產(chǎn)融結(jié)合模式及國內(nèi)外案例分析課件

產(chǎn)融結(jié)合模式及國內(nèi)外案例分析課件目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式2產(chǎn)融結(jié)合的定義及意義產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進行的內(nèi)在結(jié)合或融合。世界500強企業(yè)中，有80%以上都成功地進行了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的經(jīng)營行為，國內(nèi)的幾乎所有大型多元化集團都涉足了金融領(lǐng)域。有利于降低交易費用、節(jié)約運營成本企業(yè)經(jīng)營多元化的需要有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，創(chuàng)造協(xié)同價值有利于促進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)

產(chǎn)融結(jié)合的意義有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，是企業(yè)做大做強的重要手段。產(chǎn)融結(jié)合的定義及意義產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了3國外產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程：融合-分離-融合融合19世紀(jì)末，歐美各國實行自由放任、自由競爭的市場經(jīng)濟制度，各國政府基本上不限制工商企業(yè)和金融機構(gòu)之間相互持股和跨業(yè)經(jīng)營。由于當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)整合運作比較依賴于銀行，一批以摩根為代表的“由融而產(chǎn)”的企業(yè)集團逐漸形成，如美國的洛克菲勒、摩根、花旗、杜邦，日本的三井、三菱、三和、住友、第一勸業(yè)等。分離1930年代大蕭條后，基于對大蕭條的反思和反壟斷的需要，美國出臺了一系列法律法規(guī)，對金融機構(gòu)與工商企業(yè)之間的市場準(zhǔn)入、相互持股和投資實行嚴(yán)格的限制，使從金融業(yè)發(fā)端的產(chǎn)融結(jié)合模式的發(fā)展受到了遏制。但是，以GE為代表的“由產(chǎn)而融”的產(chǎn)融結(jié)合模式開始起步，至70年代美國許多產(chǎn)業(yè)集團都建立金融部門乃至開始辦金融公司。這些金融公司不僅管理企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，而且像大銀行一樣吸納資金，提供各種金融服務(wù)。融合從20世紀(jì)80年代開始，以美國為代表的西方國家放松金融管制，金融混業(yè)重新盛行，金融資本再次進入產(chǎn)業(yè)資本，比如通過發(fā)行垃圾債券收購企業(yè)等。1990年后，競爭加劇與并購增加使幾乎所有美國的大公司都開始利用基金等形式搞體外融資，產(chǎn)融結(jié)合特征日趨顯著。但是在2008年金融危機爆發(fā)后，部分產(chǎn)業(yè)集團開始收縮撤離金融、回歸主業(yè)。國外產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程：融合-分離-融合融合19世紀(jì)末，歐美4國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程政策背景是政府實施發(fā)展大型企業(yè)集團戰(zhàn)略，該階段共有60多家企業(yè)集團建立了屬于集團內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)一一財務(wù)公司，并利用財務(wù)公司涉足信托、租賃和證券等金融領(lǐng)域。該階段產(chǎn)融結(jié)合的主要動因是資本的擴張需求，表現(xiàn)為工商企業(yè)參股金融企業(yè)逐漸增加。第一階段：起步階段第二階段：治理階段第三階段：曲折發(fā)展階段第四階段：蓬勃發(fā)展階段20世紀(jì)80年代后至90年代初20世紀(jì)90年代中期20世紀(jì)90年代后期至2003年2004年以后我國產(chǎn)融結(jié)合是在近20多年逐步發(fā)展起來的，其起步主要是由于政府發(fā)展大型企業(yè)集團的戰(zhàn)略。1987年5月東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司的成立被認(rèn)為是中國企業(yè)開展產(chǎn)融結(jié)合的標(biāo)志性實事件，1992年首都鋼鐵公司發(fā)起成立華夏銀行，標(biāo)志著企業(yè)集團投資金融的實踐正式拉開帷幕。大量產(chǎn)業(yè)資本進軍金融產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致嚴(yán)重的混亂，國家于1994年頒布《關(guān)于向金融機構(gòu)投資入股的暫行規(guī)定》，嚴(yán)格規(guī)定了投資金融企業(yè)的資質(zhì)和參股方式，產(chǎn)業(yè)資本向金融機構(gòu)參股熱情逐漸低落。該階段產(chǎn)業(yè)投資金融的突出特點是，在國家制度安排不確定、不規(guī)范的情況下，工商企業(yè)在高額利潤的驅(qū)動下盲目向金融業(yè)滲透，產(chǎn)業(yè)投資金融行為缺乏市場規(guī)范。隨著資本市場的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)投資金融的發(fā)展也呈現(xiàn)出勢頭迅猛的態(tài)勢。該階段產(chǎn)業(yè)投資金融的主要動因是資本的多元化經(jīng)營需求，德隆、海爾、新希望等集團都曾借助投資金融得到快速發(fā)展。同時，產(chǎn)業(yè)投資金融的風(fēng)險開始涌現(xiàn)，從2003年下半年開始，曾經(jīng)借助產(chǎn)業(yè)投資金融得到快速發(fā)展的農(nóng)凱、德隆、復(fù)星等企業(yè)集團相繼發(fā)生嚴(yán)重危機。在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代后期以來的曲折發(fā)展后，伴隨著資本市場的蓬勃發(fā)展，我國產(chǎn)業(yè)投資金融掀起了新的熱潮，眾多企業(yè)集團在鞏固已有金融產(chǎn)業(yè)布局的同時，積極參股、控股、發(fā)起成立證券、銀行、保險公司等金融機構(gòu)。國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程政策背景是政府實施發(fā)展大型企業(yè)集團戰(zhàn)略5產(chǎn)融結(jié)合的兩種模式從世界范圍來看，產(chǎn)融結(jié)合大體上可以分為“由產(chǎn)到融”及“由融到產(chǎn)”兩種形式。由產(chǎn)到融，即產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)型，是產(chǎn)業(yè)資本旗下，把部分資本由產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到金融機構(gòu)，形成金融核心；而由融到產(chǎn)，即金融資本主導(dǎo)型，是金融資產(chǎn)有意識地控制實業(yè)資本，而不是純粹地入股。由產(chǎn)到融由融到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資本金融資本從我國的實際情況來看，盡管中國市場經(jīng)濟中的各種資金形態(tài)已越來越具備資本的特征，并且形成了少數(shù)初步具有實力的金融機構(gòu)，但我國銀行業(yè)改革滯后、產(chǎn)業(yè)資本最先成熟，這一特征決定了我國產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)動者不是金融資本，而是產(chǎn)業(yè)資本。并且，目前我國政策規(guī)定銀行業(yè)不能投資實業(yè)，所以目前我國大型集團企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展方式多為產(chǎn)業(yè)集團向金融業(yè)投資，即“產(chǎn)業(yè)投資金融”。由產(chǎn)到融，產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)模式是由產(chǎn)業(yè)資本旗下，把部分資本由產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到金融機構(gòu)。在日本、韓國等一些亞洲國家，早期的金融控股集團基本上都是以產(chǎn)業(yè)資本為核心的，一方面解決自身發(fā)展產(chǎn)業(yè)中的融資需要，另一方面也為自身在產(chǎn)業(yè)中積累的大量資金尋找出路。由融到產(chǎn)，金融資本主導(dǎo)型一般是由銀行資本起家，用銀行資本控制工業(yè)資本，二者融合成長。比較有代表性的是美國摩根銀行發(fā)起的產(chǎn)融結(jié)合。產(chǎn)融結(jié)合的兩種模式從世界范圍來看，產(chǎn)融結(jié)合大體上可以分為“由6目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式7美國產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：與主業(yè)息息相關(guān)卡特波勒：“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式UPS：“物流+供應(yīng)鏈金融”模式沃爾瑪：“零售+消費信貸”模式通用電氣：“產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行”模式產(chǎn)融結(jié)合分為兩個層次：第一層：經(jīng)營協(xié)同是核心，增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本節(jié)約，例如如卡特彼勒的“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式降低了違約成本，UPS的“物流+供應(yīng)鏈金融”模式降低了信用風(fēng)險控制成本，沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費信貸”模式節(jié)約了營銷與管理成本；第二層：金融協(xié)同是核心，增值收益來自于產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。如GE集團對GE金融的擔(dān)保。美國產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：與主業(yè)息息相關(guān)卡特波勒：“設(shè)備制造8卡特波勒：設(shè)備制造+設(shè)備金融點評簡介卡特彼勒是全球最大的工程設(shè)備制造商，1981年它成立了全資子公司卡特彼勒金融公司，1983年開始正式提供金融服務(wù)，包括為購買卡特彼勒產(chǎn)品的客戶提供設(shè)備融資服務(wù)（零售金融服務(wù)）和為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供應(yīng)收款或存貨融資服務(wù)（批發(fā)金融服務(wù)）。在產(chǎn)業(yè)部門支持下，金融部門得到了快速成長，并反過來服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門。2008年卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團貢獻了5.8億美元的營業(yè)利潤，相當(dāng)于集團總營業(yè)利潤的13%。更為重要的是，金融服務(wù)改變了產(chǎn)業(yè)部門的盈利模式，將傳統(tǒng)制造部門的產(chǎn)品銷售模式改為銷售+服務(wù)模式，延長了服務(wù)期，在獲取增值收益的同時，提高了業(yè)績穩(wěn)定性?？ㄌ夭ɡ眨涸O(shè)備制造+設(shè)備金融點評簡介卡特彼勒是全球最大的工程9UPS：物流+供應(yīng)鏈金融點評簡介UPS是全球最大的物流快遞企業(yè)，上世紀(jì)90年代末進入金融服務(wù)領(lǐng)域。