怎樣徹底排除現(xiàn)場浪費的策略

117/117如何完全排除現(xiàn)場七大白費第一講制造業(yè)常見的治理誤區(qū)（上） 2第二講制造業(yè)常見的治理誤區(qū)（下） 5第三講淺談七大白費（上） 8第四講淺談七大白費（下） 12第五講精益級白費排除策略（一） 15第六講精益級白費排除策略（二） 18第七講精益級白費排除策略（三） 20第八講精益級白費排除策略（四） 25第九講精益級白費排除策略（五） 31第十講精益級白費排除策略（六） 34第十一講激活潛能、挑戰(zhàn)無限（上） 39第十二講激活潛能、挑戰(zhàn)無限（下） 40第一講制造業(yè)常見的治理誤區(qū)（上）

為了能夠運用一些精益的手法排除企業(yè)車間現(xiàn)場的七大白費，首先應該對在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長期存在的一系列思維誤區(qū)有所認識，了解它們對企業(yè)整個生產效益可能產生的阻礙。

誤區(qū)一：離島式的車間布局

（一）表現(xiàn)和特點離島式的車間布局（如圖1－1所示），是指通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設備集中擺放在同一車間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產的生產組織方式，具有集中生產、集中搬運、減少搬運次數等特點，但同時也會導致在制品搬運白費大、等待時刻長、生產周期長、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。圖1－1離島式的車間布局示意圖

【圖解】那個圖表示的是一般傳統(tǒng)制造型企業(yè)“開料”、“機加工”、“表面處理”以及“總裝”等四個車間的布局，能夠專門直觀地看到它們之間的相對獨立性。對應于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采納離島式的車間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場情況差不多發(fā)生了全然性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產任務。因此，企業(yè)現(xiàn)在面對的諸多治理問題的根源也在于此，即其設備的布局以及生產的組織方式無法滿足多品種、小批量的市場新形勢。

（二）所導致和引發(fā)的治理問題正如以上簡要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所適應采納的離島式車間布局在新的市場環(huán)境中差不多暴露出越來越多的不足和問題，其可能導致的連鎖反應如圖1－2所示：圖1－2離島式車間布局所導致和引發(fā)的治理問題因果分析圖

【圖解】在那個圖中，有以下幾點是需要進行補充講明的：在如此的設備布局下，由于車間之間相互都不明白彼此的生產進度，因此企業(yè)必須設置一個協(xié)調能力專門強的生產治理部門或調度部門來統(tǒng)籌各個車間之間的生產任務；從中轉倉庫提領半成品庫存進行生產會逐漸成為各個車間的一種適應，同時隨著半成品庫存的增加，企業(yè)越來越多的流淌資金將被鎖定；“搬來搬去”的動作反復發(fā)生在不同的車間內部以及它們與中轉倉庫之間，這些動作是完全沒有必要的；在交貨期確定的條件下，由于生產周期的拉長，因此企業(yè)只能依靠提早投產來進行生產；而這種做法實際上是對物料預備時刻以及工藝預備時刻的擠占，進一步會導致工序間的停工待料以及產品質量問題頻繁等問題；當出現(xiàn)質量問題的時候，大批量搬運會增加返工修補的時刻，白費了花費在那個環(huán)節(jié)上的人力物力，占用正常的生產時刻，同時也會進一步干擾車間的生產打算。在圖1－2中還能夠看到，離島式車間布局“加工地點分散各地”的特點在一連串的連鎖反應之后，最終會引發(fā)制造型企業(yè)“生產打算難以操縱”的嚴峻問題。那個問題實際上也確實是企業(yè)通常所描述的“打算永久跟不上變化”的情況，在以上分析的基礎上，能夠將其緣故定位于以下兩個大因素：

1.內部波動因素所謂內部波動因素，是指導致生產打算變更頻繁的緣故在于企業(yè)內部的治理思維邏輯所出現(xiàn)的問題，例如以上所提到的由于提早投產而造成停工待料或產生質量事故所引起的生產打算變動。

2.外部波動因素所謂外部波動因素，則要緊來自于供應商和客戶兩個方面：?供應商供應商提供給企業(yè)生產物料的品種、數量以及質量，這與企業(yè)能否順利地執(zhí)行生產打算緊密相關，一旦這些內容出現(xiàn)偏差，原有的生產打算就必須重新再來。?客戶客戶作為外部波動因素對企業(yè)生產打算的阻礙，則表現(xiàn)在其對訂單數量和交期所可能提出的變更。

誤區(qū)二：機器位置固定不動

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設備安裝完畢之后其位置就差不多上可不能發(fā)生變化了（如圖1－1中數字所在的方框所示），這差不多成為一種特不普遍的觀念。然而，從精益生產的角度來看，這種傳統(tǒng)做法也會產生相當多的連鎖反應，具體包括（如圖1－3所示）：圖1－3機器設備位置固定不動所導致和引發(fā)的治理問題因果分析圖

1.跳躍前進和等待由于機器位置的固定不變，為了最大限度地利用職員的生產能力，半成品必定需要在各個忙閑情況不同的工位之間反復地搬來搬去，這種狀況確實是所謂的“跳躍前進”。在那個過程中，經常性的搬運難免會有磕磕碰碰，因此萌芽于外觀損傷的質量問題就有可能頻繁地發(fā)生。與此同時，見縫插針地分配工作任務也難免造成對半成品加工的等待；而由于加工等待所導致的半成品或產品堆積又會引發(fā)其他專門多問題，例如由于誤拿誤用而造成的加工錯誤或質量問題、對車間內部空間的擠占以及車間內部物流線路的堵塞等。

2.亂流生產在車間內部，由于機器位置的固定不變所導致的反復的、成批的產品搬運，專門容易造成加工路線的混亂，這種生產方式確實是所謂的“亂流生產”。在亂流生產中，對車間生產現(xiàn)場的班組長的治理能力有著相當高的要求。首先，他關于整個生產的組織和工作任務的分配要具有高度的機動性；其次，出于質量責任的考慮，他需要記住每個批次產品的加工過程和經手人員。然而，要達到如此的要求無疑是特不困難的，因此要明確地追溯產品的質量責任難度也是專門大的，如此也就為其后的“推諉扯皮”、“蒙混過關”、“隱藏問題”以及“忙于救火/善后”等問題的出現(xiàn)埋下了隱患。最后，治理者對各種突發(fā)事件自然是分身乏術，也就沒有時刻進一步追查問題形成的緣故了。如此，隨著時刻的連續(xù)，治理的難度只能是越來越大。

3.企業(yè)總體效率降低與“離島式車間布局”一樣，在車間里將“機器位置固定不變”也是一種打算經濟時代遺留下來的傳統(tǒng)思想，看似能夠實現(xiàn)更簡便的現(xiàn)場治理，但實際上是為了追求局部的效率而犧牲了整個企業(yè)總體的效率。因為，不管是庫存增加所造成的流淌資金積壓依舊生產周期時刻的拉長，都極大地削弱了企業(yè)面對市場的競爭能力。

第二講制造業(yè)常見的治理誤區(qū)（下）

誤區(qū)三：后推式的生產任務安排

（一）具體表現(xiàn)后推式的生產任務安排是指在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產打算的制定通常會從最前面的車間開始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。

（二）所導致和引發(fā)的治理問題這種方式可能導致和引發(fā)的治理問題也是相當多的，具體有以下幾個方面：1.車間接活后，班組長就視組員忙閑情況見縫插針、機動派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到堵塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；2.當物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產時，就得拉下舊款，緊急補上新款或重新派活；3.等待時刻拉長了生產周期時刻，換款換線增加了搬上搬下的動作，增大了班組長的治理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也阻礙了動線，搬運、堆積又會衍生出查找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。

誤區(qū)四：事后治理

事后治理是傳統(tǒng)制造型企業(yè)中治理人員所養(yǎng)成的一種適應，在這種適應的驅使下他們只會在問題發(fā)生之后再采取相應的反應措施。

（一）具體表現(xiàn)既然是一種治理適應，那么事后治理在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中則差不多成為一種通病。企業(yè)內部任何一個問題，不管是質量事故或者生產打算被迫變更，差不多上存在某一個潛在緣故的，那個緣故即稱之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時候可不能被發(fā)覺，只有在經歷了若干道工序、問題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會被重視和警覺，但現(xiàn)在問題的后遺癥差不多擴散開了。在事后治理思想的指導下，面對這種情況，生產治理者往往會采取以下的反應：1.對出現(xiàn)的問題進行圍堵，即想方法讓那個問題不再擴散，例如將出現(xiàn)質量問題的不良品撤下生產線。2.采取緊急應變措施對局面進行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產打算。以“浴室沒關水龍頭溢水”來做比喻，人們通常的做法差不多上先關水龍頭，然后再來處理善后——擦拖地板。然而，在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，由于絕大多數信息差不多上順著生產工序一路往后傳遞的，這就使得每個信息傳遞的點都成了一個“水龍頭”；在治理的流程中，前面一個環(huán)節(jié)的水龍頭沒關好，就有可能直到最后才被發(fā)覺，屆時差不多成為嚴峻的問題了，不僅時刻上有延誤，在事后治理的思維下傳統(tǒng)制造型企業(yè)的治理者還往往只顧“擦拖地板”來處理善后，而不注意去關那個“水龍頭”；更有甚者，為“擦拖地板”還制定了專門多的標準化動作并進行相關的績效考核。

