成長型企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略增長方法論

成長型企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略增長方法論目錄成長型企業(yè)的困惑（為什么）實施方法論（是什么）開展思路及計劃（怎么做）典型案例（價值收益）什么是成長型企業(yè)？成長型企業(yè)，生存已不是問題，把握機(jī)會跨越式發(fā)展成為問題創(chuàng)業(yè)空想夭折創(chuàng)業(yè)者或家族陷阱壯志未酬的企業(yè)家過早老化孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期成長型企業(yè): 是指在較長時期內(nèi)（如3-5年以上），具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地呈現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢，未來發(fā)展預(yù)期良好的企業(yè)。穩(wěn)定期貴族期后貴族期官僚期死亡期摘自：《愛迪思：企業(yè)生命周期模型》成長型企業(yè)的特征成長型企業(yè)成熟型企業(yè)存量資源少多響應(yīng)市場的速度快慢對未來增量發(fā)展的預(yù)測積極穩(wěn)健是否已經(jīng)制定了未來大幅度增長的發(fā)展目標(biāo)往往是有時是經(jīng)理人的專業(yè)化職業(yè)化程度低高各崗位的職責(zé)分工模糊而綜合清晰而分立臨時突發(fā)事件多少執(zhí)行力個人執(zhí)行力系統(tǒng)執(zhí)行力高管的作用業(yè)務(wù)的發(fā)動者風(fēng)險的管控者如何推動內(nèi)部變革和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威職業(yè)化的部門和項目組，成熟方法論從行業(yè)發(fā)展和[客戶]發(fā)展歷史看，[客戶]在過去取得了輝煌的成績，但是新的發(fā)展階段面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)行業(yè)發(fā)展分析行業(yè)發(fā)展趨勢分析——新的市場機(jī)遇/挑戰(zhàn)，如國家新政、競爭加劇等市場競爭格局變化——客戶在市場競爭中的排名和定位，往往細(xì)分市場領(lǐng)域排名靠前，但距離行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)還有較大差距企業(yè)的發(fā)展歷程分析：企業(yè)發(fā)展大的里程碑，業(yè)務(wù)規(guī)模變化——在過去一段時期呈現(xiàn)快速增長重大戰(zhàn)略調(diào)整及管理變革——已初步開展過戰(zhàn)略研討以及一些管理改進(jìn)舉措新的戰(zhàn)略目標(biāo)——如：成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，上市等企業(yè)過去的關(guān)鍵成功要素分析：市場前瞻能力——老板直覺好，有眼光，抓住了有利的國家政策和市場機(jī)會產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)勢——如中分儀器、中技樁業(yè)技術(shù)專利；九陽開辟豆?jié){機(jī)新品類等營銷推廣優(yōu)勢——如香飄飄、王老吉外部市場機(jī)遇——三聚氰胺——九陽新的問題和挑戰(zhàn)戰(zhàn)略管理問題和分析管理機(jī)制、管理體系、IT支撐方面的問題核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域問題成長型企業(yè)一：前期發(fā)展速度非?？欤贫撕陚サ膽?zhàn)略目標(biāo)，但新的目標(biāo)如何實現(xiàn)需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和提升————快速成長型2020年2005年2010年

收入15億元2009年

5.4億元2008年，1.8億元2007年

8900萬元2006年

2000萬元2005年

公司起步2011年預(yù)計30億元宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，2020年目標(biāo)150億，兩年內(nèi)主板上市2020年目標(biāo)150億元前期發(fā)展速度快，但發(fā)展后勁不足，持續(xù)增長缺乏發(fā)動機(jī)；戰(zhàn)略不清晰，機(jī)制不完善，管理基礎(chǔ)弱，

依賴?yán)习?，風(fēng)險較大，人才瓶頸等成長型企業(yè)二：前期快速發(fā)展后，發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)內(nèi)部問題凸顯，如何解決并繼續(xù)保持快速增長？————二次創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)規(guī)模時間平庸成熟期后的衰退外部環(huán)境變化：行業(yè)增速放緩多家主流廠商進(jìn)入該領(lǐng)域競爭，競爭激烈，利潤空間下降，內(nèi)部環(huán)境變化：市場已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)沒有做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整；發(fā)展到一定程度后，企業(yè)停止不前，甚至出現(xiàn)倒退，企業(yè)做出種種努力，卻收效甚微；有的企業(yè)抓住某個機(jī)會或占領(lǐng)某個市場空白點，快速成長后，缺乏新的利潤增長點；經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)積蓄了一定的市場、技術(shù)、客戶資源，也存在規(guī)?；l(fā)展的內(nèi)在需求隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原來的管理模式需要進(jìn)行調(diào)整和完善，特別是戰(zhàn)略、人力資源等方面成長型企業(yè)戰(zhàn)略落地的瓶頸：缺乏戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑和執(zhí)行保障“我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是：做××行業(yè)的領(lǐng)先者/整合者…”聽不見關(guān)我何事．．.老總在８８樓經(jīng)理在20-40樓員工在１-10樓、B２地下室聽不懂做不到根據(jù)綜合分析，成長型企業(yè)往往面臨戰(zhàn)略、機(jī)制、管理、IT支撐各方面的問題與挑戰(zhàn)有大方向，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略都在老板腦子里，各級經(jīng)理和員工不清楚不落地戰(zhàn)略只是一系列口號或一份報告，沒有分解落實到各級經(jīng)理的目標(biāo)和行動計劃有目標(biāo)和行動計劃，但是執(zhí)行零散，沒有跨部門協(xié)同、沒有監(jiān)控家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰，職業(yè)化程度低機(jī)制老板凡事親歷親為，老板外出很多事情先擱置，老板返回排隊簽字不完善組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清晰；縱向多頭指揮、管理交叉員工人浮于事，做事習(xí)慣于請示，缺乏工作主動性和責(zé)任心計劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火，組織績效低管理很薄弱跨部門扯皮多、協(xié)同難制度多，無執(zhí)行，精細(xì)化和量化管理只是口號，沒法落實各崗位缺乏專業(yè)的人做專業(yè)的事，各級經(jīng)理不得不忙于下屬該做的事依靠習(xí)慣、經(jīng)驗和個人關(guān)系做事

,好的經(jīng)驗沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤業(yè)務(wù)需求不斷提出，IT不給力；業(yè)務(wù)和IT相互指責(zé)IT無支撐運營分析的數(shù)據(jù)難獲取、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)報表看不到關(guān)鍵系統(tǒng)如何選型如何實施缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致一拖再拖IT如何落實管理意志和制度要求，保障流程剛性執(zhí)行力IT作為非主營業(yè)務(wù)重點，如何低成本且穩(wěn)定運營問題描述成長型企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略、機(jī)制、管理、IT支撐各方面的綜合提升以及業(yè)務(wù)突破，以促進(jìn)業(yè)績增長戰(zhàn)略不落地機(jī)制不完善管理很薄弱IT無支撐問題描述

有大方向，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略都在老板腦子里，各級經(jīng)理和員工不清楚

戰(zhàn)略只是一份報告，沒有分解落實到各級經(jīng)理的目標(biāo)和行動計劃

有目標(biāo)和行動計劃，但是執(zhí)行零散，沒有跨部門協(xié)同、沒有監(jiān)控

家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰，職業(yè)化程度低

老板凡事親歷親為，老板外出很多事情先擱置，老板返回排隊簽字

組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清晰；縱向多頭指揮、管理交叉

員工人浮于事，做事習(xí)慣于請示，缺乏工作主動性和責(zé)任心

計劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火，績效低

跨部門扯皮多、協(xié)同難

制度多，無執(zhí)行，精細(xì)化和量化管理只是口號，沒法落實

各崗位缺乏專業(yè)的人做專業(yè)的事，各級經(jīng)理不得不忙于下屬該做的事

依靠習(xí)慣、經(jīng)驗和個人關(guān)系做事

,好的經(jīng)驗沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤

業(yè)務(wù)需求不斷提出，IT不給力；業(yè)務(wù)和IT相互指責(zé)

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)報表看不到

關(guān)鍵系統(tǒng)如何選型如何實施缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致一拖再拖

