基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建第一講培訓(xùn)管理概述建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系有兩個(gè)要點(diǎn)：u以需求為導(dǎo)向；u量化培訓(xùn)。在我們國家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，從事經(jīng)濟(jì)活動的人沒有任何獨(dú)立性，完全依附于政府和其所在單位。無論在農(nóng)村，還是在城市，個(gè)人對單位的依附，就像單個(gè)蜜蜂離不開蜂群一樣。我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。到了1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)家庭每個(gè)月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。所有的市場都是通過計(jì)劃分配的票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理，所以很多人即使有錢也買不到東西。后來到了鄧小平年代開始推行市場經(jīng)濟(jì)，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢，幾乎什么都能買得到。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，毫無疑問市場經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u一種是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。【案例】有一次我在一家公司做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)過程當(dāng)中，一個(gè)工廠的主管過來跟我說：“許老師，我向您請教一個(gè)問題?！蔽艺f：“什么問題？”他說到：“我們公司那幾個(gè)搞培訓(xùn)的人像不像飯桶？”雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問他：“為什么叫人家飯桶呢？”他說：“我實(shí)話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。他們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了，但是我需要的培訓(xùn)課程他們又沒有?！边@個(gè)小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程。雖然案例中的主管說話有點(diǎn)過激，卻也真實(shí)地反映了工廠中存在的培訓(xùn)問題。培訓(xùn)的接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后，采取了消極被動地抵抗策略，所以培訓(xùn)主管會覺得很難在員工當(dāng)中推行自己的培訓(xùn)計(jì)劃，歸根結(jié)底就是你所做的計(jì)劃并不是員工真正需要的。下面的員工通常找借口說:“我們最近工作特別忙，沒時(shí)間來參加你的課程?！敝悾麡O抵抗的惡果不僅是培訓(xùn)計(jì)劃得不到推行，還浪費(fèi)了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓(xùn)機(jī)會。今天介紹的就是第二種方式，這是一種全新的培訓(xùn)方式，是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式到這種管理模式，好比從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到嶄新的市場經(jīng)濟(jì)一樣，需要一個(gè)大的跨越。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。一、量化培訓(xùn)現(xiàn)在很多公司都會為員工提供一定的福利，包括每一年一次的免費(fèi)體檢，其中涉及到一些基本的醫(yī)學(xué)常識。一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個(gè)人身體健康狀況。如果一個(gè)人的血壓上壓是180，下壓是75，就可以斷定這個(gè)人屬于高血壓的癥狀。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會出具一份體檢報(bào)告，化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進(jìn)步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深?yuàn)W的知識，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個(gè)人的身體狀況。以前在老郎中的看病時(shí)代，醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號脈，通過觀察病人的氣色診斷身體。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長了很多。不僅是醫(yī)學(xué)界，自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說話?；仡^再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)管理的問題，也采用了一些KPI指標(biāo)。但是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。培訓(xùn)部門每個(gè)月做出的培訓(xùn)報(bào)告、培訓(xùn)報(bào)表中用到的數(shù)據(jù)都是非常基礎(chǔ)的，比如有人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、計(jì)劃完成率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無法得到這些數(shù)據(jù)。所以可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。馬后炮很容易理解，事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。在管理領(lǐng)域當(dāng)中，我們不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，更要關(guān)注事前的指標(biāo)。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標(biāo)的實(shí)踐者，當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不停地又飛到河南。往往是一邊的問題沒有得到解決，另一邊的問題又冒了出來，這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事后的指標(biāo)，一天到晚被形勢牽著鼻子著走，缺乏前瞻性的指標(biāo)。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過這樣的指標(biāo)對事件進(jìn)行分析、比較，對未來的發(fā)展方向和趨勢進(jìn)行預(yù)測判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。這一類指標(biāo)稱為“諸葛亮指標(biāo)”。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，一系列前瞻性的諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)該成為關(guān)注的對象。一前一后的一系列指標(biāo)構(gòu)成了培訓(xùn)管理的KPI數(shù)字模型。在績效管理領(lǐng)域，KPI（keyperformanceindicator）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是進(jìn)行績效考核的一種數(shù)字模型。二、培訓(xùn)百分比作為從事培訓(xùn)工作的人員，你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少？如果你不記得或者根本沒有印象，這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。如果一個(gè)市長對本市的人均GDP數(shù)據(jù)一無所知，很明顯他的工作有重大疏漏問題。所以，既然做這樣的工作，就必須對衡量你所從事的工作成績的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。比如人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，基本上是人均40小時(shí)/每年?？吹竭@樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。就像人體的血壓，上壓在90到120之間、下壓在60到90之間就屬于正常。培訓(xùn)的指標(biāo)同樣如此，數(shù)據(jù)達(dá)到多少才是適合？到底培訓(xùn)的量做到多少為宜？培訓(xùn)百分比是指培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重。培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。有一種快速折算法能夠說明二者之間的關(guān)系。比如人均培訓(xùn)小時(shí)為40小時(shí)，相當(dāng)于五個(gè)工作日，相當(dāng)于一周。也就是全年的培訓(xùn)時(shí)間是1周。再計(jì)算全年是52周，扣掉“十·一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時(shí)間，剩下50周就是工作時(shí)間。培訓(xùn)百分比就是培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重，上面的培訓(xùn)時(shí)間是1周，工作時(shí)間是50周。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是2%。40小時(shí)相當(dāng)于2%，20小時(shí)相當(dāng)于1%。快速折算法的具體做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。在上世紀(jì)90年代國外有機(jī)構(gòu)對世界500強(qiáng)企業(yè)做過一個(gè)研究，這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)世界500強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn)百分比在1.5%到3.5%之間，位于這個(gè)區(qū)間的指標(biāo)就是健康的指標(biāo)。相當(dāng)于100個(gè)工作日里有一天半到三天半用在培訓(xùn)上。如果數(shù)據(jù)高于3.5%就表示培訓(xùn)量多了，帶來的后果就是影響正常的工作，還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，員工忽視培訓(xùn)，培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期的效果，老板和主管同樣會對此有意見。如果數(shù)據(jù)低于1.5%，表示培訓(xùn)的量還不夠，這時(shí)候企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，會得出一個(gè)結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn)，缺少學(xué)習(xí)成長的機(jī)會。所以企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度，盡量保持培訓(xùn)百分比的數(shù)值位于1.5%到3.5%之間。當(dāng)然這個(gè)數(shù)值區(qū)間只是一個(gè)行業(yè)內(nèi)的參考值，是經(jīng)過很多優(yōu)秀的公司多年經(jīng)驗(yàn)提煉出來的。我在十多年的培訓(xùn)管理工作當(dāng)中也一直在驗(yàn)證1.5%和3.5%這兩個(gè)數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。三、課程重點(diǎn)u描述組成培訓(xùn)體系的要素和課程體系，了解建立培訓(xùn)體系的基本原則培訓(xùn)課程體系的來源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓(xùn)公司開發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程，這樣的課程企業(yè)拿來就可以用。