（二）緣故分析事后治理可能導致的連鎖反應如圖1－4所示，在專門多制造型企業(yè)中，治理者之因此還在適應性地進行事后治理，其緣故能夠歸納為以下兩個方面：圖1－4事后治理所導致和引發(fā)的治理問題因果分析圖

1.長期的慣性積存這種治理思維模式在我國企業(yè)中經歷了漫長的打算經濟時代，差不多在專門多治理者頭腦中根深蒂固了，短期內專門難發(fā)生完全的轉變。

2.部門或崗位的本位主義那個緣故事實上更加的深入和透徹，即事后治理是來源于傳統(tǒng)企業(yè)部門分工的一種專門的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，每一個部門的主管或者每一個崗位由于分工責任的關系，差不多上只能夠看到其自身的立場，每個人都在想盡方法完成自己的生產任務、提高自己的生產效率及達到自己的考核指標，而完全不顧其他部門以及企業(yè)整體的效益和效率。在如此的前提下，關于內部問題源頭的“水龍頭”，通常會有以下兩種情況：?“看不到”與離島式車間布局一樣，部門分工的結果使得各個部門相互之間聯(lián)系專門少，一個部門的治理漏洞或缺陷其他的部門全然無法發(fā)覺。?“管不了”同樣是由于部門分工的緣故，在各個不同部門之間即便發(fā)覺了治理漏洞或問題，也依舊出于責任歸屬的考慮而對問題保持隱忍的態(tài)度，一味地通過善后處理來進行事后治理。

【案例】某企業(yè)維修部門的事后治理企業(yè)中的各類人員尤其是治理人員，假如陷入到事后治理的漩渦里，則其整體的思維邏輯都會產生一些改變，下面通過一個案例來講明那個問題。上海某企業(yè)最初設計的售后服務流程如下：銷售部接聽客戶投訴電話并填寫客戶投訴單；銷售部將客戶投訴單轉交售后服務部的維修人員；售后服務部的維修人員對投訴的客戶進行電話咨詢和反饋，了解產品質量問題的差不多情況并據此預備工具和零部件上門為客戶服務。然而，此流程在實際的操作中卻無法得到專門好地執(zhí)行，具體緣故在于：當售后服務部的維修人員全部外出上門為客戶進行維修服務時，銷售部所轉交過來的客戶投訴單及其對應的客戶投訴事項就會被延誤；在這種延誤產生后，售后服務部的維修人員為了幸免與投訴客戶在電話里糾纏，適應性地直接打出租車內門力圖盡快解決問題。由于缺乏對產品質量問題的初步診斷，這種做法往往造成維修人員上門進行產品維修的預備不足，導致他們需要反復地乘坐出租車來往于公司和投訴客戶之間。如此的情況就會引發(fā)“維修人員出租車費用居高不下”的治理問題。為了應對和解決那個問題，該公司相繼出臺了以下的一系列治理方法：制定《維修人員出租車費用申報方法》，并由專人負責相關規(guī)定的具體執(zhí)行；在發(fā)覺該方法對費用操縱的作用不明顯之后，公司決定出資為維修人員購買出勤所需的面包車；而在購買出勤用車后，該公司又發(fā)覺維修人員開始形成“沒有車就不出勤”的適應，因此接著又出臺了《出差強迫輪流指派方法》以保證客戶投訴的及時解決。通過以上的分析不難發(fā)覺，該公司在處理問題的時候所遵循的思維模式確實是典型的事后治理：治理者將工作的焦點放在壓制問題的擴散上，而實際的結果卻是在不斷地制造和衍生出新的流程和制度，與之相伴的是越來越多的新問題。要解決如此一個問題，實際上應該從源頭開始著手采取有效的措施，即明確由售后服務部的維修人員來接聽客戶的投訴電話，從而將銷售部與售后服務部之間的“兩點一線”變成一個點，保證能夠在第一時刻由明白技術的維修人員提出相應的維修意見，從而幸免之后的一系列連鎖問題。

第三講淺談七大白費（上）

由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長期存在著一系列的思維誤區(qū)，因此自然而然地就會產生專門多不必要的白費。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大白費”，對制造型企業(yè)的白費進行初步地探討。

制造型企業(yè)的“白費”

“非成本主義”的觀念認為，商品的售價是市場決定的，企業(yè)的利潤必須以市場認可的價格為基點，減去企業(yè)實際發(fā)生的產品成本后產生。豐田公司正是以這種理念為動身點，為了實現(xiàn)增大利潤的目的，把著眼點放在了千方百計降低產品的成本上。而為了降低成本，則必須完全地消除企業(yè)中的一切白費，這也是精益生產的核心要求所在。

（一）對“白費”的定義制造型企業(yè)生產治理中的問題大多數都表現(xiàn)為內部的各種白費現(xiàn)象，因此，要有效地挖掘并解決這些問題，首先應該樹立一個有關“白費”的正確概念。

1.傳統(tǒng)的概念在傳統(tǒng)的概念中，企業(yè)中的白費是指材料的缺失和產品的報廢及由于運輸途中受損、受潮、遺漏和在客戶端檢驗不合格等緣故導致的退貨以及一些殘次品、廢棄物等。如此的概念在現(xiàn)在來看，差不多顯得有些片面了。

2.現(xiàn)代的定義在進入21世紀之后，關于白費的概念差不多有了一個較大的改變。現(xiàn)代的“白費”是指在企業(yè)的各項經營環(huán)節(jié)中（尤其是生產治理環(huán)節(jié)中）所存在的非增值環(huán)節(jié)；假如站在顧客的角度，則是指企業(yè)所有一切不增值的活動。那個地點所講的企業(yè)經營環(huán)節(jié)，其核心內容包括增值部分和非增值部分兩大塊，具體內容如下：?增值環(huán)節(jié)的概念所謂的增值環(huán)節(jié)，要緊指的是能夠直接給企業(yè)帶來利潤的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的整體經營環(huán)節(jié)中，有以下兩個最核心的增值環(huán)節(jié)：①加工制造加工制造是指企業(yè)的生產部門通過有形的物理變化或者化學變化，將原材料轉變?yōu)榫哂惺褂脙r值的商品的過程。在那個過程中，生產部門要緊是通過形態(tài)的變化及性質的變化來提升原材料的使用價值的。②銷售企業(yè)的銷售是指將生產出的具有使用價值的商品兌換成能夠計量的貨幣的過程。在那個過程中，企業(yè)使投入到原材料、機器設備以及人員方面的成本得到變現(xiàn)，同時獲得一定比例的利潤。?非增值環(huán)節(jié)的概念相應的所謂非增值環(huán)節(jié)是指在企業(yè)經營各環(huán)節(jié)中，無法直觀地給企業(yè)帶來創(chuàng)效的環(huán)節(jié)。然而那個地點需要強調的是，非增值環(huán)節(jié)盡管不能夠直接給企業(yè)創(chuàng)效，但并不意味著它沒有存在的必要。應該講，增值和非增值環(huán)節(jié)差不多上企業(yè)所需要的，只是依據它們各自的特性，企業(yè)有必要對它們采取不同的態(tài)度和措施，即“增值環(huán)節(jié)要強化，非增值環(huán)節(jié)要優(yōu)化”。例如，企業(yè)中專門多的業(yè)務治理流程以及執(zhí)行的模塊是增值的，因此需要通過不斷地明確崗位的責任書、清晰地制定工作方法等標準化的、規(guī)范化的手段，讓它們得到強化；而類似傳送、等待的環(huán)節(jié)是非增值的，那么就應該采取措施將傳送或等待的時刻盡量減少到最低水平，以此來實現(xiàn)對它們的優(yōu)化。從那個差不多點動身，作為生產治理者一定要分清在生產環(huán)節(jié)中哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些是不增值的，只有將它們各自明確后，才能進一步對癥下藥。

（二）豐田公司對“白費”的界定在以上原理的基礎上，豐田公司進一步將白費定義為：“凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時刻的部分，差不多上白費?！蹦莻€概念能夠通過以下兩個方面來理解：

