公司戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、外部評估、內部評估及報告寫作培訓

公司戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、外部評估、內部評估及報告寫作培訓公司戰(zhàn)略培訓外部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓目錄對戰(zhàn)略方向的設定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關的目標實施計劃主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標業(yè)務定義及范圍公司在行業(yè)中所擔任的角色業(yè)務構想及特有能力使命：增長目標：全面的按業(yè)務細分的收入市場份額利潤成本構成資本投入在哪里競爭:優(yōu)先的業(yè)務和細分市場有機會的業(yè)務和細分市場如何競爭:怎樣形成區(qū)別化用什么產品/服務市場定位（品牌、價格……）產品周期計劃產品選擇原則研發(fā)戰(zhàn)略核心能力主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標行動安排：預期結果：項目1項目2項目3項目n財務結果長期預算價值觀使命愿景通常來說，公司的業(yè)務戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展分析框架因此要對公司的業(yè)務能力及其所處市場的吸引力進行深入分析競爭力矩陣關鍵成功要素的能力關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力我們主要通過進行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據內部評估競爭對手分析FanZhang:先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預測，最后行動步驟客戶分析行業(yè)分析首先進行行業(yè)分析主要步驟通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解通過訪談確認市場潛力、技術需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素行業(yè)和專門問題專家外部行業(yè)專家內部管理層將市場進行細分，并確認特定細分市場的特征、趨勢以及主要驅動因素明確每個細分市場的關鍵成功因素確定市場增長的潛力工具/最終結果五力模型市場結構及趨勢關鍵成功因素清單市場綜述行業(yè)分析在此將分析相關市場容量，并預測增長前景XX市場容量單位：百萬元20XX-20XXXX市場規(guī)模預測細分市場A： 25%細分市場B： 25%細分市場C： 21%細分市場D： 26%細分市場E： 19%細分市場F： 20%細分市場G： 21%CAGR(20XX–20XX)示例法規(guī)市場進入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經濟GDP匯率技術生產技術產品技術信息技術賣方力量買方力量新進入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產品差異品牌變換成本集中和平衡信息復雜性競爭者多樣性退出障礙進入障礙規(guī)模經濟所有權產品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策替代威脅決定性因素替代的相對價格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產品價格敏感性價格/全部采購量產品差異性品牌對質量/表現(xiàn)的影響決策者動機買方利潤行業(yè)內部競爭同時，運用波特五力模型分析影響相關行業(yè)盈利狀況的關鍵因素分析框架最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務量）其它利益相關者：合伙人雇員...公司成功的標準是“令利益相關者滿意”關鍵

成功因素分析框架還要根據利益相關者的需求制定出該市場或細分市場的關鍵成功因素第二步是進行客戶分析主要步驟確定當前及未來的客戶群對現(xiàn)有客戶進行訪談，確定其當前及未來的需求對非現(xiàn)有客戶進行訪談，了解其未來需求范圍、對各細分產品的需求程度以及對競爭對手的評價針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求工具/最終結果客戶需求細分矩陣客戶分析客戶細分說明確定市場及營銷機會在針對特定的細分市場需求提供適當的產品/服務時作為基礎使有針對性的營銷更有效便于決定將市場維持在什么位置，如何進行資源分配價格敏感程度高低低高對差異化重視程度追求品牌的顧客追求價值的顧客追求方便的顧客追求合算的顧客FanZhang:Thebrandpartcouldbeserviceorothers.Thepurposeistofindoutwhatcompetitivestrategyweshoulduse分析框架客戶細分的目的是對需要不同產品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細分時采用的變量應基于所期望的戰(zhàn)略方向將具有緊密關系的客戶細分變量結合起來通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類通過審視客戶特征以及客戶反應，確定客戶細分簡言之，在對客戶進行細分時主要有四個步驟第三步是進行競爭對手分析主要步驟確定主要競爭對手對競爭對手進行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力進行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產品、服務、定價及能力的了解評估競爭對手的戰(zhàn)略明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢確定當前及未來潛在的市場競爭定位工具/最終結果競爭定位競爭對手概況競爭對手分析競爭對手分析框架

經營單位策略資源分配競爭價值定位強項/弱項核心競爭力銷售利潤股東回報率,資產回報率目標市場產品組合組織架構主要流程業(yè)務價值鏈價值策略購并/撤資供應鏈合作持久的競爭優(yōu)勢市場份額操作效率財務資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產品市場營銷與廣告生產與分銷高層次的成本結構策略意圖產品系列競爭強項績效表現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)對目標競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎分析框架最后要對自身進行內部評估主要步驟評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財務表現(xiàn)（計劃）通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認知，并明確主要的業(yè)務問題通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認知進行SWOT分析，確定可以利用的技能確定公司當前市場定位在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項目指導委員會及公司管理層進行交流工具/最終結果業(yè)務體系/價值鏈分析SWOT分析能力評估內部評估銷售收入銷售毛利營業(yè)利潤示例首先分析公司各業(yè)務的財務表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并初步分析可能原因對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結構基礎架構人力資源研發(fā)采購利潤利潤業(yè)務支持性活動基本業(yè)務活動

（服務型組織）設計提供營銷交付支持分析框架通過內部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務能力、業(yè)務水平、資源水平等關鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風險易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時間實施前實施成長差異化能力建立計劃能力需求內部評估內部能力評估內部評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計劃產品/服務創(chuàng)新市場/品牌定價客戶關系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務的衡量戰(zhàn)略

