǔn)備金500%347%總資本回報(bào)率25%25%...只要利息保障系數(shù)足夠，同時(shí)權(quán)益回報(bào)率在增長(zhǎng)權(quán)益回報(bào)率24.0%26.7%例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）第一年第二年負(fù)債1,0001,500但這也不一定總是這樣...權(quán)益1,0001,000總資本2,0002,500負(fù)債權(quán)益比1.01.5運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)500625利息費(fèi)用100180稅前利潤(rùn)400445凈利潤(rùn)240267利率10%12%利息準(zhǔn)備金500%347%總資本回報(bào)率25%25%...如果利息保障系數(shù)跌至100%以下權(quán)益回報(bào)率24.0%26.7%第三年6,0001,0007,0006.01,7501,800-50-3030%97%25%-3.0%例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）而且還要?jiǎng)討B(tài)地來(lái)看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報(bào)率好像不錯(cuò)...第三年權(quán)益回報(bào)率而且還要?jiǎng)討B(tài)地來(lái)看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報(bào)率好像不錯(cuò)...第三年31%權(quán)益回報(bào)率27%…但是，當(dāng)把它放在三年的趨勢(shì)里來(lái)看，

說(shuō)明的問(wèn)題就可能完全不同了而且還要?jiǎng)討B(tài)地來(lái)看…22%僅從表面看，22%的權(quán)益回報(bào)率好像不錯(cuò)...12%17%…但是，當(dāng)把它放在三年的趨勢(shì)里來(lái)看，

說(shuō)明的問(wèn)題就可能完全不同了第一年第二年公司B第三年權(quán)益回報(bào)率…以及與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較地看第一年第二年公司B22%但是，若與整個(gè)行業(yè)的表現(xiàn)比較，其上升的趨勢(shì)就可能十分有限了第三年12%權(quán)益回報(bào)率17%行業(yè)平均水平33%15%25%概述財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估公司能力定位目錄在財(cái)務(wù)評(píng)估之后，需要進(jìn)一步確定公司的關(guān)鍵能力情況和差距，以及彌補(bǔ)這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購(gòu)買”的能力方案易于整合利用自有能力價(jià)值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)較為靈活速度快低風(fēng)險(xiǎn)易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過(guò)整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時(shí)間實(shí)施前實(shí)施成長(zhǎng)差異化能力建立計(jì)劃能力需求內(nèi)部評(píng)估內(nèi)部能力評(píng)估內(nèi)部評(píng)估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務(wù)的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場(chǎng)/品牌定價(jià)客戶關(guān)系管理分銷/配送系統(tǒng)績(jī)效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務(wù)的衡量戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)分析組織的有效性1234分析框架最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤(rùn)，業(yè)務(wù)量）其它利益相關(guān)者：合伙人雇員...公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”關(guān)鍵

成功因素分析框架根據(jù)外部市場(chǎng)分析時(shí)確定的關(guān)鍵成功因素…關(guān)鍵成功要素價(jià)值定位-產(chǎn)品/服務(wù)-形象-渠道-客戶業(yè)務(wù)操作-研發(fā)-制造-銷售細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)n目前能力目前業(yè)務(wù)覆蓋市場(chǎng)份額客戶滿意度目前優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)以及核心能力主要研發(fā)項(xiàng)目聯(lián)盟/合資/認(rèn)證與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較管理層意見(jiàn)專家意見(jiàn)市場(chǎng)情報(bào)機(jī)構(gòu)品牌評(píng)估成本定位信息來(lái)源確認(rèn)目前相應(yīng)的能力狀況低/小中高/大規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項(xiàng)目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321可以描繪出公司及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各關(guān)鍵成功因素上的定位示例5=非常強(qiáng),1=非常弱細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)n并進(jìn)行打分優(yōu)勢(shì)/差距如何填補(bǔ)差距內(nèi)部發(fā)展并購(gòu)尋求相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)和差距，以及填補(bǔ)差距的方式

合作及投資策略的重要程度012345678910合作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)特許經(jīng)營(yíng)工具開(kāi)發(fā)項(xiàng)目合作制造聯(lián)盟聯(lián)合廣告宣傳購(gòu)并合資合作投資十分重要毫不重要重要程度合作市場(chǎng)營(yíng)銷最后對(duì)能力獲取的各種手段做出評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)定位關(guān)鍵成功因素定位X(1-M)相對(duì)市場(chǎng)份額定位XM=+產(chǎn)品服務(wù)形象新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本銷量與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的產(chǎn)品定位M=成熟度系數(shù)示例在這些信息的基礎(chǔ)上，就可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在關(guān)鍵成功因素和市場(chǎng)份額的水平來(lái)評(píng)估各自的競(jìng)爭(zhēng)能力定位支配強(qiáng)順利防御弱+=關(guān)鍵成功因素定位相對(duì)市場(chǎng)份額定位競(jìng)爭(zhēng)定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2/