1998年UPS成立了子公司UPS資本（UPSCapital，簡稱UPSC），2001年5月，UPS并購了美國第一國際銀行，將其與原來的UPSC整合在一起，從而獲得了美國本土的金融業(yè)務(wù)牌照，UPSC開始為客戶提供各種供應(yīng)鏈金融服務(wù)，包括存貨融資、應(yīng)收款融資等，近年來還提供信用保險、貨物保險、中小企業(yè)貸款等金融服務(wù)。UPS產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心在于：物流業(yè)務(wù)降低了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險控制成本，在奠定供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，UPS將節(jié)約的風(fēng)險成本部分讓渡給客戶，以拓展物流市場份額和物流的衍生增值服務(wù)。UPS：物流+供應(yīng)鏈金融點評簡介UPS是全球最大的物流快遞企10沃爾瑪：零售+消費信貸（與銀行合作）點評簡介國際零售巨頭沃爾瑪也一直在努力推動零售與消費信貸的結(jié)合。根據(jù)沃爾瑪自己的測算，如果能夠開設(shè)自己的零售銀行，通過與零售業(yè)務(wù)共用推廣渠道、客戶信息和支付系統(tǒng)，沃爾瑪零售銀行可以大大節(jié)約推廣信用卡的營銷成本，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運營成本，從而將信用卡的費率成本從2%降低到1%。沃爾瑪?shù)姆桨甘菍⑦@1%的成本節(jié)約回饋給消費者：2005年沃爾瑪發(fā)行了具有積分折扣功能的類信用卡“發(fā)現(xiàn)卡”，發(fā)現(xiàn)卡不收年費，可以在沃爾瑪和其他加盟零售店鋪使用，并可享受最多1%的購物折扣。1%的積分回饋將進一步鞏固和擴大沃爾瑪?shù)目蛻羧海⑼苿酉M信貸業(yè)務(wù)的同步擴張。沃爾瑪產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心是：零售業(yè)務(wù)降低了消費信貸業(yè)務(wù)的營銷和管理成本，公司通過將這種成本的節(jié)約讓渡給消費者，進一步拓展零售業(yè)務(wù)的客戶平臺。沃爾瑪：零售+消費信貸（與銀行合作）點評簡介國際零售巨頭沃爾11通用電氣GE：產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行GE最早的金融業(yè)務(wù)始于1905年，當(dāng)時只是一些零星的商業(yè)信貸。1933年為應(yīng)對當(dāng)時的大蕭條，開始涉足消費者信貸領(lǐng)域，目的是幫助電器經(jīng)銷商以分期付款方式促銷GE生產(chǎn)的冰箱、電爐等電器產(chǎn)品，直到60年代前沒有什么變化。20世紀(jì)60年代，銀行等紛紛推出分期付款業(yè)務(wù)使得GE金融業(yè)務(wù)面臨巨大壓力，于是擴展經(jīng)營范圍，推出自己所生產(chǎn)設(shè)備的租賃業(yè)務(wù)。到了70年代末，業(yè)務(wù)更加多樣化，包括房屋制造、工業(yè)貸款、為個人信用卡提供經(jīng)費等，從最初的推動集團產(chǎn)品銷售服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)，并成立了獨立運作的金融公司，不過規(guī)模依然很小。1981年韋爾奇接任CEO后，通過支持企業(yè)收購兼并GE金融實現(xiàn)了飛速發(fā)展，金融業(yè)務(wù)也被納入GE的主營范圍。2008年金融危機前，GE金融的銷售收入在GE集團中的占比從最初的3.6%上升到40%，貢獻了營業(yè)利潤的40%-50%，其中僅有2%的收入來自于內(nèi)部服務(wù)，其余98%的收入都來自于外部服務(wù)——GE金融的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5730億美元，占GE集團總資產(chǎn)的70%以上，如果單獨剝離出來，它可以位列全美前十大商業(yè)銀行，堪比JP摩根等老牌銀行。通用電氣GE：產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行GE最早的金融業(yè)務(wù)始于19012GE金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程GE金融業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從起步到壯大再到衰退的過程，前后二十多年。服務(wù)范圍也從對內(nèi)服務(wù)發(fā)展到對外服務(wù)為主，再回歸到對內(nèi)服務(wù)。零星的商業(yè)信貸19051932-1933194370年代末80年代-90年代2001-20032006-2008及以后成立信用公司大型家電消費者分期付款業(yè)務(wù)依照《紐約銀行法》將業(yè)務(wù)拓展到其他公司和市場業(yè)務(wù)多樣化：重點是抵押貸款和汽車租賃等傳統(tǒng)型消費貸款、涉足交通運輸和房地產(chǎn)投資金融業(yè)務(wù)資產(chǎn)110億美元，服務(wù)范圍限北美美國金融管制放松，進入高速發(fā)展期80年代由主要為母公司提供消費信貸業(yè)務(wù)服務(wù)向投資活動轉(zhuǎn)變90年代以制造業(yè)主導(dǎo)的經(jīng)濟變?yōu)橐苑?wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟金融服務(wù)集團分為商務(wù)融資集團、消費者金融服務(wù)集團、設(shè)備管理集團和保險集團2003年金融業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)到642.79億美元，占45%。利潤為74.15億美元，占集團總利潤的1/3強。2001年911事件后，逐步清理保險業(yè)務(wù)2006年全面退出保險業(yè)，2008年金融危機爆發(fā)，合并商業(yè)金融與消費者金融集團，保留核心的租賃和借貸業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)起步：對內(nèi)服務(wù)壯大：對外服務(wù)為主收縮：重返產(chǎn)融緊密結(jié)合之路GE金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程GE金融業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從起步到壯大再到衰退的13GE產(chǎn)融互動GE對金融業(yè)務(wù)的總體設(shè)想是：將從制造業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流與金融創(chuàng)新結(jié)合起來，發(fā)展壯大公司。在集團支持下，GE金融在集團中的地位不斷提升。2008年金融危機爆發(fā)前五年中，GE金融掌握近8000億美元GE總資產(chǎn)的80％以上，如果單獨剝離出來，可以位列全美前十大商業(yè)銀行；收入占GE總收入的35％-40％左右，利潤占GE總利潤的一半左右。產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)融互動為支撐產(chǎn)業(yè)開展金融服務(wù)：GE金融服務(wù)業(yè)務(wù)起源于服務(wù)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，在很長一段時間內(nèi)也是作為GE制造業(yè)的衍生領(lǐng)域而伴生存在的。80年代后期，企業(yè)價值增長的潛力已轉(zhuǎn)移到下游服務(wù)和融資活動上。GE提出了為客戶提供“全套解決方案”的口號，將多種產(chǎn)品與服務(wù)捆綁在一起銷售。其中最主要的就是提供金融服務(wù)，由此金融被滲透到GE產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)板塊對金融業(yè)務(wù)的支持：GE金融發(fā)展后期偏離產(chǎn)業(yè)、向著具有獨立性、大金融發(fā)展，出現(xiàn)高耗現(xiàn)金流的財務(wù)特性，2004年至2007年年均資金缺口為200億美元。而與之相反，GE產(chǎn)業(yè)部門年均保持140億美元的自由現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金大多進入了GE金融的現(xiàn)金池。此外，GE還將富余的經(jīng)營現(xiàn)金用于購買GE金融的短期商業(yè)票據(jù)，這也是GE金融短期融資的最主要工具。產(chǎn)業(yè)對金融更大的支持來自于通過擔(dān)保其產(chǎn)業(yè)的3A信用評級移植到GE金融身上，使其能夠獲得比花旗、匯豐更低的資金成本，而在金融杠桿作用下，幾個點的資金成本優(yōu)勢被放大了十幾倍。GE產(chǎn)融互動GE對金融業(yè)務(wù)的總體設(shè)想是：將從制造業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)14目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式15國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：摸索中前行德隆與華潤：國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”和“先驅(qū)”復(fù)興：做中國的“巴菲特”聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”我國產(chǎn)融結(jié)合突出表現(xiàn)為三個特點：一是大型企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)先行。二是產(chǎn)融資本結(jié)合的方向是單向的，即都是產(chǎn)業(yè)資本向金融資本的單向流動，這一方面和我國現(xiàn)行的金融法規(guī)相關(guān)限制有關(guān)，另一方面也說明目前金融仍具有比較優(yōu)勢。三是產(chǎn)融結(jié)合的方式呈現(xiàn)多樣性。從初級的產(chǎn)融結(jié)合到基本規(guī)范的金融控股公司，體現(xiàn)了企業(yè)適應(yīng)市場、結(jié)合自身實際情況進行抉擇的能力國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：摸索中前行德隆與華潤：國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合16復(fù)興：做中國的巴菲特點評簡介復(fù)星集團由以郭廣昌為首的四位復(fù)旦學(xué)子1992年創(chuàng)建，通過過市場調(diào)查、房產(chǎn)銷售、生物制藥等業(yè)務(wù)完成原始積累后，復(fù)星抓住了國企改制的機會，低成本投資了多家企業(yè)。2001年，復(fù)星集團達(dá)到了總資產(chǎn)200億元、凈資產(chǎn)100億元、銷售額310億元的規(guī)模。2001年后，又控股參股了多家上市公司，涉足醫(yī)藥、鋼鐵、零售、金融、汽配等多個產(chǎn)業(yè)。復(fù)星的成功絕非偶然，在看似非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)投資背后，有著明確的發(fā)展取向、清晰的投資主線和獨有的核心能力。通俗地說，就是復(fù)星希望抓住中國崛起的發(fā)展機遇，利用扎根中國形成的核心能力，通過整合全球金融與產(chǎn)業(yè)資源，投資于具有成長潛力的中國產(chǎn)業(yè)，成為多元化投資控股型產(chǎn)業(yè)集團。復(fù)星將其簡稱為“深化中國優(yōu)勢，拓展全球能力”，“中國專家，全球平臺”。復(fù)興：做中國的巴菲特點評簡介復(fù)星集團由以郭廣昌為首的四位復(fù)旦17聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家點評簡介2000年，隨著聯(lián)想一分為二變成聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，擁有充裕資金且具備融資能力的聯(lián)想控股有限公司，開始大力進軍戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，逐步形成了聯(lián)想控股目前的業(yè)務(wù)品類與組織架構(gòu)。即，聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五個子公司。