財務分析組織的有效性1234示例需改進平均領先規(guī)模成本控制能力資金實力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務質量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較示例在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位關鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務發(fā)展目標:目標業(yè)務目標領域業(yè)務規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補的弱點經濟收益聯(lián)盟關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展根據評估結果可以對各業(yè)務的進一步舉措給出初步思路保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結構繼續(xù)擴張威懾新的競爭者投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領先企業(yè)提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求低低高高市場增長市場份額市場和增長的策略各項業(yè)務的排序和策略定位組織重整分析框架在哪里競爭？如何競爭？機會優(yōu)勢威脅/挑戰(zhàn)弱點上海地區(qū)貨運吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團的業(yè)務尚未全面開展上海作為中國以及華東經濟圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進入中國集團可以得到外經貿委的相關優(yōu)惠措施集團可以利用自身其它業(yè)務的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務集團在物流領域的進展落后于其他公司集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶其它集團公司所組成的物流公司其它第三方物流公司加入WTO后國外競爭對手進入關鍵戰(zhàn)略集團重點開展物流業(yè)務結合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向示例在此基礎上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致以某手表生產企業(yè)為例最終用戶服務包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設計低成本如：塑料

時裝表差異化如：傳統(tǒng)

高質量

手表低成本的

流行設計多型號

特有設計標準部件、

塑料外殼/表帶手工制作、

高質量高度自動化、

大批量小批量生產自動化部分手工自動化手工，

使用獨特外包裝大規(guī)模廣告大量低利潤零售店在高級刊物做廣告嚴格認證的零售點通過保修期內無故障設計控制服務成本單獨返送工廠產品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH目前成本ASBUCDB成本將來BDCSBUA方法：1.評估競爭對手當前的戰(zhàn)略2.評估子業(yè)務單元戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務的影響3.制定競爭對手對變化反應的假想場景差異化差異化

競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài)進攻性中性防御性同時也要密切關注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應的調整戰(zhàn)略選擇結果具體戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略行動計劃量化指標確定：市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務單元的整體方向和外部定位確定：-通過戰(zhàn)略將子業(yè)務單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來詳細說明主要舉措責任目標及里程時間限制明確下述方面的影響：盈利/虧損項目資產負債表項目在確定了相關的戰(zhàn)略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標戰(zhàn)略方向競爭戰(zhàn)略措施責任期限要達到的結果通過對塑料注件進行特別的時尚化設計來達到產品差異化建立時尚設計能力開始并持續(xù)進行關于時尚趨勢的研究項目每六個月推出三種新產品設計確定適于收購的小型時裝設計室實施收購，并與當前公司整合聘用更多人員A先生B先生C先生C先生D先生六個月內持續(xù)進行六個月內十二個月內十八個月內建立塑料手表時尚領導者的特定形象建立有能力每六個月推出三項新設計的高質量設計團隊（在24個月內實現(xiàn)完全正常運作）要將所選擇的業(yè)務組合戰(zhàn)略以及業(yè)務單元戰(zhàn)略轉化成統(tǒng)一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限以某手表生產企業(yè)為例根據目的措施分類預期收益的量化行動成本的量化目的：提高銷量提高效率面向銷量提高的舉措按業(yè)務細分將預期銷量增長量化面向效率提高的舉措按成本領域/業(yè)務細分將成本節(jié)約量化面向銷量提高的舉措與提高銷量相關的成本/投資面向效率提高的舉措與提高效率相關的成本/投資根據各項目的成本及對實現(xiàn)公司目標的貢獻，確定戰(zhàn)略方案最終的財務效果包括各產業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預測控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進入前五名收入X個億平均投資回報率X%通信基礎架構服務（寬帶服務、衛(wèi)星通信等）占據上海市場X%生物醫(yī)藥占據全國市場X%收入X個億平均投資回報率X%新開發(fā)國內3A及以上旅游點x個，選擇性控股國內4A級旅游點x個收入X個億平均投資回報率X%控股出版公司及音像公司分別進入全國同類公司前五名收入X個億平均投資回報率x%積極開拓全國市場完成X個項目，收入X個億平均投資回報率X%未來五年的業(yè)務目標示例并量化各業(yè)務增長的目標20XX年經營收入構成示例和作初步的投入產出分析-運營現(xiàn)金流量和所需資金-具體投資內容XX項目YY項目單位：百萬美元示例最后，還要分場景預測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值預測–時間：20XX年1月1日單位：百萬元-價值創(chuàng)造（EVA）預計-單位：百萬元年份公司戰(zhàn)略培訓外部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓目錄概述行業(yè)定義及細分市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄服務水平及質量形象及聲譽聯(lián)盟網絡客戶關系業(yè)務和細分市場的盈利性競爭對手的差異化戰(zhàn)略競爭定位產品-市場細分技術內部關系及協(xié)同作用子業(yè)務單元當前使命、目標及戰(zhàn)略客戶要求及滿意度市場規(guī)模市場增長細分市場及產品成熟度競爭密集程度市場吸引力關鍵成功要素1行業(yè)定義和細分3外部競爭對手分析2市場評估外部評估業(yè)務PEST分析產品/服務定位PEST指政治/規(guī)范(P)、經濟(E)、社會/人口(S)、技術(T)環(huán)境外部評估包括以下幾個方面：內部評估競爭定位在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位關鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務發(fā)展目標:目標業(yè)務目標領域業(yè)務規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補的弱點經濟收益聯(lián)盟關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述行業(yè)定義及細分市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄行業(yè)定義及細分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進行業(yè)務定義及細分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步子業(yè)務單元定義XYZ公司子業(yè)務單元1子業(yè)務單元2子業(yè)務單元3行業(yè)范圍評估行業(yè)細分輸出：公司活動的“獨立”領域（子業(yè)務單元）子業(yè)務單元競爭的界線產生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線”進行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進行明確的定義和劃分VERYLOWLOWMEDIUMHIGH層級定義戰(zhàn)略獨立性程度戰(zhàn)略啟示I板塊II行業(yè)III戰(zhàn)略性細分市場IV子細分市場具有某些共同特征的行業(yè)組子業(yè)務單元競爭所在的市場范圍競爭領域內不同的競爭焦點顧客要求不同的產品/市場組合板塊間協(xié)同性極低在同一板塊內的行業(yè)具有一定的協(xié)同性在戰(zhàn)略性細分市場間具有協(xié)同性（如共享價值鏈等）與其它的子細分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響可能根據板塊來探求板塊內子業(yè)務單元的協(xié)同效應非常低低中高可以單獨制定戰(zhàn)略的領域可以制定差異化戰(zhàn)略的領域可以采取行動來開拓市場機會的子領域在行業(yè)定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系IV.子細分市場（產品/市場）價格/性能客戶類型等III.運動型車輛戰(zhàn)略細分市場II.客用車輛行業(yè)I.汽車板塊II.商用車輛行業(yè)進行市場細分后，就可以結合行業(yè)及競爭情況，對市場機會進行評估示例業(yè)務