另外一種是專業(yè)課程，根據(jù)公司的不同要求，需要一些專業(yè)的培訓(xùn)課程。專業(yè)課程體系的建立大多需要企業(yè)自己去做，市場上沒有成型的課程能夠拿來使用。u有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具u量化培訓(xùn)需求方法u內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)管理的有效方法u甄選外部培訓(xùn)師的方法和技巧u培訓(xùn)管理常見的KPI指標(biāo)的公式及意義培訓(xùn)不需要太多的理論，更重要的是一些操作方法技巧。在實(shí)際工作中解決了操作方法和技巧問題，才能夠真正做好培訓(xùn)。第二講培訓(xùn)常見的誤區(qū)一、培訓(xùn)到底是誰的事情？在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。人們都認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事情，一個(gè)公司的培訓(xùn)部門的人員大多有三五個(gè)人，如果培訓(xùn)僅僅是這個(gè)部門的事情的話，全公司上下幾千人甚至上萬人需要接受培訓(xùn)，單純依靠那三五個(gè)人對全公司的培訓(xùn)進(jìn)行全面管理，即使這些人有三頭六臂也管不過來。達(dá)能公司對培訓(xùn)的定義就值得借鑒，它說：“培訓(xùn)是學(xué)員本人和他的上司共同負(fù)責(zé)的事情。”這樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門包括培訓(xùn)部門主要起到支持和配合的作用。比如培訓(xùn)部門提供的支持包括幫助你選擇各種培訓(xùn)資源，提供各種各樣的報(bào)表方案，幫助解決培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地等問題。只有這樣做才能真正在公司內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)體系。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，比如銷售經(jīng)理做銷售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購經(jīng)理做采購等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務(wù)就是對人進(jìn)行管理。在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時(shí)間用在做人的工作上面。或許你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實(shí)踐出來的正確經(jīng)驗(yàn)，但是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的分配方法。有人把世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫成了一本書，叫《首先打破一切常規(guī)》，里面介紹了很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)。比如達(dá)能有一個(gè)硬性規(guī)定，一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)間占50%，還有另外一半的時(shí)間是做人的管理工作。這就打破了人們傳統(tǒng)中對時(shí)間概念的分配習(xí)慣，強(qiáng)迫你去做管理人的事情。對人員進(jìn)行管理，主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：u招聘把合適的人放到合適的位置上去是部門主管首先要解決的問題。有一句話叫做“我們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹?！闭f的就是人和工作匹配的問題。這就需要企業(yè)給部門主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。u明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)并進(jìn)行評估現(xiàn)在非人力資源經(jīng)理的人力資源管理是部門主管們經(jīng)常要參加的一個(gè)課程，課程的主要目的就是教他如何確定工作目標(biāo)，明確工作職責(zé)，對下屬的工作績效進(jìn)行評估，找出差距并提供相應(yīng)的后續(xù)輔導(dǎo)。u激勵(lì)人是一種高級動物，需要不斷有激勵(lì)因素來促使人去追求更高的成就。下屬最需要來自上司的不斷激勵(lì)，所以部門主管要學(xué)會下屬適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他充滿干勁去工作。u培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來的，最開始冒出來一個(gè)小尖，之后慢慢的長大。如果雨水充足，天氣好，竹筍會更加茁壯成長。人才也是這樣，開始冒點(diǎn)尖，有成長的跡象。這時(shí)候部門主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會迅速長大，成為企業(yè)所需要的人才。上面四點(diǎn)就是各部門主管要掌握的四大基本功，有人會認(rèn)為這幾點(diǎn)看起來有道理，但是實(shí)際操作起來比較困難。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時(shí)候員工會說工作很忙，沒時(shí)間去做培訓(xùn)。而管理培訓(xùn)的工作人員沒有足夠的權(quán)力，也沒辦法強(qiáng)迫員工去參加培訓(xùn)。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)就需要在內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，依靠培訓(xùn)文化對這些人進(jìn)行管理。培訓(xùn)是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開花結(jié)果，而不是靠培訓(xùn)部門的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。二、培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？稍有常識的人都應(yīng)該知道，培訓(xùn)肯定是投資?！景咐?002年我在上海參加過一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的?；ミf名片之后我們開始交流一些工作中的問題，他就問我一個(gè)問題，他說：“許經(jīng)理，你有沒有遇到我這樣的問題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有很多，每年公司能提供500萬。可是已經(jīng)到了9月底，我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)才只花了120萬，還剩下380萬沒有花出去。在我每年的績效考評指標(biāo)中又有這一項(xiàng)，所以沒有花掉這500萬就是我的績效不好。現(xiàn)在我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大。你能不能告訴我究竟應(yīng)該怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？”我聽了以后回答他說：“我以前真的沒有遇到過這種問題。一時(shí)不知道如何回答才算是合理。”到了圣誕節(jié)那天我給他打了一個(gè)電話，問候圣誕快樂，緊跟著問他：“張經(jīng)理，你上次所說的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去的問題后來怎么樣了？”他輕描淡寫地回答說：“那還不簡單，我請的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)來給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計(jì)算時(shí)間，一天3萬美金。我在全國搞了五次培訓(xùn)就花掉了。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。我還請來了曾經(jīng)在聯(lián)合國工作過的同聲翻譯，再加上全國主管、經(jīng)理的來回機(jī)票、酒店等各種費(fèi)用，那些經(jīng)費(fèi)很容易就花掉了?！蔽揖蛦枺骸澳悄氵@錢是不是不夠花了？”他說：“沒有，昨天看了一下還剩下四五萬塊錢沒有花出去。只要在指標(biāo)內(nèi)的正負(fù)誤差2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了。”像張經(jīng)理這種情況所做的培訓(xùn)應(yīng)該算是消費(fèi)，甚至是浪費(fèi)。培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)該是消費(fèi)。南航一年有3000萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時(shí)候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。這么多錢用于培訓(xùn)工作上，說明了企業(yè)對培訓(xùn)的重視，另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。培訓(xùn)主管的使命：讓培訓(xùn)成為投資！三、培訓(xùn)VS教育，發(fā)展，演講，娛樂1.培訓(xùn)與教育教育強(qiáng)調(diào)的是理論性、體系性。用兩個(gè)英語單詞就可以把二者的區(qū)別弄清楚。教育強(qiáng)調(diào)的是why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是how（如何做）。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照的過程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個(gè)轱轆。設(shè)計(jì)汽車是教育領(lǐng)域需要解決的問題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器?，F(xiàn)在很多公司做的培訓(xùn)都是教育形式，有太多的理論在里面。員工聽了之后也是云里霧里，一頭霧水搞不清楚，到最后什么效果都沒有。這就是把教育跟培訓(xùn)搞混了?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S廠長告訴我說：“今年培訓(xùn)做得挺多，除了正常的5S培訓(xùn)，我們還搞了些理論知識培訓(xùn)，比如電工知識、機(jī)械原理?！边@些課程就像大學(xué)里的基本知識培訓(xùn)一樣，讓初中畢業(yè)的人學(xué)這些復(fù)雜的理論知識，肯定會覺得很暈。當(dāng)他學(xué)不會的時(shí)候就越來越?jīng)]有自信，越來越害怕操作機(jī)器，工作效率也就沒辦法提升。2.培訓(xùn)與發(fā)展比如有一個(gè)叫張三的人來做培訓(xùn)主管的職位，培訓(xùn)主管肯定有工作職責(zé)要求。當(dāng)他剛剛上任之時(shí)，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。張三現(xiàn)在的水平線與崗位要求線之間的差距就需要通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。所以培訓(xùn)就是解決兩條線之間的問題，第一條線是崗位要求線，第二條線是現(xiàn)在的水平線。假設(shè)張三這個(gè)人在培訓(xùn)主管的位置干了十年，一直沒有得到更高的升遷，他的表現(xiàn)肯定是感覺到工作乏味，有了跳槽的傾向。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。張三的潛力可能是HR總監(jiān)，如果讓他一直在培訓(xùn)主管這個(gè)比較低的位置上干，時(shí)間長了他的潛力就沒有發(fā)揮出來。所以跳開現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展的范疇。從上面分析來看，培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問題，發(fā)展解決的是未來的問題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，應(yīng)該先解決培訓(xùn)問題，再解決發(fā)展問題。