IT如何固化管理意志和制度要求，保障流程剛性

IT作為非主營業(yè)務(wù)重點，如何低成本且穩(wěn)定運營業(yè)務(wù)難突破：如何提高新產(chǎn)品上市成功率？如何提高供應(yīng)鏈計劃性，減少庫存和缺貨率？如何降低采購成本？如何實現(xiàn)精益生產(chǎn)？如何提高品牌力？如何提高銷售力？如何提高渠道掌控能力？如何提高營銷費銷比？……業(yè)績增長？本質(zhì)原因——企業(yè)的高速發(fā)展和組織裂變加速了業(yè)務(wù)縱橫向的割裂，業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加使成功不再基于個人能力，而要求系統(tǒng)能力銷售生產(chǎn)采購研發(fā)市場市場研發(fā)采購生產(chǎn)銷售總部大區(qū)一線業(yè)務(wù)單元設(shè) 驗 工 狀計 證 藝 態(tài)投 生 設(shè)產(chǎn) 產(chǎn) 備HSE標(biāo)桿分析：華為持續(xù)修煉內(nèi)功，為快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)集團(tuán)總部二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部財務(wù)IT系統(tǒng)預(yù)算管理戰(zhàn)略管理人力資源研發(fā)生產(chǎn)銷售售后過程監(jiān)控業(yè)務(wù)放權(quán)資金審批權(quán)人事權(quán)標(biāo)桿分析：美的隨著企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)新管理機(jī)制，確定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針，充分激發(fā)組織活力集權(quán)有道用權(quán)有度授權(quán)有章分權(quán)有序美的能夠從一個23人的街道小廠發(fā)展到如今的規(guī)模，正是不斷機(jī)制創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)機(jī)制的弱化、

退化，比一億元投資（失?。└旅！赖膭?chuàng)始人何享健自97年開始，每年制訂《經(jīng)營管理分權(quán)手冊》第

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我們認(rèn)為，成長型企業(yè)持續(xù)增長必須進(jìn)行以下轉(zhuǎn)變，為持續(xù)增長構(gòu)建穩(wěn)定可持續(xù)積累的架構(gòu)由機(jī)會型成長轉(zhuǎn)變?yōu)橛胁呗浴⒂杏媱澋目沙掷m(xù)性成長由領(lǐng)導(dǎo)者人格凝聚力轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕瘍r值觀的企業(yè)凝聚力由老板驅(qū)動業(yè)績增長轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T自發(fā)驅(qū)動業(yè)績增長由個人英雄的成功轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織化運作的成功企業(yè)成功模型 從而實現(xiàn)從機(jī)會性成功到戰(zhàn)略性成功然而，成長型企業(yè)的系統(tǒng)能力提升和變革推動存在以下困惑和難點一方面，成長型企業(yè)快速發(fā)展期面臨的問題是系統(tǒng)的＼全面的，是一個系統(tǒng)工程，造成系統(tǒng)能力提升困難。具體體現(xiàn)在：提升內(nèi)容相互嵌套、相互影響；提升涉及較多部門和人員，并且涉及其他資源；提升的時間較長（不是短時間就能達(dá)到目標(biāo)）；需要整體、周密的管理提升工作計劃；需要高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力推動；需要各層面充分溝通并達(dá)成共識等等。另一方面，由于快速發(fā)展使得團(tuán)隊總處于飽滿的工作狀態(tài)中，原來積累的知識與經(jīng)驗多在業(yè)務(wù)體系，缺少成熟的變革和管理方法指引，更加強(qiáng)調(diào)快速見效等，加大了變革推動的難度。根據(jù)我們的多年實踐，成長型企業(yè)系統(tǒng)能力的提升，需要系統(tǒng)推進(jìn)，務(wù)實高效企業(yè)現(xiàn)狀系統(tǒng)推進(jìn)：戰(zhàn)略牽引和標(biāo)桿借鑒，宏觀上有體系和方向標(biāo)桿A標(biāo)桿B務(wù)實高效：結(jié)合問題優(yōu)先級，不追求復(fù)雜大全，分步快速突破和見效一方面，戰(zhàn)略梳理—機(jī)制優(yōu)化—管理提升—IT支持，幫助成長型企業(yè)建立清晰的管理體系，為業(yè)務(wù)的持續(xù)性高速成長打下穩(wěn)定的“地基”搭體系搭體系機(jī)制優(yōu)化管理提升IT支持IT支持戰(zhàn)略梳理—機(jī)制優(yōu)化—管理提升—IT支持，幫助成長型企業(yè)建立清晰的管理體系，為業(yè)務(wù)的持續(xù)性高速成長打下穩(wěn)定的“地基”戰(zhàn)略梳理機(jī)制優(yōu)化管理提升IT支戰(zhàn)持略明晰另一方面，在堅實的管理體系平臺“地基”上，扎扎實實提升計劃和落地能力，在具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破見實效搭搭體系略明機(jī)制優(yōu)化管理提升持IT支體系IT支持市場管理設(shè)計與研發(fā)采購管理物流管理銷售管理質(zhì)量管理財務(wù)管理。。。。。。市場管理設(shè)計與研發(fā)物流管理市場管理設(shè)計與研發(fā)質(zhì)量管理物流管理市場管理設(shè)計與研發(fā)采購管理質(zhì)量管理物流管理市場管理設(shè)計與研發(fā)銷售管理采購管理質(zhì)量管理物流管理市場管理設(shè)計與研發(fā)財務(wù)管理銷售管理采購管理質(zhì)量管理物流管理市場管理設(shè)計與研發(fā)……財務(wù)管理物流管理生產(chǎn)管理品牌管理研發(fā)管理

采購管理銷售管理戰(zhàn) 晰業(yè)務(wù)突破：在堅實的管理體系平臺“地基”上，扎扎實實提升計劃和落地能力，在具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破見實效目錄成長型企業(yè)的困惑（為什么）實施方法論（是什么）開展思路及計劃（怎么做）典型案例（價值收益）5A：再造成長型企業(yè)持續(xù)高速增長機(jī)制優(yōu)化管理提升IT支持品 研 采 生 物 銷牌 發(fā) 購 產(chǎn) 流 售…戰(zhàn)略梳理1、戰(zhàn)略梳理：明晰企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、方向和核心能力2、機(jī)制優(yōu)化：實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向清晰、權(quán)責(zé)利明確，管理到位，各司其職，人盡其才、物盡其用3、管理提升：流程和績效優(yōu)化，管“人”+管“事”雙管齊下，提升組織績效4、IT支持：固化管理規(guī)范，提升企業(yè)執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)積累5、業(yè)務(wù)突破：在管理平臺的支持下，通過業(yè)務(wù)見實效，切實促進(jìn)業(yè)績提升第