消費類電器

商用電器半導體家用電器客戶消費者商業(yè)單位機構OEM商消費者競爭對手SonySharpPhilipsMatsushita...IBMDellCompaq...ToshibaMotorola…GEToshibaCarrierHitachi...產品消費類電器消費類通信產品辦公設備商業(yè)通信設備各種存儲器洗衣機微波爐吸塵器空調示例同時，在具體的細分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產品的比較進行定位概述行業(yè)定義及細分市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄遠景分析市場趨勢及增長競爭密集程度競爭對手數量潛在的新進入者供應商力量客戶力量生產商競爭行業(yè)成熟度增長率行業(yè)潛力產品線競爭對手數量市場份額的可變性競爭特點進入難易度技術行業(yè)吸引力市場評估的重點是將來的市場趨勢，以及各細分市場的市場吸引力通過頭腦風暴產生可能的場景列表將場景根據相同的特征組合起來根據所列的因素對行業(yè)所受到的影響進行快速評估選擇對行業(yè)產生較大影響的場景針對產品組合，對最重要的場景進行深入分析根據客戶細分進行深入分析PEST(政治、經濟、社會人口、技術）遠景分析步驟在進行PEST遠景分析時通常由如下的步驟組成政治/規(guī)范社會/人口技術P1.

跨國界化P2.

環(huán)境問題E1.

信息經濟S1.

信息需求 S2.

健康/休閑習慣S3.

女性比例 S4.

年輕一代S5.

個人化 S6.

社會安全S7.

教育水平 S8.

工作靈活性T1.

信息高速公路T2.數字化廣播T3.

移動通信T4.