員工的發(fā)展必須與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)行。在挖掘員工潛力方面有一種說法叫職業(yè)錨，就是先搞清楚這個(gè)人未來適合做什么工作，潛力是哪個(gè)方向，然后在去挖掘他的潛力。所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，假設(shè)公司沒有大規(guī)模的擴(kuò)張，人員流失率不高，培訓(xùn)的工作就會越做越少，成就感也越來越小。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會發(fā)現(xiàn)這樣的問題。這是第一個(gè)瓶頸，遇到接下來做什么的問題，找不到自己的方向和位置。一旦遇到這個(gè)問題，接下來該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)等。一般來說發(fā)展需要做10年甚至更長的時(shí)間，比培訓(xùn)更難做。3.培訓(xùn)與演講可能很多人都有過這樣的經(jīng)歷，在培訓(xùn)的時(shí)候聽得很激動，聽完很沖動，想想不知怎么動，三天之后不動。現(xiàn)在市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。企業(yè)里受這樣的誤導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)百分之九十都做成了演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候，競選者進(jìn)行激昂的演講，成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。孫海平做的所有事情目的只有一個(gè)，就是幫助劉翔提高業(yè)績。提高業(yè)績需要一個(gè)過程，光孫海平較沒用，還需要?jiǎng)⑾枞?shí)踐訓(xùn)練。培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過程不一樣。演講是單向，培訓(xùn)應(yīng)該是雙向。培訓(xùn)的第一步是講解，第二步是演示，第三步是練習(xí)，第四步指點(diǎn)。只有把這四步都做到位才是真正的培訓(xùn)。4.培訓(xùn)與娛樂娛樂的目的是讓大家開心。去年春晚的小沈陽一下紅透了半邊天，就是因?yàn)樗哪康倪_(dá)到了，讓大家開心。培訓(xùn)當(dāng)然也需要開心，但是開心僅僅是手段。培訓(xùn)中的娛樂就相當(dāng)于潤滑劑，起到潤滑的效果。很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來就是：剛開始就讓你覺得疲憊，沒多久讓你覺得很累，接下來讓你呼呼大睡。第三講培訓(xùn)體系的構(gòu)成一、培訓(xùn)體系對于培訓(xùn)體系的理解每個(gè)人都有不同的看法，也請您自己思考一下，培訓(xùn)體系在你心目當(dāng)中到底是什么樣子的，我們能不能把它描述出來。1.盲人摸象做一個(gè)比喻，盲人摸象這個(gè)寓言故事家喻戶曉，培訓(xùn)體系也經(jīng)常有盲人摸象的結(jié)果。每個(gè)人摸到的一塊是什么，就把培訓(xùn)形容成什么。對培訓(xùn)缺少一個(gè)系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。2.完善的培訓(xùn)體系首先對培訓(xùn)體系從三個(gè)層面進(jìn)行定義：u第一是制度層面，沒有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)培訓(xùn)體系首先離不開相應(yīng)的培訓(xùn)制度。u第二個(gè)層面是資源層面，如果培訓(xùn)沒有了培訓(xùn)師，沒有了課程，就無法開展培訓(xùn)。俗話說巧婦難為無米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。u第三個(gè)層面是培訓(xùn)的運(yùn)作層面。這三個(gè)層面綜合起來才構(gòu)成了一個(gè)完整的培訓(xùn)體系。為了更好地理解這三個(gè)層面，可以用一個(gè)非常形象的比喻來形容。如下圖3-1所示。如果要建一條高速公路，首先應(yīng)該挖地基建橋墩，這里把橋墩比喻成制度，培訓(xùn)制度一般包括報(bào)名制度、學(xué)籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選要經(jīng)過怎樣的步驟也需要形成相應(yīng)的規(guī)范。還有費(fèi)用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度的一部分內(nèi)容，用來表示橋墩的重要性。橋墩是一種靜態(tài)的東西，建好以后就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期的維護(hù)。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改就夠了。圖3-1培訓(xùn)管理系統(tǒng)圖建好橋墩之后的工作就是建橋面，橋面相當(dāng)于資源。培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外一塊叫學(xué)員資源也是重要的資源，如果沒有學(xué)員，培訓(xùn)也就沒有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。有了這些資源就可以做培訓(xùn)了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大的重型卡車來了就走不過去，因?yàn)闃蛎娌粔蚪Y(jié)實(shí)。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。但是培訓(xùn)模塊的數(shù)據(jù)量挺大，規(guī)律性卻不強(qiáng)。培訓(xùn)數(shù)字挺難進(jìn)行分析。所以我們需要有一套相應(yīng)的IT支持工具，把它支撐起來，這叫雙層橋面。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。資源是靜態(tài)的東西，一旦建立起來不需要推到重來，培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程都可以長時(shí)間使用。但是在上面運(yùn)行的汽車是動態(tài)的，在高速公路上開車首先要根據(jù)路況、車況甚至是天氣狀況來控制車速。所以我把高速公路上運(yùn)行的汽車比喻成運(yùn)作管理，培訓(xùn)的運(yùn)作管理屬于動態(tài)的東西，比如每年的需求會做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預(yù)算也會跟著變化。每年的培訓(xùn)計(jì)劃跟去年肯定不一樣，實(shí)施過程也會有所不同。針對培訓(xùn)的評估也要跟著調(diào)整。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評估構(gòu)成了一套流程。你可以把每一部分看成是一個(gè)汽車的零件，汽車方向盤應(yīng)該是核心，對應(yīng)的就是培訓(xùn)需求。就相當(dāng)于《矛盾論》里的主要矛盾、次要矛盾之間的關(guān)系?！景咐?】父親在我小時(shí)候給我進(jìn)行的兩個(gè)培訓(xùn)是非常成功的，第一個(gè)培訓(xùn)就交通安全知識培訓(xùn)，過馬路的時(shí)候經(jīng)常有大貨車來回行駛，所以父親教導(dǎo)我說過馬路一定要先停下來，左右都看看沒有車過來再穿過馬路。所以到現(xiàn)在我養(yǎng)成的習(xí)慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒有來車，再看是綠燈的情況下快速過馬路。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來的好處。父親給我的另外一個(gè)成功的培訓(xùn)就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的時(shí)候一般躲在草叢里頭，在我的家鄉(xiāng)有各種各樣的蛇，金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇，有時(shí)候吊到樹上的竹葉青跟葉子是一樣的顏色，對行人來說很危險(xiǎn)。所以父親教導(dǎo)我說過草地路邊的時(shí)候手上拿一根竹鞭子，要過草地之前要敲打兩下。打草會驚蛇，一般毒蛇不會主動進(jìn)攻人，聽到聲音就會趕緊溜掉。我還記得12歲那年又一次過草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結(jié)果毒蛇憤怒了，不但沒有溜掉，還立了起來，吐著舌頭對著我。這時(shí)候千萬不能逃跑，據(jù)科學(xué)研究結(jié)果證明，毒蛇最快的速度可以達(dá)到每小時(shí)60公里，人類的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。所以這時(shí)候竹鞭子起作用了，當(dāng)毒蛇對著你吐舌頭的時(shí)候，對著它的脖子一鞭子抽過去，就會立馬失去反抗能力，緊跟著幾鞭子下去它就死了。我所打到的這個(gè)地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在培訓(xùn)管理當(dāng)中我們也要抓七寸，培訓(xùn)需求就是所謂的七寸。只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會變得簡單很多。3.培訓(xùn)的各階段目標(biāo)培訓(xùn)做久了以后會遇到瓶頸，當(dāng)所有的培訓(xùn)工作都做完之后不知道該開發(fā)哪些培訓(xùn)課程。所以我們需要確定培訓(xùn)目標(biāo)，不但要有短期的目標(biāo)，更要有長期的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣才知道未來的培訓(xùn)如何做。?短期目標(biāo)短期的培訓(xùn)目標(biāo)要提高個(gè)人或者部門的業(yè)績，為了縮小崗位要求線和現(xiàn)在水平線之間的差距。短期目標(biāo)的客戶就是相關(guān)的部門經(jīng)理和相應(yīng)的員工，為了幫助他們提高績效。?中期目標(biāo)有了短期的培訓(xùn)目標(biāo)之后，我們要知道五年之后該怎么繼續(xù)做培訓(xùn)。一般來說企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)會在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。u第一個(gè)中期目標(biāo)就是資質(zhì)的提升。u第二就是工作技能的發(fā)展，這相當(dāng)于勝任能力模型。國家認(rèn)證的工程師會有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)定義，比如銷售業(yè)務(wù)代表可以分為一級銷售業(yè)務(wù)代表，二級銷售業(yè)務(wù)代表、三級銷售業(yè)務(wù)代表，針對每一級的銷售業(yè)務(wù)代表都對應(yīng)相應(yīng)的資質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。針對操作工這個(gè)崗位，聯(lián)合利華就有非常細(xì)致的操作標(biāo)準(zhǔn)，在英國的一個(gè)學(xué)校專門幫公司設(shè)定崗位操作標(biāo)準(zhǔn)，操作性特別強(qiáng)，能夠非常適用企業(yè)的日常工作生產(chǎn)。除了上面的中期目標(biāo)之外還有職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。真正做到中期目標(biāo)之后，幫助的不僅僅是HR經(jīng)理，還有部門經(jīng)理和員工本人。?長期目標(biāo)企業(yè)要達(dá)到中期目標(biāo)需要將近十年的時(shí)間，接下來之后需要做的就是長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的長期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。一個(gè)企業(yè)真正做得長久，一定離不開企業(yè)文化。在國內(nèi)很多企業(yè)把文化做成了口號、標(biāo)語，口號喊得震天響，標(biāo)語貼得滿天飛。這叫浮在空中的文化，沒有把它真正落到實(shí)處。達(dá)能公司文化推廣步驟：首先，用問卷調(diào)查的方式，對六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。歐盟對維度制定的標(biāo)準(zhǔn)：u第一個(gè)是員工維度，讓員工滿意很重要；u第二個(gè)是客戶維度，企業(yè)的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產(chǎn)品；u第三個(gè)維度是供應(yīng)商維度；u第四個(gè)是環(huán)境緯度；u第五個(gè)是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。