1.“白費”的不同層次在豐田公司所界定的概念中，“白費”能夠劃分為以下四個層次：?第一層次——存在著過剩的生產能力那個層次的白費，是指存在著多余的人員、多余的設備和多余的庫存，這就意味著需要付出多余的勞務費用、折舊費用和利息。?第二層次——生產過剩（過早）的白費那個層次的白費直接來源于第一個層次，詳細的內容將在后文闡述。?第三層次——過剩的庫存那個層次的白費，除了會直接增加利息支出、加大成本之外，還需要更大容量的倉庫、更多的搬運工、更多的運輸設備、更多的倉庫治理人員、更多的質量維護人員以及更多的治理用計算機。?第四層次——固定資產的折舊費用和間接勞務費用的增加以上四個層次總的結果就在于，逐層地加大了產品的成本。

2.“白費”的不同類型按照豐田公司辨識的結果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類型的白費：?制造過多（過早）的白費；?庫存的白費；?搬運的白費；?等待的白費；?加工作業(yè)的白費；?動作的白費；?制造不良品的白費。除此之外，又有人進一步提出了“人的智慧潛能的白費”的問題，如此就共同構成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大白費”。

生產過多（過早）是白費的萬惡之源

在以上提到的白費之中，豐田公司認為生產過多（過早）是最大、最嚴峻的白費。從市場經濟的角度考慮，不管是生產過多依舊過早，其結果差不多上在一定的時刻內產品的生產速度超過了商品的銷售速度。從傳統(tǒng)的生產經營觀點來看，這但是求之不得的好事，但現(xiàn)在差不多不再是這種概念了。

（一）緣故探討

1.生產過多的緣故所謂的“生產過多”，是指在所規(guī)定的時刻內生產了數量過剩的產品。按照豐田公司原副總裁大野耐一對其自身的經驗總結，制造型企業(yè)之因此會產生生產過多的白費是由于生產部門太過于盲目地追求本部門局部效率的結果，具體表現(xiàn)為：?盲目地超量生產?多放余量（即企業(yè)在安排生產任務時，為幸免過程中可能的不良狀況，在現(xiàn)有的任務數量基礎上加上一定的余量以防萬一）不管以上哪種做法，都會生產出太多的產品而賣不出去，如此就形成了生產過多的白費。產生這種情況典型的例子有：?產品切換在進行產品切換時，由于換模換線的時刻較長，誤以為每次切換之前多生產一點比較有效率。實際上，由于每一次都多生產一點，久而久之就會產生大量庫存、搬運以及其他等待等一系列的白費，進而就會犧牲企業(yè)的總體效益。為解決產品切換的效率問題，最好的方法是首先讓每一個車間主管建立起真正意義上的全局觀，盡可能地從源頭去查找問題形成的緣故，從而脫離傳統(tǒng)的事后治理的怪圈。在此基礎上，再想方法壓縮換模換線的時刻，而不是去提高每一批的產量以減少換模換線的損失。?關鍵設備的使用在制造型企業(yè)里，有專門多設備屬于關鍵設備，它們具有高昂的停機成本，例如煉鋼廠的高爐。在傳統(tǒng)觀念中，這些設備是不能輕易停下來的，而從精益生產的角度來審視，企業(yè)是有必要考慮并衡量開機接著生產和停機兩種選擇可能產生的各種后果的。?覺得工人空閑是白費在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，領導最不情愿看到工人在車間里空閑無事，認為這確實是一種白費。事實上，工人的空閑與否應該完全取決于生產打算的安排，在既定生產打算的前提下，即便工人有空閑，也不能盲目地運用其效率去進行生產，否則，專門有可能會因此造成太多的半成品和成品庫存及更多的搬運、生產周期時刻的進一步拉長等新的白費。?為超量生產設置獎勵在專門多傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，生產部門通常會對超量生產設置獎金。實際上，如此一個錯誤的措施必定會引導出錯誤的行為，因為它完全沒有考慮到它可能產生的庫存、搬運等其他白費。

2.生產過早的緣故生產過早實際上確實是提早投產，其緣故要緊有以下幾個方面：?生產訂單不穩(wěn)定生產訂單不穩(wěn)定是指企業(yè)的業(yè)務部門采取被動接單的方式而造成的生產訂單在時刻上專門大的波動性。這種狀況必定會導致企業(yè)的生產部門忙閑不均，而在閑時又擔心工人沒活干以及各種“人算不如天算的情況”會發(fā)生（即打算跟不上變化的情況），因此就只好提早投產。正如第一講所論述的，如此一來，占用了工藝和物料的預備時刻，從而引發(fā)了一系列的亂象，使企業(yè)生產陷入惡性循環(huán)，最終產生生產過早的白費。?離島式車間布局的阻礙那個因素在第一講中差不多提到了，即在離島式車間布局的生產環(huán)境中，在交貨期確定的條件下，由于生產周期的拉長，企業(yè)只能依靠提早投產以保證按期交貨。?心理因素的阻礙除了以上兩個因素之外，制造型企業(yè)的生產治理者通常都會希望提早一點投產，這是可怕生產過程中出現(xiàn)問題阻礙生產而產生的一種心理因素。依照墨菲定律（Merphy’sLaw）的闡述，人越可怕會發(fā)生的情況，它偏偏就越容易發(fā)生，靠如此的提早投產來幸免可能發(fā)生的生產問題是不可靠的，反而會導致一系列白費的產生。實際上，應對“生產打算跟不上變化”的問題，首先應該對“如何操縱變化”進行考慮，接下來才應該學習“如何去應付變化”。前者是事前治理的思維，后者則是事后治理的思路。

（二）豐田的“即時生產”觀念為了消除生產過多（過早）的白費，豐田公司制造了“即時生產（JustInTime，JIT）”的生產治理理念和手段。

1.定義所謂即時生產，確實是將必需的產品按照必需的數量在必需的時刻生產。JIT是一套原則、工具與方法，它使公司能夠縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。該理念強調的是圍繞“顧客需要”而設定的三個“正確”，即正確的時刻、正確的數量和正確的產品，而正確的定義為“顧客的需要”。

2.形成過程豐田公司之因此能夠形成JIT的思想，是與其在上世紀四五十年代所經歷的一次重大挫折分不開的。在二戰(zhàn)后一系列有關生產流水線的改革之后，當時豐田的副總裁——大野耐一于1948年引領豐田公司走入了盲目提高局部效率的誤區(qū)，使得公司內部卡車總裝車間的生產效率越來越高，但卻沒有顧及到其他因素的阻礙，最終，造成了大量的卡車成品庫存，并險些對公司的整個資金鏈造成致命的打擊。為了從當時的危機中解脫出來，豐田公司被迫進行了歷史上惟一一次裁員行動，并使得當時的總裁豐田喜一郎先生引咎辭職。正是經歷了如此一次刻骨銘心的“大爭議事件”之后，以大野耐一為代表的豐田公司新領導才深切地體會到盲目地追求局部效率對一個生產系統(tǒng)的負面阻礙，最終形成了“即時生產”的理念和方法。也確實是從那個時候開始，大野耐一就堅決地認為，一旦豐田公司的生產系統(tǒng)違反了那個原則，就會產生多余的庫存以及一系列其他的白費，如此，也就從白費的角度，對生產過多（過早）有了全新的認識。

其他白費類型的介紹（上）

下面就以上提到的其他類型的白費做簡要的介紹和講明：

（一）庫存的白費

1.定義庫存的白費是指由于過多的原材料、在制品或最終成品而導致的較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。

2.具體表現(xiàn)和阻礙庫存白費的具體表現(xiàn)和阻礙為：?過度的庫存會嚴峻積壓流淌資金，同時占用資金（損失利息）及額外的治理費用；?產生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、查找、搬運等治理成本白費；?不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統(tǒng)等投資白費；?使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設計變更而變成呆料廢料；?由于企業(yè)大量的治理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，因此堆積的庫存最容易掩蓋治理問題、隱藏治理失誤，是改革的最大障礙。

【案例】豐田公司的生產治理輔導豐田公司內部的老顧問在為其各級配套工廠進行生產治理輔導和咨詢的時候，做的第一件情況確實是下達命令要求企業(yè)各項安全庫存全面下調。如此一來，通過內部治理人員的諸多抱怨和爭辯，就能夠專門快地發(fā)覺該企業(yè)內部由于庫存水平太高而被掩蓋的治理問題，從而找到特不多的改進機會（詳見圖2－1）。圖2－1通過降低庫存讓治理問題水落石出

第四講淺談七大白費（下）

其他白費類型的介紹（下）

（二）搬運的白費在制造型企業(yè)內部，物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大差不多上無附加價值的動作，由這些所造成的白費即為搬運的白費。搬運的動作會直接造成時刻、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的白費，并間接造成庫存、治理上的白費，更糟糕的是，搬運過程還經常發(fā)生物品的損傷，也會造成許多質量性連鎖白費。應對搬運的白費，治理者首先應該考慮的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設備布置、生產過多/過早、庫存中轉、波動干擾、流量失衡、打算變更等等造成搬運白費的要緊緣故著手予以考慮。只有當實在無法幸免搬運的行為時，才考慮如何搬運更有效率。