家庭自動化經濟例如，遠景分析可以從這些方面進行示例資料來源：國家統(tǒng)計局、博咨詢分析--進入WTO對中國貿易的影響--美國國際貿易委員會則預測，一旦中國完全履行削減關稅的承諾，每年的總出口量增長率將達10.1％，如果考慮聯(lián)動效應，出口的實際增長率將達12.1％我國關稅每降低一個百分點，將會使國際貿易額增加83.5億美元-降低關稅對貿易額的影響-單位：元單位：元要對各方面的相關影響進行具體詳細的分析示例在此之后將分析相關市場容量，并預測增長前景XX市場容量單位：百萬元20XX-20XXXX市場規(guī)模預測細分市場A： 25%細分市場B： 25%細分市場C： 21%細分市場D： 26%細分市場E： 19%細分市場F： 20%細分市場G： 21%CAGR(20XX–20XX)示例小慢大快業(yè)務4業(yè)務8業(yè)務3業(yè)務5業(yè)務7業(yè)務1業(yè)務2市場規(guī)模市場成長性速度由此對各細分市場自身的吸引力進行比較業(yè)務6示例法規(guī)市場進入環(huán)境法規(guī)/開放宏觀經濟GDP匯率技術生產技術產品技術信息技術賣方力量買方力量新進入者威脅替代威脅競爭決定因素行業(yè)增長固定成本/增值間歇性供過于求產品差異品牌變換成本集中和平衡信息復雜性競爭者多樣性退出障礙進入障礙規(guī)模經濟所有權產品差異品牌變換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢政府政策替代威脅決定性因素替代的相對價格表現(xiàn)變換成本對替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對賣方的重要性行業(yè)中相對于全部采購量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅議價工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產品價格敏感性價格/全部采購量產品差異性品牌對質量/表現(xiàn)的影響決策者動機買方利潤行業(yè)內部競爭要對每一個細分市場運用波特五力模型分析影響相關行業(yè)盈利狀況的關鍵因素分析框架承運，物流企業(yè)壓力客戶壓力新興對手挑戰(zhàn)當前貨代競爭貨代行業(yè)可以提供的差異化服務很少國內外網絡能力較差難以提供目的港端服務行業(yè)集中度不高，行業(yè)內部無序競爭價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降進入壁壘低、競爭者總體競爭力不高客戶對貨運價格日益敏感客戶對貨運服務的要求越來越復雜化和多樣化客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加大客戶自建物流部門，提供各類物流服務大客戶的談判能力很強（貨量、前向整合能力）承運商的寡頭壟斷旺季訂艙的壓力承運利潤越來越薄承運商利用自身運輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位擁有全球網絡、雄厚資金、先進的信息技術能力的國際貨代企業(yè)正進入中國直接掌握國際客戶貨源中國成為他們全球戰(zhàn)略的重要部分基礎設施建設國家正在大力加強基礎設施建設。包括機場、港口、碼頭、公路等內部物流設施的建設為貨運行業(yè)發(fā)展提供了物質基礎法規(guī)政策國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間宏觀經濟國際貿易關稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿易將成倍地增長，進出口貿易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉移等獎給貨運行業(yè)帶來了巨大的商機波特五力模型分析舉例示例行業(yè)成熟度萌芽期增長期成熟期老化期描述因素增長率行業(yè)潛力產品線競爭者數量市場份額可變程度競爭特點進入難易程度技術份額極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額供應商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點。客戶通常對一定數量的獲得接受的供應商具有忠誠性。價格敏感程度提高實力強大的競爭者地位得到確立。增長率較低流程及材料改進。技術在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術尋求效率的改進通常穩(wěn)定或輕微下降產品線全面，但寬度極少變化。產品常指向狹窄的行業(yè)細分市場行業(yè)潛力得到公認。基本市場趨于飽和以等于或低于國家生產總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性比國家生產總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長需求超過當前行業(yè)總量，但易受不可預見的變化影響產品線迅速繁衍。某些產品向多個行業(yè)細分市場發(fā)展數量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產生震蕩及整合市場排名經常變化，但少數公司占據主要市場客戶具有一定忠誠性，購買力量強大，但有重復購買現(xiàn)象。具有一定的價格敏感性通常容易。競爭對手的存在被強勢的增長所抵消更少的競爭技術。可能出現(xiàn)顯著的產品線改進或擴展。性能提高十分重要對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產生于技術突破或者應用。存在多種互相競爭的技術通常容易進入，但機會可能不明顯變化較大。某些客戶忠誠性較強；某些客戶沒有忠誠性極不穩(wěn)定，份額難以衡量最初極少競爭者，但競爭者數量迅速增加產品線通常很窄，且需要經常調整以滿足客戶需要正在加速，由于基數過小，無法獲得有意義的增長率通常難以判斷行業(yè)總量下降達到飽和。供應能力超出長期需求產品線收縮，但為主要客戶的需求定制下降，或者行業(yè)可能分解為多個小型的地區(qū)供應商由于市場總量下降，邊緣公司退出而帶來一定變化?？偟膩碚f市場份額變得更加集中隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強大。客戶與供應商可能相互捆綁推動極小在當前產品中地位很小。新技術的目的是尋求進一步的增長在此之后對細分行業(yè)的成熟度作出判斷低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增長成熟老化成熟度注：這三個區(qū)域的形狀僅為示意競爭集中程度通過綜合考慮競爭集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細分市場的吸引力示例示例通過一些工具，可以比較精確地確定市場吸引力對以上幾方面結合，得出市場吸引力定位關鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務發(fā)展目標:目標業(yè)務目標領域業(yè)務規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補的弱點經濟收益聯(lián)盟關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述行業(yè)定義及細分市場評估關鍵成功要素及外部競爭對手分析目錄最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務量）其它利益相關者：合伙人雇員...公司成功的標準是“令利益相關者滿意”關鍵

成功因素分析框架根據利益相關者的需求，制定出每個市場或細分市場的關鍵成功因素最終用戶要求高端市場批量市場零售商要求高端市場批量市場公司要求高端市場批量市場質量IIIIII消費者廣告IIII成本領先IIIII低價IIII財務狀況III銷售能力III新穎IIII服務IIIIII設計/顏色III產品范圍II產品性能III形象IIII認知度III重要程度示例關鍵成功因素可以根據各相關因素的重要程度確定下來競爭對手分析框架

經營單位策略資源分配競爭價值定位強項/弱項核心競爭力銷售利潤股東回報率,資產回報率目標市場產品組合組織架構主要流程業(yè)務價值鏈價值策略購并/撤資供應鏈合作持久的競爭優(yōu)勢市場份額操作效率財務資金能力地理覆蓋研發(fā)/新產品市場營銷與廣告生產與分銷高層次的成本結構策略意圖產品系列競爭優(yōu)勢績效表現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)對目標競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎分析框架子公司2醫(yī)藥公司電力公司子公司1診斷成像設備