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見實效`搭體系5A:五大步驟16個板塊，通過持續(xù)服務(wù)，在成長型企業(yè)發(fā)揮長期教練的作用戰(zhàn)略梳理機(jī)制優(yōu)化管理提升IT支持業(yè)務(wù)突破IT選型建立戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行保障體系價值鏈運作機(jī)制人和事的結(jié)合：績效管理與薪酬體系優(yōu)化計劃推動IT外包/運維IT規(guī)劃與治理戰(zhàn)略/經(jīng)營策略明晰戰(zhàn)略明晰研討會WORKSHOP組織機(jī)制/責(zé)任機(jī)制治理機(jī)制事的提升：流程梳理與優(yōu)化、會議體系優(yōu)化人的提升：職業(yè)發(fā)展及人才梯隊培養(yǎng)IT系統(tǒng)實施/監(jiān)理落地輔導(dǎo)速效點突破客戶的問題（為什么）5A模塊內(nèi)容（是什么）輸出價值戰(zhàn)略不落地：有大方向，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略都在老板腦子里，各級經(jīng)理和員工不清楚戰(zhàn)略只是一系列口號或一份報告，沒有分解落實到各級經(jīng)理的目標(biāo)和行動計劃有目標(biāo)和行動計劃，但是執(zhí)行零散，沒有跨部門協(xié)同、沒有監(jiān)控1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行保障體系：建立戰(zhàn)略管理的組織，梳理戰(zhàn)略—經(jīng)營計劃預(yù)算制定—績效考核制定和執(zhí)行監(jiān)控的流程時鐘，形成戰(zhàn)略執(zhí)行保障的落地閉環(huán)管理機(jī)制戰(zhàn)略管理組織、流程、時鐘/關(guān)鍵會議；運營計劃執(zhí)行跟進(jìn)管理制度明確戰(zhàn)略制定和執(zhí)行回顧的專業(yè)崗位和時鐘，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的閉環(huán)與協(xié)同一致，保障戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃預(yù)算的分解落實和執(zhí)行落地2、戰(zhàn)略明晰研討會WORKSHOP幫助客戶組織召開戰(zhàn)略系列研討會（戰(zhàn)略頭腦風(fēng)暴會——戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會—戰(zhàn)略發(fā)布/宣貫會—戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會等）會議召開標(biāo)準(zhǔn)模板/checklist幫助客戶切實掌握具體每個會如何召開的技能，從而產(chǎn)生有效的會議輸出，促進(jìn)戰(zhàn)略“共識-共鳴-共振”的達(dá)成3、戰(zhàn)略/經(jīng)營策略明晰：協(xié)助客戶進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析；提供戰(zhàn)略、經(jīng)營策略方面的標(biāo)桿借鑒和專家建議，幫助客戶形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確持續(xù)發(fā)展的核心能力和資源需求戰(zhàn)略分析報告、戰(zhàn)略規(guī)劃報告（戰(zhàn)略實施路徑）幫助客戶明晰戰(zhàn)略要點、關(guān)鍵經(jīng)營策略與核心能力，制定戰(zhàn)略實施路徑，幫客戶高層找到戰(zhàn)略實現(xiàn)的抓手5A內(nèi)容解析：一、戰(zhàn)略梳理成長型企業(yè)如何持續(xù)增長，需要戰(zhàn)略性的思考和執(zhí)行保障管理1、為什么要增長2、多少的目標(biāo)是合理的3、增長從哪里來4、如何達(dá)到每年都要考慮增長增長再增長認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)需要清晰的規(guī)劃、行動化和閉環(huán)管理戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)戰(zhàn)略分析（實時）戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略制定（年度）戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控（季度/月度）內(nèi)外部環(huán)境分析主要成功因素分析戰(zhàn)略目標(biāo)最佳實踐借鑒愿景使命、價值觀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核方案戰(zhàn)略執(zhí)行回顧績效評估預(yù)算制定業(yè)務(wù)計劃/運營計劃制定預(yù)算執(zhí)行回顧預(yù)算調(diào)整公司總體發(fā)展戰(zhàn)略首先，在戰(zhàn)略領(lǐng)域主要回答三個方面的問題：在哪里發(fā)展，發(fā)展的計劃和策略是什么，需要建立何種能力業(yè)務(wù)范圍WHAT/WHERE/HOW企業(yè)的增長階梯示例聚焦企業(yè)的核心能力財務(wù)能力企業(yè)核心能力融資能力投資能力M&A運營能力如何合理的在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略的制高點”企業(yè)如何增長？增長的來源？增長的步驟？增長的動力？增長所需的核心能力和對企業(yè)管理體系的需求？在增長的過程中企業(yè)需要什么樣的核心能力與資源？如何獲得這些能力與資源？在此基礎(chǔ)上明確公司總體的發(fā)展遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及達(dá)成戰(zhàn)略所需要的具體舉措、核心能力和資源需求示例戰(zhàn)略不僅是高層的事情，戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的落地需要層層分解，落實到各級組織到個人的目標(biāo)計劃，保證

“同向同力”公司BSC各部門/業(yè)務(wù)單元BSC各二級部門/各地區(qū)團(tuán)隊BSC個人BSC縱向一致橫向協(xié)同戰(zhàn)略需要管理層通過Workshop充分研討達(dá)成“共識”，在業(yè)務(wù)和職能分解制定過程時產(chǎn)生“共鳴”；最后才能使得公司上下執(zhí)行時產(chǎn)生“共振”明確闡述問題策劃準(zhǔn)備主持引言專家建議輸出后續(xù)答疑和跟進(jìn)客觀 專業(yè) 經(jīng)驗 促進(jìn)工時結(jié)合實際凝聚團(tuán)隊面向行動思路引導(dǎo)

充分討論客戶之聲戰(zhàn)略之聲管理之聲戰(zhàn)略路徑圖共識會

分后

析整

判理

斷有效的戰(zhàn)略Workshop需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計組織和過程引導(dǎo)戰(zhàn)略管理中：不同會議不同的目標(biāo)和定位，會議效率的提高是戰(zhàn)略落地的重要抓手會議分類會議目的會議規(guī)則會議輸出召開頻次戰(zhàn)略務(wù)虛會（頭腦風(fēng)暴會）圍繞主題鼓勵所有與會者頭腦激蕩，提出新創(chuàng)意鼓勵暢所欲言，避免反對和質(zhì)疑有創(chuàng)意的點子，解決問題的新思路1次/年戰(zhàn)略研討會聚焦問題，收集建議討論共識，

參會者有備而來，提出可行建議達(dá)成共識的解決方案1次/年戰(zhàn)略質(zhì)詢會聚焦決策方案，提出對方案的修訂要求和決策結(jié)果被評審方提前準(zhǔn)備對可能質(zhì)疑問題的分析和回應(yīng)，提出明確的決策點和待決策方案的優(yōu)劣分析評審/決策結(jié)果1-2次/年戰(zhàn)略發(fā)布會（宣講會）戰(zhàn)略發(fā)布和宣貫1-2次/年戰(zhàn)略回顧會（經(jīng)營分析會）已完成情況分析，找出和目標(biāo)差異，形成改進(jìn)行動方案重在改進(jìn)行動方案，而不是信息溝通或者辯論數(shù)據(jù)真實性改進(jìn)行動12