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3然后結(jié)合市場(chǎng)份額定位得出綜合競(jìng)爭(zhēng)定位示例在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對(duì)重要性定位關(guān)鍵成功要素的能力競(jìng)爭(zhēng)力矩陣規(guī)模和成熟度市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)率技術(shù)水平替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力用于:業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo):目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)規(guī)模差異化主要行動(dòng)需發(fā)展的能力，需彌補(bǔ)的弱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟關(guān)鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力定位市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)力定位業(yè)務(wù)組合分析市場(chǎng)吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展公司戰(zhàn)略培訓(xùn)外部評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn)報(bào)告寫作培訓(xùn)目錄邏輯的思考和寫作解決問(wèn)題的過(guò)程組織思考行動(dòng)產(chǎn)生假設(shè)/決定分析方法/收集信息編寫工作計(jì)劃工作報(bào)告2工作報(bào)告1從數(shù)據(jù)中得出結(jié)論組織邏輯的論證形成建議最終報(bào)告2最終報(bào)告1提供詳細(xì)的事實(shí)，作為報(bào)告的基礎(chǔ)收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析寫報(bào)告商業(yè)報(bào)告的形成是一個(gè)思考到行動(dòng)的連續(xù)過(guò)程“太好了，看到電視上那么多葡萄廣告，我現(xiàn)在特想吃葡萄”，妻子在你走向衣柜拿外衣時(shí)說(shuō)，“也許你還可以再買點(diǎn)牛奶?！蹦銖囊鹿裰心贸鐾庖?，妻子則走進(jìn)了廚房。“我看看碗櫥里的土豆夠不夠。對(duì)了，我想起來(lái)了，我們已經(jīng)沒(méi)有雞蛋了。我看看，對(duì)，我們還是該買一些土豆了。你穿上外衣向門口走去?！霸儋I些胡蘿卜，也可以買些桔子.”你打開(kāi)房門。“還有黃油”你開(kāi)始下樓梯“蘋果”你坐進(jìn)汽車“再買點(diǎn)酸奶油”“還有沒(méi)有？”“沒(méi)有了，謝謝你”你能記住妻子讓你買的9樣?xùn)|西嗎？大多數(shù)男人回來(lái)只買了報(bào)紙和葡萄神奇的數(shù)字7—妻子要丈夫買什么，您記住了多少？蛋奶產(chǎn)品牛奶雞蛋黃油酸奶油水果葡萄桔子蘋果蔬菜土豆胡蘿卜購(gòu)買食物這樣，您能記住多少？數(shù)據(jù)是...信息是…“數(shù)據(jù)”和“信息”?

某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的管理費(fèi)用非常低? A公司的市場(chǎng)份額是40%? A公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致?