歐洲、中東、東南亞、日本$39038%$17775%46%140034%處方藥、普通藥、醫(yī)療設備，保健設備以歐洲為主

$49248%$3414%7%240056%水電設備

主要在國內$11011%$4218%38%3007%診斷成像設備美洲、澳洲

––––11%––競爭對手1業(yè)務描述：

運作區(qū)域：

去年凈銷售收入：所占比例去年營運利潤：所占比例去年營運毛利：

雇員數所占比例經營狀況：凈銷售額營運利潤雇員數財政年度最近新聞背景信息：分布地點所有權關系高層管理人員公司歷史 業(yè)務概覽競爭對手1示例要對主要的競爭對手建立起檔案，了解其基本背景信息及運營狀況戰(zhàn)略意圖重點強調革新積極開發(fā)新產品，以替代現(xiàn)有產品正下降的收入縱向整合建立/收購了美國/歐洲的銷售渠道，保證新產品發(fā)布的平臺公司整體集中在制藥業(yè)務撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務的投資（金屬、工程、船運等）戰(zhàn)略合作伙伴進行五項聯(lián)合開發(fā)/產品證明項目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議優(yōu)勢強大的研發(fā)實力強大的美國全球客戶能力共同合作的文化，不強調等級的文化，所有員工共同參加部門決策的形成劣勢過去兩年內股價劇烈下降對一個產品的依賴性過高對所收購公司的整合可能影響公司的業(yè)務重點戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢競爭對手1:子公司1&2示例并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢公司戰(zhàn)略培訓外部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓目錄概述財務及競爭能力評估公司能力定位目錄利潤分析成本分析價值分析關鍵成功要素對標關鍵流程關鍵流程競爭能力主要資源1財務評估2競爭能力評估內部評估公司財務數據關鍵成功要素優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務及細分市場關鍵優(yōu)勢及劣勢關鍵改善方法能力定位能力定位業(yè)務吸引力

與能力定位外部評估在外部評估的基礎上，要通過內部評估對公司的能力進行競爭定位這是形成公司業(yè)務組合戰(zhàn)略的一個重要部分關鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務發(fā)展目標:目標業(yè)務目標領域業(yè)務規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補的弱點經濟收益聯(lián)盟關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展概述財務及競爭能力評估公司能力定位目錄在內部評估中，財務評估是進行競爭能力評估的前提，通過財務評估可以進一步了解到：公司的優(yōu)勢與劣勢（能力評估、SWOT分析）通過審視公司的財務報告，了解公司價值鏈的財務結構，進而對公司的業(yè)務狀況作出相關分析，如：公司在原材料采購中是否進一步控制了成本？公司是否在產品營銷方面采取了更大的投入？公司在人員成本上是否控制良好？公司的競爭定位通過將公司的整體財務表現(xiàn)以及價值鏈的財務結構與競爭對手比較，了解公司在行業(yè)中相對其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競爭者，或特定市場競爭者等。財務評估競爭能力

評估進行內部評估時，首先從財務評估入手，根據其結果來分析公司的競爭能力財務評估利潤分析成本分析價值分析在進行財務評估時，通常從三個方面著手分析客戶盈利性公司在為該（類）客戶提供服務的過程中是否盈利？該客戶對公司的長期價值是什么？從長期來說，公司可以從該客戶身上獲得多少利潤？對公司來說，還有什么其它客戶可以帶來利潤？若要贏得/維持這些客戶，公司付出的代價是多少？產品盈利性該產品是否為公司帶來利潤？與公司其它產品相比，該產品為公司帶來了多大的利潤？與競爭對手的同類產品相比，該產品為公司帶來了多大的利潤？每獲得一個市場占有率百分點，公司產生多少利潤/虧損？公司盈利性/股東價值公司是否在盈利？公司是否在長期盈利/虧損？若以總銷售額的百分比計，公司盈利狀況如何？公司人均盈利情況如何？若以總資本投入的百分比計，公司盈利狀況如何？與業(yè)內其它公司相比，公司的盈利狀況如何？為什么會有這些結果？是公司價值鏈中什么環(huán)節(jié)的差別導致的？利潤性可以從幾個不同方面來考察股東權益回報率(ROE)總資產回報率(ROA)毛利率(ROS-Gross)凈利率(ROS-net）投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產生了多少利潤？資源分配以及管理的效率，即：在公司擁有的資產里，平均每單位資產帶來多少利潤？銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例單位銷售額的盈利程度我們通常通過對幾個指標的考察來判斷公司的總體盈利狀況產品利潤率舉例產品A單位成本單位價格單位銷售總收入總成本利潤產品利潤率$35200$1,000

600400

40%產品B公司可能改變產品比重，通過銷售更多的A產品來提高其盈利性，因為A產品的利潤貢獻率要顯著高于B產品戰(zhàn)略思考$56

150

$900

750150

17%總計

350

$1,900

1,350550

29%除了公司的整體盈利性，還需要關注產品利潤程度…客戶利潤率舉例細分客戶A年度銷售額年度成本年度利潤利潤率$1,000

200800

80%細分客戶B$2,000

6001,400

70%公司可能通過爭取更多A類客戶來提高其盈利性，因為A類客戶的利潤率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務時需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本）戰(zhàn)略思考…以及客戶利潤程度A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因導致的呢？收入成本利潤率銷售量價格研發(fā)費用銷售費用財務費用總部費用人員費用場所費用設施費用其它固定

成本變動

成本原材料產品組合客戶基礎勞動力收入在下降（為什么？）客戶需求降低（為什么？）產品生命周期末期市場營銷不力分銷存在問題定價不合理競爭集中程度提高（為什么？）高利潤引來了新進入競爭對手原有競爭對手的更有效市場營銷舉措改進的替代產品（或低價的替代產品）成本在增加（為什么？）固定成本在增加（為什么？）設施費用在增加分銷費用在增加銷售及市場營銷費用在增加變動成本在增加（為什么？）原材料成本在增加勞動力成本在增加可能原因通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示生產費用會怎樣？什么時候？為什么？對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解與競爭對手比較，公司的成本結構和水平怎樣？在此基礎上可以更好地預知可能的競爭舉措和反應提高對當前業(yè)務現(xiàn)實的緊迫感，盡快采取相應措施在潛在問題發(fā)生之前先將其找到在業(yè)務發(fā)展中必須提高競爭意識，及時做好變革的準備成本分析的作用Costanalysis成本結構分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結構基礎架構人力資源研發(fā)采購利潤利潤業(yè)務支持性活動基本業(yè)務活動