次/年戰(zhàn)略舉措如何跨部門有序推進(jìn)，需要形成公司級的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑圖（Roadmap），引領(lǐng)執(zhí)行的方向2010 2011 2012 2013批銷業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化計劃預(yù)算體系建設(shè)零售運營指標(biāo)的分析與設(shè)計供應(yīng)鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰績效薪酬體系設(shè)計SAP實施評估與持續(xù)改進(jìn)eHR系統(tǒng)實施KM應(yīng)用規(guī)劃與需求分析IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定BI系統(tǒng)實施基于渠道協(xié)同的電子商務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化信息化應(yīng)用評估與持續(xù)改進(jìn)BI系統(tǒng)應(yīng)用推廣KM系統(tǒng)應(yīng)用推廣招投標(biāo)項目管理體系建設(shè)零售會員服務(wù)體系建設(shè)采購運營指標(biāo)的分析與設(shè)計建渠道沖突管理戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實施調(diào)整投資管理與風(fēng)險控制IT治理體系建設(shè)管控業(yè)務(wù)運營現(xiàn)在支撐平臺會議管理體系設(shè)計團(tuán)購業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型設(shè)計計劃預(yù)算體系的實施調(diào)整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定財務(wù)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理總部管控模式設(shè)計與職能分配2007年經(jīng)營計劃制定2007年財務(wù)預(yù)算制定2008年經(jīng)營計劃制定2008年財務(wù)預(yù)算制定2009年經(jīng)營計劃制定2009年財務(wù)預(yù)算制定統(tǒng)一核算平臺建設(shè)經(jīng)營分析體系結(jié)構(gòu)設(shè)計利潤管理體系設(shè)計企業(yè)文化體系設(shè)責(zé)任中心設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和崗位描述人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定培訓(xùn)體系建設(shè)人才需求計劃設(shè)計與調(diào)整人才培養(yǎng)梯隊計劃的制定關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)計門店類別和門店定位標(biāo)準(zhǔn)的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化市場信息和終端信息的收集類別/標(biāo)準(zhǔn)的制定信息收集與共享的流程及權(quán)限分配零售的營銷體系設(shè)計零售業(yè)務(wù)報表規(guī)劃零售門店管理標(biāo)準(zhǔn)化流程和手冊電子商務(wù)支撐零售業(yè)務(wù)策略研究團(tuán)購銷售員培訓(xùn)體系建設(shè)中小學(xué)教材運作的標(biāo)準(zhǔn)化管理教材運營指標(biāo)的分析與設(shè)計教材業(yè)務(wù)報表規(guī)劃中盤運營指標(biāo)的分析與設(shè)計銷售隊伍培訓(xùn)體系建設(shè)教材的營銷體系設(shè)計教輔市場研究體系建設(shè)客戶關(guān)系管理（學(xué)校/教育機(jī)構(gòu)）電子商務(wù)支撐教材業(yè)務(wù)策略研究大中專市場研究批銷的區(qū)域市場研究區(qū)域市場競爭策略制定重點客戶管理體系建設(shè)電子商務(wù)支撐中盤業(yè)務(wù)策略研究中盤業(yè)務(wù)報表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購策略制定采購成本分析采購業(yè)務(wù)報表規(guī)劃采購品種優(yōu)化供應(yīng)商分類與供應(yīng)商管理與供應(yīng)商的信息和運營整合物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定物流運營指標(biāo)的分析與設(shè)計物流業(yè)務(wù)報表規(guī)劃渠道拓展和協(xié)同策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品策劃機(jī)制建設(shè)出版物研發(fā)項目管理體系建設(shè)外部出版資源整合策略IT項目管理體系建設(shè)KM系統(tǒng)實施2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務(wù)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設(shè)計教材業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設(shè)績效薪酬體系實施績效薪酬體系調(diào)整2008年人員編制及計劃2009年人員編制及計劃2007年人員編制及計劃制定人力資源的管理架構(gòu)建設(shè)團(tuán)購重點客戶管理體系建設(shè)零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化2010年人員編制及計劃零售2010年度營銷策略/計劃/資源分配零售2007年度營銷策略/計劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材重點客戶管理體系建設(shè)教材2007年度營銷策略/計劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計劃/資源分配教輔業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化中盤2007年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計劃/資源分配2007年物流建設(shè)計劃2008年物流建設(shè)計劃2009年物流建設(shè)計劃2010年物流建設(shè)計劃09年度品牌監(jiān)測價格政策管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格機(jī)制建設(shè)價格管理體系建設(shè)退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析體系設(shè)計及實施有計劃的退貨管理體系設(shè)計及實施將來世界一流企業(yè)文軒品牌內(nèi)涵的明晰品牌總體建設(shè)策略和傳播計劃08年度品牌監(jiān)測品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設(shè)策略示例對戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑中的子任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解，以確定詳細(xì)的工作方法（計劃預(yù)算體系的實施調(diào)整示例）編號PL-01名稱計劃預(yù)算體系建設(shè)示例目的建立企業(yè)級的計劃預(yù)算體系，提升量化管理水平，讓計劃預(yù)算成為推動企業(yè)運營的杠桿，有效組織企業(yè)資源時間2010年Q4組織范圍總部主要工作內(nèi)容經(jīng)營計劃體系、財務(wù)預(yù)算體系、人員編制與計劃體系及公司整體營銷計劃體系設(shè)計計劃預(yù)算工作的組織安排計劃預(yù)算相關(guān)流程的設(shè)計計劃預(yù)算相關(guān)的模板和表單設(shè)計不同業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)的分析與確定計劃預(yù)算制度的確定關(guān)鍵控制點需要深入理解業(yè)務(wù)，增強(qiáng)計劃預(yù)算體系的適應(yīng)性與其他任務(wù)的關(guān)系本項目成果與“經(jīng)營分析結(jié)構(gòu)體系“可以共享負(fù)責(zé)人財務(wù)部參與部門各業(yè)務(wù)部門反復(fù)修改以解決可能的問題和疑問制定年度計劃匯總和審批回顧年度計劃設(shè)定各部門年度目標(biāo)，提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)職能部門及業(yè)務(wù)公司制定公司級戰(zhàn)略長期目標(biāo)KPIs質(zhì)疑/確認(rèn)決定績效考核指標(biāo)（2）制定預(yù)算(1)運營監(jiān)控經(jīng)營分析業(yè)績督導(dǎo)戰(zhàn)略評估分配資本投資（持續(xù)）(1)公司高層和戰(zhàn)略部門問題確定（持續(xù)性）財務(wù)和運營計劃戰(zhàn)略確定和長期規(guī)劃年度計劃目標(biāo)設(shè)定計劃制定監(jiān)控質(zhì)疑匯總和審批與董事會和投資者溝通確定整體流程回顧戰(zhàn)略和績效設(shè)定目標(biāo)確定和量化發(fā)展措施問題確定（持續(xù)性）制定部門級的戰(zhàn)略長期目標(biāo)KPIs制定運營計劃固化目標(biāo)其中財務(wù)部分可以由財務(wù)部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行其中對部門負(fù)責(zé)人個人的考核由人力資源部門制定戰(zhàn)略管理不能“畢其功于一役”，需要通過流程例行化，持續(xù)滾動運行戰(zhàn)略管理例行化，需要形成每年固定的時鐘節(jié)拍第

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戰(zhàn)略執(zhí)行的跟進(jìn)和落實，也需要相應(yīng)的管理機(jī)制保障區(qū)域年/月度運營計劃（附項目計劃）運營計劃管理部門年度運營計劃（附項目計劃）職能部門年/月度運營計劃（附項目計劃）匯總年度運營計劃跟季進(jìn)/月度跟蹤表審計求證自評、證明材料團(tuán)隊執(zhí)行力、協(xié)同力總部領(lǐng)導(dǎo)決議推進(jìn)計調(diào)整劃反饋匯報績效應(yīng)用依據(jù)管理時鐘，給予計劃執(zhí)行風(fēng)險及要求第

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5A內(nèi)容解析：二、機(jī)制優(yōu)化客戶的問題（為什么）5A模塊內(nèi)容（是什么）輸出價值機(jī)制不完善：1、治理機(jī)制：明晰公司治理結(jié)構(gòu)，公司治理結(jié)構(gòu)及把所有者、經(jīng)營者家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰，職業(yè)化程度低建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，解決股東、董事會、高管層的權(quán)力、責(zé)任、利益的依賴與制衡的問題運行機(jī)制和其他相關(guān)利益主體的關(guān)系理順，并制度化，使不同利益主體都能盡最大老板凡事親歷親為老板外出很多事情先，努力為公司工作2、價值鏈運作機(jī)制：基于戰(zhàn)略實現(xiàn)行業(yè)標(biāo)桿客戶研通過機(jī)制優(yōu)化，激擱置，老板返回排隊和競爭要求，結(jié)合標(biāo)桿研究，確定內(nèi)究發(fā)組織活力，強(qiáng)化簽字組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清晰；縱向多頭指揮、管理交叉部價值鏈各環(huán)節(jié)間的運作機(jī)制和原則導(dǎo)向（如市場導(dǎo)向、劃小核算單位、價值鏈一體化；組織扁平化、管理下沉等）

，清晰各組織單元在價值鏈中的功能定位（如行業(yè)線做專，區(qū)域公價值鏈運作機(jī)制解析（價值鏈運作原則/組織功能定位）戰(zhàn)略核心能力和專業(yè)化能力，為組織調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、績效考核體系等設(shè)計提供清晰的員工人浮于事，做事習(xí)慣于請示，缺乏司做近等）導(dǎo)向工作主動性和責(zé)任心，3、組織機(jī)制/責(zé)任機(jī)制：建立清晰的組織架構(gòu)明晰集團(tuán)內(nèi)、組織企業(yè)缺乏活力組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責(zé)，建立各業(yè)務(wù)的管控授權(quán)部門職責(zé)內(nèi)、部門間、以及上下級間的權(quán)責(zé)分管控授權(quán)表配以及匯報關(guān)系，崗位職責(zé)實現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰治理機(jī)制：股東、董事會和管理層不同職責(zé)的界定、議事規(guī)則和決策程序的明晰是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動，但避免直接干涉日常管理，幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層生產(chǎn)導(dǎo)向經(jīng)營產(chǎn)品資源規(guī)模的擴(kuò)張市場導(dǎo)向經(jīng)營品牌運營能力的提高指導(dǎo)思想打造區(qū)域一體化價值鏈快速響應(yīng)客戶專業(yè)化協(xié)同性一致性變革方法變革目標(biāo)區(qū)域“小價值鏈”專業(yè)職能制造

營銷專業(yè)職能制造

營銷專業(yè)職能制造

營銷專業(yè)職能制造

營銷專業(yè)職能制造

營銷專業(yè)職能制造

營銷總部價值鏈運作機(jī)制：明晰價值鏈橫向縱向各環(huán)節(jié)間的運作原則和方式示例從價值鏈橫向來看企業(yè)，明確企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)模式，以及業(yè)務(wù)運作各環(huán)節(jié)的協(xié)作方式示例以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式（主價值鏈）客戶需求利潤實現(xiàn)市場研發(fā)采購生產(chǎn)銷售/分銷物流服務(wù)質(zhì)量管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓以技術(shù)服務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式（主價值鏈）科研項目研究技術(shù)創(chuàng)新利潤實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)服務(wù)知識成果轉(zhuǎn)移項目獲取產(chǎn)品開發(fā)交付總部平臺是戰(zhàn)略中心、決策中心區(qū)域平臺是管理中心、運營中心、監(jiān)督中心基地平臺是利潤中心、生產(chǎn)中心、市場中心”從組織結(jié)構(gòu)的縱向來看企業(yè)，明晰支撐業(yè)務(wù)的擴(kuò)張需要的管理層級，以及各組織和業(yè)務(wù)單元的管控和功能定位總部平臺區(qū)域平臺1區(qū)域平臺N基地平臺1基地平臺2基地平臺N總部各職能部門區(qū)域中心各職能崗位示例組織優(yōu)化設(shè)計：考慮未來組織的演進(jìn)方向和組織優(yōu)化方案的可操作性，基于公司現(xiàn)狀，結(jié)合公司戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、能力等變