（三）等待的白費

1.定義和表現(xiàn)等待的白費是指因斷料、作業(yè)不平衡、打算不當等造成無事可做的等待，也稱之為停滯的白費。從企業(yè)資源的角度來看，包括資金、廠房空間、機器設備、原材輔料、人員以及信息等企業(yè)資源之間的相互等待，都屬于這種白費，其具體的表現(xiàn)有：?生產線的品種切換；?每天的工作量變動專門大，當工作量少時，便無所事事；?時常因缺料而使機器閑置；?因上游工序延誤，導致下游工序無事可做；?機器設備時常發(fā)生故障；?生產線未能取得平衡。

2.產生的緣故分析在企業(yè)的各種白費之中，等待白費所產生的緣故是最為復雜的，最要緊的包括以下幾個方面：?企業(yè)所處行業(yè)的淡旺季變化會導致在淡季的資源閑置；?企業(yè)業(yè)務部門接單不力，使得企業(yè)生產訂單不足，進而導致相關資源閑置；?企業(yè)生產部門受牛鞭效應和被動接單的雙重阻礙，生產量波動大，生產訂單時刻不確定，從而出現(xiàn)生產排程困難、忙閑不均的現(xiàn)象；?接單排單不良，排程像蛇吞蛋也會導致忙閑不均；?企業(yè)生產排程受到外部干擾和內部打算邏輯不當的共同阻礙，總是變來變去無法確定，如此也會導致相關資源等來等去；?離島式的車間布局；?現(xiàn)場治理不當，使得生產線不安定；?流水線設計不當，造成生產線不平衡。

（四）多余加工作業(yè)的白費多余加工作業(yè)白費，是面向產品在制造過程中隱藏著的看似需要但實際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，要緊表現(xiàn)為：?采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）；?因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術交代不足（挖孔、定寸或劃線）；?提供超出必要的較高品質的產品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴、增序）。加工白費是七大白費中較難觀看發(fā)覺的一種，因為它看似必要卻又實無必要，除非具備向設計或技術部門追溯的經驗和能力，否則是察覺不出來的。

（五）動作的白費

1.定義動作的白費是指由于在生產過程中企業(yè)的生產部門沒有采納相應的標準和規(guī)范來約束職員的動作行為而產生的職員非必要的重復動作。這些重復的動作絕大多數都屬于生產預備工作的范疇，因此是非增值的，重復得越多，動作白費越大。與多余加工作業(yè)的白費相比較，兩者專門相似，只只是多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時刻比較長，而動作所代表的時刻卻專門短。具體而言，動作白費的定義包含以下三個內容：?這些動作都不產生價值；?這些動作都違反動作經濟原則；?這些動作差不多上有方法能夠幸免的。所謂的動作經濟原則，是專門古老的一門學問——工業(yè)工程（IE）中的一種手法，其中規(guī)定了動作分等的原則。對任何一個動作而言，都能夠劃分為以下六個等級：?等級一，手指頭動；?等級二，手指頭和手腕動；?等級三，整個拳頭在運動；?等級四，整個手臂在運動，在那個范圍內做情況或完成作業(yè)；?等級五，活動擴展到腰和上身，活動范圍更大了；?等級六，軀體的重心產生上下或者左右的移動。該原則還依據一般概念和經驗提出，動作每降低一級，它的勞動強度至少會減少三分之一，而所需的動作時刻也會至少縮短到之前一半的水平。

2.具體表現(xiàn)和阻礙在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產作業(yè)時，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉、對準、彎腰、轉身等等差不多上比較容易被發(fā)覺的無價值動作，而這些不產生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時刻等方面的白費。假如能夠將其對應的動作等級降低，則能夠相應地極大地降低勞動強度，從而有效地減少由于疲乏所造成的質量問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動作白費還能夠提高士氣、縮短交期、降低成本、制造效益。

（六）制造不良品的白費制造不良品的白費是指生產出瑕疵品或必須返工的產品。一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入到里面去的原材輔料、人工、設備、能源以及治理費用等都白白白費了。另外，假如需要返工進行修補，額外的修復、選不、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調貨、加班、海運變空運等等應急手段都會導致成本的上升，假如不良品未被發(fā)覺而接著向后續(xù)生產環(huán)節(jié)流轉，則必定會引起一連串的連鎖反應（詳見圖2－2）。

（七）人的智慧潛能的白費在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多治理者礙于自己的治理能力、或者只是為了貪圖治理上的方便，通常他們只要求職員順從、只在乎職員的勞動力，而往往忽略職員的智慧。然而，位于某個崗位的職員可能確實是最清晰如何將其所需要做的情況做好的那個人。因此有人講治理上的七大白費，追根究底確實是來自于治理者無視或不明白得運用職員的智慧和潛能以改善這些白費，而這確實是第八大白費，也是最嚴峻、最無知的白費！圖2－2“一人錯誤百人忙”的連鎖反應示意圖

【圖解】正如那個圖所顯示的，假如能夠在生產問題發(fā)生的第一個時刻點就及時地發(fā)覺并采取相應的有效措施，可能只要花費一塊鈔票人民幣的代價就能夠解決。假如那個問題沒有被發(fā)覺，接著往下面的生產環(huán)節(jié)流轉或者蔓延的話，那么每移動一個環(huán)節(jié)或者一道工序，所需要付出的代價可能將以幾十倍、幾百倍的速度一路暴增。關于不良品的白費而言，真正可怕的恰恰是這種連鎖反應的成本擴大。

第五講精益級白費排除策略（一）

學習了前兩講的內容，我們差不多明白在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)治理思維邏輯的誤區(qū)，在生產中存在著八大白費。從本講開始將針對這些白費的現(xiàn)象提出精益級的排除方法。

生產運營治理的世界級標桿——豐田生產方式

面對任何一個問題，都會有從不同角度動身的多種解決方案，對企業(yè)生產制造環(huán)節(jié)的治理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進行選擇時，應該把握“代價最小”但“效果最好”的原則，具體到生產治理領域，要查找最有效、最廉價的治理方法就應該向豐田公司學習。

（一）豐田公司的經營實績介紹豐田汽車公司是當今世界上最賺鈔票的汽車廠，其資產酬勞率比汽車業(yè)平均資產酬勞率高出8倍，同時年度獲利比通用、克萊斯勒、福特三家公司的獲利總和還要高，是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。豐田公司差不多被全球各地事業(yè)伙伴與競爭者視為高品質、高生產力、制造速度與靈活彈性的典范。豐田集團在2004年4月底結束的會計年度的以下數據就特不能夠講明現(xiàn)實的情況：?銷售收入為17兆2947億日元（約合人民幣1兆2636億元），增長率為11.6%；?營業(yè)利潤為1兆6668億日元（約合人民幣1218億元），增長率為31.1%；?稅前利潤為1兆7657億日元（約合人民幣1290億元），增長率為44.0%；?凈利潤為1兆1620億日元（約合人民幣849億元），增長率為54.8%。到了2005年，豐田公司的獲利數據更加驚人，在銷售量為800多萬臺的情況下（美國三大汽車制造商總共的銷售量達到了2000多萬臺），凈賺103億美元，平均每輛汽車賺了1205美元。而與此同時，美國三大汽車制造商卻總共虧損17億美元。

（二）豐田生產方式的內容體系一個世紀以來的世界汽車工業(yè)史，實際上確實是一部不斷發(fā)明、制造以及革新的歷史。1914年，美國人亨利·福特一世發(fā)明了“汽車生產流水線”，即通過流水作業(yè)進行的大量生產方式。這種生產方式對促進生產力的進展具有劃時代的意義。到了20世紀中葉，一種新的具有革命性的超常規(guī)的生產方式——豐田生產方式誕生了，它通過半個多世紀的探究與實踐，差不多形成了一個將科學治理、技術創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整的治理體系。美國MIT（麻省理工學院）在20世紀80年代通過兩次國際汽車問題研究打算的結果指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)，并將其命名為“精益生產方式”。簡而言之，現(xiàn)在所普遍提及的精益生產系統(tǒng)差不多上所指的確實是豐田生產系統(tǒng)，二者是同一個概念。

1.豐田生產系統(tǒng)的目標體系豐田生產方式是生產產品的合理的方法，那個地點所講的合理是意味著它對整個公司產生效益那個最終目的來講是行之有效的。為了實現(xiàn)那個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為第一位的、差不多的目標。而為了實現(xiàn)那個差不多的目標，還必須同時實現(xiàn)另外三個次要目標，具體如下：?能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量治理；?各工序只向后工序供應合格品的質量保證；?為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內，必須同時增強對人格的尊重。以上這三個次要目標是不能各自獨立存在的，而且，它們之間假如不能互相阻礙并對降低成本的要緊目標產生作用，也是不可能實現(xiàn)的。