（服務型組織）設計提供營銷交付支持分析框架進行價值鏈分析的主要步驟：確認主要價值活動及其之間關系分析價值鏈的：價值活動的實際執(zhí)行情況活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調建立競爭優(yōu)勢組織的利潤狀況確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢考慮在建立競爭優(yōu)勢的過程中，哪個環(huán)節(jié)最重要——低價，差異化，還是重點化？然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅動因素分析框架制度因素（政府法規(guī)等）地域與供應商聯(lián)系供應時間性學習過程政策選擇規(guī)模經濟訂單規(guī)模互相關系區(qū)域規(guī)模廣告規(guī)模購買者集中程度區(qū)域規(guī)模（相關服務）與其它服務線之間的關系全球化人力資源管理研發(fā)采購人力資源政策工會

-招聘政策采購政策與供應商聯(lián)系全球規(guī)模采購內向物流業(yè)務操作外向物流市場營銷

及銷售服務某國際航空公司的成本驅動因素基礎架構在此基礎上分析價值鏈中的成本結構分析框架公司基礎架構-2.6%人力資源管理-5.6%研發(fā)-4.9%采購-2.8%箱包處理7%登機系統(tǒng)操作

28%時刻維護5%登機閘操作8%驗票柜臺操作10%系統(tǒng)維護15%內向物流-4.8%市場營銷及銷售-7.4%利潤服務-1.8%外向物流-3%業(yè)務操作某國際航空公司的成本結構進行成本分析的主要步驟：確認主要價值活動將產生主要成本或增長迅速的成本分離出來整合占少量或固定成本比例的活動將原材料及勞動力成本分配至相關活動計算與每個活動相關的總成本比例66420共計公司競爭對手A競爭對手B16651836320$185,00014723474113$181,000內向物流業(yè)務操作市場營銷及銷售服務支持性活動外向物流187022$200,000尋找問題要確定價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結構與競爭對手相比較更進一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務領域

股東價值銷售額直接成本銷售及管理

費用庫存應收帳款固定資產短期債務降低

采購成本降低銷售及管理費用降低應收帳款天數提高銷售提高平均客戶消費人均收入庫存周轉資金周轉期市場份額員工保持率收入增長率毛利率變化資本投資增長率銷售及管理費用

比例投資/資產回報率利潤率市盈率適用稅率平均交易額收入增長2%直接成本降低2%，

降低循環(huán)周期庫存周轉次數增加2.0將銷售及管理費用將低1.24%息稅前利潤

提高2%-5%公司的公開報表按職能分組衡量影響的主要指標可能優(yōu)化領域受到影響的次要指標潛在價值

損益表資產負債表定性/無形資產

及市場評估凈利潤 US$XXX,YYY,000無無建議銷售額價值改善戰(zhàn)略機遇庫存水平降低

2千3百萬美元銷售及管理費用降低4.76億美元使用先進需求計劃工具使用共享服務以及流程優(yōu)化毛利增加1.94億美元通過與供應商流程及系統(tǒng)合作來降低相關成本庫存運輸成本銷售及管理費用直接成本損益表無應收帳款下降

2.63億美元無建議銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動交易系統(tǒng)庫存周轉改善，帶來2.57億美元效益使用現(xiàn)金需求計劃工具無無建議固定資產庫存短期債務應收帳款財務報表資產負債表6.93億美元5.20億美元股東價值以某醫(yī)藥公司為例

考察其銷售及管理費用將銷售及管理費用從49.1%降低到44.2%可以帶來約4.76億美元的成本節(jié)省銷售及管理費用對標：當前水平： 49.1%行業(yè)最佳水平： 39.3%平均水平： 48.7%當前水平與最佳水平中點：44.2%銷售及管理費用股東價值資產負債表損益表將庫存周轉次數由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫存，同時約可節(jié)約2千3百萬美元的運輸費用庫存周轉次數對標：當前水平： 1.95行業(yè)最佳水平： 3.14平均水平： 2.09當前水平與最佳水平中點： 2.62庫存運輸成本股東價值庫存資產負債表損益表考察其庫存周轉率

考察其毛利水平將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運營利潤提高1.94億美元毛利率對標：當前水平： 79.7%行業(yè)最佳水平： 83.9%平均水平： 71.2%當前水平與最佳水平中點： 81.7%直接成本股東價值資產負債表損益表