化，提出可操作的分階段調(diào)整方案 第一階段組織結(jié)構(gòu)第二階段組織結(jié)構(gòu)未來的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)示例第

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進(jìn)一步界定各職能部門的組織邊界，進(jìn)行組織職能優(yōu)化如：市場和銷售職能沒有清晰的界定，需要進(jìn)行優(yōu)化市場與銷售專業(yè)分工的必要性分析：強(qiáng)大的品牌成為行業(yè)快速進(jìn)入市場最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段。對消費者的理解已經(jīng)成為企業(yè)競爭最核心的要素，消費者是如何思考的?消費者在乎些什么？面對龐大的消費群體，企業(yè)已經(jīng)無法承擔(dān)傳統(tǒng)的與消費者面對面溝通的成本。企業(yè)發(fā)展到規(guī)?；A段的必然選擇。市場職能品牌新產(chǎn)品引進(jìn)定價市場效率市場定位管理消費者關(guān)系信息管理12市場管理銷售管理客戶消費者越在較高的管理層級，市場管理的職能就越應(yīng)該突出，體現(xiàn)以消費者為中心越往基層，銷售管理職能越突出，體現(xiàn)以客戶為中心管理層級職能強(qiáng)度3基于分析，給出職能界定和優(yōu)化建議，并最終落實到部門職能說明書中示例：某集團(tuán)市場與銷售職責(zé)界定與優(yōu)化質(zhì)檢外購運輸管理市場調(diào)研計劃管理倉儲管理銷售執(zhí)行客戶管理運輸資源采購運輸資源統(tǒng)籌運輸執(zhí)行交付倉儲選址堆場管理倉儲管理進(jìn)出貨管理供應(yīng)市場需求研究市場價格研究計劃統(tǒng)籌銷售訂單管理合同管理結(jié)算管理客戶需求分析計劃制定供應(yīng)制定市場策略制定客戶管理策略客戶分類分級管理客戶檔案管理顧客滿意度調(diào)查接待顧客投訴/跟進(jìn)市場策略市場價格策略新增優(yōu)化市場部銷售部圖例：現(xiàn)有示例梳理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵事項，形成清晰的縱向管控授權(quán)，有效解決管控和效率的問題示例第

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在此基礎(chǔ)上，對崗位開展全面的梳理和設(shè)計工作，避免公司內(nèi)部職位出現(xiàn)遺漏、錯失或與實際不相符的情況示例組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)化部門定位與職能優(yōu)化崗位明晰與設(shè)計第

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5A內(nèi)容解析：三、管理提升第

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客戶的問題（為什么）5A模塊內(nèi)容（是什么）輸出價值管理很薄弱：1、事的提升：流程梳理與優(yōu)化、會議體系優(yōu)化：建立企業(yè)流程框架和分類分級的流程清單；圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，形成指導(dǎo)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化手冊；通過時鐘和會議進(jìn)行整體流程的運作計劃協(xié)同；形成流程管理長效機(jī)制流程框架圖流程清單XX流程手冊會議地圖、會議卡片及會議管理制度流程管理制度清晰化管理制度框架解決管理交叉或真空地帶；沉淀企業(yè)管理經(jīng)驗，形成標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化業(yè)務(wù)運作；并形成流程長效機(jī)制，保障流程持續(xù)優(yōu)化和執(zhí)行落地。計劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火，組織績效低跨部門扯皮多、協(xié)同難制度多，無執(zhí)行，精細(xì)化和量化管理只是口號，沒法落實2、人和事的結(jié)合：績效管理與績效考核方案通過績效管理將企業(yè)各崗位感覺缺乏專業(yè)的人做專業(yè)的事，薪酬體系優(yōu)化：將戰(zhàn)略目標(biāo)、端到端流程的績效指標(biāo)與員工薪酬體系方案與個人的目標(biāo)相統(tǒng)一通過薪酬體系實現(xiàn)責(zé)各級經(jīng)理人不得不忙績效考核相結(jié)合；并建立相應(yīng)權(quán)與利的匹配，從而于下屬該做的事，無的薪酬體系，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的匹最大限度激發(fā)組織活暇更多的提升配力依靠習(xí)慣、經(jīng)驗和個人關(guān)系做事

,好的經(jīng)驗沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤3、人的提升：職業(yè)發(fā)展及人才梯隊培養(yǎng)：建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；培養(yǎng)各關(guān)鍵崗位的人才梯隊，為快速發(fā)展進(jìn)行人才儲員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才梯隊建設(shè)及培訓(xùn)體系解決企業(yè)快速成長過程中專業(yè)人才匱乏，缺乏合適的人以及關(guān)鍵崗位后繼無人的問備題，，成長型企業(yè)的快速發(fā)展，需要建立以市場/客戶為導(dǎo)向的快速響應(yīng)機(jī)制，從職能式管理向流程式管理轉(zhuǎn)變建立規(guī)范的流程制度管理體系建立流程制度持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制定期評估流程制度的運作績效部門部門 部門 部門 部門流程A流程N市場需求產(chǎn)品或務(wù)提供部門/職能/目標(biāo)從職能式管理向流程式管理轉(zhuǎn)變，以市場/客戶為導(dǎo)向，以流程為核心，以部門為支撐…………...................... 服手冊流程文件模板表格流程框架流程清單分解流程規(guī)范與優(yōu)化流程體系成文第

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1、建立端到端的流程框架2、完善規(guī)范流程與制度3、融合制度建立流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊主要工作：建立業(yè)務(wù)總圖拆解關(guān)鍵功能領(lǐng)域形成流程清單主要成果：流程框架流程清單主要工作：完善缺失流程規(guī)范流程描述梳理關(guān)鍵職能優(yōu)化現(xiàn)有制度主要成果：流程梳理與優(yōu)化報告優(yōu)化版的流程主要工作：通過表單、模版將流程進(jìn)一步細(xì)化落地主要成果：流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊流程管理體系的完善，需要從端到端的流程框架出發(fā)，以流程梳理為基礎(chǔ)，進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化主要流程，并且清理現(xiàn)有的管理制度，最終將各種管理體系落實到流程當(dāng)中去企業(yè)整體的流程框架/流程清單，為全面的流程梳理和優(yōu)化建立起清晰化結(jié)構(gòu)框架，解決管理交叉或真空地帶流程框架/流程清單的作用在于理順各子流程間的接口銜接關(guān)系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部門內(nèi)，而是面向企業(yè)整體目標(biāo)；流程框架/流程清單是全面流程梳理優(yōu)化的基礎(chǔ)，在此清晰的架構(gòu)上，才能保證形成相關(guān)的流程制度文件之間接口清晰，不出現(xiàn)差異示例第

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選擇關(guān)鍵流程優(yōu)化，明晰跨部門的職責(zé)和接口/協(xié)同關(guān)系，建立流程運作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和方法工具，提升專業(yè)能力一，建立端到端流程框架，實現(xiàn)關(guān)鍵流程的系統(tǒng)優(yōu)化；明晰跨部門的職責(zé)和接口/協(xié)同關(guān)系，打破部門壁壘，推動部門間共識形成（做正確的事）二，建立流程運作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和方法工具，提升專業(yè)能力（正確的做事）做正確的事：工作流程用正確的方式做正確的事：標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系正確的做事：工作標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品管理流程訂單管理流程營銷推廣管理流程……操作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗積累方法工具如何建立起端到端流程的視角，從整體上考慮流程的系統(tǒng)優(yōu)化？流程如何進(jìn)一步細(xì)化分解，落實到具體組織/崗位的活動及協(xié)同關(guān)系？如何建立流程關(guān)鍵節(jié)點的操作標(biāo)準(zhǔn)，掌握專業(yè)的方法工具？如何通過流程的指導(dǎo)原則，流程上的表單模板、checklist固化經(jīng)驗，實現(xiàn)操作標(biāo)準(zhǔn)化？第

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頁

第

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頁通過流程的梳理，使企業(yè)過去的成功經(jīng)驗得以有效的積累和傳承，不因組織架構(gòu)和人事調(diào)整而散失流程是一系列很多活動的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動分為兩類如下圖，A類是業(yè)務(wù)類活動（比如采購需求確認(rèn)、采購方案的準(zhǔn)備，招投標(biāo)、合同的擬定、采購訂單發(fā)出與跟進(jìn)、付款等）,