比如依云礦泉水源自于法國一個(gè)叫依云的小地方，那里的水從幾百米深處直接冒上來，沒有經(jīng)過任何處理就可以直接裝瓶。經(jīng)過測試發(fā)現(xiàn)那里的水的礦物質(zhì)含量絕對是又安全又健康，依云礦泉水銷往全世界各地，為當(dāng)?shù)氐男℃?zhèn)賺了很多錢，同時(shí)給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)帶來了豐厚的回報(bào)。u第六個(gè)維度就是投資人維度，需要給投資人相應(yīng)的回報(bào)。上面這六個(gè)維度中，最關(guān)鍵的就是員工緯度。員工是企業(yè)的寶貴資源，必須讓員工滿意，才能實(shí)現(xiàn)其他幾個(gè)維度。【案例2】按照上面的六個(gè)維度成立了一個(gè)幾十人的調(diào)查組，每個(gè)維度都有一個(gè)小組長負(fù)責(zé)，我是這個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。每個(gè)季度我們開會討論項(xiàng)目的時(shí)候，都會抽查調(diào)查問卷中的一兩個(gè)問題。問卷中設(shè)計(jì)的問題都特別容易回答，比如在員工維度中有一個(gè)問題是“公司在制定薪酬政策時(shí)會考慮到個(gè)人和集體的技能以及業(yè)績表現(xiàn)，你的薪酬是否與績效掛鉤？”答案有以下幾個(gè)供選擇：第一，沒有與績效掛鉤，公司雖然有流程，但是沒有包含這方面的內(nèi)容。如果選擇這個(gè)答案下面的問題就是“公司有沒有這方面的計(jì)劃？”；第二，少于50%的員工因能力和業(yè)績表現(xiàn)出色在薪酬方面得益。如果選擇這個(gè)答案就請指出這些員工的種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數(shù)的百分比；第三，公司制定薪酬政策會將大部分員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)考慮在內(nèi)，同時(shí)確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個(gè)答案的意思就是公司有相應(yīng)的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細(xì)列出來。第四，公司在薪酬管理方面處于領(lǐng)先地位，對員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績表現(xiàn)。通過這樣的問卷設(shè)計(jì)簡化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問卷時(shí)很容易做出選擇。第二個(gè)問題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。這在歐盟也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。既要考慮到員工的工作，也要考慮到員工的家庭生活。對這個(gè)問題的設(shè)計(jì)也有幾種答案：第一，在關(guān)懷員工方面沒有任何表現(xiàn)。接下來就要繼續(xù)問為什么沒有？原因是什么？公司是否有關(guān)懷員工的時(shí)間表？第二，除非有不可克服的困難，否則公司都會將任何關(guān)于個(gè)人和集體的工作量、工作進(jìn)程的調(diào)整信息充分提前通知相關(guān)員工，以便使員工能適當(dāng)?shù)刈龀鏊饺税才?，并尋求個(gè)人解決方案。第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個(gè)答案就表示公司會根據(jù)員工的業(yè)績和滿意度來檢查工作量和工作職責(zé)安排，在這方面公司鼓勵(lì)員工和代表意見，并為經(jīng)理們提供相關(guān)的目標(biāo)資源，比如培訓(xùn)、組織架構(gòu)的調(diào)整等。第四，公司進(jìn)行例行檢查，以確保已經(jīng)采取了足夠的措施來達(dá)成員工工作和私人生活的平衡。這個(gè)答案意味著公司對這些努力的反饋是積極的，有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其他公司進(jìn)行分享。達(dá)能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，就可以畫出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的是哪些，最滿意的是哪些。針對員工不滿意的項(xiàng)目進(jìn)行整改，三個(gè)月之后回顧一次，還要向總部匯報(bào)整個(gè)項(xiàng)目的推廣情況。而總部也會不定期對文化推廣進(jìn)行抽查，看公司的計(jì)劃是否真正落到實(shí)處。這樣來做文化建設(shè)才能夠讓計(jì)劃生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。文化建設(shè)是一個(gè)長期的工作，一個(gè)長期發(fā)展的企業(yè)離不開企業(yè)文化的發(fā)展。我們國家胡錦濤總書記提出了創(chuàng)造和諧社會的發(fā)展目標(biāo)，這兩個(gè)字就值得很多人奮斗終生。很多公司宣揚(yáng)“以人為本”，就為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)字的目標(biāo)，也能夠?yàn)橹畩^斗一輩子。第四講培訓(xùn)課程體系的建立一、培訓(xùn)的指導(dǎo)思想和策略1.培訓(xùn)的指導(dǎo)思想的“三個(gè)有利于”：u培訓(xùn)必須有利于業(yè)績的提升；u有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展；u有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。第一個(gè)“有利于”的目的是做大；第二個(gè)“有利于”的目的是做強(qiáng)；第三個(gè)“有利于”的目的是做長。企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)過這三個(gè)階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績；第二階段做強(qiáng)就要發(fā)展；第三階段做長依靠的就是文化。2.培訓(xùn)策略的建立：u分級培訓(xùn)機(jī)制。每一家企業(yè)的培訓(xùn)工作人員只有幾個(gè)人，要管理上千甚至上萬人的培訓(xùn)工作，需要建立分級培訓(xùn)機(jī)制，讓員工參與進(jìn)來，協(xié)助完成培訓(xùn)工作。我們國家有三級安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。通過層層培訓(xùn)落實(shí)安全。培訓(xùn)至少應(yīng)該分兩級，第一級是通用級，也可以叫做公司級，由公司總部來進(jìn)行培訓(xùn)管理。第二級是專業(yè)級，把培訓(xùn)管理落實(shí)到各個(gè)專業(yè)部門里面。u建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。3.培訓(xùn)主管需要克服四大誤區(qū)：u第一個(gè)誤區(qū)是沒有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式；u第二個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；u第三個(gè)誤區(qū)是定位問題，培訓(xùn)主管通常把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置。這兩者之間是有差別的?！景咐?】曾經(jīng)一位學(xué)員跟我講：“許老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點(diǎn)評一下看看對不對？”我說：“好，你的規(guī)劃是怎樣的？”他說：“我公司人不多，就200多人，但是課程也不多，才20多門課。我今年已經(jīng)會講8門課了，準(zhǔn)備明年再學(xué)8門，后年把剩下的其他所有課程都學(xué)完。您看我是不是一個(gè)超級培訓(xùn)經(jīng)理了？”案例中這位學(xué)員的誤區(qū)就是定位問題，培訓(xùn)做得再好，但靠你一個(gè)人去給全公司做培訓(xùn)是沒辦法成功的。尤其是公司里很多的專業(yè)課程你無法講授。培訓(xùn)經(jīng)理的工作職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓大家來做培訓(xùn)，讓培訓(xùn)在公司里扎根。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)的一部分。一般來說培訓(xùn)經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任的課程不要超過兩門，講授的大多以通用課程為主，比如溝通技巧、時(shí)間管理等通用課程。u第四個(gè)誤區(qū)就是片面追求評估效果?！景咐?】曾經(jīng)有學(xué)員問：“許老師，我上周在公司剛搞了一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評估這個(gè)課程對員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”這問題可夠大，我就問他：“你看對面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大的影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？”其實(shí)他存在的問題是舍本逐末，我們應(yīng)該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當(dāng)?shù)募竟?jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。培訓(xùn)跟綠化很相像，有時(shí)候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績，要等到很長時(shí)間之后才能夠看到效果。二、課程體系1.課程分類你肯定見過各種樣的地圖，比如世界地圖、中國地圖、城市地圖等。在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。現(xiàn)在全球有200多個(gè)國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來也會是密密麻麻看不清楚。所以一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，這是第一層的世界層面，然后進(jìn)入第二個(gè)層面——國家層面。如果是一張中國地圖，首先會看到省級版圖，然后才是各個(gè)城市。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類的問題。企業(yè)會把培訓(xùn)課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。這樣劃分固然沒錯(cuò)，但是如果一張世界地圖展現(xiàn)在你面前，只展示出四大洋，就會浪費(fèi)了第一眼的資源，其實(shí)第一眼可以看到更多。同樣的道理培訓(xùn)在第一層面分為三類有點(diǎn)少了，分類它的目的不在于分類本身，而在于分類能夠得出一個(gè)結(jié)果，通過出來的結(jié)果對前面做的工作進(jìn)行判斷。近幾年國家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資“被增長”了，其實(shí)是因?yàn)榉诸愑袉栴}，沒有對被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。一個(gè)關(guān)鍵的問題就是到底應(yīng)該分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才能夠真正能看到問題，又不會分得太細(xì)。第一層面如果只分三類發(fā)現(xiàn)不了問題，七大洲加四大洋加起來是11，也在10到15之間。課程來源只有兩種，分別是通用課程和專業(yè)課程。2.案例分析——通用課程體系的建立【案例3】我在芬蘭讀書學(xué)習(xí)工作生活了四年多，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)在國內(nèi)工作了八年以后才出國讀書的。當(dāng)時(shí)我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué)，因?yàn)槲以趪鴥?nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。