考察其應收帳款天數應收帳款天數對標：當前水平： 63.1行業(yè)最佳水平： 43.3平均水平： 65.6當前水平與最佳水平中點： 53.2將應收帳款天數由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營運資本股東價值應收帳款資產負債表損益表用于采購的共享服務雇員自助服務公司門戶改善渠道結構利用聯(lián)盟關系，共同推廣客戶合同處理及通用信息處理呼叫及樣本管理有效性呼叫前優(yōu)化更詳細的需求計劃針對庫存優(yōu)化的流程改造注重客戶滿足率以及庫存地點的要求用以使生產能力達到最大的供應鏈管理工具預測準確性的提高更詳細的需求計劃銷售商整合及戰(zhàn)略采購物流網絡優(yōu)化精益制造通過影響網絡和全面關系提高銷售通過市場合作進行產品開發(fā)客戶情報及面世周期管理新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產品銷售商及客戶合作自動交易實施系統(tǒng)改善的產品開發(fā)工具銷售商合理化選擇改善方法銷售及管理費用庫存庫存運輸成本直接成本應收帳款從各個可能改善的角度考慮相應措施在財務分析的過程中，有一些原則是要注意的在任何財務分析的過程中，不要孤立地看待任何結論與分析結果在得出結論之前，必須與所有相關信息共同考慮，互相比較當信息有限時，不要隨便假設例如：比例數字必須全面地來看第一年第二年毛利率40%35%利潤的下降不一定有什么大不了…變化例如：比例數字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年毛利率40%35%利潤的下降不一定有什么大不了…變化...只要銷售額的增長能彌補利潤的下跌銷售額1000150050%直接成本60097563%毛利40052531%第一年第二年負債1,0001,500負債的增長不一定有什么大不了...權益1,0001,000總資本2,0002,500負債權益比1.01.5例如：比例數字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年負債1,0001,500負債的增長不一定有什么大不了...權益1,0001,000總資本2,0002,500負債權益比1.01.5運營利潤500625利息費用100180稅前利潤400445凈利潤240267利率10%12%利息準備金500%347%總資本回報率25%25%...只要利息保障系數足夠，同時權益回報率在增長權益回報率24.0%26.7%例如：比例數字必須全面地來看（續(xù)）第一年第二年負債1,0001,500但這也不一定總是這樣...權益1,0001,000總資本2,0002,500負債權益比1.01.5運營利潤500625利息費用100180稅前利潤400445凈利潤240267利率10%12%利息準備金500%347%總資本回報率25%25%...如果利息保障系數跌至100%以下權益回報率24.0%26.7%第三年6,0001,0007,0006.01,7501,800-50-3030%97%25%-3.0%例如：比例數字必須全面地來看（續(xù)）而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權益回報率好像不錯...第三年權益回報率而且還要動態(tài)地來看…第一年第二年公司A22%僅從表面看，22%的權益回報率好像不錯...第三年31%權益回報率27%…但是，當把它放在三年的趨勢里來看，

說明的問題就可能完全不同了而且還要動態(tài)地來看…22%僅從表面看，22%的權益回報率好像不錯...12%17%…但是，當把它放在三年的趨勢里來看，

說明的問題就可能完全不同了第一年第二年公司B第三年權益回報率…以及與其它競爭對手比較地看第一年第二年公司B22%但是，若與整個行業(yè)的表現(xiàn)比較，其上升的趨勢就可能十分有限了第三年12%權益回報率17%行業(yè)平均水平33%15%25%概述財務及競爭能力評估公司能力定位目錄在財務評估之后，需要進一步確定公司的關鍵能力情況和差距，以及彌補這些差距的難易程度差距性分析能力建立“借用”的能力(聯(lián)盟)“購買”的能力方案易于整合利用自有能力價值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢較為靈活速度快低風險易于抽身難以控制能力的建立安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合能力的建立時間實施前實施成長差異化能力建立計劃能力需求內部評估內部能力評估內部評估圖能力平均估值現(xiàn)有水平平均估值業(yè)務的重要性差值(重要性-能力)組織模式組合計劃產品/服務創(chuàng)新市場/品牌定價客戶關系管理分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可獲取的資源業(yè)務的衡量戰(zhàn)略

財務分析組織的有效性1234分析框架最終客戶零售商/分銷商公司股東

（成本/利潤，業(yè)務量）其它利益相關者：合伙人雇員...公司成功的標準是“令利益相關者滿意”關鍵

成功因素分析框架根據外部市場分析時確定的關鍵成功因素…關鍵成功要素價值定位-產品/服務-形象-渠道-客戶業(yè)務操作-研發(fā)-制造-銷售細分市場1細分市場2細分市場n目前能力目前業(yè)務覆蓋市場份額客戶滿意度目前優(yōu)勢、弱勢以及核心能力主要研發(fā)項目聯(lián)盟/合資/認證與主要競爭對手的比較管理層意見專家意見市場情報機構品牌評估成本定位信息來源確認目前相應的能力狀況低/小中高/大規(guī)模成本控制能力資金實力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務質量信息系統(tǒng)公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321可以描繪出公司及主要競爭對手在各關鍵成功因素上的定位示例5=非常強,1=非常弱細分市場1細分市場2細分市場n并進行打分優(yōu)勢/差距如何填補差距內部發(fā)展并購尋求相應的優(yōu)勢和差距，以及填補差距的方式

合作及投資策略的重要程度012345678910合作產品開發(fā)特許經營工具開發(fā)項目合作制造聯(lián)盟聯(lián)合廣告宣傳購并合資合作投資十分重要毫不重要重要程度合作市場營銷最后對能力獲取的各種手段做出評估競爭定位關鍵成功因素定位X(1-M)相對市場份額定位XM=+產品服務形象新產品開發(fā)成本銷量與市場領導者相關的產品定位M=成熟度系數示例在這些信息的基礎上，就可以根據競爭對手在關鍵成功因素和市場份額的水平來評估各自的競爭能力定位支配強順利防御弱+=關鍵成功因素定位相對市場份額定位競爭定位競爭對手1公司競爭對手2/