目前聯(lián)想控股的發(fā)展格局具有明顯的產(chǎn)融結(jié)合特點：產(chǎn)業(yè)版塊的IT業(yè)務(wù)由聯(lián)想集團（硬件）、神州數(shù)碼（軟件）承擔(dān)，兩家企業(yè)均為境外上市公司，地產(chǎn)業(yè)務(wù)由融科智地承擔(dān)；金融版塊由從事風(fēng)險投資業(yè)務(wù)（VC）的聯(lián)想投資和從事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)（PE）的弘毅投資承擔(dān)。聯(lián)想是運用金融手段把戰(zhàn)略投資作為一個支撐和推動集團當(dāng)前及未來發(fā)展的獨立產(chǎn)業(yè)來做的，業(yè)務(wù)包括核心運營資產(chǎn)投資、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊，其主要功能是以資本為平臺，通過購建核心運營資產(chǎn)中領(lǐng)先的企業(yè)，推動聯(lián)想產(chǎn)業(yè)的跨越式成長。聯(lián)想控股作為集團總部，承擔(dān)著公司總體資金管理，子公司戰(zhàn)略方向統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等戰(zhàn)略功能。聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家點評簡介2000年，隨著聯(lián)想一分為18海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”點評簡介海航集團是從1993年創(chuàng)立的海南航空公司演變而來的，從“連一個飛機翅膀都買不起”的1000萬元起家，20多年時間里就發(fā)展成為了總資產(chǎn)3000億、全國排名第129位的企業(yè)，海航跳躍式發(fā)展的根本原因，在于充分利用各種金融工具，主要通過并購方式來推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海航實現(xiàn)了航空業(yè)務(wù)的初步拓展之后，制定了“打造航空主業(yè)核心業(yè)務(wù)平臺和核心競爭力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整合與支柱產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢”的戰(zhàn)略。加快了結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，通過收購進入了旅游、商業(yè)、物流、金融、機場、房地產(chǎn)、酒店等多個產(chǎn)業(yè)。在金融版塊，其載體是成立于2007年5月的海航資本控股有限公司。目前擁有投資銀行、金融租賃、信托、保險、證券、銀行、期貨、產(chǎn)業(yè)基金、融資擔(dān)保、保理、小額貸款等傳統(tǒng)及創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)，已基本形成完整的金融產(chǎn)業(yè)鏈條。海航戰(zhàn)略定位為現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是“成為一個集航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)鏈條為一體的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”。海航自成立來，對于其負(fù)債度過高、并購過于頻繁、關(guān)聯(lián)交易過多的批評和質(zhì)疑從來沒有停止過。經(jīng)營業(yè)績可以證明一切，海航的成功絕不是只靠并購，更根本的是靠賣機票、賣產(chǎn)品一點點做出來的。爭議還在繼續(xù)下去，但這種模式確實讓海航實現(xiàn)跨越式發(fā)展。海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”點評簡介海航集團是從119“先烈”德?。汉喗?992年成立，最初曾涉足于彩色攝影沖印、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，但規(guī)模都不大，影響也只限于新彊。1996年到1997年，德隆明確了由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展方向，相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，成為德隆的三駕馬車，以這三家上市公司為平臺大舉進行企業(yè)收購。2000年1月在上海成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（注冊資本5億），控股新疆德隆集團，產(chǎn)融結(jié)合的組織架構(gòu)更加清晰，上海的德隆國際專注于外部投資，成為類金融機構(gòu)投資者；新疆的德隆集團專事于經(jīng)營管理下屬企業(yè)。此后利用種種金融手段攪動大半個中國產(chǎn)業(yè)，一度成為“德隆金融帝國”，鼎盛時期德隆資產(chǎn)達(dá)到222億?！爱a(chǎn)融結(jié)合”之所以在今天能夠被中國企業(yè)重視，是和德隆分不開的，德隆也許是極少數(shù)的中國企業(yè)中，偶然地領(lǐng)悟到產(chǎn)融結(jié)合真諦的一家公司。盡管是產(chǎn)融結(jié)合的負(fù)面教材，但德隆的產(chǎn)融結(jié)合的相關(guān)操作仍是許多中國企業(yè)引用的一個歷史性標(biāo)桿?！跋攘摇钡侣。汉喗?992年成立，最初曾涉足于彩色攝影沖印、20德隆發(fā)展歷程德隆存續(xù)期間短短12年，最終以掌舵人唐萬新入獄，集團各項業(yè)務(wù)被收購為終結(jié)，成為中國產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”。1992年起步，產(chǎn)業(yè)整合進軍金融，形成產(chǎn)融互動集團倒塌1992年，德隆成立，從事工商業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)營1995年開始，確定產(chǎn)業(yè)并購整合模式：先后收購“新疆屯河、天山股份、合金投資、湘火炬”等上市公司，進入水泥、番茄醬、電動工具、草地園林機械、清洗機械生產(chǎn)、中興卡車上生產(chǎn)生、軍用越野車生產(chǎn)等眾多領(lǐng)域1999年、2000年，總部遷至上海，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（注冊資本5億元）1999年，德隆聘請羅蘭貝格，確定戰(zhàn)略：以資本運作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。1997年起，先后收購參股等進入證券、保險、信托、銀行、租賃等各金融行業(yè)。2000年，德隆成立按照國際標(biāo)準(zhǔn)搭建的金融控股管理平臺“友聯(lián)管理研究中心”，負(fù)責(zé)投行業(yè)務(wù)，組建一支由“經(jīng)濟研究所”掌控的委托理財隊伍，這些由唐萬新親自主抓。功能是“在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，探索出不違法不違規(guī)的金融混業(yè)經(jīng)營模式，為中國企業(yè)提供新的、更加高級的金融服務(wù)”。目標(biāo)是培育一個中國的摩根士丹利。導(dǎo)火索：2001年郎咸平的一篇文章《德隆系：中國獨特的“類家族企業(yè)”斂財模式》，稱德隆有可能以“控制性股東”的身份“操控市場”，通過湘火炬等在證券市場股價的上漲中獲取暴利?！袄上唐绞录焙?，德隆市場形象大打折扣，金融機構(gòu)開始惜貸、監(jiān)管部門開始警惕。股市進入熊市，德隆金融機構(gòu)回購股票，消耗巨大資金成本，資金籌措環(huán)境進一步惡化2004年，一家商業(yè)財經(jīng)雜志報道德隆資金鏈斷裂，無數(shù)媒體競相轉(zhuǎn)載、信任危機加速。銀監(jiān)會向各地銀監(jiān)局正式轉(zhuǎn)達(dá)風(fēng)險提示，稱德隆10家企業(yè)運用金融手段過渡膨脹，可能會給銀行造成大量不良貸款，各級銀行聞風(fēng)收縮，德隆旗下任何一家企業(yè)再也沒有貸到一分錢，股票價格加速下跌，德隆系崩盤了，唐萬新入獄。1999年2001年德隆發(fā)展歷程德隆存續(xù)期間短短12年，最終以掌舵人唐萬新入獄，21德隆產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式德隆一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給各種需要的投資者。德隆控制的企業(yè)群大體可以分為四類：上市公司（例如，湘火炬、合金投資、天山股份和屯河投資），金融機構(gòu)（包括三家信托、兩家金融租賃和三家證券公司）、非上市產(chǎn)業(yè)公司和投資平臺企業(yè)。由此，德隆形成了雙翼，產(chǎn)業(yè)一翼，金融一翼。德隆以先進的管理和資本運作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的，關(guān)鍵詞是“產(chǎn)業(yè)整合”。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式有三種：投資非上市公司利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合無法IPO融資，置換現(xiàn)有上市公司投資上市公司整合產(chǎn)業(yè)：輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與監(jiān)控提升產(chǎn)業(yè)價值第一步：產(chǎn)業(yè)選擇第二步：產(chǎn)業(yè)整合第三步：產(chǎn)融互動利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合IPO融資出臺系列方案、措施增資擴股融資作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素模式一模式二模式三德隆產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式德隆一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造22德隆金融網(wǎng)絡(luò)體系德隆金融機構(gòu)包括證券公司、保險公司、信托公司、商業(yè)銀行、金融租賃公司、投行及類金融控股公司以及研發(fā)機構(gòu)。金融網(wǎng)絡(luò)體系如下：德隆金融網(wǎng)絡(luò)體系德隆金融機構(gòu)包括證券公司、保險公司、信托公司23德隆發(fā)展戰(zhàn)略及實施路徑發(fā)展戰(zhàn)略：依托本地資源發(fā)展產(chǎn)業(yè)，并進行產(chǎn)業(yè)選擇；通過資本運作或相互合作獲取資源；通過資本運作整合產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思想。德隆以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。這八個步驟如下：通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，再整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升，然后在獲取進一步股市融資的資格。營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新，提倡團隊合作，部位繁文縟節(jié)束縛。通過資本運作獲取資源：德隆通過并購和合作方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進行集團的產(chǎn)品銷售。通過總部進行戰(zhàn)略預(yù)算制實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控。通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控。通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才。通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究。通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益。