到芬蘭以后我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留幾個(gè)值班的人，它們是世界上最懂得享受的人但同時(shí)芬蘭又是世界上競爭力最強(qiáng)的國家。芬蘭只有500萬人口，出了像諾基亞這樣世界級的企業(yè)。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機(jī)械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它們只做人做的事情把剩下不是人做的事情交給機(jī)器去做。反思一下我們自己是不是把80%以上的時(shí)間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的時(shí)間。這告訴我們更應(yīng)該注重人力資源開發(fā)這一塊，一定要把人的潛力發(fā)揮出來，讓人去做人做的事情，不需要人做的事情交給機(jī)器設(shè)備去做。企業(yè)有這樣的理念才真正有競爭力。下面表4-1是一家制造類企業(yè)的培訓(xùn)課程體系簡介，它有一句很響亮的口號“造人、造車、造企業(yè)”。造人是通過培訓(xùn)和開發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。這家企業(yè)的培訓(xùn)理念如下：培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓(xùn)必須是投資；好領(lǐng)導(dǎo)首先是好老師；每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該會講課，越忙的人越需要學(xué)習(xí)，不能以忙作為借口排擠培訓(xùn)。在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：u專業(yè)管理人員，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。u在汽車行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要。u還有對汽車企業(yè)來說，操作工也是很關(guān)鍵的人才。企業(yè)應(yīng)該把人才進(jìn)行劃分定義，針對不同類型的人才進(jìn)行培養(yǎng)，按層級設(shè)定相應(yīng)的管理發(fā)展課程。比如對中層干部的培訓(xùn)應(yīng)該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓(xùn)。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對培訓(xùn)規(guī)劃來說的，企業(yè)要有培訓(xùn)的策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開發(fā)、課程實(shí)施的能力，這樣做出來的培訓(xùn)才會有效果。還有一塊叫業(yè)務(wù)體系，首先確定集團(tuán)培訓(xùn)中心的服務(wù)對象、服務(wù)資源等，針對不同的對象進(jìn)行分層管理，把培訓(xùn)資源按照一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。這家企業(yè)的實(shí)施體系：u一級培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做計(jì)劃性的、共性的培訓(xùn)，比如通用性的培訓(xùn)。u第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施，也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn)，可以是部門的培訓(xùn)、分公司的專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。u第三個(gè)層面是全資控股子公司底下的部門分廠做計(jì)劃實(shí)施，比如專業(yè)性很強(qiáng)的崗位性培訓(xùn)。另外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營管理。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升。精益生產(chǎn)入門下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作等具體內(nèi)容。實(shí)踐和提升課程同樣也可以再細(xì)分為幾個(gè)層面。這樣劃分的話，通用課程加專業(yè)課程就能夠達(dá)到10到15類了。第五講培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求一、專業(yè)課程體系的建立在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。在生產(chǎn)制造型企業(yè)會有一些運(yùn)作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會分業(yè)務(wù)模塊。1.某電梯公司的運(yùn)作流程分析一家電梯公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程是先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程處理，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、運(yùn)輸部門、安裝調(diào)試部門，調(diào)試之后直接交給客戶，這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。按照這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，培訓(xùn)課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨(dú)劃分。比如銷售在這里重要，應(yīng)該有銷售類，工程處理也重要，應(yīng)該有工程類，采購運(yùn)輸合在一起分為采購物流類，第四類是生產(chǎn)類，第五類是安裝調(diào)試類。另外保養(yǎng)類也可以做出培訓(xùn)課程。我們關(guān)注每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，比如關(guān)注一下銷售做得怎么樣，要看銷售人員的能力如何，業(yè)績、培訓(xùn)怎樣，這三者之間成正比關(guān)系，將來銷售業(yè)績做得好，培訓(xùn)也會做得好，能力也會相應(yīng)得到提升。如何讓三者之間成正比是一個(gè)關(guān)鍵問題，如果不成正比，就表示其中存在某些問題。分類是基礎(chǔ)，這樣按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程劃分每一個(gè)重點(diǎn)模塊，然后根據(jù)模塊來建立培訓(xùn)課程體系是一種可行的辦法。2.超市、貿(mào)易類公司的運(yùn)作流程分析如果是其他行業(yè)的企業(yè)，比如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒有成型的業(yè)務(wù)流程，但是有成熟的業(yè)務(wù)模塊，所以可以按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。比如超市里有采購模塊，營運(yùn)模塊等。其中營運(yùn)模塊里有食品類、用品類、專柜類、收銀類等。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個(gè)模塊都可以成為一門培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。貿(mào)易公司有服裝鞋帽類出口，貿(mào)易部門是公司最大的一個(gè)部門，做這種貿(mào)易要關(guān)注它的業(yè)務(wù)，也要關(guān)注它的能力和培訓(xùn)。所以先從培訓(xùn)入手，把它分為服裝鞋帽類培訓(xùn)課程、玩具類、機(jī)電類、原材料類培訓(xùn)課程。這些類別的課程分類下面還可以繼續(xù)細(xì)分，比如玩具類可以分為電動玩具和毛絨玩具等。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務(wù)是做人造珠寶。公司的銷售部門就幾個(gè)人，負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品。針對銷售的培訓(xùn)有三類，一是銷售技巧；一是產(chǎn)品知識；還有一個(gè)是客戶服務(wù)。所以公司說銷售培訓(xùn)分不出10類，其實(shí)任何東西不要教條化，既然這三類已經(jīng)能夠解決企業(yè)銷售的培訓(xùn)問題，就不要硬性分為10到15類。如果公司的業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡單，就用簡單的方法來處理。原則就是一眼不可能看到所有的東西，但是一眼也要盡可能多地看東西。單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來駕馭，課程體系分流程，階段目標(biāo)掌大局。二、培訓(xùn)需求凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距?！綢SO10015】文件是培訓(xùn)管理的國際標(biāo)準(zhǔn)，其中就對培訓(xùn)需求做了如上的定義。需求理論分析的三個(gè)層面：u組織層面，公司的文化經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)是培訓(xùn)需求的來源之一；另外業(yè)務(wù)的重點(diǎn)、組織架構(gòu)也屬于組織層面。u崗位層面，崗位職責(zé)和崗位能力要求也是培訓(xùn)需求的來源。u個(gè)人層面，主要通過績效評估和員工個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面綜合考慮。1.調(diào)查問卷絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來處理問題的，首選培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門當(dāng)中，讓員工填寫這份問卷。培訓(xùn)部門收集、整理并對這些問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析之后，最后制定未來的培訓(xùn)計(jì)劃，這是基本的工作流程，詳細(xì)流程如圖5-1所示。圖5-1傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程2.傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高，各個(gè)職能部門主管都能人手一份，每個(gè)人都能參與進(jìn)來。缺點(diǎn)：?易走形式每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會發(fā)現(xiàn)員工對調(diào)查問卷充滿抱怨，當(dāng)其他部門在年終最忙的時(shí)候，讓他去抽時(shí)間填寫這些沒有實(shí)際用處的問卷，效果可想而知。在逆反心理的驅(qū)動下他們是不會認(rèn)真對待這項(xiàng)工作的，所以往往是應(yīng)付了事?；蛘咛顚憜柧淼膯T工會填對自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課。既然是企業(yè)出錢，員工免費(fèi)享受培訓(xùn)，為什么不填寫好的課程呢？所以在占便宜的心理驅(qū)使下，也會讓調(diào)查問卷流于形式。比如2006年社會上流行余世維老師的《贏在執(zhí)行力》，結(jié)果在我走訪的所有公司里的培訓(xùn)需求調(diào)查問卷中都有一門備選課程叫《贏在執(zhí)行》。企業(yè)的培訓(xùn)也趕時(shí)髦，就像每年女孩們關(guān)注外面流行什么顏色、衣服流行什么樣式一樣。這些都是走形式的表現(xiàn)。?填寫者有負(fù)擔(dān)有的人在填寫問卷的時(shí)候有負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麑φn程不了解，對自己的工作職責(zé)與哪些課程相比配也不清楚，所以不知道如何填寫一些問題。在這種情形下，問卷屬于被動的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。?填寫者對課程等不了解，憑興趣還有的人是因?yàn)閷φn程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個(gè)弊端。?工作量大另外還有一部分人因?yàn)樘顚憜柧淼墓ぷ髁亢艽?，公司有上千上萬人，如果都來填寫的話，針對性和實(shí)用性就不是很大了。比如趕時(shí)髦的EMBA英語課程、出國培訓(xùn)課程等，到底對員工有沒有實(shí)際用處還需要打上一個(gè)大大的問號。?