2.精益生產的核心——零白費在前邊的內容中差不多提到過，豐田公司是以“非成本主義”的理念為動身點的，為了實現(xiàn)增大利潤的目的，他們把著眼點放到了千方百計降低產品的成本上。而為了降低成本，就必須完全地消除企業(yè)中的一切白費，也確實是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實現(xiàn)“零白費”。由于“減少一成的白費，就等于增加一倍的銷售額”，因此消除白費與擴大外延進展相比，絕不是有些人所認為的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利潤的關鍵。因此，追求零白費就成了精益生產系統(tǒng)（豐田生產系統(tǒng)）的核心。

3.豐田生產方式的重要概念在豐田生產方式的體系中，生產的連續(xù)進行或者對市場上數量和種類兩方面需求變化的彈性適應，是通過“準時生產”和“自動化”這兩個重要概念來實現(xiàn)的，它們應該被稱之為豐田生產方式的兩大支柱。除此之外，還有兩個重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“創(chuàng)新方法”。以下是對這四個概念進行的簡單闡述：?“準時生產”意味著將必需的產品在必需的時候生產必需的數量；?“自動化”則能夠理解為自動地監(jiān)視和治理不正常情況的手段；?“少人化”則是指應對需求的變化使作業(yè)人員呈現(xiàn)彈性變化的方法；?“創(chuàng)新方法”則是指通過作業(yè)人員的合理化建議來推進改善活動。

4.構成豐田生產系統(tǒng)的生產方式和手段為了實現(xiàn)以上四個概念，豐田公司采取了一系列的方式和手段：?保障準時生產的“看板方式”；?為了適應需求變化的“均衡生產方式”；?為了縮短生產過程時刻的“作業(yè)轉換時刻的縮短”；?為了實現(xiàn)生產線同步化的“作業(yè)標準化”；?為了彈性增減各生產線作業(yè)人員人數的“設備布局”和“多能工培養(yǎng)”；?為了削減作業(yè)人員、提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”；?為了實現(xiàn)“自動化”概念的“目視治理方式”；?為了推進全公司質量治理等內容的“職能治理方法”。

集結式流水線與單件流淌（上）

那個地點先介紹一下豐田生產方式中對以往離島式車間布局的改造——集結式流水線的設計以及以此為支撐而突出強調的流水線上單件流淌的方法。

（一）差不多思想和原理

1.集結式流水線為了盡可能地消除生產環(huán)節(jié)中存在的各種白費，豐田公司首先提出的改進建議確實是將離島式的車間轉變成集結式的流水線，具體思路如圖3－1所示：圖3－1離島式的車間轉變成集結式流水線示意圖

【圖解】如上圖所示，原本制造企業(yè)的設備可能分布在3個、5個、8個不同的車間里面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須依照企業(yè)生產某產品的特定的生產工藝的要求，重新把這些設備搬出來并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結式的流水線。

2.單件流淌假如能夠實現(xiàn)以上集結式流水線的布局和設計，那么相應的工序則能夠被全部集結在一起，從而使得流水線上所生產的零部件得以在最短的搬運距離以及最低的搬運批量的情況下進行流轉，最終實現(xiàn)單件流淌即“一個流”的生產方式，詳見圖3－2所示：圖3－2單件流淌生產方式對生產周期的壓縮示意圖

【圖解】如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產車間里面，由于零部件移動批量專門大（那個地點假設每次移動批量為100個，每個的移動時刻為1分鐘），因此每一個工位都必須用100分鐘的時刻才能夠完成生產并轉移到下一道工序，四道工序的整個周期時刻就需要花掉400分鐘，同時由于每個工位上都會有400個零部件，因此總共會產生400個中轉庫存以及100個成品庫存。而采納基于集結式流水線的“一個流”作業(yè)，每一個工位只要花1分鐘的時刻，四個工位花4分鐘的時刻就能夠完成一個成品的生產，那么100個零部件的批量的生產周期壓縮為104分鐘，同時其中只需4個中轉庫存，成品庫存一樣。如此一個流的生產方式，盡管今天在專門多制造型企業(yè)的裝配線上差不多得到普及，然而制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進行批量生產的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進一步推廣到了機械加工、焊接、沖壓等工序之中，即使個不工序沒有完全形成一個流的作業(yè)，也是以小批量生產為宗旨來進行的。

（二）采納單件流流水化的好處在生產過程中采納單件流淌的流水線有以下的好處：

1.促進品質改善在“一個流”的流程作業(yè)中，每一位操作員差不多上品質監(jiān)控者，在他們本身的工作崗位上解決問題，不讓問題進入到下一個流程。若某一個操作員未能發(fā)覺瑕疵品或者問題，而讓其進入了下一個流程時，下一流程的操作員會特不快速地檢測到此問題，并趕忙診斷，予以矯正。在這種情況下，生產過程中可能出現(xiàn)的工藝或質量問題就能夠在順活時一次搞定，免除大批量返工和重做，因此能夠在減少檢驗、監(jiān)督和治理成本的同時大幅降低勞動強度，提高工作效率。另外，由于生產中的加工、動作、質量、等待等白費問題一覽無遺，因此容易發(fā)覺也容易改進，使得遇到的問題能夠得到立即處理，既可幸免問題擴大也可幸免事后扯皮，由此使得治理強度及救火壓力得到降低。

第六講精益級白費排除策略（二）

集結式流水線與單件流淌（下）

2.敏捷的資源配置及生產打算“一個流”的作業(yè)生產能夠充分地調配各種資源，從而杜絕資源閑置的白費，并快速地依據市場變化調整市場打算。道理專門簡單：若把機器設備完全投入到某個產品線，就專門難彈性地安排這些設備再投入到其他用途，而假如生產產品的前置期專門短，那么就能夠靈活地調配機器設備及其他資源，從而就有更大的彈性能夠回應顧客的實際需求而調整生產。具體表現(xiàn)在以下三個方面：?實現(xiàn)單件流流水化后，緊湊的工段排程能夠清除過程中所有無效用的搬運、等待動作，在節(jié)約時刻、空間、人力和物力的同時能夠大幅降低庫存，縮短交期；?在單件流淌的流水線實施并運轉安定了之后，隨著生產過程中意外、突發(fā)的驅變因素的減少，將更加容易地預估產能，使得產能負荷清晰、可靠，從而在專門大程度上簡化生產打算與排程；?能夠因此建立起清晰的工作交接邏輯，使得兩班制能夠順利導入和建立，如此在提高人均生產力、降低成本的同時還能夠實現(xiàn)以不用投入巨資來擴充產能為前提的產量的增加，從而提升企業(yè)的競爭實力。

3.改善工作環(huán)境“一個流”的作業(yè)生產會形成有序的工作、有節(jié)奏的生產，從而實現(xiàn)“今日打算今日畢，現(xiàn)場物料不堆積，免找免記少出錯，清清爽爽好治理”的狀態(tài)，不僅如此，還能夠促使職員自覺地從事更多的真正制造價值的工作。如此就進一步明晰了工作的成果，在顯著提升職員成就感與中意度的基礎上，整個工作環(huán)境都會得到改善。

4.制造安全的生產條件關于制造型企業(yè)而言，工傷意外以及其他安全事故總是一個需要認真面對的問題。盡管并未特不強調安全性，然而“一個流”的作業(yè)生產依舊能自然地實現(xiàn)較佳的安全性，這完全有賴于其差不多原理從作業(yè)流程上對安全性的改善。

（三）制程流線化的具體操作要實現(xiàn)制程流線化的生產方式，需要把握以下幾方面的內容：

1.設計單件流水線的步驟要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時刻提早做好以下規(guī)劃，這些內容也就能夠視為設計單件流水線的步驟：?分解產品的工藝流程；?測量或可能每道工序所需要的工作時刻；?按照工藝流程中每道工序的工作時刻來設計制造流程（含設備、工位、工序分配等）；?按照分工后的工作職責來定義對每個工位的工作要求（物料在手數量、工作順序、工作要點、節(jié)拍時刻和質量要求），工位越多，相應的工作量越少、節(jié)拍時刻越短；?重新排列機器設備，開始生產；?持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法（安定化），進一步朝平衡化、平準化、柔性化邁進。

2.需要注意的事項在以上的過程中，有以下的內容是需要注意的：?設計集結式單件流的流水線、實現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，然而為了免除面對心理和適應障礙的壓力以及顧及大面積改變必定失敗的風險，建議應先從設計一條實驗性的示范流水線開始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有治理上和工藝技術上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的治理干部。?由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的適應難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也能夠退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除白費”開始，先藉此過程建立治理干部對白費現(xiàn)象的問題意識和危機意識，一步一個腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終依舊會有成績的。?假如在個不工藝環(huán)節(jié)實施集結式流水線實在有困難，還能夠轉而采納“后拉式看板系統(tǒng)”來實現(xiàn)精益生產，即把離散分布的工序和設備之間的生產指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個次佳的解決方案。

第七講精益級白費排除策略（三）

后拉式看板系統(tǒng)