競(jìng)爭(zhēng)者占中端市場(chǎng)的份額在增長(zhǎng)? A公司有五個(gè)部門數(shù)據(jù)是一系列不連貫的、片斷的信息高抽象度低什么是數(shù)據(jù)?觀點(diǎn)AA公司有五個(gè)部門公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致這導(dǎo)致不同部門的績(jī)效報(bào)告方式不一致需要調(diào)整績(jī)效評(píng)估的方法，使績(jī)效具有可比行邏輯是片斷信息間的關(guān)系的系統(tǒng)邏輯流觀點(diǎn)BA公司有五個(gè)部門公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致這是因?yàn)槟承┱吲c核心部門的目標(biāo)不一致公司政策應(yīng)重新制訂什么是邏輯?王部長(zhǎng)來(lái)電話說(shuō)他3點(diǎn)鐘不能來(lái)參加會(huì)議。李科長(zhǎng)說(shuō)他不介意晚一點(diǎn)開(kāi)會(huì),把會(huì)放在明天開(kāi)也可以，但10:30以前不行。張書記的秘書說(shuō)，張書記明天較晚時(shí)間才能從北京趕回來(lái)。會(huì)議室明天已經(jīng)有人預(yù)定了，但星期四還沒(méi)有人訂。會(huì)議時(shí)間訂在星期四11點(diǎn)似乎比較合適。您看可以嗎王部長(zhǎng)今天不行李科長(zhǎng)明天10:30以后可以張書記星期四以前不行會(huì)議室明天無(wú)法預(yù)定會(huì)議室星期四可以預(yù)定星期四可以開(kāi)會(huì)嗎？看一看沒(méi)有經(jīng)過(guò)組織的信息對(duì)王部長(zhǎng)和李科長(zhǎng)更方便張書記也可以參加會(huì)議會(huì)議室有空今天的會(huì)議改在星期四11:00開(kāi)經(jīng)過(guò)組織的信息中心思想非常清晰，易于理解今天的會(huì)議改在星期四11:00開(kāi)，因?yàn)椋簩?duì)王部長(zhǎng)和李科長(zhǎng)更方便王部長(zhǎng)來(lái)電話說(shuō)他3點(diǎn)鐘不能來(lái)參加會(huì)議李科長(zhǎng)說(shuō)他不介意晚一點(diǎn)開(kāi)會(huì),把會(huì)放在明天開(kāi)也可以但10:30以前不行張書記也可以參加會(huì)議張書記的秘書說(shuō)，張書記明天較晚時(shí)間才能從北京趕回來(lái)會(huì)議室有空會(huì)議室明天已經(jīng)有人預(yù)定了但星期四還沒(méi)有人訂...使溝通的信息與受眾的目標(biāo)一致所有有效溝通的元素都是按照一個(gè)簡(jiǎn)單的原則形成的…受眾希望…?

推薦的行動(dòng)方案是清晰的?

迅速并容易理解我們所傳遞的信息?

對(duì)我們材料的準(zhǔn)確性有信心這通過(guò)…來(lái)達(dá)成行動(dòng)計(jì)劃非常明顯意見(jiàn)的推進(jìn)非常清晰絕對(duì)令人信服的支持材料我們的受眾通常希望什么?但是，用傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)組織的文章中，結(jié)論往往埋藏在章節(jié)的最后王部長(zhǎng)來(lái)電話說(shuō)他3點(diǎn)鐘不能來(lái)參加會(huì)議。李科長(zhǎng)說(shuō)他不介意晚一點(diǎn)開(kāi)會(huì),把會(huì)放在明天開(kāi)也可以，但10:30以前不行。張書記的秘書說(shuō)，張書記明天較晚時(shí)間才能從北京趕回來(lái)。會(huì)議室明天已經(jīng)有人預(yù)定了，但星期四還沒(méi)有人訂。會(huì)議時(shí)間訂在星期四11點(diǎn)似乎比較合適。您看可以嗎關(guān)鍵信息:章:節(jié):段落:通過(guò)邏輯的框架組成的結(jié)構(gòu)應(yīng)用金字塔結(jié)構(gòu)解決辦法：創(chuàng)建一個(gè)邏輯的結(jié)構(gòu)框架把論證的重點(diǎn)從論述的細(xì)節(jié)中提煉出來(lái)把結(jié)論清晰地提到每節(jié)的開(kāi)頭部分把材料用一種預(yù)先說(shuō)明的形式表達(dá)出來(lái)，便于理解每個(gè)結(jié)論通過(guò)合理的邏輯連接形成自上而下的表達(dá)方式邏輯金字塔是傳遞基于信息的材料的最佳結(jié)構(gòu)每一層的分組是否互相排斥？每一層次的思想是否完全并正確地概括了它下一層次的分組內(nèi)容?每組的思想是否屬于同一范疇？每組的內(nèi)容是否按邏輯組織，即：要么......列舉理由、步驟、事實(shí)等

或...形成意見(jiàn)的一條鏈，導(dǎo)向一個(gè)“因此”的結(jié)論檢查你的金字塔結(jié)構(gòu)的合理性從數(shù)據(jù)...金葉公司.工廠經(jīng)理可以替換烏魯木齊廠快退休的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)兩個(gè)潛在買主來(lái)說(shuō)，位置具有重要優(yōu)勢(shì)包裝機(jī)器可以替換烏魯木齊廠中速度較慢的、技術(shù)含量低的機(jī)器Artux的生產(chǎn)能力在增長(zhǎng)，可以吸納新的操作員雙喜公司分銷門店的中心哈爾濱股份公司有三個(gè)購(gòu)買廠址的潛在買主這些優(yōu)勢(shì)每個(gè)價(jià)值在人民幣X到X之間混合和填充設(shè)備能賣給自有品牌