德隆發(fā)展戰(zhàn)略及實施路徑發(fā)展戰(zhàn)略：依托本地資源發(fā)展產(chǎn)業(yè)，并進行24德隆的教訓(xùn)產(chǎn)業(yè)遍地開花，整合步子太快，沒有形成互動，沒有形成良性現(xiàn)金流短融長投，投融資結(jié)構(gòu)和節(jié)奏安排不當(dāng)，同時銀行貸款額度高（200-300億元），采取高風(fēng)險的擔(dān)保方式獲得，并將大量的貸款挪做股權(quán)認(rèn)購貸款難，資金鏈斷裂，整個集團崩盤民營企業(yè)的先天局限性，體現(xiàn)在對宏觀政策面的把握不足和資金出現(xiàn)危機后難以得到政府的充分求助忽視媒體的作用，在工商聯(lián)、銀監(jiān)會等政府機構(gòu)表示支持自救的情況下未能很好地把握住機會。德隆的教訓(xùn)產(chǎn)業(yè)遍地開花，整合步子太快，沒有形成互動，沒有形成25“先驅(qū)”華潤：簡介華潤集團溯源可至為支持抗戰(zhàn)物資采購中共1938年在香港成立的“聯(lián)和行”，1948年作為新中國與世界貿(mào)易溝通的第一座橋梁，被改組為“華潤公司”?！叭A”代表中國，“潤”取自毛澤東的字“潤之”，蘊含“中華大地，雨露滋潤”的寓意，可見自成立伊始華潤就具有明顯的官方背景。目前的華潤是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年成為歸屬國資委管理的央企。1978年改革開放后，華潤在大陸首創(chuàng)“三來一補”模式并大力推廣。進入1980年代，華潤由代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型，并努力發(fā)展中長線投資項目，重點投資了零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，向著實業(yè)化﹑多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展。1992年，華潤集團下屬的“華潤創(chuàng)業(yè)”在港上市，開創(chuàng)了中資企業(yè)進軍資本市場的先河，90年代中后期又先后上市三家企業(yè)，開始了借助資本市場壯大企業(yè)的發(fā)展階段。2001年，在貿(mào)易業(yè)務(wù)優(yōu)勢不斷減弱的情況下，董事長寧高寧審時度勢地開始了“進軍內(nèi)地，五年再造一個新華潤”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要通過大規(guī)模并購，較快完成了在房地產(chǎn)、啤酒、零售等產(chǎn)業(yè)的內(nèi)地布局，寧高寧也因此被譽為財技過人的“紅色摩根”。自2001至2004年末寧高寧赴中糧集團任董事長前，華潤的資產(chǎn)規(guī)模由587億港元升至1012億港元，營業(yè)額由335億港元升至600億港元，經(jīng)營利潤由23億港元升至45億港元，至2005年末再造一個新華潤的目標(biāo)已全面實現(xiàn)?！跋闰?qū)”華潤：簡介華潤集團溯源可至為支持抗戰(zhàn)物資采購中共1926華潤的發(fā)展思路：與德隆一致華潤的總體發(fā)展思路與德隆是一致的，即通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合進而使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。華潤的歷史地位和央企背景決定了無論是投資還是并購，華潤都不能做單一產(chǎn)品而是要做產(chǎn)業(yè)，并要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。而要達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者地位途徑有三種，即科技創(chuàng)新、通過自身成長做大市場份額、并購及產(chǎn)業(yè)整合。華潤選擇并購及產(chǎn)業(yè)整合方式成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，原因如下：首先，中國的產(chǎn)業(yè)集中度較低，企業(yè)分散而且規(guī)模小，華潤具有通過并購整合做大的可能；其次，華潤在香港與國際資本市場有廣泛悠久的聯(lián)系，具有強大的融資能力；第三，內(nèi)地將進入了內(nèi)需擴張期并且市場廣闊，地方政府歡迎外來投資，這為華潤提供了千載難逢的機會。華潤的發(fā)展思路：與德隆一致華潤的總體發(fā)展思路與德隆是一致的，27“先烈”與“先驅(qū)”的對比華潤與德隆的發(fā)展路徑基本一致，但由于企業(yè)類型不同、所處的背景不同造成了兩種截然不同的結(jié)果盈利能力“先烈”德隆“先驅(qū)”華潤行業(yè)類型企業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)與外部信用評價德隆的“三駕馬車”均為收購而來，收購前均為經(jīng)營困難的企業(yè)，短時間內(nèi)不太可能通過大規(guī)模盈利為并購提供大量自有資金支持。德隆進入的產(chǎn)業(yè)占有較大比例的是制造業(yè)，自身占用資金大且受結(jié)算周期影響，導(dǎo)致日常凈現(xiàn)金流量不夠豐富且具波動性。德隆收購的多為經(jīng)營不善的企業(yè)。企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)與外部信用評價一般，自有資金保障能力和外部融資能力弱華潤在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，其所擁有的三家香港上市公司均是經(jīng)營數(shù)年且業(yè)績優(yōu)良的大公司，自身具有良好的盈利能力華潤進入的零售、電力、基礎(chǔ)設(shè)施、消費品、燃?xì)?、醫(yī)藥等，只要處于正常運營狀態(tài)均為需求比較穩(wěn)定，日常凈現(xiàn)金流量豐富的業(yè)務(wù)，穩(wěn)定的巨額凈現(xiàn)金流豐富了華潤可用資金；華潤收購的企業(yè)多為行業(yè)或地區(qū)龍頭，收購后很快就會變成新的利潤源，企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理、外部信用評價良好，自有資金保障能力和外部融資能力強市場環(huán)境與體制香港市場與內(nèi)地市場的環(huán)境與體制不同，香港市場上不僅融資渠道更為暢通便捷，而且金融手段也更為豐富。加之華潤與國際資本市場多年來建立的良好關(guān)系和自有金融業(yè)務(wù)平臺，使其融資較德隆具有不可比擬的有利條件?！跋攘摇迸c“先驅(qū)”的對比華潤與德隆的發(fā)展路徑基本一致，但由于28目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式29產(chǎn)融結(jié)合模式進階產(chǎn)融結(jié)合模式進階：以金融在企業(yè)經(jīng)營中的地位為劃分標(biāo)準(zhǔn)，第一階段，金融作為企業(yè)經(jīng)營的輔助手段；第二階段，金融作為企業(yè)經(jīng)營的重要手段；第三階段，金融作為主要手段，排在首位。產(chǎn)融結(jié)合模式進階產(chǎn)融結(jié)合模式進階：以金融在企業(yè)經(jīng)營中的地位為30產(chǎn)融結(jié)合各階段金融業(yè)務(wù)定位第一階段在企業(yè)資源允許的情況下，企業(yè)出于集團內(nèi)部業(yè)務(wù)需求或增加效益、擴大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求，進軍金融行業(yè)。第二階段在金融板塊初具規(guī)模的階段，依據(jù)金融板塊定位，各企業(yè)集團在服務(wù)集團與開拓外部市場之間有所側(cè)重，或?qū)Ｗ⒂谀骋环矫妗Ｒ远嘣癁楹诵亩ㄎ坏钠髽I(yè)依托于服務(wù)集團，積極布局產(chǎn)業(yè)，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網(wǎng)集團；而以服務(wù)為核心定位的企業(yè)則以服務(wù)集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產(chǎn)業(yè)，不斷提升業(yè)務(wù)能力，為集團提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如中石化、西門子。第三階段業(yè)務(wù)競爭能力大幅提升后，對金融產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化配置和布局，在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同，如GE集團，金融板塊與集團發(fā)展也形成了強大的戰(zhàn)略協(xié)同，如三星集團，產(chǎn)融之間互為動力，互相促進，共同發(fā)展?？偟膩碚f，無論是何種動因，處于何種發(fā)展階段，企業(yè)辦金融必然要服務(wù)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。以服務(wù)集團為動因組建所需金融企業(yè)服務(wù)集團主業(yè)瞄準(zhǔn)外部市場展開業(yè)務(wù)布局以多元化發(fā)展為動因進軍不相關(guān)金融行業(yè)結(jié)合集團主業(yè)培育金融能力開拓外部市場12業(yè)務(wù)充分多元發(fā)展服務(wù)并重GE三星中石化國家電網(wǎng)華能產(chǎn)業(yè)辦金融的最初驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)辦金融的不同發(fā)展路徑產(chǎn)業(yè)辦金融的遠(yuǎn)期目標(biāo)發(fā)掘集團需求對準(zhǔn)內(nèi)部市場深化主業(yè)服務(wù)西門子全面服務(wù)主業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同3產(chǎn)業(yè)辦金融模式各階段金融業(yè)務(wù)定位產(chǎn)融結(jié)合各階段金融業(yè)務(wù)定位第一階段在企業(yè)資源允許的情況下，31不同類型企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的區(qū)別區(qū)別一，機構(gòu)布局不同：積極布局或謹(jǐn)慎發(fā)展。國家電網(wǎng)集團作為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)辦金融的先行者之一，采取積極布局的策略，其金融板塊已完成了較為全面的業(yè)務(wù)布局，同時還形成了統(tǒng)一的“英大”系品牌，及金融機構(gòu)涵蓋了財務(wù)公司、財險、壽險、信托、基金、證券、銀行、期貨、租賃等眾多形式。中石化集團的機構(gòu)拓展策略極為謹(jǐn)慎，自1988年成立財務(wù)公司，跨出金融發(fā)展的第一步以來，至今金融板塊仍只有財務(wù)公司一家。區(qū)別二，組織形式不同：控參結(jié)合或不控不慘。包鋼集團在金融機構(gòu)布局方面采取控參結(jié)合方式，其控股金融機構(gòu)主要為財務(wù)公司級華寶信托分別作為其內(nèi)外部經(jīng)營核心機構(gòu)，并在華寶信托下成立華寶興業(yè)證券、基金，以促進信托業(yè)務(wù)的開展。除控股機構(gòu)之外，寶鋼集團通過“大小非”方式廣泛參股多家金融機構(gòu)，包括建行、浦發(fā)、深發(fā)行、交通銀行、興業(yè)、渤海銀行、太保、聯(lián)合證券、華泰財險、新華人壽等，獲取了巨額投資收益。華能集團則通過多方布局，實際控股了包括財險、證券、基金、期貨、財務(wù)公司等多家公司，產(chǎn)業(yè)基金、信托、壽險公司也在積極籌備中。與寶鋼相比，華能集團參股金融機構(gòu)數(shù)量較少，且多為長期持有，其中又以商業(yè)銀行為主，考慮到商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，實現(xiàn)控股難度極大，華能集團對商業(yè)銀行的廣泛長期持有極有可能是出于完善金融布局的考慮。不同類型企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的區(qū)別區(qū)別一，機構(gòu)布局不同：積極布局32不同類型企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的區(qū)別區(qū)別三，市場選擇不同：內(nèi)部深耕或外部開拓。