B類是管控類活動（涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權(quán)、批準(zhǔn)等）A類活動根據(jù)公司內(nèi)外的最佳實踐來制定，有效的固化和積累管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗B類活動則根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責(zé)來制定；當(dāng)組織架構(gòu)和人事調(diào)整，只需要對B類活動作調(diào)整輸出結(jié)果采購方案擬定流程邊界流程輸入資源采購方案審批1采購方案審批2招投標(biāo)準(zhǔn)備工作B類B類A類A類通過流程上審批授權(quán)優(yōu)化，明晰權(quán)責(zé)，在有效管控的同時提高對市場的響應(yīng)效率1、明確各類費用報銷提報時的見證材料,2、明確各審核節(jié)點，以及各審核人的審核要素3、明確各審核環(huán)節(jié)審批時限4、明確區(qū)分審核節(jié)點和備案節(jié)點，簡化審批流示例第

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頁

右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮；明確了規(guī)范的操作表單/模板，提升專業(yè)化能力，其主要要素是：流程目標(biāo)流程原則/KPI崗位職責(zé)授權(quán)表流程圖操作說明配套制度/標(biāo)準(zhǔn)配套表單/模板配套會議…….通過流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊的制作對于每一項管理活動明確規(guī)范，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作標(biāo)準(zhǔn)化，提升組織運作效率第

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流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊的梳理強(qiáng)調(diào)流程相關(guān)責(zé)任部門的充分參與，從而在過程中建立流程意識，學(xué)習(xí)流程優(yōu)化的方法工具，為未來流程落地和持續(xù)優(yōu)化奠定基礎(chǔ)流程建立后需要制訂有序的流程推行計劃以及流程的執(zhí)行保障措施，確保流程不是停留在紙面上，保障流程的執(zhí)行落地和持續(xù)優(yōu)化3流程監(jiān)控流程建立1流程推行2人力資源考核流程狀況有?好?執(zhí)行?第

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有效的時鐘會議體系是流程有序執(zhí)行的保障成長型企業(yè)經(jīng)常會面臨以下會議方面的問題：高層對企業(yè)內(nèi)部管理投入了較大的精力和時間，過密的高層會議和過多的臨時性會議影響了高層正常的工作節(jié)奏，從而無暇更多關(guān)注市場變化和企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略問題各部門間沒有形成固定明確的溝通協(xié)同機(jī)制，臨時溝通協(xié)調(diào)工作量大，造成臨時性會議多，工作沒有計劃性、信息不對稱、整體效率低

單個會議效率有待提升，會前無準(zhǔn)備，會中無決策，會后無跟進(jìn)落實，從而影響企業(yè)整體的執(zhí)行力會議支持體系及IT平臺會議體系設(shè)計和完善建高效企業(yè)單個會議規(guī)范建立提高開會效率高效企業(yè)、高效決策、高效個人結(jié)合企業(yè)核心運營流程梳理關(guān)鍵會議，明確什么時間、什么人參加什么會，溝通或者決策什么內(nèi)容會議日程組織人匯報主體決策者參與部門\人員主旨決定事項會議準(zhǔn)備材料示例通過各業(yè)務(wù)領(lǐng)域會議的整合，建立會議地圖，提高團(tuán)隊工作的計劃性和協(xié)同性示例節(jié)拍、時機(jī)、資源第

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會議名稱召開時間持續(xù)時間會議地點月度總經(jīng)理辦公會每月第2周4小時主持人 參加人卓越績效小 總經(jīng)理層，項目部負(fù)責(zé)人，各部門第一組 負(fù)責(zé)人，卓越績效小組會議議程1 上次辦公會會議決議完成情況通報2 月度經(jīng)營情況總結(jié)匯報人總經(jīng)理辦公會財務(wù)管理部3財務(wù)/人力方面的議題4月度計劃專題會決議通報、總體項目計劃通報，計劃專題會解決不了的議題決策宋濤5危機(jī)事件經(jīng)驗提煉與分享6 PC產(chǎn)業(yè)化/卓越績效專題研討上會材料提交人提交時間會議決議開會前一天總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部月度計劃專題會決議財務(wù)管理部開會前一天注釋:Q12反饋結(jié)果，在8月份總經(jīng)理辦公會作為一項議題匯報會前：標(biāo)準(zhǔn)化議程上次辦公會會議決議完成情況月標(biāo)度經(jīng)營分準(zhǔn)析報告

化報告會中：角色角色行動負(fù)責(zé)

人角色角色會后：任務(wù)跟蹤通過建立會議卡片，明確單個會議管理規(guī)范，提高單個會議效率示例第

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目標(biāo)：組織高效人才高地組織績效提升的另一個重要抓手，即“人”的管理和提升建設(shè)一支精干的員工隊伍拉動力建立寬幅薪酬體系，形成有效的激勵機(jī)制保障力加強(qiáng)人才梯隊建設(shè)與培訓(xùn)工作，為快速成長做好人才儲備提升力提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，重視員工能力提升完善績效考核體系，第

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明確員工工作目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)推動力將績效考核和公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相結(jié)合，建立績效考核的閉環(huán)體系2、績效監(jiān)控和指導(dǎo)3、績效考核4、績效結(jié)果應(yīng)用1、績效指標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)計劃第

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將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、端到端流程的績效指標(biāo)與崗位職責(zé)相結(jié)合，落實到具體員工的考核上1.

確定公司的戰(zhàn)略，并制定具體化的目標(biāo)和行動計劃2.

確定支持戰(zhàn)略目標(biāo)的價值鏈和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3.

針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的結(jié)果和關(guān)鍵控制點，確定結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)4.

按照部門和崗位職責(zé)，將績效考核指標(biāo)落實到具體的部門和崗位績效考核

(PerformanceMeasurement)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程過程指標(biāo)

K1K2K3K4結(jié)果指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計采購生產(chǎn)倉儲銷售服務(wù)部門崗位KPI1Table1KPI2KPI3Table2根據(jù)組織層級以及部門定位，對企業(yè)的不同環(huán)節(jié)，采取差異化的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重分配策略權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引權(quán)重的設(shè)置受崗位性質(zhì)、營運特點及對營運成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；每個年度由于戰(zhàn)略重點的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；權(quán)重設(shè)置每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如果業(yè)績指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例。業(yè)績目標(biāo)及權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重1. 2.

3.

4.

5.

6.

第

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頁

建立總部各部門及下屬公司的業(yè)績合同體系，將績效目標(biāo)固化，以實現(xiàn)對業(yè)績增長的剛性驅(qū)動受約人：業(yè)務(wù)部經(jīng)理質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同提出業(yè)績指標(biāo)的要求*算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)提出達(dá)績到業(yè)績指標(biāo)年的度預(yù)預(yù)測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能*通常與年力度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行年度預(yù)算通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”發(fā)約人：總經(jīng)理第

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建立考核指標(biāo)的評分方法與評價標(biāo)準(zhǔn)完成質(zhì)量已完成部分的質(zhì)量超過設(shè)定的目標(biāo)水平已完成部分的質(zhì)量達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平已完成部分的質(zhì)量未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補，對整體影響不大已完成部分的質(zhì)量與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源水才可彌補已完成部分的質(zhì)量與設(shè)定的目標(biāo)平存在重大偏差結(jié)果幾乎不可用完成進(jìn)度按時或提前完成全部內(nèi)容110分100分80分60分0分完成計劃內(nèi)容的90%以上100分80分60分0分0分完成計劃內(nèi)容的80%以上80分60分0分0分0分完成計劃內(nèi)容的70%以上60分0分0分0分0分完成計劃內(nèi)容的70%以下0分0分0分0分0分，示例第

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，績效監(jiān)控是對經(jīng)營狀況的定期檢討，是對業(yè)績指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實際業(yè)績；絕大部分業(yè)績指標(biāo)可以每個月進(jìn)行回顧但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，各個相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對績效狀況進(jìn)行分析討論?？冃ПO(jiān)控要求對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期（月度/季度/半年）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題績效過程監(jiān)控的方法業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施進(jìn)程階段性工作計劃月度回 月度回 月度回

月度回顧 顧 顧 顧全程績效監(jiān)控回答是否達(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；建立完善的考核組織、流程與工具，對績效過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，有效地推動績效目標(biāo)達(dá)成第