填寫結(jié)果用處不大不管怎樣，員工填完了問卷交上來，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒辦法使用，這讓員工的積極性受到了打擊，下次再進(jìn)行這樣的調(diào)查工作就會更加敷衍了事了。如此就行成了惡性循環(huán)。3.現(xiàn)代需求調(diào)查的優(yōu)缺點(diǎn)為了解決上面的問題，有人又提供了另外一套方案，叫現(xiàn)代需求調(diào)查?，F(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門開始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問卷不同，后者是從培訓(xùn)主管那開始的?，F(xiàn)在職能部門那邊首先要確定崗位的能力要求，建立起每一個(gè)崗位的能力模型。然后根據(jù)能力模型評估人員的能力差距，第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。操作流程圖如下所示。圖5-2現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點(diǎn)：參與度高、精確度高。如果嚴(yán)格按照上面這套流程做下來，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓(xùn)。缺點(diǎn)：?這種辦法要求各個(gè)部門主管很專業(yè)，建立能力模型是一項(xiàng)操作起來專業(yè)性非常強(qiáng)的工作。有的公司有錢，花錢請外面的咨詢師來做這項(xiàng)工作，這樣不僅牽涉到費(fèi)用問題，還有模型的可行性、適用性和操作性問題。?各崗位的勝任力模型。事實(shí)上在我國企業(yè)里面，各部門的主管都無法達(dá)到建立能力模型的要求，往往是懂銷售的不懂人力資源管理，懂生產(chǎn)的不懂銷售，所以很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有的效果。?各崗位的職責(zé)說明書需要很全、很專業(yè)。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個(gè)崗位的職責(zé)說明書相對來說容易做出來。但是要把崗位說明書做到專業(yè)性和全面性，還需要各部門花費(fèi)很大力氣去做。?要求評估人的評估技巧要很高。如何根據(jù)崗位的情況對現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評估，比如他的溝通技巧能夠達(dá)到三級還是更高的水平？每個(gè)人看問題的角度不一樣，評估出來的結(jié)果可能也就不相同。所以，不同評估人員得出的結(jié)論會不同，如果誤差很大，就說明他的評估技巧需要提高。?人數(shù)越多，工作量越大。如果要對一個(gè)人進(jìn)行評估，起碼需要幾十分鐘的時(shí)間。但是面對公司上下上千上萬名員工的時(shí)候，具備評估水平的人只有很少的幾個(gè)，是無法對全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評估的，這將是一項(xiàng)工作量無法完成的任務(wù)。4.三層面需求分析的局限性對三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制，節(jié)省工作量，提升工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過去的培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員的變化。比如你今天做的需求調(diào)查，反映的是今天和昨天的培訓(xùn)需求，并沒有把明天的需求如實(shí)反映出來?！景咐吭趶V東有一家大的國營企業(yè)，把培訓(xùn)外包給了外面一家非常有名的咨詢機(jī)構(gòu)。這家咨詢機(jī)構(gòu)并不是做培訓(xùn)出身的，而是擅長薪酬方面。所以在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查的時(shí)候按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談。這家國有企業(yè)里面有員工4000人，按照15%的抽查比例大概有600人，對每個(gè)人進(jìn)行訪談的時(shí)間估計(jì)為兩個(gè)小時(shí)。外部咨詢機(jī)構(gòu)在訪談方面的工作都做得非常認(rèn)真，準(zhǔn)備好20個(gè)問題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流。這樣計(jì)算下來單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要花費(fèi)兩三個(gè)月的時(shí)間。結(jié)果花了三個(gè)多月時(shí)間，公司給咨詢機(jī)構(gòu)的費(fèi)用達(dá)到100多萬，換到的是一本很厚的報(bào)表，報(bào)告還是彩色封面，里面有很多曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。當(dāng)這樣一份報(bào)告交到企業(yè)老總那邊，老總看到這么厚的一份報(bào)告，里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析，覺得非常好。還認(rèn)為外部機(jī)構(gòu)就是專業(yè)，能夠把一項(xiàng)工作做得這么細(xì)致到位，這筆費(fèi)用還是很值得的。等過了一個(gè)多月，這位老總下臺了，換了一位新的老總上來。新官上任三把火，新來的老總把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向都有所變動。這叫“一朝天子一朝臣”，只能跟著變。這樣一番變化讓原來花費(fèi)上百萬做的培訓(xùn)需求有一半都會沒用了，還有另外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。案例中的培訓(xùn)需求外包之所以失敗，不是因?yàn)橥獠繖C(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè)，真正的原因是這套方法本身造成的。這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。但是明天這些東西都發(fā)生了變化，需求也就不再有針對性，自然不能解決企業(yè)的問題。第六講靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（一）一、培訓(xùn)需求的分類1.靜態(tài)培訓(xùn)需求靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來看，培訓(xùn)需求應(yīng)該落實(shí)到課程上。組織層面、崗位層面、個(gè)人層面這三個(gè)層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。所以靜態(tài)需求跟人沒有關(guān)系，是跟著崗位走的。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定了以后，就有靜態(tài)需求存在。2.動態(tài)培訓(xùn)需求動態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā)展需求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。按照定義來看傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求應(yīng)該是動態(tài)需求，也就是我們常說的員工培訓(xùn)需求。3.培訓(xùn)靜態(tài)需求與動態(tài)需求為了更好地區(qū)分動態(tài)需求和靜態(tài)需求，我們通過圖形進(jìn)行解釋。下面一種圖6-1是大客戶經(jīng)理能力模型圖。首先，這個(gè)模型對應(yīng)一個(gè)崗位——大客戶經(jīng)理，紅色線是崗位要求線，綠色線是現(xiàn)有水平線。數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級：了解基本知識。2是晉升級：有一定知識及經(jīng)驗(yàn)，能在簡單和沒有幫助的情況下運(yùn)用。3是專業(yè)級：非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同時(shí)能對新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。4是專家級：絕對掌握，能在復(fù)雜情況下運(yùn)用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識而著名。圖6-1大客戶經(jīng)理能力勝任圖對大客戶經(jīng)理這個(gè)崗位來說，它的產(chǎn)品知識要求達(dá)到專業(yè)水平，另外市場策略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門合作共五個(gè)方面也需要達(dá)到專業(yè)水平。另外兩個(gè)角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平。而后勤和促銷這兩塊只要達(dá)到提高級就可以了。現(xiàn)在假設(shè)每一項(xiàng)能力對應(yīng)一門課程，比如公司有一門課是產(chǎn)品知識課程，能夠幫助員工讓他的產(chǎn)品知識水平達(dá)到專業(yè)級。還有一門課是高級客戶關(guān)系課程，能夠讓他的客戶關(guān)系達(dá)到專家級水平。還有市場策略課程、銷售技巧課程等?？梢钥闯雒恳豁?xiàng)能力跟課程是一對一的關(guān)系。請思考一個(gè)問題，在經(jīng)理這個(gè)崗位上，靜態(tài)需求應(yīng)該有幾門課？九種能力所對應(yīng)的九門課就是崗位的靜態(tài)需求。接下來有一個(gè)人叫張謙的大客戶經(jīng)理，他的能力模型圖如6-2所示。圖6-2某大客戶經(jīng)理張謙的能力勝任圖靜態(tài)需求跟崗位跑，動態(tài)需求針對個(gè)人。張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，根據(jù)動態(tài)需求的定義，張謙有四門課的動態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門合作、市場策略和管理技巧。從上面這兩張圖中就可以清楚地區(qū)分靜態(tài)需求和動態(tài)需求。為了加深對這兩個(gè)概念的理解，下面還有一張圖6-3是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型圖。圖6-3

生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖首先紅色線是生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線，他的生產(chǎn)管理水平要求達(dá)到專家級，跨部門合作、管理技巧、預(yù)算和控制和項(xiàng)目管理要求達(dá)到專業(yè)水平。假設(shè)能力與課程是一對一的關(guān)系，靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。他的現(xiàn)有水平是藍(lán)色線，根據(jù)與紅色線之間的差距，可以看出他的動態(tài)需求是跨部門合作、管理技巧、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)這五門課。4.靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理靜態(tài)需求和動態(tài)需求相當(dāng)于我們熟悉的平均線理論，傳統(tǒng)的需求調(diào)查針對人來做的。下圖6-4是靜態(tài)需求的原理。其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量,需求數(shù)量越多,表示這個(gè)人的水平越低。所以在圖中，張三的水平比較低，李四水平比較高，他只要七門課程就夠了。王五的水平最低，參加完十五個(gè)課程達(dá)標(biāo)之后才能把工作做好。趙六的水平最高，楊七則處于平均水平。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來做。圖6-4靜態(tài)需求的原理對一個(gè)主管來說，如果他是這些人的上司，要提出十五門課的需求，對自己本身的要求也會很高，因?yàn)樗仨毩私膺@些下屬都需要哪些培訓(xùn)，必須對各種課程非常了解。這是不太現(xiàn)實(shí)的，所以現(xiàn)在換一個(gè)角度去看，既然紅色這條是平均線，那就先做靜態(tài)需求，把崗位的九門課的靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套張三、李四、王五、趙六、楊七等這些員工。在這個(gè)九門課的基礎(chǔ)上增加三門課或者減少兩門課，操作起來會容易很多。所以這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，一塊做靜態(tài)需求，然后針對每個(gè)人的情況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求。這樣做的最大好處是可以對未來的需求進(jìn)行前瞻性的預(yù)測。每一類工科里都會有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。二、靜態(tài)需求的操作方法關(guān)于靜態(tài)需求我們要掌握具體的操作方法，才能在實(shí)踐的培訓(xùn)工作中加以應(yīng)用該理論。1.靜態(tài)需求模版(培訓(xùn)矩陣)理論問題解決之后就要關(guān)注如何解決操作問題。表6-1是一個(gè)培訓(xùn)矩陣，左邊是課程，課程體系很關(guān)鍵。上面是職位，按照一個(gè)部門來做培訓(xùn)。一個(gè)部門的人數(shù)可多可少，多的可以達(dá)到幾千人，我們不可能把這些人的資料全部打印出來，所以要集中反映到圖表當(dāng)中，這才叫管理。同樣，我們不能針對每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃，但是每個(gè)部門的職位最多就十幾個(gè)，可以針對職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。操作原則：以部門為單位；控制在一頁紙上；誰來操作。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用1表示有此需要。比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用1標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計(jì)。表6-1