西門子集團以其財務(wù)部為基礎(chǔ)，于1997年成立金融服務(wù)公司，為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù)，。2008年西門子金融服務(wù)公司運作的資產(chǎn)達(dá)到113.3億歐元，占西門子集團總資產(chǎn)的12%，稅前收益達(dá)到2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù)，目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司。韓國三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災(zāi)，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一，主要包括火災(zāi)海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產(chǎn)業(yè)，金融板塊收入已超過集團收入的20%。區(qū)別四，業(yè)務(wù)協(xié)同程度不同：高度協(xié)同或充分多元。GE產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展之初，GE集團通過多方儲備，于上世紀(jì)80年代開始積極并購，廣泛開展金融業(yè)務(wù)，為集團提供了低成本資金、產(chǎn)業(yè)擴張基礎(chǔ)、高額效益等服務(wù)。但進入新世紀(jì)以來，GE集團逐步收縮其金融業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造更為集中的金融集團，2006年全面退出保險業(yè)，2008年合并商業(yè)金融與消費者金融集團，保留核心的租賃和借貸業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)。對非核心的進入業(yè)務(wù)進行出售或重組，如房屋按揭業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)等。目前，GE集團金融公司廣泛服務(wù)于GE產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，為公司的供應(yīng)商、中間商、客戶提供融資服務(wù)、租賃、抵押、質(zhì)押等金融服務(wù)，與產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)高度協(xié)同。三星集團的金融產(chǎn)業(yè)則涉及火災(zāi)、人壽、信托、證券、信用卡、風(fēng)險投資等各行業(yè)，且在各行業(yè)中都做到行業(yè)前列，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的充分多元。不同類型企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的區(qū)別區(qū)別三，市場選擇不同：內(nèi)部深耕33影響產(chǎn)融結(jié)合成功關(guān)鍵要素：緊密結(jié)合、良性互動定位：明確企業(yè)集團金融業(yè)務(wù)的定位，是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。對金融業(yè)務(wù)的定位需綜合考慮集團的需求及資源狀況，服從集團整體戰(zhàn)略定位。方向：明確企業(yè)集團金融業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，即中長期定位，發(fā)展方向決定了發(fā)展的節(jié)奏、途徑及資源。路徑：如何做好金融產(chǎn)業(yè)。簡單而言，做好金融產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵就在于用做金融的態(tài)度做金融，適應(yīng)金融行業(yè)特性，適時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、優(yōu)化體制機制、變革管理模式，加強風(fēng)險管理、構(gòu)筑人才機制、提升信息水平，培養(yǎng)核心競爭力。只有獲得競爭優(yōu)勢，金融產(chǎn)業(yè)才能夠依托集團而不依附集團，為集團提供增值服務(wù)；也只有獲得競爭優(yōu)勢，金融產(chǎn)業(yè)才能參與外部競爭，為集團提供效益服務(wù)。金融環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境：產(chǎn)融結(jié)合作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象是一種動態(tài)過程，金融環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的波動對產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)的影響要大于單一類型的企業(yè)，為了緩解這種沖擊，產(chǎn)融結(jié)合的定位、方向、路徑要隨著金融環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化進行調(diào)整，例如GE金融業(yè)務(wù)的擴張和收縮。

影響產(chǎn)融結(jié)合成功關(guān)鍵要素：緊密結(jié)合、良性互動定位：明確企業(yè)集34謝謝！

THANK

YOU!

謝謝！

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產(chǎn)融結(jié)合模式及國內(nèi)外案例分析課件目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式37產(chǎn)融結(jié)合的定義及意義產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進行的內(nèi)在結(jié)合或融合。世界500強企業(yè)中，有80%以上都成功地進行了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的經(jīng)營行為，國內(nèi)的幾乎所有大型多元化集團都涉足了金融領(lǐng)域。有利于降低交易費用、節(jié)約運營成本企業(yè)經(jīng)營多元化的需要有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，創(chuàng)造協(xié)同價值有利于促進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)

產(chǎn)融結(jié)合的意義有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，是企業(yè)做大做強的重要手段。產(chǎn)融結(jié)合的定義及意義產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了38國外產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程：融合-分離-融合融合19世紀(jì)末，歐美各國實行自由放任、自由競爭的市場經(jīng)濟制度，各國政府基本上不限制工商企業(yè)和金融機構(gòu)之間相互持股和跨業(yè)經(jīng)營。由于當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)整合運作比較依賴于銀行，一批以摩根為代表的“由融而產(chǎn)”的企業(yè)集團逐漸形成，如美國的洛克菲勒、摩根、花旗、杜邦，日本的三井、三菱、三和、住友、第一勸業(yè)等。分離1930年代大蕭條后，基于對大蕭條的反思和反壟斷的需要，美國出臺了一系列法律法規(guī)，對金融機構(gòu)與工商企業(yè)之間的市場準(zhǔn)入、相互持股和投資實行嚴(yán)格的限制，使從金融業(yè)發(fā)端的產(chǎn)融結(jié)合模式的發(fā)展受到了遏制。但是，以GE為代表的“由產(chǎn)而融”的產(chǎn)融結(jié)合模式開始起步，至70年代美國許多產(chǎn)業(yè)集團都建立金融部門乃至開始辦金融公司。這些金融公司不僅管理企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，而且像大銀行一樣吸納資金，提供各種金融服務(wù)。融合從20世紀(jì)80年代開始，以美國為代表的西方國家放松金融管制，金融混業(yè)重新盛行，金融資本再次進入產(chǎn)業(yè)資本，比如通過發(fā)行垃圾債券收購企業(yè)等。1990年后，競爭加劇與并購增加使幾乎所有美國的大公司都開始利用基金等形式搞體外融資，產(chǎn)融結(jié)合特征日趨顯著。但是在2008年金融危機爆發(fā)后，部分產(chǎn)業(yè)集團開始收縮撤離金融、回歸主業(yè)。國外產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程：融合-分離-融合融合19世紀(jì)末，歐美39國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程政策背景是政府實施發(fā)展大型企業(yè)集團戰(zhàn)略，該階段共有60多家企業(yè)集團建立了屬于集團內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)一一財務(wù)公司，并利用財務(wù)公司涉足信托、租賃和證券等金融領(lǐng)域。該階段產(chǎn)融結(jié)合的主要動因是資本的擴張需求，表現(xiàn)為工商企業(yè)參股金融企業(yè)逐漸增加。第一階段：起步階段第二階段：治理階段第三階段：曲折發(fā)展階段第四階段：蓬勃發(fā)展階段20世紀(jì)80年代后至90年代初20世紀(jì)90年代中期20世紀(jì)90年代后期至2003年2004年以后我國產(chǎn)融結(jié)合是在近20多年逐步發(fā)展起來的，其起步主要是由于政府發(fā)展大型企業(yè)集團的戰(zhàn)略。1987年5月東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司的成立被認(rèn)為是中國企業(yè)開展產(chǎn)融結(jié)合的標(biāo)志性實事件，1992年首都鋼鐵公司發(fā)起成立華夏銀行，標(biāo)志著企業(yè)集團投資金融的實踐正式拉開帷幕。大量產(chǎn)業(yè)資本進軍金融產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致嚴(yán)重的混亂，國家于1994年頒布《關(guān)于向金融機構(gòu)投資入股的暫行規(guī)定》，嚴(yán)格規(guī)定了投資金融企業(yè)的資質(zhì)和參股方式，產(chǎn)業(yè)資本向金融機構(gòu)參股熱情逐漸低落。該階段產(chǎn)業(yè)投資金融的突出特點是，在國家制度安排不確定、不規(guī)范的情況下，工商企業(yè)在高額利潤的驅(qū)動下盲目向金融業(yè)滲透，產(chǎn)業(yè)投資金融行為缺乏市場規(guī)范。隨著資本市場的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)投資金融的發(fā)展也呈現(xiàn)出勢頭迅猛的態(tài)勢。該階段產(chǎn)業(yè)投資金融的主要動因是資本的多元化經(jīng)營需求，德隆、海爾、新希望等集團都曾借助投資金融得到快速發(fā)展。同時，產(chǎn)業(yè)投資金融的風(fēng)險開始涌現(xiàn)，從2003年下半年開始，曾經(jīng)借助產(chǎn)業(yè)投資金融得到快速發(fā)展的農(nóng)凱、德隆、復(fù)星等企業(yè)集團相繼發(fā)生嚴(yán)重危機。在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代后期以來的曲折發(fā)展后，伴隨著資本市場的蓬勃發(fā)展，我國產(chǎn)業(yè)投資金融掀起了新的熱潮，眾多企業(yè)集團在鞏固已有金融產(chǎn)業(yè)布局的同時，積極參股、控股、發(fā)起成立證券、銀行、保險公司等金融機構(gòu)。國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程政策背景是政府實施發(fā)展大型企業(yè)集團戰(zhàn)略40產(chǎn)融結(jié)合的兩種模式從世界范圍來看，產(chǎn)融結(jié)合大體上可以分為“由產(chǎn)到融”及“由融到產(chǎn)”兩種形式。