豐田生產方式是作為后工序從前工序領取零部件的“后拉式生產方式”而聞名的方式，從那個意義上講，它是革命性的。在那個思想的指導下，豐田公司通過使用看板來具體予以實現(xiàn)。

（一）“后拉式”生產方式

1.差不多思想在商業(yè)界，產品與服務往往被“推”給零售商，不管零售商是否能夠把它們全部賣掉，而零售商則再試圖把它們“推銷”給終端，也不管終端是否需要它們。其結果是，終端有一大堆不需要立即使用的存貨，而零售商本身也有相當數量的存貨。這種狀況在制造型企業(yè)中也是普遍存在的，其全然緣故在于大多數公司及公司內部的服務部門差不多上依照自己的內部工作時刻表來運作的，它們在現(xiàn)在間表內只求自己便利，因此他們依照自己的時刻表或打算來生產零件、產品、服務，再把產品“推”給他們的顧客，顧客收下后只能作為存貨堆放起來。與此相反，豐田公司專門早就開始考慮依照顧客適時需求的“后拉式”存貨制度，以取代預測顧客需求的“推式”制度。在豐田生產體系中，“后拉式”（pull）是指“即時生產”的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產流程中下一個步驟的“內部顧客”）需要時，才提供其所需要的一定數量的產品。

2.具體表現(xiàn)形式“后拉式”生產與操縱源于JIT的治理思想。其應用的要緊表現(xiàn)為：通過生產同步化、均衡化以及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的質量完善產品”的目的。在豐田公司的生產流程中，生產調度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時刻和數量，最終裝配線就到前工序去領取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數量，此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。如此一來，各個零部件制造工序從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行?！昂罄健鄙a方式使得豐田在其生產進度中，不再需要同時向所有的工序下達生產打算，生產打算的變更只需傳達到最終裝配線上即能夠得到圓滿的實現(xiàn)。

3.與“推式”制度的折中方案盡管“后拉式”生產方式有相當多的優(yōu)點，然而在從原材料到最終成品遞送給顧客的流程中，不可幸免地會有中斷的情形發(fā)生，因此，一些必要的存貨是必須的。在豐田公司，存貨操縱適宜的超級市場確實是后拉式制度的范例，那個地點所講的“超級市場”是指在不同工序間存放半成品的地點。在這種情況下，的確是有存貨作為緩沖的，但并不是依照時刻表來把材料“推”成緩沖存貨，而是看下個工序正在使用什么，在它們還沒有用完之前補貨到里面去。上一講介紹的集結式單件流的流水線，確實是一種最單純的“后拉式”形態(tài)。豐田公司所采納的確實是“一個流”與推式制度之間的折中方案，即在各個作業(yè)工序之間設立零件或材料的小“貨?！保ǔ壥袌龌虻昝妫┮圆倏v存貨。當下游工序去取用特定項目后，便及時進行補貨，假如下游工序未取用某個項目，就讓它停留在貨棧之中，也不用進行補貨。如此一來，就可不能再有生產過剩的情形，最終顧客需求與公司的生產之間就建立起了某種的直接聯(lián)系。

（二）看板系統(tǒng)專門多人認為豐田生產方式確實是看板方式，這種觀點事實上是不正確的。豐田生產方式是制造產品的方法，而看板方式則是其中運用即時生產方式的手段。

1.看板的定義及分類所謂看板方式，簡言之，確實是靈活地治理各個工序領取量和生產量的信息系統(tǒng)。具體地講，它是豐田的后拉式生產系統(tǒng)中用以治理制程間的材料物流與傳遞生產指令的一種工具，也是地理位置分隔較遠的工段之間降低中轉庫存、壓縮制程周期時刻的利器。而看板則是泛指生產工序需要補充物料時所發(fā)出的一種需求信號，它能夠是一張卡片、一只空箱子、一臺空的手推車、或者是任何能夠傳遞信息的告示版、布告欄、銘牌、燈號、電子顯示板。按照功能作用來劃分，看板大體可分為以下兩類來使用：?領取看板領取看板記載著后工序應該從前工序領取的產品種類和數量，實例見圖4－1：圖4－1領取看板實例示意圖?生產指示看板生產指示看板指示的是前工序必需生產的產品種類和數量，實例見圖4－2：圖4－2生產指示看板實例示意圖在這兩種差不多的種類劃分之外，制造型企業(yè)生產環(huán)節(jié)能夠運用的要緊看板還包括以下的類型，具體如圖4－3所示：圖4－3要緊看板分類示意圖

2.差不多的看板使用步驟以領取看板和生產指示看板為例，以后工序為起點的看板按照以下的步驟來使用，詳見圖4－4所示：圖4－4看板系統(tǒng)使用步驟示意圖?后工序的搬運工把所必需數量的領取看板和空托盤（或集裝箱）裝到叉車或臺車內，走向前工序的零部件店面（存放場）；?假如后工序的搬運工在店面A領取零部件的話，就取下附在托盤內零部件上的生產指示看板，并將這些看板放入看板接收箱；?搬運工把自己取下的每一枚生產指示看板都換一枚領取看板附上，在交換兩種看板的時候，應注意認真核對領取看板和同種物品的生產指示看板是否相符；?在后工序作業(yè)一開始，就必須把領取看板放入到領取看板箱內；?在前工序，生產了一定時刻或者一定數量的零部件時，必須將生產指示看板從接收箱里收集起來，按照在店面A摘下的順序放入生產指示看板箱；?按放入看板箱的生產指示看板的順序生產零部件；?在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西進行轉移；?假如在那個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產指示看板一起放到店面，以便后工序的搬運工隨時領取。

3.后拉式看板系統(tǒng)的設計由于后拉式看板系統(tǒng)是將不同的離島式車間按照假想的集結式單件流水線進行串連的方法和工具，因此其設計的思路與之前介紹的集結式單件流水線的設計邏輯是差不多一致的，具體包括以下的步驟：?分解產品的工藝流程(流程透明化)；?測量或可能每道工序所需要的作業(yè)時刻；?按打算日產量計算節(jié)拍時刻和所需工位數；?選定人員和設備，按節(jié)拍時刻分配工作量；?將選定的人員和設備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個工位的工作項目/順序、每項工作的要點和質量要求、在手數量；?決定移動批量及中轉用半成品的緩沖數量，計算看板數量及制定看板傳遞路線圖；?按看板傳遞指令，由跟單或調度統(tǒng)籌跟蹤。

集結式流水線的安定化（上）

（一）關于安定化的理解

1.安定化的定義不管是單件移動的集結式流水線依舊作為其替代性解決方案的后拉式看板系統(tǒng)，都能夠關心制造型企業(yè)來達到消除等待、庫存以及整個生產周期過程等白費現(xiàn)象的目的。除此之外，在豐田公司看來，它們還潛藏著一個特不大的好處，即由于其整個過程的透明化，因此能夠制造出目視化的效果——快速地暴露出車間現(xiàn)場所存在的所有治理問題，進而能夠有效地捕捉到各種改善機會。通過這種途徑來持續(xù)不斷地挖掘并解決潛藏的治理問題，以保證那個流水線能夠特不穩(wěn)定地、連續(xù)性地完成生產任務，那個過程在精益生產方式中確實是所謂的“安定化”。

2.安定化的作用和意義安定化的過程之因此這么重要，其作用和意義體現(xiàn)在以下的方面：?為企業(yè)治理帶來極大的張力在傳統(tǒng)的模式中，制造型企業(yè)內部相當多的治理問題解決起來都特不的拖沓。而在這種流水線建立起來之后，所帶來的極大的治理張力就要求作業(yè)現(xiàn)場的生產治理干部必須立即解決問題，否則整個流水線將陷入癱瘓。?是流水線實現(xiàn)平衡化及平準化的基礎假如這條流水線沒有達到安定化，那么就意味著其中還存在著特不多的干擾因素，也就講明它無法達到更高的臺階，即流水線的平衡化。所謂平衡化，是指流水線中不同工位的作業(yè)時刻差不多一致，其中的等待時刻損失達到最低的狀態(tài)。在安定化和平衡化的基礎之上，還有另外一個境地是制造型企業(yè)流水線生產所應該不斷追求的，即生產排程的平準化。平準化的生產排程意味著流水線或者由后拉式看板系統(tǒng)聯(lián)結起來的各個生產車間之間每天的生產任務差不多上專門平均的，消除了忙閑不均的狀況?？偠灾?，要想實現(xiàn)以上流水線和生產排程的更高層次，前提條件確實是安定化，只有安定化，才有機會進入平衡化、平準化。由此可見，進入改善之門是邁向精益之路的成功關鍵。