競爭對手3公司競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手1公司競爭對手2競爭對手3然后結合市場份額定位得出綜合競爭定位示例在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位關鍵成功要素的能力競爭力矩陣規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術水平替代產品競爭程度競爭對手數量潛在的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢市場吸引力用于:業(yè)務發(fā)展目標:目標業(yè)務目標領域業(yè)務規(guī)模差異化主要行動需發(fā)展的能力，需彌補的弱點經濟收益聯(lián)盟關鍵成功要素客戶要求分銷商要求成本狀況某項業(yè)務的競爭力定位市場份額競爭力定位業(yè)務組合分析市場吸引力411.522.533.544.55部分發(fā)展11.522.533.5收回投資全力發(fā)展公司戰(zhàn)略培訓外部評估培訓內部評估培訓報告寫作培訓目錄邏輯的思考和寫作解決問題的過程組織思考行動產生假設/決定分析方法/收集信息編寫工作計劃工作報告2工作報告1從數據中得出結論組織邏輯的論證形成建議最終報告2最終報告1提供詳細的事實，作為報告的基礎收集數據，進行分析寫報告商業(yè)報告的形成是一個思考到行動的連續(xù)過程“太好了，看到電視上那么多葡萄廣告，我現(xiàn)在特想吃葡萄”，妻子在你走向衣柜拿外衣時說，“也許你還可以再買點牛奶?！蹦銖囊鹿裰心贸鐾庖拢拮觿t走進了廚房?！拔铱纯赐霗焕锏耐炼箟虿粔?。對了，我想起來了，我們已經沒有雞蛋了。我看看，對，我們還是該買一些土豆了。你穿上外衣向門口走去?！霸儋I些胡蘿卜，也可以買些桔子.”你打開房門?！斑€有黃油”你開始下樓梯“蘋果”你坐進汽車“再買點酸奶油”“還有沒有？”“沒有了，謝謝你”你能記住妻子讓你買的9樣東西嗎？大多數男人回來只買了報紙和葡萄神奇的數字7—妻子要丈夫買什么，您記住了多少？蛋奶產品牛奶雞蛋黃油酸奶油水果葡萄桔子蘋果蔬菜土豆胡蘿卜購買食物這樣，您能記住多少？數據是...信息是…“數據”和“信息”?

某個競爭者的管理費用非常低? A公司的市場份額是40%? A公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致?

競爭者占中端市場的份額在增長? A公司有五個部門數據是一系列不連貫的、片斷的信息高抽象度低什么是數據?觀點AA公司有五個部門公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致這導致不同部門的績效報告方式不一致需要調整績效評估的方法，使績效具有可比行邏輯是片斷信息間的關系的系統(tǒng)邏輯流觀點BA公司有五個部門公司政策在不同部門中執(zhí)行不一致這是因為某些政策與核心部門的目標不一致公司政策應重新制訂什么是邏輯?王部長來電話說他3點鐘不能來參加會議。李科長說他不介意晚一點開會,把會放在明天開也可以，但10:30以前不行。張書記的秘書說，張書記明天較晚時間才能從北京趕回來。會議室明天已經有人預定了，但星期四還沒有人訂。會議時間訂在星期四11點似乎比較合適。您看可以嗎王部長今天不行李科長明天10:30以后可以張書記星期四以前不行會議室明天無法預定會議室星期四可以預定星期四可以開會嗎？看一看沒有經過組織的信息對王部長和李科長更方便張書記也可以參加會議會議室有空今天的會議改在星期四11:00開經過組織的信息中心思想非常清晰，易于理解今天的會議改在星期四11:00開，因為：對王部長和李科長更方便王部長來電話說他3點鐘不能來參加會議李科長說他不介意晚一點開會,把會放在明天開也可以但10:30以前不行張書記也可以參加會議張書記的秘書說，張書記明天較晚時間才能從北京趕回來會議室有空會議室明天已經有人預定了但星期四還沒有人訂...使溝通的信息與受眾的目標一致所有有效溝通的元素都是按照一個簡單的原則形成的…受眾希望…?

推薦的行動方案是清晰的?

迅速并容易理解我們所傳遞的信息?

對我們材料的準確性有信心這通過…來達成行動計劃非常明顯意見的推進非常清晰絕對令人信服的支持材料我們的受眾通常希望什么?但是，用傳統(tǒng)的結構組織的文章中，結論往往埋藏在章節(jié)的最后王部長來電話說他3點鐘不能來參加會議。李科長說他不介意晚一點開會,把會放在明天開也可以，但10:30以前不行。張書記的秘書說，張書記明天較晚時間才能從北京趕回來。會議室明天已經有人預定了，但星期四還沒有人訂。會議時間訂在星期四11點似乎比較合適。您看可以嗎關鍵信息:章:節(jié):段落:通過邏輯的框架組成的結構應用金字塔結構解決辦法：創(chuàng)建一個邏輯的結構框架把論證的重點從論述的細節(jié)中提煉出來把結論清晰地提到每節(jié)的開頭部分把材料用一種預先說明的形式表達出來，便于理解每個結論通過合理的邏輯連接形成自上而下的表達方式邏輯金字塔是傳遞基于信息的材料的最佳結構每一層的分組是否互相排斥？每一層次的思想是否完全并正確地概括了它下一層次的分組內容?每組的思想是否屬于同一范疇？每組的內容是否按邏輯組織，即：要么......列舉理由、步驟、事實等

或...形成意見的一條鏈，導向一個“因此”的結論檢查你的金字塔結構的合理性從數據...金葉公司.工廠經理可以替換烏魯木齊廠快退休的項目經理對兩個潛在買主來說，位置具有重要優(yōu)勢包裝機器可以替換烏魯木齊廠中速度較慢的、技術含量低的機器Artux的生產能力在增長，可以吸納新的操作員雙喜公司分銷門店的中心哈爾濱股份公司有三個購買廠址的潛在買主這些優(yōu)勢每個價值在人民幣X到X之間混合和填充設備能賣給自有品牌