由產(chǎn)到融，即產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)型，是產(chǎn)業(yè)資本旗下，把部分資本由產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到金融機構(gòu)，形成金融核心；而由融到產(chǎn)，即金融資本主導(dǎo)型，是金融資產(chǎn)有意識地控制實業(yè)資本，而不是純粹地入股。由產(chǎn)到融由融到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資本金融資本從我國的實際情況來看，盡管中國市場經(jīng)濟中的各種資金形態(tài)已越來越具備資本的特征，并且形成了少數(shù)初步具有實力的金融機構(gòu)，但我國銀行業(yè)改革滯后、產(chǎn)業(yè)資本最先成熟，這一特征決定了我國產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)動者不是金融資本，而是產(chǎn)業(yè)資本。并且，目前我國政策規(guī)定銀行業(yè)不能投資實業(yè)，所以目前我國大型集團企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展方式多為產(chǎn)業(yè)集團向金融業(yè)投資，即“產(chǎn)業(yè)投資金融”。由產(chǎn)到融，產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)模式是由產(chǎn)業(yè)資本旗下，把部分資本由產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到金融機構(gòu)。在日本、韓國等一些亞洲國家，早期的金融控股集團基本上都是以產(chǎn)業(yè)資本為核心的，一方面解決自身發(fā)展產(chǎn)業(yè)中的融資需要，另一方面也為自身在產(chǎn)業(yè)中積累的大量資金尋找出路。由融到產(chǎn)，金融資本主導(dǎo)型一般是由銀行資本起家，用銀行資本控制工業(yè)資本，二者融合成長。比較有代表性的是美國摩根銀行發(fā)起的產(chǎn)融結(jié)合。產(chǎn)融結(jié)合的兩種模式從世界范圍來看，產(chǎn)融結(jié)合大體上可以分為“由41目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式42美國產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：與主業(yè)息息相關(guān)卡特波勒：“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式UPS：“物流+供應(yīng)鏈金融”模式沃爾瑪：“零售+消費信貸”模式通用電氣：“產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行”模式產(chǎn)融結(jié)合分為兩個層次：第一層：經(jīng)營協(xié)同是核心，增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本節(jié)約，例如如卡特彼勒的“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式降低了違約成本，UPS的“物流+供應(yīng)鏈金融”模式降低了信用風(fēng)險控制成本，沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費信貸”模式節(jié)約了營銷與管理成本；第二層：金融協(xié)同是核心，增值收益來自于產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。如GE集團對GE金融的擔(dān)保。美國產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：與主業(yè)息息相關(guān)卡特波勒：“設(shè)備制造43卡特波勒：設(shè)備制造+設(shè)備金融點評簡介卡特彼勒是全球最大的工程設(shè)備制造商，1981年它成立了全資子公司卡特彼勒金融公司，1983年開始正式提供金融服務(wù)，包括為購買卡特彼勒產(chǎn)品的客戶提供設(shè)備融資服務(wù)（零售金融服務(wù)）和為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供應(yīng)收款或存貨融資服務(wù)（批發(fā)金融服務(wù)）。在產(chǎn)業(yè)部門支持下，金融部門得到了快速成長，并反過來服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門。2008年卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團貢獻了5.8億美元的營業(yè)利潤，相當(dāng)于集團總營業(yè)利潤的13%。更為重要的是，金融服務(wù)改變了產(chǎn)業(yè)部門的盈利模式，將傳統(tǒng)制造部門的產(chǎn)品銷售模式改為銷售+服務(wù)模式，延長了服務(wù)期，在獲取增值收益的同時，提高了業(yè)績穩(wěn)定性。卡特波勒：設(shè)備制造+設(shè)備金融點評簡介卡特彼勒是全球最大的工程44UPS：物流+供應(yīng)鏈金融點評簡介UPS是全球最大的物流快遞企業(yè)，上世紀(jì)90年代末進入金融服務(wù)領(lǐng)域。1998年UPS成立了子公司UPS資本（UPSCapital，簡稱UPSC），2001年5月，UPS并購了美國第一國際銀行，將其與原來的UPSC整合在一起，從而獲得了美國本土的金融業(yè)務(wù)牌照，UPSC開始為客戶提供各種供應(yīng)鏈金融服務(wù)，包括存貨融資、應(yīng)收款融資等，近年來還提供信用保險、貨物保險、中小企業(yè)貸款等金融服務(wù)。UPS產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心在于：物流業(yè)務(wù)降低了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險控制成本，在奠定供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，UPS將節(jié)約的風(fēng)險成本部分讓渡給客戶，以拓展物流市場份額和物流的衍生增值服務(wù)。UPS：物流+供應(yīng)鏈金融點評簡介UPS是全球最大的物流快遞企45沃爾瑪：零售+消費信貸（與銀行合作）點評簡介國際零售巨頭沃爾瑪也一直在努力推動零售與消費信貸的結(jié)合。根據(jù)沃爾瑪自己的測算，如果能夠開設(shè)自己的零售銀行，通過與零售業(yè)務(wù)共用推廣渠道、客戶信息和支付系統(tǒng)，沃爾瑪零售銀行可以大大節(jié)約推廣信用卡的營銷成本，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運營成本，從而將信用卡的費率成本從2%降低到1%。沃爾瑪?shù)姆桨甘菍⑦@1%的成本節(jié)約回饋給消費者：2005年沃爾瑪發(fā)行了具有積分折扣功能的類信用卡“發(fā)現(xiàn)卡”，發(fā)現(xiàn)卡不收年費，可以在沃爾瑪和其他加盟零售店鋪使用，并可享受最多1%的購物折扣。1%的積分回饋將進一步鞏固和擴大沃爾瑪?shù)目蛻羧海⑼苿酉M信貸業(yè)務(wù)的同步擴張。沃爾瑪產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心是：零售業(yè)務(wù)降低了消費信貸業(yè)務(wù)的營銷和管理成本，公司通過將這種成本的節(jié)約讓渡給消費者，進一步拓展零售業(yè)務(wù)的客戶平臺。沃爾瑪：零售+消費信貸（與銀行合作）點評簡介國際零售巨頭沃爾46通用電氣GE：產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行GE最早的金融業(yè)務(wù)始于1905年，當(dāng)時只是一些零星的商業(yè)信貸。1933年為應(yīng)對當(dāng)時的大蕭條，開始涉足消費者信貸領(lǐng)域，目的是幫助電器經(jīng)銷商以分期付款方式促銷GE生產(chǎn)的冰箱、電爐等電器產(chǎn)品，直到60年代前沒有什么變化。20世紀(jì)60年代，銀行等紛紛推出分期付款業(yè)務(wù)使得GE金融業(yè)務(wù)面臨巨大壓力，于是擴展經(jīng)營范圍，推出自己所生產(chǎn)設(shè)備的租賃業(yè)務(wù)。到了70年代末，業(yè)務(wù)更加多樣化，包括房屋制造、工業(yè)貸款、為個人信用卡提供經(jīng)費等，從最初的推動集團產(chǎn)品銷售服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)，并成立了獨立運作的金融公司，不過規(guī)模依然很小。1981年韋爾奇接任CEO后，通過支持企業(yè)收購兼并GE金融實現(xiàn)了飛速發(fā)展，金融業(yè)務(wù)也被納入GE的主營范圍。2008年金融危機前，GE金融的銷售收入在GE集團中的占比從最初的3.6%上升到40%，貢獻了營業(yè)利潤的40%-50%，其中僅有2%的收入來自于內(nèi)部服務(wù)，其余98%的收入都來自于外部服務(wù)——GE金融的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5730億美元，占GE集團總資產(chǎn)的70%以上，如果單獨剝離出來，它可以位列全美前十大商業(yè)銀行，堪比JP摩根等老牌銀行。通用電氣GE：產(chǎn)業(yè)組合+綜合銀行GE最早的金融業(yè)務(wù)始于19047GE金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程GE金融業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從起步到壯大再到衰退的過程，前后二十多年。服務(wù)范圍也從對內(nèi)服務(wù)發(fā)展到對外服務(wù)為主，再回歸到對內(nèi)服務(wù)。零星的商業(yè)信貸19051932-1933194370年代末80年代-90年代2001-20032006-2008及以后成立信用公司大型家電消費者分期付款業(yè)務(wù)依照《紐約銀行法》將業(yè)務(wù)拓展到其他公司和市場業(yè)務(wù)多樣化：重點是抵押貸款和汽車租賃等傳統(tǒng)型消費貸款、涉足交通運輸和房地產(chǎn)投資金融業(yè)務(wù)資產(chǎn)110億美元，服務(wù)范圍限北美美國金融管制放松，進入高速發(fā)展期80年代由主要為母公司提供消費信貸業(yè)務(wù)服務(wù)向投資活動轉(zhuǎn)變90年代以制造業(yè)主導(dǎo)的經(jīng)濟變?yōu)橐苑?wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟金融服務(wù)集團分為商務(wù)融資集團、消費者金融服務(wù)集團、設(shè)備管理集團和保險集團2003年金融業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)到642.79億美元，占45%。利潤為74.15億美元，占集團總利潤的1/3強。2001年911事件后，逐步清理保險業(yè)務(wù)2006年全面退出保險業(yè)，2008年金融危機爆發(fā)，合并商業(yè)金融與消費者金融集團，保留核心的租賃和借貸業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)起步：對內(nèi)服務(wù)壯大：對外服務(wù)為主收縮：重返產(chǎn)融緊密結(jié)合之路GE金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程GE金融業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從起步到壯大再到衰退的48GE產(chǎn)融互動GE對金融業(yè)務(wù)的總體設(shè)想是：將從制造業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流與金融創(chuàng)新結(jié)合起來，發(fā)展壯大公司。在集團支持下，GE金融在集團中的地位不斷提升。2008年金融危機爆發(fā)前五年中，GE金融掌握近8000億美元GE總資產(chǎn)的80％以上，如果單獨剝離出來，可以位列全美前十大商業(yè)銀行；收入占GE總收入的35％-40％左右，利潤占GE總利潤的一半左右。