培訓(xùn)矩陣注：“”表示有此需要，“1”表示沒有需要。第七講靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（二）2.為什么定義為菜單式需求？u能將需求控制在管理的范圍內(nèi)比如大伙到餐館吃飯，都會拿到一份菜單，目前世界上沒有一家餐館沒有菜單，按照客人現(xiàn)提出的要求做菜的。將來也不可能有，因?yàn)椴煌娜诵枨笫遣灰粯拥?，需求是發(fā)散的，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。用有限的資源無法滿足無限的需求。所以餐館的做法是做出一份菜單，讓顧客按照菜單上來點(diǎn)菜。如果客人有其他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問題。其實(shí)培訓(xùn)管理就像在餐館吃飯，如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個(gè)人五花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個(gè)問題永遠(yuǎn)無法解決，所以為了解決這個(gè)問題，我們必須向餐館學(xué)習(xí)，既然企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限，建立的培訓(xùn)師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜，就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的課課程類型職位課程類型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓(xùn)111文化類5S11○質(zhì)量類ISO9000111要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充。u易于統(tǒng)計(jì)和管理比如針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查的時(shí)候收回的調(diào)查問卷填寫的內(nèi)容時(shí)有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對一門課程的稱呼不同，工作人員還需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。所以，如果用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來之后，讓員工進(jìn)行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。u給各部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法，各個(gè)部門經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來完成需求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實(shí)是兩周時(shí)間到了之后，還是沒有人主動交上來。你要花九牛二虎之力挨個(gè)打電話，求爺爺告奶奶一樣請他們交上來。收回的問卷情況還不容樂觀，因?yàn)榇鸢肝寤ò碎T，不是出國培訓(xùn)就是MBA培訓(xùn)、英語培訓(xùn)，無法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，回到了培訓(xùn)的老路上面?，F(xiàn)在改用這種菜單式方法，首先做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到他們的認(rèn)可，然后給對方兩周的時(shí)間確認(rèn)，雖然這時(shí)候主動上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使是這樣我們的培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。既然不上交，就意味著默認(rèn)，這是在企業(yè)中的一種工作方法。在企業(yè)里工作的工作方法有兩種：一種是串聯(lián)關(guān)系，一種是并聯(lián)關(guān)系。在物理學(xué)中，串聯(lián)就是一個(gè)電阻跟一個(gè)電阻之間通過一條線連接在一起，當(dāng)這條線的任何一段的中間斷了，整個(gè)電路都會停下來無法工作。傳統(tǒng)的調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系，不上交問卷，下面的培訓(xùn)工作就無法開展。在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，兩個(gè)電阻之間并排相連，兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。所以在企業(yè)里一個(gè)培訓(xùn)部門要面對N個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定就進(jìn)入了死胡同，難以開展工作。我們做培訓(xùn)就要把它改成并聯(lián)關(guān)系，這樣才是很好的工作方法。【案例1】我曾經(jīng)遇到過一個(gè)非常負(fù)責(zé)任的部門經(jīng)理，他拿了這個(gè)培訓(xùn)需求矩陣的表格跑到我的辦公室，說：“我跟你談?wù)勀阕蛱旖o我發(fā)的我們部門的靜態(tài)需求的事情吧。”我說：“好?！彼f：“你看，這里面對照下來有一個(gè)職位叫工程處理部門的高級工程師，你為什么認(rèn)為他應(yīng)該參加管理技巧培訓(xùn)？”我說：“根據(jù)我的理解，高級工程師底下一般要管理兩三個(gè)工程師，既然他管了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，給他提供管理技巧培訓(xùn)是不是應(yīng)該的呢？”他聽了以后就說：“你理解錯(cuò)了，我們是有這樣一個(gè)職位，但是根據(jù)某個(gè)人來設(shè)的。這個(gè)人40多歲，在專業(yè)上是天才，在管理上是白癡。以前沒讓他管過人，現(xiàn)在和將來也不會讓他管人。很多公司會有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力的人。之所以稱之為高級工程師，是因?yàn)樗膶I(yè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及在職位層級上的上升。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無道理。每一個(gè)做HR的人都經(jīng)常會遇到這種情況，所以我聽完這位部門經(jīng)理的解釋之后決定修改之前做的培訓(xùn)安排。他用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認(rèn)可這次的修改。我倆足足花了兩個(gè)小時(shí)把一份東西密密麻麻培訓(xùn)矩陣表做完以后，他簽上自己的大名交給我了。對于這樣的部門經(jīng)理我們當(dāng)然歡迎，因?yàn)樗苷J(rèn)可、很支持培訓(xùn)工作，能夠主動找你來討論培訓(xùn)課程安排的事情。將來肯定也會支持培訓(xùn)部門推行的培訓(xùn)工作。這樣的部門經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的，剩下99%的經(jīng)理沒有一個(gè)人來找我的，好的方法就是無論你找不找我，我都是歡迎的。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系，即使不來找你也能夠推行培訓(xùn)工作。不過最好的辦法還是主動出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會給人留下官僚作風(fēng)的印象。u預(yù)留兩個(gè)空白給各部門，避免官僚傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)，反而會十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會，從而認(rèn)真對待培訓(xùn)工作。不要讓各部門認(rèn)為培訓(xùn)是一種壓力，讓他們覺得這是難得的機(jī)會，才是培訓(xùn)部門需要做到位的工作。3.菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求有些注意事項(xiàng)需要我們記住，具體解釋如下：u建立課程體系分類、名稱的規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯，如果餐館推出的菜單只有兩個(gè)菜，一個(gè)是紅燒肉，一個(gè)是炒青菜。相信你肯定會調(diào)頭就走，因?yàn)槟銜X得這家餐館太沒水平。培訓(xùn)管理也是如此，既然是菜單式培訓(xùn)管理方法，所提供的菜單應(yīng)該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中有幾個(gè)注意點(diǎn)：首先，課程要分類，大致分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致?！景咐?】1958年中國發(fā)生大躍進(jìn)，當(dāng)時(shí)有一件事情叫全民打麻雀，是除四害運(yùn)動中的一項(xiàng)內(nèi)容。麻雀有一個(gè)特點(diǎn)，每飛幾百米就要停下來吃點(diǎn)東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。結(jié)果人們掌握這個(gè)特點(diǎn)，把家里頭鍋碗瓢盆拿出來敲，讓麻雀無法落腳，最后累得摔下來死了。據(jù)一個(gè)史料記載，在1958年12月13號的上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有500萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯(cuò)誤，被人們分為四害之一。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們認(rèn)為它跟人搶糧食吃，后來科學(xué)家才證實(shí)麻雀有一半食物來自糧食，還有一半來自害蟲，所以不應(yīng)當(dāng)把它分成四害，后來又給麻雀平反。由于統(tǒng)計(jì)的人群分類錯(cuò)誤導(dǎo)致人們的工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所以前期分類非常關(guān)鍵。其實(shí)社會上很多問題是分類造成的。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個(gè)朋友送給我一個(gè)培訓(xùn)師寫的一本書，書名叫《指點(diǎn)江山》，看到這個(gè)書名我就嚇了一跳。