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將考核結(jié)果與其他各項人力資源管理工作建立明確的聯(lián)系讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業(yè)績達(dá)成狀況用來獎勵綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)此獎，但必須與員工明確溝通銷售獎是銷售人員的浮動工資考核銷售人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)銷售獎第

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薪酬體系與績效考核結(jié)果緊密銜接工作分析崗位評估薪酬測算薪級、幅度、條件確定與績效考核掛鉤薪酬激勵方案形成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位說明書崗位薪酬點數(shù)參考基準(zhǔn)崗位的薪酬水平崗位基準(zhǔn)薪酬薪級系列補貼、津貼員工福利工作成果工作流程條件和基礎(chǔ)市場工資水平輸出輸入崗位固定和浮動薪酬績效考核設(shè)計績效獎發(fā)放辦法調(diào)薪調(diào)級辦法第

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業(yè)務(wù)流程構(gòu)建及優(yōu)化崗位評估是確定崗位薪酬的重要基礎(chǔ)崗位價值評估職位分類劃檔薪酬設(shè)計示例第

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在平衡長、短期激勵，并結(jié)合內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的薪酬體系邏輯步驟確定薪酬總額劃分工資等級確定薪酬結(jié)構(gòu)參考市場水平及公司戰(zhàn)略地位確定薪酬總額：根據(jù)薪酬總額占營業(yè)收入、利潤額中的比重確定根據(jù)員工平均薪酬及來確定根據(jù)企業(yè)員工的崗位劃分工資等級崗位工資的等級一般呈二次曲線的形狀確定各個崗位固定收入和變動收入在薪酬中的比重總?cè)肆Τ杀究冃ЧべY年度獎勵工資福利公司高層公司中層部門員工70%30%50%50%70%30%薪酬總額績效工資基本工資工資第

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級別示例調(diào)整方法業(yè)績表現(xiàn)晉升1級連續(xù)2次S連續(xù)2次：1次S，1次A連續(xù)2次A連續(xù)2次，1次S，1次B不做調(diào)整連續(xù)2次B連續(xù)2次:1次S或A，1次C連續(xù)2次:1次A，1次B連續(xù)2次:1次B，1次C降1級連續(xù)2次C連續(xù)2次，一次S,A,B,一次D降2級連續(xù)2次：1次C，1次D第

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薪酬級別調(diào)整一般與年度考核結(jié)果掛鉤，本表中S/A/B/C/D分別代表優(yōu)秀/良好/一般/合格/差員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級的上下限，則采用年度獎勵/懲罰系數(shù)來調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運用同時，制定薪酬動態(tài)調(diào)整方案，使員工實際收入與個人動態(tài)業(yè)績表現(xiàn)掛鉤將薪酬與職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，讓每個員工知道自己今后的發(fā)展方向，從而起到有效的激勵作用決策指揮類管理支持類市場類專業(yè)技術(shù)類職 職 職 職 職 職 職 職 職 職 職 職 職 職 職種 種 種 種 種 種 種 種 種 種 種 種 種 種 種1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15職種16核心層121141036中堅層92455 5555666545553444423333813454444472434骨干層613333252221122241122111基礎(chǔ)層31113112121劃分職類和職種職1層確定每個職種的職級將每個職種的所有職級與薪酬薪等掛鉤晉升通1道3 晉3升 32 通2道職類職種職級示例作業(yè)類第

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人才盤點:素質(zhì)、業(yè)績評級優(yōu)勢及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)計劃人才盤點溝通反饋：業(yè)績回顧素質(zhì)評價優(yōu)勢及不足培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大與項目參培訓(xùn)輪崗持續(xù)不斷晉升發(fā)展每年一次人才選拔溝通反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊。晉升發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績，提報后備人才梯隊中合適的晉升人員。根據(jù)人才盤點月、季度、半年度隨時精益培養(yǎng)：第

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逐步建立內(nèi)部人才選拔與培養(yǎng)體系，解決快速擴(kuò)張帶來的人才瓶頸問題CEO姓名-

級別合格后備人選名稱級別職稱職位職位職位職位職位職位職位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名已合格候選姓名已合格候選姓名已合格候選姓名已合格候選姓名已合格候選姓名已合格候選姓名已合格候選姓名1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合1-2年后合格者格者格者格者格者格者格者姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名現(xiàn)任1-2年后合格者名稱級別職稱現(xiàn)任后備人選建立關(guān)鍵崗位

繼任計劃示例第

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建立專業(yè)化的人才梯隊培養(yǎng)體系企業(yè)培訓(xùn)體系分為三層運作層企業(yè)培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)實施和評估改進(jìn)的操作過程資源層培訓(xùn)經(jīng)費、課程體系、師資隊伍、課件、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、教室與教學(xué)設(shè)備制度層課程、教材、師資、計劃、資金等培訓(xùn)有關(guān)工作的管理制度企業(yè)培訓(xùn)體系建立的過程是從上到下逐級深入的，在運作中整合資源、完善制度，最終形成完整的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)管理制度培訓(xùn)資源配置以人為本的學(xué)習(xí)型組織需求分析計劃制訂培訓(xùn)實施評估改進(jìn)運作層第

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資源層管理層專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)經(jīng)理，幫您建立和運營企業(yè)大學(xué)，專業(yè)持續(xù)的進(jìn)行人才梯隊的培養(yǎng)，實現(xiàn)培訓(xùn)資源投入價值最大化企業(yè)大學(xué)/專業(yè)培訓(xùn)中心培訓(xùn)課程師資隊伍運營平臺第

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提升員工個體按崗勝任的綜合能力提升團(tuán)隊各關(guān)鍵崗位的梯隊儲備提升公司運營核心能力5A內(nèi)容解析：四、IT支持第

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客戶的問題（為什么）5A模塊內(nèi)容（是什么）輸出價值IT難支撐：1、IT規(guī)劃與治理：基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，明確IT建設(shè)的整體藍(lán)圖和子項，目實施計劃；明細(xì)業(yè)務(wù)和IT部門的定位以及IT建設(shè)策略和組織保障IT藍(lán)圖規(guī)劃對整體的IT建設(shè)與業(yè)務(wù)需求不斷提出IT不給力；業(yè)務(wù)和ITIT子項目實施計劃投資引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識、規(guī)避風(fēng)險相互指責(zé)IT治理報告運營分析的數(shù)據(jù)難獲取、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)2、IT選型：進(jìn)行關(guān)鍵系統(tǒng)（系統(tǒng)需求分析報選擇合適的IT系統(tǒng)報表看不到ERP/CRM/PDMOA）需求分析，協(xié)告從源頭上規(guī)避風(fēng)險關(guān)鍵系統(tǒng)如何選型如何實施缺乏經(jīng)驗，助客戶進(jìn)行關(guān)鍵系統(tǒng)選型評價和合同簽訂，有效規(guī)避選型不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險選型建議導(dǎo)致一拖再拖3、IT系統(tǒng)實施/監(jiān)理：進(jìn)行IT系統(tǒng)實IT系統(tǒng)實施報告保障系統(tǒng)成功實施IT如何落實管理意志和制度要求，保障施，或在系統(tǒng)實施過程中進(jìn)行監(jiān)理，保障系統(tǒng)成功上線/IT監(jiān)理報告上線，建立系統(tǒng)運行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，有效流程剛性執(zhí)行力系統(tǒng)運行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)支持業(yè)務(wù)和流程運IT作為非主營業(yè)務(wù)重點，如何低成本且穩(wěn)定運營范作4、IT外包/運維：提供IT外包服務(wù)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定運行IT運維分析報告實現(xiàn)IT專業(yè)化運作同時降低企業(yè)IT總運作成本，，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效的信息平臺業(yè)務(wù)流程的分析與梳理規(guī)劃IT規(guī)劃數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)招投標(biāo)代理IT監(jiān)理運維IT維護(hù)后評估持續(xù)改進(jìn)基于過程的有效整改第

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1234PDCA企業(yè)的核心價值鏈針對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及對信息化的基本要求，提供面向業(yè)務(wù)流程全生命周期的信息化全程服務(wù)第

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企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解讀1業(yè)務(wù)分析2信息化的有效分析3基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)分析與整合4信息化建設(shè)實施5信息化運維支持6項目1項目2……監(jiān)理1監(jiān)理2……貫穿信息化建設(shè)全過程的有效監(jiān)理引入合格的供應(yīng)商運維/系統(tǒng)支持有效的后評估基于評估的持續(xù)改進(jìn)7信息化的外包/IT外包信息化規(guī)劃數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化招投標(biāo)代理系統(tǒng)監(jiān)理系統(tǒng)后評估