產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)融互動為支撐產(chǎn)業(yè)開展金融服務(wù)：GE金融服務(wù)業(yè)務(wù)起源于服務(wù)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，在很長一段時間內(nèi)也是作為GE制造業(yè)的衍生領(lǐng)域而伴生存在的。80年代后期，企業(yè)價值增長的潛力已轉(zhuǎn)移到下游服務(wù)和融資活動上。GE提出了為客戶提供“全套解決方案”的口號，將多種產(chǎn)品與服務(wù)捆綁在一起銷售。其中最主要的就是提供金融服務(wù)，由此金融被滲透到GE產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)板塊對金融業(yè)務(wù)的支持：GE金融發(fā)展后期偏離產(chǎn)業(yè)、向著具有獨立性、大金融發(fā)展，出現(xiàn)高耗現(xiàn)金流的財務(wù)特性，2004年至2007年年均資金缺口為200億美元。而與之相反，GE產(chǎn)業(yè)部門年均保持140億美元的自由現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金大多進入了GE金融的現(xiàn)金池。此外，GE還將富余的經(jīng)營現(xiàn)金用于購買GE金融的短期商業(yè)票據(jù)，這也是GE金融短期融資的最主要工具。產(chǎn)業(yè)對金融更大的支持來自于通過擔(dān)保其產(chǎn)業(yè)的3A信用評級移植到GE金融身上，使其能夠獲得比花旗、匯豐更低的資金成本，而在金融杠桿作用下，幾個點的資金成本優(yōu)勢被放大了十幾倍。GE產(chǎn)融互動GE對金融業(yè)務(wù)的總體設(shè)想是：將從制造業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)49目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式二、典型的產(chǎn)融結(jié)合案例美國：以GE為主，長期以來被譽為標(biāo)桿的產(chǎn)融結(jié)合成功的企業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合受到金融環(huán)境影響國內(nèi)：以德隆為主，中國最早的真正意義上的產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)，產(chǎn)融沒有形成互動三、總結(jié)目錄一、產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展歷程及模式50國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：摸索中前行德隆與華潤：國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”和“先驅(qū)”復(fù)興：做中國的“巴菲特”聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”我國產(chǎn)融結(jié)合突出表現(xiàn)為三個特點：一是大型企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)先行。二是產(chǎn)融資本結(jié)合的方向是單向的，即都是產(chǎn)業(yè)資本向金融資本的單向流動，這一方面和我國現(xiàn)行的金融法規(guī)相關(guān)限制有關(guān)，另一方面也說明目前金融仍具有比較優(yōu)勢。三是產(chǎn)融結(jié)合的方式呈現(xiàn)多樣性。從初級的產(chǎn)融結(jié)合到基本規(guī)范的金融控股公司，體現(xiàn)了企業(yè)適應(yīng)市場、結(jié)合自身實際情況進行抉擇的能力國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合幾種典型案例：摸索中前行德隆與華潤：國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合51復(fù)興：做中國的巴菲特點評簡介復(fù)星集團由以郭廣昌為首的四位復(fù)旦學(xué)子1992年創(chuàng)建，通過過市場調(diào)查、房產(chǎn)銷售、生物制藥等業(yè)務(wù)完成原始積累后，復(fù)星抓住了國企改制的機會，低成本投資了多家企業(yè)。2001年，復(fù)星集團達(dá)到了總資產(chǎn)200億元、凈資產(chǎn)100億元、銷售額310億元的規(guī)模。2001年后，又控股參股了多家上市公司，涉足醫(yī)藥、鋼鐵、零售、金融、汽配等多個產(chǎn)業(yè)。復(fù)星的成功絕非偶然，在看似非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)投資背后，有著明確的發(fā)展取向、清晰的投資主線和獨有的核心能力。通俗地說，就是復(fù)星希望抓住中國崛起的發(fā)展機遇，利用扎根中國形成的核心能力，通過整合全球金融與產(chǎn)業(yè)資源，投資于具有成長潛力的中國產(chǎn)業(yè)，成為多元化投資控股型產(chǎn)業(yè)集團。復(fù)星將其簡稱為“深化中國優(yōu)勢，拓展全球能力”，“中國專家，全球平臺”。復(fù)興：做中國的巴菲特點評簡介復(fù)星集團由以郭廣昌為首的四位復(fù)旦52聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家點評簡介2000年，隨著聯(lián)想一分為二變成聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，擁有充裕資金且具備融資能力的聯(lián)想控股有限公司，開始大力進軍戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，逐步形成了聯(lián)想控股目前的業(yè)務(wù)品類與組織架構(gòu)。即，聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五個子公司。目前聯(lián)想控股的發(fā)展格局具有明顯的產(chǎn)融結(jié)合特點：產(chǎn)業(yè)版塊的IT業(yè)務(wù)由聯(lián)想集團（硬件）、神州數(shù)碼（軟件）承擔(dān)，兩家企業(yè)均為境外上市公司，地產(chǎn)業(yè)務(wù)由融科智地承擔(dān)；金融版塊由從事風(fēng)險投資業(yè)務(wù)（VC）的聯(lián)想投資和從事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)（PE）的弘毅投資承擔(dān)。聯(lián)想是運用金融手段把戰(zhàn)略投資作為一個支撐和推動集團當(dāng)前及未來發(fā)展的獨立產(chǎn)業(yè)來做的，業(yè)務(wù)包括核心運營資產(chǎn)投資、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊，其主要功能是以資本為平臺，通過購建核心運營資產(chǎn)中領(lǐng)先的企業(yè)，推動聯(lián)想產(chǎn)業(yè)的跨越式成長。聯(lián)想控股作為集團總部，承擔(dān)著公司總體資金管理，子公司戰(zhàn)略方向統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等戰(zhàn)略功能。聯(lián)想：立足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的投資家點評簡介2000年，隨著聯(lián)想一分為53海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”點評簡介海航集團是從1993年創(chuàng)立的海南航空公司演變而來的，從“連一個飛機翅膀都買不起”的1000萬元起家，20多年時間里就發(fā)展成為了總資產(chǎn)3000億、全國排名第129位的企業(yè)，海航跳躍式發(fā)展的根本原因，在于充分利用各種金融工具，主要通過并購方式來推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海航實現(xiàn)了航空業(yè)務(wù)的初步拓展之后，制定了“打造航空主業(yè)核心業(yè)務(wù)平臺和核心競爭力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整合與支柱產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢”的戰(zhàn)略。加快了結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，通過收購進入了旅游、商業(yè)、物流、金融、機場、房地產(chǎn)、酒店等多個產(chǎn)業(yè)。在金融版塊，其載體是成立于2007年5月的海航資本控股有限公司。目前擁有投資銀行、金融租賃、信托、保險、證券、銀行、期貨、產(chǎn)業(yè)基金、融資擔(dān)保、保理、小額貸款等傳統(tǒng)及創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)，已基本形成完整的金融產(chǎn)業(yè)鏈條。海航戰(zhàn)略定位為現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是“成為一個集航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)鏈條為一體的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”。海航自成立來，對于其負(fù)債度過高、并購過于頻繁、關(guān)聯(lián)交易過多的批評和質(zhì)疑從來沒有停止過。經(jīng)營業(yè)績可以證明一切，海航的成功絕不是只靠并購，更根本的是靠賣機票、賣產(chǎn)品一點點做出來的。爭議還在繼續(xù)下去，但這種模式確實讓海航實現(xiàn)跨越式發(fā)展。海航：并購打造“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商”點評簡介海航集團是從154“先烈”德隆：簡介1992年成立，最初曾涉足于彩色攝影沖印、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，但規(guī)模都不大，影響也只限于新彊。1996年到1997年，德隆明確了由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展方向，相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，成為德隆的三駕馬車，以這三家上市公司為平臺大舉進行企業(yè)收購。2000年1月在上海成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（注冊資本5億），控股新疆德隆集團，產(chǎn)融結(jié)合的組織架構(gòu)更加清晰，上海的德隆國際專注于外部投資，成為類金融機構(gòu)投資者；新疆的德隆集團專事于經(jīng)營管理下屬企業(yè)。此后利用種種金融手段攪動大半個中國產(chǎn)業(yè)，一度成為“德隆金融帝國”，鼎盛時期德隆資產(chǎn)達(dá)到222億?！爱a(chǎn)融結(jié)合”之所以在今天能夠被中國企業(yè)重視，是和德隆分不開的，德隆也許是極少數(shù)的中國企業(yè)中，偶然地領(lǐng)悟到產(chǎn)融結(jié)合真諦的一家公司。盡管是產(chǎn)融結(jié)合的負(fù)面教材，但德隆的產(chǎn)融結(jié)合的相關(guān)操作仍是許多中國企業(yè)引用的一個歷史性標(biāo)桿?！跋攘摇钡侣。汉喗?992年成立，最初曾涉足于彩色攝影沖印、55德隆發(fā)展歷程德隆存續(xù)期間短短12年，最終以掌舵人唐萬新入獄，集團各項業(yè)務(wù)被收購為終結(jié)，成為中國產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”。