（二）實現(xiàn)安定化的條件要順利地實現(xiàn)安定化，必須為其制造良好的、有利的條件，具體包括：

1.轉變傳統(tǒng)的治理思想?改“事后治理”為“事前治理”在傳統(tǒng)的生產模式下，之因此會見縫插針并必須采納亂流生產的方式，差不多上因為事前沒有就具體的生產流程、動作時刻等做詳細的打算，因此只能是做到哪算哪，完全屬于事后治理的狀態(tài)。要實現(xiàn)安定化，就必須全力以赴地引導治理干部將這種事后治理向事前治理的方向調整，遇到問題首先不要急于關注“如何辦”，而是應該首先往前追溯去尋求問題發(fā)生的緣故，如圖5－1所示：圖5－1治理者心態(tài)由事后治理向事前治理轉變示意圖

【案例】在制造型企業(yè)內如何開協(xié)調會在制造型企業(yè)中，經常會召開各種各樣的協(xié)調會議，如部門協(xié)調會、產銷協(xié)調會、質量協(xié)調會以及生產任務協(xié)調會等。為了落實事前治理的思想，在主持和參與這種會議的過程中，對所提出的問題首先應該積極努力地討論其產生的緣故，然后再尋求其有針對性的解決方法。這是一個改變治理思想的簡單方法。?改“局部效益觀”為“全局效益觀”為了實現(xiàn)安定化，還需要關心制造型企業(yè)的治理干部將局部效益的觀點轉化為全局效益的觀點。這就要求治理干部能夠站在較高的高度來總覽企業(yè)經營的全局，對其決策對其他部門以及企業(yè)總體效益的阻礙有準確的把握。培養(yǎng)治理干部這種全局的觀念，能夠通過“方針目標展開”以及繪制“工作流程圖”兩種方式來長期鍛煉，最終使他們能夠一眼看透完成一件情況的前提條件以及整個過程的步驟，充分理清一個問題的前因后果。

【案例】豐田公司對儲備干部全局觀念的培養(yǎng)豐田公司關于每年招聘進來的儲備干部，首先明確長期使用的方法，在此基礎上，情愿花費三到五年的時刻來培養(yǎng)其全局的觀念。豐田公司認為，全局觀來自于治理干部一眼就能夠看透治理問題或環(huán)節(jié)之間因果關系的眼界和能力，培養(yǎng)這種能力，它采取的方式是讓這些儲備干部在公司內部不同的治理部門進行輪崗，使他們在兩三年的時刻內走遍公司流程的幾個要緊部門。在輪崗期間，各個部門的主管會要求兩件事：第一，在熟悉各個部門治理文件（例如作業(yè)指導書、工作講明書以及業(yè)務手冊等）的基礎上，需要能夠提出各個崗位的核心工作及其具體的步驟和前后順序的關系；第二，進行所謂的“方針目標展開”，即尋求該崗位與企業(yè)質量目標、成本操縱目標以及以后的整個生產進度之間的關系，工作目標的設定和事實上現(xiàn)的驅動因素，以及這些情況又是如何對其他的部門和崗位產生阻礙的。通過如此的途徑和手段，來關心儲備干部建立正確的全局觀念，消除本位主義的束縛。

第八講精益級白費排除策略（四）

集結式流水線的安定化（下）

2.治理流程和工藝章法的標準化在力圖將一個流水線安定化下來的過程中，往往該集結式流水線設計完成之后會專門不穩(wěn)定，而絕大部分的不穩(wěn)定因素都來自于外部或者其他的支持部門。當這些問題暴露出來之后，制造型企業(yè)將應該將相應的治理流程和工藝章法持續(xù)不斷地進行修改和標準化。?定義所謂的標準化，確實是為重復性工作提煉通則，以提高工作效率。在標準化中，最常見的工作確實是實際作業(yè)環(huán)節(jié)的標準化。在豐田公司，標準作業(yè)是指作為多能工操作多臺不同設備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。?作用治理流程和工藝章法的標準化，有以下的作用：鍛煉治理干部透視流程章法的視力；方便透過這些游戲規(guī)則來授權，使得以后碰到同樣的問題時，不用再次下達相關的指令，并通過這些游戲規(guī)則在企業(yè)內部建立一個協(xié)作關系；標準化完成之后，相當于實現(xiàn)了治理語言的統(tǒng)一，有利于治理共識的形成；為貫穿“執(zhí)行力通道”建立起跑點，“執(zhí)行力通道”是指關于任何一個治理規(guī)定或工藝章法職員從“不明白”到“明白”、從“明白”到“做到”、從“做到”到“做好并形成適應”等狀態(tài)改變的途徑；建立一個能夠推斷是非對錯的標準，能夠藉此強化職員的問題意識；有利于對問題緣故的逆向追溯；為改善成果建立積存的平臺，例如豐田公司90%以上的經驗確實是積存在流程文件、工作講明書、作業(yè)指導書等文件上面。?步驟治理流程和工藝章法標準化這項工作，必須要有以下四個步驟，詳見圖5－2所示：圖5－2工作流程標準化的四個步驟示意圖

【圖解】如圖中所示，英文縮寫所指代的內容為：①CW：ChallengingWorks，挑戰(zhàn)性工作在那個時期，治理者面對的是從來沒有做過一件情況，相當于在黑背地摸索，因此，必須進行必要的考慮來整理出其內部的邏輯關系。②RW：RoutineWorks，例行性工作在那個時期，整個因果關系差不多透明化和結構化了，因此能夠形成一個共同的游戲規(guī)則并交給下屬按照既定的方法來執(zhí)行。③MW1：MechanicalWorks，機械性工作在那個時期，例行性的工作得到進一步的標準化和結構化，進而無需考慮能夠直接反應。④MW2：MachineWorks，機器的工作在那個時期，工作得以自動化的運行。

3.打造可視化的工作環(huán)境在豐田公司看來，只要問題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類的視覺神經反應有多快，目視治理的信息傳遞速度就有多快；同時，那個方面也應該是實現(xiàn)安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視治理的內容，目視化的要求在豐田公司內部的任何一個角落都得到了體現(xiàn)。具體而言，豐田公司目視治理的對象包括以下幾個方面：?人員（今天誰缺席？人在哪里？QCC活動參與率、個人提案數、技能看板等等……）；?設備（加動狀態(tài)、停機待修標示、潤滑油的液位與種類、量規(guī)校正狀態(tài)等等……）；?物料（數量、合格與否、儲存地址、料號、移動方向等等……）；?方法（工作流程、作業(yè)指導書、作業(yè)標準書、安全事項、關鍵操縱點等…）；?信息（生產指令看板、合格標準、SPC操縱圖、改善成果、日常治理看板等……）。

4.防呆化在剛才提到的“執(zhí)行力通道”中，最難的確實是從“明白”到“做到”、從“做到”到“做好并形成適應”這兩個轉變過程。為了解決那個問題，豐田公司建議所有的治理干部在制定了某個治理章法之后，就應該立即開始考慮與該治理規(guī)定相對應的、簡單的防呆手法，以此來減低其被執(zhí)行的困難度。在作業(yè)現(xiàn)場中，專門多問題差不多上能夠通過進行防呆化的考慮而獵取改善的成效的，具體如圖5－3所示，而具體的機能與手段則如表5－1所示：圖5－3防呆手法應用的領域和功效示意圖

表5－1防呆法的機能（目的）與手段目的/機能手段/方法測知警示限制剔除停止因果隔斷幸免疏漏導引方向標定位置輕松作業(yè)提高精度降低難度集中注意劃線/形跡標記法

○○

○◎◎

○◎看板提示/展示法

○

◎◎○

○◎顏色區(qū)不辨識法

◎

○

○○○

○◎燈號警示法○◎

○○

◎

○◎蜂鳴器警報法○◎

○○

◎

○◎治具家具作業(yè)法○

◎

○○◎◎◎◎◎◎

治具家具檢查法○

◎○○◎○◎◎◎◎

接觸式防錯法◎

◎

◎

◎

○○◎○定數式防錯法◎

◎◎◎○◎

○○◎○步驟式防錯法◎

◎

◎○◎

○○◎○測知式防錯法◎○◎◎◎

◎○◎◎◎◎

5.以自動化來讓問題自動出現(xiàn)有關豐田公司“自動化”的內容，在本講前邊的篇幅中差不多做了比較詳細的闡述。需要進一步強調的是，“自動化”關于實現(xiàn)安定化的重要意義在于它能夠讓所存在的諸多問題自動地出現(xiàn)出來。與此同時，自動化是為了使職員和現(xiàn)場治理者養(yǎng)成“就地整改”的適應。就豐田公司的具體情況而言，它要求職員遇到在節(jié)拍時刻之內自己無法解決的問題時，就應該按下按鈕立即停止生產。如此做的目的在于讓職員充分了解第一時刻就地整改是最經濟、最有效的方法，只有立即找出問題的根源并提出相應的解決方案，同時把操縱質量的手段內建于制程之中，才是一勞永逸的做法。

