怎樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡

12/12企業(yè)如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡

作者：肖慶柱

中國加入WTO給中國企業(yè)提供了進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)會，也使中國企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。如何制造和保持良好的經(jīng)營績效是現(xiàn)代企業(yè)治理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略治理對企業(yè)保持長期良好的經(jīng)營績效的重要意義。而大部分企業(yè)績效不佳的要緊緣故并不是企業(yè)的戰(zhàn)略制定的不行，而是戰(zhàn)略不能得到有效地執(zhí)行。據(jù)《財(cái)寶》（Fortune,December,1997）雜志1997統(tǒng)計(jì)分析，只有不足10％的有效制定的企業(yè)戰(zhàn)略到了專門好的執(zhí)行。在大多數(shù)的失敗中——可能有70％——真正的問題不是戰(zhàn)略制定的不行，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。

依照治理學(xué)家們的研究，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的因素要緊有以下5個(gè)方面：1)愿景障礙——企業(yè)職員不理解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，缺乏使命感和方向感，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力；2)目標(biāo)整合障礙——戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合，各部門和職位的工作不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，甚至相互抵觸和產(chǎn)生嚴(yán)峻內(nèi)耗；3)

資源配置障礙——資源分配和財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略不匹配，不能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；4)績效治理障礙——傳統(tǒng)的績效指標(biāo)只重視利潤、收入等面向經(jīng)營活動財(cái)務(wù)結(jié)果的滯后性指標(biāo)（laggingindicators），而忽略了客戶中意度、客戶增長率等阻礙企業(yè)現(xiàn)期績效的當(dāng)期指標(biāo)（currentindicators）和企業(yè)內(nèi)部流程效率、職員學(xué)習(xí)與成長等阻礙企業(yè)下期經(jīng)營績效的領(lǐng)先性指標(biāo)（leadingindicators）。由于績效指標(biāo)是企業(yè)各部門和職員的行動指揮棒，如此往往造成企業(yè)內(nèi)部不能有效平衡短期利益和長期利益，局部利益和全局利益。5)治理層障礙。企業(yè)治理層陷入運(yùn)作治理事務(wù)中，在戰(zhàn)略治理上花的時(shí)刻太少。以上5個(gè)方面都嚴(yán)峻阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

正是基于戰(zhàn)略治理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)治理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）理論。平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)以公司戰(zhàn)略為核心，協(xié)助企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作中的治理工具。這一方法目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。我國企業(yè)由于戰(zhàn)略治理普遍比較薄弱，因此實(shí)施平衡計(jì)分卡的普遍程度相對較低。在加入WTO之后，我國企業(yè)面臨全球化的激烈競爭壓力，因此，一些企業(yè)開始重視企業(yè)戰(zhàn)略治理和平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。但關(guān)于如何設(shè)計(jì)和應(yīng)用平衡計(jì)分卡，目前國內(nèi)企業(yè)還普遍缺乏有關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)。本文在總結(jié)國外有關(guān)平衡計(jì)分卡有關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合給國內(nèi)企業(yè)做治理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，對如何設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡提出一個(gè)初步的框架，以期對我國企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡有所關(guān)心。一、平衡幾分卡有關(guān)的差不多框架

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前，首先必須明確幾個(gè)與平衡計(jì)分卡有關(guān)的概念。

它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的角度來治理和測評公司的績效：

1）

財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)角度反映企業(yè)如何為股東制造價(jià)值。通常采納利潤、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)。

2）

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要。常用的指標(biāo)有客戶中意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。

3）

內(nèi)部流程角度：為了滿足客戶需要，企業(yè)運(yùn)營流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn)。常見的指標(biāo)有

4）

學(xué)習(xí)與成長角度：企業(yè)職員如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力。二、設(shè)計(jì)平衡幾分卡的步驟：

1.制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖

RobertS·Kaplan和DavidP·Norton在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中講；“在設(shè)計(jì)一個(gè)平衡計(jì)分卡時(shí)，我們總是從詢問‘你的戰(zhàn)略是什么？’開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個(gè)新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把那個(gè)框架叫做戰(zhàn)略地圖?！敝贫ㄆ胶庥?jì)分卡的第一步就從制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開始。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)進(jìn)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實(shí)踐；戰(zhàn)略目標(biāo)要用具體的術(shù)語來表達(dá)；戰(zhàn)略目標(biāo)要在整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。我國寶鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“到2010年，建成以鋼鐵業(yè)為主、多元產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)展的大型跨國經(jīng)營的集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)銷售額150億美元，躋身于世界500強(qiáng)之列?！?/p>