因?yàn)樵谖倚哪慨?dāng)中，能夠指點(diǎn)江山的人肯定是像國家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物，一個(gè)普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認(rèn)真再一翻，看到他寫的其實(shí)就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧，起了一個(gè)非常時(shí)髦的名字叫TTT培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉的一個(gè)小品中有一道“群英薈萃”的菜名，其實(shí)就是蘿卜開會。在課程當(dāng)中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點(diǎn)江山》，估計(jì)所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊(duì)”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因?yàn)楹芏嗳藢χ袊闱蜿?duì)有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實(shí)實(shí)在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。后來上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個(gè)名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開展。第八講靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）u要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息，如果一個(gè)培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢？最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對象、課程的主要目標(biāo)、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進(jìn)培訓(xùn)主管的腦袋，這同樣是你在職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。u對各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€(gè)人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責(zé)你必須十分了解，尤其是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會鬧笑話的。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。通過崗位職責(zé)說明書來對各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過一個(gè)測試，因?yàn)樽鲎稍儗@家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責(zé)說明書，我去問一個(gè)部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個(gè)崗位職責(zé)說明書，麻煩你給我解釋解釋?！苯Y(jié)果他看了半天說：“你這個(gè)是從哪拿來的？”我說：“HR部門那邊有保管的存檔。”結(jié)果他告訴我說：“這個(gè)職位兩年前就已經(jīng)換掉了。”這就是管理部門沒有及時(shí)更新出現(xiàn)的問題，所以不要被崗位說明書誤導(dǎo)。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說明書，因?yàn)樗约罕旧砻?，沒有時(shí)間寫，所以這份說明書是HR部門自己人閉門造車做出來的。我相信每個(gè)公司都會有這種信息沒有及時(shí)更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責(zé)描述造成的，雖然職責(zé)描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。u與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，取長補(bǔ)短要解決這個(gè)問題很簡單，在這里教幾種簡單的招數(shù)，第一招，當(dāng)你工作一段時(shí)間以后，有一半的工作崗位，你只要看崗位名稱，50%的崗位職能都能夠了解了，剩余的一半去參照崗位說明書就可以了。比如HR文員、銷售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。還有剩下不知道的50%可以分幾個(gè)方面來做：第一步，由于對各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一步能夠再了解25%的崗位職責(zé)。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹，又完成15%的了解任務(wù)，剩下的10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。所以需要你親自實(shí)踐這個(gè)崗位，跟當(dāng)事人一起工作幾天，實(shí)踐會幫助你徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。去年汶川大地震的時(shí)候溫家寶總理在第一時(shí)間趕到了現(xiàn)場了解情況，其實(shí)他完全可以坐在中南海等著四川派個(gè)人到現(xiàn)場了解情況，然后再來匯報(bào)，但是這樣就會延誤救援的時(shí)機(jī)。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，橫向的各個(gè)職位應(yīng)該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補(bǔ)短。u獲得各部門經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個(gè)部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個(gè)原因，首先是培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人，在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個(gè)要求【案例2】我曾經(jīng)遇到過這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷售壓力，結(jié)果到了年底完不成指標(biāo)，就要到處找原因，最后翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)80小時(shí)，覺得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫個(gè)報(bào)告，說業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因?yàn)榕嘤?xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時(shí)間做業(yè)務(wù)。報(bào)告交到老總那里，老總把HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“你們告訴我，我們公司成立培訓(xùn)部門的主要目的是什么？”兩個(gè)人你看著我，我看著你，不知道老總什么意思。最后老總甩出這份報(bào)告，說：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)該是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后退?！辈贿^他話鋒一轉(zhuǎn)，說：“你培訓(xùn)主管喜歡做事情，態(tài)度積極性我要肯定，這樣，我明年把你調(diào)到銷售部門做銷售吧?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤?xùn)主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，后來這個(gè)人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個(gè)性還是很有相關(guān)性的。這個(gè)人特別兢兢業(yè)業(yè)，對工作特別認(rèn)真、特別勤奮，最終做出業(yè)績，無意當(dāng)中找到了新的職業(yè)生涯發(fā)展道路?！景咐?】一般來說工廠有一個(gè)指標(biāo)叫交貨及時(shí)率，結(jié)果到了年底，連續(xù)兩年工廠廠長都沒完成交貨及時(shí)率的指標(biāo)。于是他也開始找原因，最后找培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)20小時(shí)，趕緊寫個(gè)報(bào)告，說我們業(yè)績沒達(dá)標(biāo)的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對員工進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。一紙狀告到老總那，老總把培訓(xùn)主管找過來質(zhì)問：“公司花多少錢請你來做培訓(xùn)？你的工資多少？”他說：“4000?！崩峡傉f：“你覺得你值不值這個(gè)價(jià)？”這個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理被問得臉通紅，不知道該如何回答。老總甩出這份報(bào)告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，不會養(yǎng)一個(gè)閑人。我建議你馬上到財(cái)務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！鄙厦孢@兩個(gè)案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭帶來的惡果。u不要追求完美！有的人會說，企業(yè)太小，不完善，培訓(xùn)做得很少，甚至是沒有，所以這里需要記住三句話，第一句話叫“不要追求完美”。我曾經(jīng)在研究機(jī)構(gòu)工作過，企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。在企業(yè)里千萬不要把培訓(xùn)搞成一個(gè)研究項(xiàng)目。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費(fèi)很長時(shí)間慢慢完善，只有在改進(jìn)、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并解決它。第三句話叫“要追求一個(gè)正確的方法，不要追求一個(gè)精確的結(jié)果”。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，到底是九門課還是八門課沒有太大關(guān)系，只要做到方法對就可以了。第九講靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（四）三、從靜態(tài)到動態(tài)需求從靜態(tài)需求到動態(tài)需求其實(shí)是一個(gè)個(gè)性化、差異化的過程。比如大家平常發(fā)工資的時(shí)候都挺開心，但是有一項(xiàng)你不一定很開心，就是看到扣稅。人們對扣稅不滿意的原因有兩個(gè)，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒享受到相應(yīng)的權(quán)利。我們的納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教育、住房各方面的負(fù)擔(dān)仍然很重。我在芬蘭工作的時(shí)候交的稅跟在中國的差不多，但是我在芬蘭能夠享受免費(fèi)讀書，坐車、住房都能夠享受半價(jià)。而且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。我到62歲的時(shí)候還可以到芬蘭申請一份養(yǎng)老金，因?yàn)樵谀沁吂ぷ鞯乃哪杲涣损B(yǎng)老金，所以即使現(xiàn)在離開了仍然能夠在老了的時(shí)候領(lǐng)到那筆錢。我們不滿意的第二個(gè)原因是因?yàn)椴还?。在芬蘭交稅的時(shí)候，會考慮你有沒有結(jié)婚，有沒有生孩子，如果有孩子是幾個(gè)，還有沒有買住房、有沒有銀行按揭、有沒有做慈善事業(yè)等，這些都會影響你的整個(gè)生活水平。但是在中國沒有人會考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。當(dāng)所有的這些因素都沒有被考慮進(jìn)納稅體系中的時(shí)候，就證明了納稅的不公平。正是