保證高質量的操縱手段——自動化

如前文所述，“自動化”與“準時生產”共同構成了豐田生產方式（亦即精益生產方式）的兩大支柱，自然“自動化”也是精益級的白費排除策略之一。

1.定義豐田生產方式中的“自動化”，不是一般意義上的自動化（automation），豐田人把它稱之為“帶人字旁的自動化”。這種“自動化”的思想源于給予設備以類似人的“智能”的思路，它使得生產設備“假如出現(xiàn)異常，就立即自動停止工作，讓人將其恢復到原來的正常狀態(tài)”的功能。從那個層面上來看，“自動化”具體表現(xiàn)為把防止在設備和生產線上大量生產不合格品的手段安裝到機械裝置上，從而在各工序中實現(xiàn)對異常情況的自動操縱。在豐田公司的工廠，幾乎所有的設備都裝有自動停車的裝置，而在此基礎上引申出來的所謂“防止錯誤操作方式”，確實是通過在工具和器具上安裝各種各樣的操縱裝置，防止產生不合格品的機制之一。

2.作用正如以上所闡述的，“自動化”包含有兩種意義：首先是通常意義上的automation，表示從手工作業(yè)向機械加工的轉移，然而其中并沒有組合到錯誤的反饋機制和失誤動作時停止加工的裝置，因此專門可能由于設備的誤操作而造成大量的不合格品；其次是“自律地操縱不正常情況”。因為它具有發(fā)覺不合格的零部件就不讓其通過生產線的機制，因此常常包含著質量治理的功能——一旦發(fā)生異常情況，生產線就不得不立即關注問題、查明緣故并采取不再發(fā)生同樣異常情況的修正措施。除此之外，“自動化”的作用還包括以下三個方面：?通過削減作業(yè)人員降低成本假如安裝了生產完所需要的數量或是一出現(xiàn)異常就將全部設備停下來的裝置，作業(yè)人員監(jiān)視設備運轉就完全沒有必要了。如此，就把手工作業(yè)從設備動作中予以分離，使得作業(yè)人員能夠同時在更多的設備上進行工作，從而削減作業(yè)人員的數量、降低成本。與此同時，被給予人類智慧的機器設備，明白在發(fā)生問題時自動暫停，在本站內（instation）進行品質治理，幸免問題進入流程的下一個時期。這種品質治理比在事后檢驗出問題與設法糾正問題也要來得更具成效且成本更低。?對需求變化的適應性因為生產完所需要的零部件設備就停下來，而且生產的零部件又差不多上合格品，因此通過“自動化”能夠消除過剩的庫存，因而準時生產和對需求變化的適應也成為可能。?尊重人性在以“自動化”為基礎的質量治理中，假如生產工序中發(fā)生了異?，F(xiàn)象或問題的話，因為必須立即關注這些情況，因此能夠刺激改善活動，因而也就增強了對人格的尊重。

【案例】豐田公司的安燈制度在豐田公司的工廠中，普遍在機器里設有可探測異常狀況并在探測到異常時自動使機器停止運轉的裝置。在人員方面，授權他們能夠按下按鈕或拉動繩索——稱之為“安燈繩”（andoncord），以使整條生產線停止作業(yè)，每位職員都有責任在一看到異于標準的情況時，就立即停止生產線。通過這種方式將品質治理的責任交到職員手上，讓他們感受到自己的責任，同時也感受到自己的權力，明白自己的作為有阻礙力。這種安燈制度確實是所謂的“定點生產線停止制度”（fixpositionlinestopsystem）：當某工作站的職員按下“安燈”按鈕后，該工作站便亮起黃燈，但整條生產線仍然持續(xù)作業(yè)，生產治理者必須在該工作站上的零部件送到下一個工作站之前就做出相應的處理反應，否則安燈就會變?yōu)榧t燈，這一段的生產線就會自動停止。當生產治理者能夠立即解決出現(xiàn)的問題，或認為能夠在零部件輸送到下一個工作站時能夠解決問題，就再一次按下按鈕結束自動停止生產線的指示，如此生產線就可不能停止。這就要求，這些生產治理者必須受過嚴謹的標準化程序訓練，如此才能對安燈信號做出適當的回應。

以目視治理實現(xiàn)目視化

目視治理和5S一樣，是推行精益化生產的基礎，也是生產制造型企業(yè)降低治理成本、提高治理效率、改善現(xiàn)場的最直接、最有效的方法。它不僅能夠在瞬間識不正常和異常狀態(tài)，還能快速、正確地傳遞訊息。

1.目視治理的定義所謂目視治理，確實是“一目即知”的治理，即借著眼睛視察（目視）而能看出問題所在。它是依據視覺導致人的意識變化，利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產活動，達到提高現(xiàn)場治理目的的一種治理方法；也是一種通過把事物（設備、材料、品質、工具、文件等）的數量或特性值的治理極限進行可視化描述，以便不借助于工具即可實施有效治理的手法。它以視覺信號為差不多手段，以公開化為差不多原則，盡可能地將治理者的要求和意圖讓大伙兒都看得見，借以推動自主治理、自我操縱；并借助人們的視覺傳遞信息、發(fā)出指令、警告或對職員進行鼓舞的交流方式；能夠讓現(xiàn)場治理中的問題點、異常、白費等一目了然。在目視治理中，需要對事物的數量以及它的治理的極限進行可視化的描述（詳見圖4－5），從而實現(xiàn)對工作的操縱和簡化。圖4－5目視治理的原理示意圖

2.目視治理的層級劃分目視治理盡管表述起來比較簡單，然而其執(zhí)行的水準依舊存在相當大的差異的，具體如圖4－6所示：圖4－6目視治理的效果示意圖

?無水準在這種狀態(tài)下，就要耗費多余的時刻，因此是沒有達到目視治理要求的。?初級水準在這種狀態(tài)下，盡管實現(xiàn)了排列整齊，便于確認治理，然而還沒有實現(xiàn)分區(qū)治理。?中級水準在初級水準的基礎上，中級水準通過標識進行了分區(qū)治理，從而進一步提高了效率。?高級水準（理想狀態(tài)）在這種狀態(tài)下，能夠實現(xiàn)對生產現(xiàn)場庫存量的實施把握，并采取相應的措施。

3.目視治理的要求?統(tǒng)一即目視治理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象；?簡約即各種視覺顯示信號應易明白，一目了然；?鮮亮即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能看得見、看得清；?有用即不擺花架子，少花鈔票、多辦事，講究實效；?嚴格即現(xiàn)場所有人員都必須嚴格遵守和執(zhí)行有關規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。

4.目視治理的作用運用目視治理，制造型企業(yè)能夠實現(xiàn)：?對問題點的迅速把握；?治理者能力的提高；?問題意識的提高；?成本意識的提高；?治理日趨明朗化。

5.目視治理的內容目視治理的內容具體包括：?規(guī)章制度與工作標準的公開化；?生產任務與完成情況的圖表化；?與定置治理相結合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標準化；?生產作業(yè)操縱手段的形象直觀與使用方便化；?物品的碼放和運送的數量標準化；?現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度；?色彩的標準化治理。

6.目視治理的工具在目視治理中能夠運用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標準作業(yè)書、看板、數字表示板、倉庫表示板和庫存物品表示板等各種各樣的工具。?呼叫燈呼叫燈在招呼監(jiān)督人員、保全工或者一般作業(yè)人員時使用，通常有幾種顏色的燈能夠點亮，由于它們的顏色不同，請求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監(jiān)督人員、保全工趕忙能夠看到的地點。?指示燈牌指示燈牌是在作業(yè)人員停止生產時用來顯示這種情況的表示板。假如職員的作業(yè)場所出現(xiàn)生產停止和拖延，每個作業(yè)人員都能夠按下按鈕把生產線停下來，現(xiàn)在指示燈牌上部的紅燈就點亮，因此監(jiān)督人員立即就能夠趕到出現(xiàn)問題的作業(yè)崗位調查問題并采取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：紅——設備發(fā)生故障；白——制造活動結束，必須生產的數量完成；綠——因為材料不足，正處于停止運轉的狀態(tài)；藍——出現(xiàn)了不合格品；黃——需要進行作業(yè)切換（包括更換工具等）。?標準作業(yè)書標準作業(yè)書通常由循環(huán)時刻、包含著所規(guī)定的質量和安全性檢查的作業(yè)順序以及在制品的標準數量等三個部分組成，它與其他“目視治理”的手段一起發(fā)揮著實現(xiàn)標準作業(yè)、消除白費、防止發(fā)生不正常情況的作用。?數字表示板生產進行的狀態(tài)也能夠在數字表示板上表示出來。這種表示板上表示著每一天的生產目標和到現(xiàn)時點為止的生產數量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，關于生產線上各部位發(fā)生的問題和拖延信號，數字表示板也起著向監(jiān)督人員發(fā)出警示的作用。

第九講精益級白費排除策略（五）

集結式流水線的安定化實現(xiàn)之后所應該追求的更高目標是平衡化、平準化以及柔性化。

單件流淌集結式流水線的生產平衡化

（一）對白費產生緣故的重新梳理前文差不多多次分析了制造型企業(yè)內部白費產生的緣故，為了更清