有了總的戰(zhàn)略目標(biāo)，還需要制定戰(zhàn)略主題及目標(biāo)來保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域和要緊推動力；它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和要緊任務(wù)。例如，信息產(chǎn)業(yè)公司的總目標(biāo)是“到2005年，公司將擁有最具創(chuàng)新性的筆記本電腦生產(chǎn)線?！币勒漳莻€(gè)總目標(biāo)制定的戰(zhàn)略主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。制定戰(zhàn)略主題通常從以下幾個(gè)方面著手：參考企業(yè)的收集的戰(zhàn)略信息；征詢企業(yè)高層治理者的意見；審視企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程。基于戰(zhàn)略總目標(biāo),確定3～5個(gè)戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主體要具有以下特點(diǎn)：可實(shí)現(xiàn)的；支持戰(zhàn)略總目標(biāo)；對組織傳達(dá)積極的阻礙；指向和聚焦于重要的事項(xiàng)；每個(gè)主題都具有獨(dú)特性；在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術(shù)性的；與組織的使命和愿景保持一致；有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的4個(gè)角度聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關(guān)系的體系，如此便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。

戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后,需要得到最高治理層的批準(zhǔn)。以確認(rèn)該地圖是否準(zhǔn)確反映了公司戰(zhàn)略?假如治理層不認(rèn)同,戰(zhàn)略地圖需要修改或重做。我們必須保證這一步正確無誤，因?yàn)閼?zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。

2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的3個(gè)關(guān)鍵變量

戰(zhàn)略地圖得到最高治理層批準(zhǔn)后，接下來就要設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的3個(gè)關(guān)鍵變量：衡量指標(biāo)（measures）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（targets）和行動打算（programs）。

對每一個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)，都需要一個(gè)衡量指標(biāo)。

衡量指標(biāo)用來檢測和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展的工具，對滿足戰(zhàn)略目標(biāo)提供反饋。設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)通常遵循以下準(zhǔn)則：指標(biāo)應(yīng)能夠驅(qū)動變革，為戰(zhàn)略提供動力；衡量指標(biāo)應(yīng)該是可重復(fù)、可計(jì)量、可驗(yàn)證的；衡量指標(biāo)用明確具體的術(shù)語定義目標(biāo)。大部分組織會使用他們現(xiàn)有的衡量指標(biāo)。需要進(jìn)行重大變革的組織應(yīng)采納一些驅(qū)動性的衡量指標(biāo)。

一旦你建立了衡量指標(biāo),你需要為每一個(gè)衡量指標(biāo)建立一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)或稱作目標(biāo)值。目標(biāo)值是對企業(yè)以后績效水平的期望水平。它的作用推動組織去達(dá)到要求的績效水平。當(dāng)組織達(dá)到它設(shè)定的目標(biāo)值時(shí)，它就成功地執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標(biāo)值的設(shè)立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)進(jìn)展趨勢和競爭態(tài)勢，參照行業(yè)最佳水平來設(shè)立。目標(biāo)值要具有現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性，目標(biāo)值是企業(yè)通過積極的努力能夠達(dá)到的。

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的最后一步是制定行動打算。行動打算指明企業(yè)如何行動來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。制定行動打算的關(guān)鍵是依照戰(zhàn)略目標(biāo)策劃、評估和選擇行動方案。行動打算需要得到企業(yè)高層治理的支持，并獲得足夠的資源。因而，行動打算不應(yīng)過多。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇對戰(zhàn)略目標(biāo)作用最大的行動打算。三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡和應(yīng)用必須有企業(yè)全體人員的參與，才可能成功。因而平衡計(jì)分卡的涉及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、中層治理團(tuán)隊(duì)和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的要緊作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

中層治理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的核心團(tuán)隊(duì)。中層治理團(tuán)隊(duì)對公司的業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他們在溝通高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層職員意見之間起著不可替代的作用。

因而，他們能把平衡計(jì)分卡貫徹到企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域中，并具有專業(yè)技能對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報(bào)告。

基層團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的職能領(lǐng)域具有深入細(xì)致的理解。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落實(shí)到基層人員的工作中。他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收集到詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通。

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