IT咨詢服務(wù)的解決思路和框架：整體規(guī)劃、分步實施、跟進(jìn)優(yōu)化IT規(guī)劃價值的闡述IT規(guī)劃規(guī)避風(fēng)險明確方向凝結(jié)共識信息化發(fā)展趨勢正確的信息化建設(shè)方向信息化與企業(yè)管理及業(yè)務(wù)的關(guān)系……信息不對稱計劃殘缺倉促上陣，應(yīng)用目的不清……信息化的目標(biāo)系統(tǒng)的應(yīng)用目的哪些問題信息能幫忙，哪些事管理要先理清……IT規(guī)劃解決什么問題？最核心解決三個問題第一，要建成什么樣？

IT藍(lán)圖第二，要怎么建成？

實施路徑第三，要花多少錢？

投資估算其他需要考慮的問題IT管理的原則IT部門的定位、組織、人員IT架構(gòu)業(yè)務(wù)藍(lán)圖IT規(guī)劃的總體思路及輸出成果業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu)，流程架構(gòu)行動計劃和組織保證技術(shù)架構(gòu)（基礎(chǔ)設(shè)施）IT應(yīng)用架構(gòu)子項目行動計劃數(shù)據(jù)架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略明晰PartnersITDirectorsIT

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000)Company

C4.6Company

DCompany

E5.17.42001ITSpendCompany

A 10.4 PerEmployeeis12.7CompanyB 7.5外部借鑒組織動員和資源落實變革之心第

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IT治理：IT規(guī)劃落地的保障IT治理主要解決以下問題：IT和業(yè)務(wù)的有效結(jié)合使IT部門成為以服務(wù)為導(dǎo)向的組織，提高客戶滿意度合理利用IT資源，促使IT投資收益最大化有效管理IT帶來的風(fēng)險，保障業(yè)務(wù)連續(xù)性從IT定位、組織、流程和人力資源四個方面來回答：做什么？

誰來做？

怎么做？組織流程IT定位人力資源IT管理工作的規(guī)則IT人員管理IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系定位需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理第

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IT項目成功等式合適的軟件＋有效的實施＝實現(xiàn)目標(biāo)有準(zhǔn)備的企業(yè)＋＝X ＋ Y ＋ Z需求明確定義企業(yè)具備可行性周密和完善的計劃軟件供應(yīng)商基礎(chǔ)平臺供應(yīng)商實施供應(yīng)商完善的方法論風(fēng)險控制成功項目范圍時間成本質(zhì)量企業(yè)第

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服務(wù)供應(yīng)商產(chǎn)品供應(yīng)商信息系統(tǒng)功能需求和優(yōu)先級的明晰，是系統(tǒng)正確選型的基礎(chǔ)示例第

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在選型過程中關(guān)鍵控制點的風(fēng)險分析和建議，幫助企業(yè)規(guī)避選型不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險選型的主要過程明確業(yè)務(wù)需求發(fā)放招標(biāo)文件招標(biāo)文件答疑投標(biāo)人遞送標(biāo)書開標(biāo)投標(biāo)人講標(biāo)項目評標(biāo)委員會評標(biāo)明確項目承諾簽訂項目合同項目啟動商務(wù)談判與供應(yīng)商公司接觸確定招標(biāo)范圍編制招標(biāo)文件招標(biāo)準(zhǔn)備招標(biāo)評標(biāo)商務(wù)談判實施管理第

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在系統(tǒng)實施過程中，通過“信息化監(jiān)理”為系統(tǒng)成功上線保駕護(hù)航監(jiān)理建立規(guī)范第

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提高質(zhì)量在項目建設(shè)過程中，通過PDCA循環(huán)，不斷完善項目初期的管理規(guī)范，使之成為有效、可行的項目管理規(guī)范。促使項目計劃更加合理，促進(jìn)項目執(zhí)行力度，及時解決項目問題，確保項目順利進(jìn)行。確保進(jìn)度對各個階段工作進(jìn)行及時評估總結(jié)，化解項目風(fēng)險，提高項目質(zhì)量。對甲方負(fù)責(zé)，居于甲乙雙方中協(xié)調(diào)和推動項目，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)算進(jìn)行監(jiān)理管控。以項目管理為核心，以監(jiān)理方法為抓手，對項目進(jìn)行規(guī)范管理。在項目管理過程中，建立、完善符合用戶需要的系統(tǒng)運行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。解決問題在項目過程中，發(fā)現(xiàn)并預(yù)警問題，推動問題的解決。系統(tǒng)上線后開展評估和持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)信息化應(yīng)用提升的必然選擇項目準(zhǔn)備項目驗收應(yīng)用提升項目實施信息系統(tǒng)投資收益評估信息系統(tǒng)項目實施是由日常的應(yīng)用管理和項目建設(shè)交替循環(huán)進(jìn)行的，如果將一個實施周期分為項目準(zhǔn)備、項目實施、項目驗收、應(yīng)用提升四個階段，由于每個階段工作重心內(nèi)容的不同，對評估也有不同的要求。持續(xù)改進(jìn)是應(yīng)用提升階段的必然選擇項目驗收評估制訂驗收標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)考察項目成果，出具客觀公正的驗收報告的項目實施過程評估對項目的階段成果、管理過程進(jìn)行科學(xué)的評估，規(guī)范項目管理制度，保證項目向正確的方向邁進(jìn)項目需求/可行性評估進(jìn)行清晰的業(yè)務(wù)問題定義、IT資源與管理現(xiàn)狀評估、定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險的結(jié)構(gòu)化分析與防范IT應(yīng)用評估與持續(xù)改進(jìn)對應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真考查評估、出具切實可行的改進(jìn)建議、建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，形成良性循環(huán)核心系統(tǒng)上線后的關(guān)注點第

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其它服務(wù)提供全方位的IT外包服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT的低成本和穩(wěn)定運營信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)運行維護(hù)信息系統(tǒng)資源服務(wù)信息系統(tǒng)實施信息系統(tǒng)實施指導(dǎo)IT外包（IT

Outsourcing），將全部或部分IT工作包給專業(yè)性公司完成，整合利用其外部最優(yōu)秀的IT專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)對外環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。IT外包從高端到低端，可分為以下6個層次，一、信息系統(tǒng)規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、需求分析、集成平臺設(shè)計、系統(tǒng)選型等二、信息系統(tǒng)實施指導(dǎo)：IT實施監(jiān)理、IT治理、IT多項目管理、系統(tǒng)實施后評估等三、信息系統(tǒng)實施：ERP、CRM、PDM、SCM、BPM、HRM等四、信息系統(tǒng)運行維護(hù)：系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、郵件系統(tǒng)、防病毒系統(tǒng)、操作系統(tǒng)優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、采購和維修服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)、巡檢服務(wù)等五、信息系統(tǒng)資源服務(wù)：數(shù)據(jù)庫外包、計算外包、存儲外包、網(wǎng)站外包等六、其它服務(wù)第

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IT外包的主要收益市場競爭日趨激烈、客戶需求變化加快，加速轉(zhuǎn)變規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本快速適應(yīng)外部環(huán)境，響應(yīng)客戶需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時，要求企業(yè)同時對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等進(jìn)行相應(yīng)的變革，這時會將一些業(yè)務(wù)流程、變革項目外包出去，利用外包商的變革經(jīng)驗可以顯著降低變革的風(fēng)險和過渡時間。降低變革風(fēng)險，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型控制IT建設(shè)和運營成本彌補IT能力不足提升IT部門人員和信息化能力第

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成長型企業(yè)可選擇多種的IT外包形式采購?fù)獍饕亲烂骐娔X、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT耗材的采購維護(hù)外包主要是桌面電腦、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和管理系統(tǒng)外包業(yè)務(wù)外包將所有IT業(yè)務(wù)全面外包給第三方公司全面外包不僅僅將業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的外包，而且將所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)移到第三方公司以ASP模式或租賃模式，提供應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶需求開發(fā)外包主要是針對具體需求，進(jìn)行委托開發(fā)，并完成實施和推廣的工作5A內(nèi)容解析：五、業(yè)務(wù)突破客戶的問題（為什么）5A模塊內(nèi)容（是什么）輸出價值業(yè)績難突破：1、計劃推動：針對成長型企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)計劃管幫助企業(yè)建立持續(xù)如何提高新產(chǎn)品上市成功率？突破和跨年提升，形成持續(xù)改進(jìn)的推動機(jī)制；建立計劃-執(zhí)行-檢查-考