1992年起步，產(chǎn)業(yè)整合進軍金融，形成產(chǎn)融互動集團倒塌1992年，德隆成立，從事工商業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)營1995年開始，確定產(chǎn)業(yè)并購整合模式：先后收購“新疆屯河、天山股份、合金投資、湘火炬”等上市公司，進入水泥、番茄醬、電動工具、草地園林機械、清洗機械生產(chǎn)、中興卡車上生產(chǎn)生、軍用越野車生產(chǎn)等眾多領(lǐng)域1999年、2000年，總部遷至上海，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（注冊資本5億元）1999年，德隆聘請羅蘭貝格，確定戰(zhàn)略：以資本運作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。1997年起，先后收購參股等進入證券、保險、信托、銀行、租賃等各金融行業(yè)。2000年，德隆成立按照國際標(biāo)準(zhǔn)搭建的金融控股管理平臺“友聯(lián)管理研究中心”，負(fù)責(zé)投行業(yè)務(wù)，組建一支由“經(jīng)濟研究所”掌控的委托理財隊伍，這些由唐萬新親自主抓。功能是“在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，探索出不違法不違規(guī)的金融混業(yè)經(jīng)營模式，為中國企業(yè)提供新的、更加高級的金融服務(wù)”。目標(biāo)是培育一個中國的摩根士丹利。導(dǎo)火索：2001年郎咸平的一篇文章《德隆系：中國獨特的“類家族企業(yè)”斂財模式》，稱德隆有可能以“控制性股東”的身份“操控市場”，通過湘火炬等在證券市場股價的上漲中獲取暴利?！袄上唐绞录焙?，德隆市場形象大打折扣，金融機構(gòu)開始惜貸、監(jiān)管部門開始警惕。股市進入熊市，德隆金融機構(gòu)回購股票，消耗巨大資金成本，資金籌措環(huán)境進一步惡化2004年，一家商業(yè)財經(jīng)雜志報道德隆資金鏈斷裂，無數(shù)媒體競相轉(zhuǎn)載、信任危機加速。銀監(jiān)會向各地銀監(jiān)局正式轉(zhuǎn)達(dá)風(fēng)險提示，稱德隆10家企業(yè)運用金融手段過渡膨脹，可能會給銀行造成大量不良貸款，各級銀行聞風(fēng)收縮，德隆旗下任何一家企業(yè)再也沒有貸到一分錢，股票價格加速下跌，德隆系崩盤了，唐萬新入獄。1999年2001年德隆發(fā)展歷程德隆存續(xù)期間短短12年，最終以掌舵人唐萬新入獄，56德隆產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式德隆一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給各種需要的投資者。德隆控制的企業(yè)群大體可以分為四類：上市公司（例如，湘火炬、合金投資、天山股份和屯河投資），金融機構(gòu)（包括三家信托、兩家金融租賃和三家證券公司）、非上市產(chǎn)業(yè)公司和投資平臺企業(yè)。由此，德隆形成了雙翼，產(chǎn)業(yè)一翼，金融一翼。德隆以先進的管理和資本運作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的，關(guān)鍵詞是“產(chǎn)業(yè)整合”。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式有三種：投資非上市公司利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合無法IPO融資，置換現(xiàn)有上市公司投資上市公司整合產(chǎn)業(yè)：輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與監(jiān)控提升產(chǎn)業(yè)價值第一步：產(chǎn)業(yè)選擇第二步：產(chǎn)業(yè)整合第三步：產(chǎn)融互動利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合IPO融資出臺系列方案、措施增資擴股融資作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素模式一模式二模式三德隆產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式德隆一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造57德隆金融網(wǎng)絡(luò)體系德隆金融機構(gòu)包括證券公司、保險公司、信托公司、商業(yè)銀行、金融租賃公司、投行及類金融控股公司以及研發(fā)機構(gòu)。金融網(wǎng)絡(luò)體系如下：德隆金融網(wǎng)絡(luò)體系德隆金融機構(gòu)包括證券公司、保險公司、信托公司58德隆發(fā)展戰(zhàn)略及實施路徑發(fā)展戰(zhàn)略：依托本地資源發(fā)展產(chǎn)業(yè)，并進行產(chǎn)業(yè)選擇；通過資本運作或相互合作獲取資源；通過資本運作整合產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思想。德隆以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。這八個步驟如下：通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，再整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升，然后在獲取進一步股市融資的資格。營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新，提倡團隊合作，部位繁文縟節(jié)束縛。通過資本運作獲取資源：德隆通過并購和合作方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進行集團的產(chǎn)品銷售。通過總部進行戰(zhàn)略預(yù)算制實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控。通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控。通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才。通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究。通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益。德隆發(fā)展戰(zhàn)略及實施路徑發(fā)展戰(zhàn)略：依托本地資源發(fā)展產(chǎn)業(yè)，并進行59德隆的教訓(xùn)產(chǎn)業(yè)遍地開花，整合步子太快，沒有形成互動，沒有形成良性現(xiàn)金流短融長投，投融資結(jié)構(gòu)和節(jié)奏安排不當(dāng)，同時銀行貸款額度高（200-300億元），采取高風(fēng)險的擔(dān)保方式獲得，并將大量的貸款挪做股權(quán)認(rèn)購貸款難，資金鏈斷裂，整個集團崩盤民營企業(yè)的先天局限性，體現(xiàn)在對宏觀政策面的把握不足和資金出現(xiàn)危機后難以得到政府的充分求助忽視媒體的作用，在工商聯(lián)、銀監(jiān)會等政府機構(gòu)表示支持自救的情況下未能很好地把握住機會。德隆的教訓(xùn)產(chǎn)業(yè)遍地開花，整合步子太快，沒有形成互動，沒有形成60“先驅(qū)”華潤：簡介華潤集團溯源可至為支持抗戰(zhàn)物資采購中共1938年在香港成立的“聯(lián)和行”，1948年作為新中國與世界貿(mào)易溝通的第一座橋梁，被改組為“華潤公司”?！叭A”代表中國，“潤”取自毛澤東的字“潤之”，蘊含“中華大地，雨露滋潤”的寓意，可見自成立伊始華潤就具有明顯的官方背景。目前的華潤是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年成為歸屬國資委管理的央企。1978年改革開放后，華潤在大陸首創(chuàng)“三來一補”模式并大力推廣。進入1980年代，華潤由代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型，并努力發(fā)展中長線投資項目，重點投資了零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，向著實業(yè)化﹑多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展。1992年，華潤集團下屬的“華潤創(chuàng)業(yè)”在港上市，開創(chuàng)了中資企業(yè)進軍資本市場的先河，90年代中后期又先后上市三家企業(yè)，開始了借助資本市場壯大企業(yè)的發(fā)展階段。2001年，在貿(mào)易業(yè)務(wù)優(yōu)勢不斷減弱的情況下，董事長寧高寧審時度勢地開始了“進軍內(nèi)地，五年再造一個新華潤”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要通過大規(guī)模并購，較快完成了在房地產(chǎn)、啤酒、零售等產(chǎn)業(yè)的內(nèi)地布局，寧高寧也因此被譽為財技過人的“紅色摩根”。自2001至2004年末寧高寧赴中糧集團任董事長前，華潤的資產(chǎn)規(guī)模由587億港元升至1012億港元，營業(yè)額由335億港元升至600億港元，經(jīng)營利潤由23億港元升至45億港元，至2005年末再造一個新華潤的目標(biāo)已全面實現(xiàn)?！跋闰?qū)”華潤：簡介華潤集團溯源可至為支持抗戰(zhàn)物資采購中共1961華潤的發(fā)展思路：與德隆一致華潤的總體發(fā)展思路與德隆是一致的，即通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合進而使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。華潤的歷史地位和央企背景決定了無論是投資還是并購，華潤都不能做單一產(chǎn)品而是要做產(chǎn)業(yè)，并要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。而要達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者地位途徑有三種，即科技創(chuàng)新、通過自身成長做大市場份額、并購及產(chǎn)業(yè)整合。華潤選擇并購及產(chǎn)業(yè)整合方式成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，原因如下：首先，中國的產(chǎn)業(yè)集中度較低，企業(yè)分散而且規(guī)模小，華潤具有通過并購整合做大的可能；其次，華潤在香港與國際資本市場有廣泛悠久的聯(lián)系，具有強大的融資能力；第三，內(nèi)地將進入了內(nèi)需擴張期并且市場廣闊，地方政府歡迎外來投資，這為華潤提供了千載難逢的機會。華潤的發(fā)展思路：與德隆一致華潤的總體發(fā)展思路與德隆是一致的，62“先烈”與“先驅(qū)”的對比華潤與德隆的發(fā)展路徑基本一致，但由于企業(yè)類型不同、所處的背景不同造成了兩種截然不同的結(jié)果盈利能力“先烈”德隆“先驅(qū)”華潤行業(yè)類型企業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)與外部信用評價德隆的“三駕馬車”均為收購而來，收購前均為經(jīng)營困難的企業(yè)，短時間內(nèi)不太可能通過大規(guī)模盈利為并購提供大量自有資金支持。德隆進入的產(chǎn)業(yè)占有較大比例的是制造業(yè)，自身占用資金大且受結(jié)算周期影響，導(dǎo)致日常凈現(xiàn)金流量不夠豐富且具波動性。德隆收購的多為經(jīng)營不善的企業(yè)。企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)與外部信用評價一般，自有資金保障能力和外部融資能力弱華潤在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，其所擁有的三家香港上市公司均是經(jīng)營數(shù)年且業(yè)績優(yōu)良的大公司，自身具有良好的盈利能力華潤進入的零售、電力、基礎(chǔ)設(shè)施、消費品、燃?xì)?、醫(yī)藥等，只要處于正常運營狀態(tài)均為需求比較穩(wěn)定，日常凈現(xiàn)金流量豐富的業(yè)務(wù)，穩(wěn)定的巨額凈現(xiàn)金流豐富了華潤可用資金；華潤收購的企業(yè)多為行業(yè)或地區(qū)龍頭，收購后很快就會變成新的利潤源，企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理、外部信用評價良好，自有資金保障能力和外部融資能力強市場環(huán)境與體制香港市場與內(nèi)地市場的環(huán)境與體制