美世-人力資源規(guī)劃方法的案例分享課件1

人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–深圳人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–深圳目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/271目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/271有效的組織管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基礎(chǔ)2組織六要素設(shè)計(jì)有效性衡量方式勞動力產(chǎn)出業(yè)務(wù)產(chǎn)出管控架構(gòu)衡量工作流程決策機(jī)制報(bào)酬與激勵人才管理信息溝通及知識管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織管理六要素業(yè)務(wù)議題組織管理有效性現(xiàn)狀分析外部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)差距分析及優(yōu)化規(guī)劃業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)2022/11/272有效的組織管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基人才管理

人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃人員素質(zhì)要求（行為、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等）人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留戰(zhàn)略及舉措組織管理有效性模型從六個(gè)管理實(shí)踐角度考慮組織對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的有效性

衡量組織有效性關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)工作流程關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程流程中任務(wù)及活動工作流程的配合及獨(dú)立性要求管控架構(gòu)管控模式定位組織架構(gòu)合理性清晰的匯報(bào)關(guān)系及要求角色及職責(zé)分工信息溝通及知識管理溝通機(jī)制完善程度信息傳遞有效程度信息系統(tǒng)應(yīng)用成熟度知識運(yùn)用和累積管理決策機(jī)制決策流程決策職責(zé)決策效率（速度和質(zhì)量）決策授權(quán)情況報(bào)酬與激勵物質(zhì)及非物質(zhì)激勵情況長短期激勵情況績效考核體系職業(yè)發(fā)展機(jī)會本次介紹重點(diǎn)組織是否有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？各組織要素直接的整合性如何？例如人員的選拔培養(yǎng)與人才激勵是否具有聯(lián)動性？組織設(shè)置是否被關(guān)鍵的利益相關(guān)者接受或認(rèn)可？如股東、核心員工等組織對行業(yè)環(huán)境改變的適應(yīng)性如何？對于組織有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追蹤及衡量標(biāo)準(zhǔn)明確？32022/11/273人才管理組織管理有效性模型從六個(gè)管理實(shí)踐角度考慮組織對業(yè)務(wù)發(fā)人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識別并解決目前勞動力和未來勞動力的資源及需求之間差距的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它為識別、發(fā)展和儲備人力資源以支持XYZ公司的經(jīng)營目標(biāo)提供了合理的基礎(chǔ)…它可以作為行動指南以便你可以在合適的時(shí)間，以合適的成本，將具有合適能力的人員放在合適的崗位上人力資源規(guī)劃包括:一個(gè)綜合性的，有條理的，并且持續(xù)不斷的系統(tǒng)的過程明確達(dá)成組織目標(biāo)所需的人力資本，包括何時(shí)何地需要多少具備何種技能的員工

制定戰(zhàn)略以滿足以上需求，包括吸引（和保留）組織所需數(shù)量和技能的員工所需要采取的行動2022/11/274人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識別并解決目前勞動力和未來勞527/11/2022人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’業(yè)務(wù)需求人員數(shù)量延遲反應(yīng)人員的變化慢于業(yè)務(wù)的變化，通常見于能源行業(yè)等謹(jǐn)慎反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，但變化幅度更加保守，通常見于傳統(tǒng)制造業(yè)以及運(yùn)輸交通業(yè)等過激反應(yīng)人員的變化快于業(yè)務(wù)的變化，通常見于銀行業(yè)以及咨詢業(yè)一致反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，變化幅度較為接近，通常用于服務(wù)業(yè)、投資銀行等一般實(shí)踐一致反應(yīng)模式多用于生產(chǎn)運(yùn)行人員，其人員增長與業(yè)務(wù)增長保持相對一致，且人員數(shù)量基本滿足業(yè)務(wù)需求。這與生產(chǎn)運(yùn)行人員主要為外部客戶提供服務(wù)的工作性質(zhì)有關(guān)謹(jǐn)慎反應(yīng)模式多用于行業(yè)內(nèi)其它人員，即人員增長與業(yè)務(wù)增長趨勢保持相對一致，但人員數(shù)量與人員需求保持一定距離。這部分人群通常是對內(nèi)服務(wù)，工作彈性較高，通常人員數(shù)量會低于業(yè)務(wù)需求2022/11/275527/11/2022人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系01’人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標(biāo)桿對照、分析業(yè)務(wù)相關(guān)性和預(yù)算人工成本三大步驟，實(shí)現(xiàn)對人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的預(yù)測人力資源規(guī)劃數(shù)量結(jié)構(gòu)預(yù)算人工成本選取標(biāo)桿對照人員編制預(yù)測定編流程：研討、收集與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素；篩選驅(qū)動因素，獲得可持續(xù)獲得的與人數(shù)相關(guān)的指標(biāo)；參照企業(yè)內(nèi)外部的標(biāo)桿值，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的整體考量來確定人員編制方案；人員編制預(yù)測需要和人工成本預(yù)算保持一致。分析業(yè)務(wù)相關(guān)性質(zhì)量2022/11/276人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標(biāo)桿對照、分析業(yè)務(wù)相關(guān)性和預(yù)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提

–戰(zhàn)略澄清人力資源規(guī)劃分析與人力資源戰(zhàn)略承接-確定戰(zhàn)略對人力資源需求（理想狀態(tài)）將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略連接集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略的承接人力資源現(xiàn)狀診斷-明確人力資源管理現(xiàn)狀（現(xiàn)狀）訪談與聚焦座談問卷調(diào)研HR組織能力評估診斷發(fā)現(xiàn)匯總?cè)肆Y源差距和優(yōu)先性分析差距分析優(yōu)先性分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系-人力資源戰(zhàn)略方向的擬定人力資源各模塊的總體目標(biāo)未來三年人力資源戰(zhàn)略布局2022/11/277制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提–戰(zhàn)略澄清2027/11/2022人力資源規(guī)劃的流程

——數(shù)量部分確立標(biāo)桿公司以及標(biāo)桿數(shù)據(jù)確定模型驅(qū)動因素建立測算模型按照公式計(jì)算未來幾年的人員需求確定標(biāo)桿公司根據(jù)篩選標(biāo)桿篩選標(biāo)桿公司，包括企業(yè)內(nèi)部及外部標(biāo)桿調(diào)整標(biāo)桿數(shù)據(jù)根據(jù)標(biāo)桿公司的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行人員數(shù)據(jù)調(diào)整1234研討企業(yè)相關(guān)部門研討美世內(nèi)部專家研討

訪談訪談及資料收集美世行業(yè)專家訪談數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證數(shù)據(jù)合理性確定最終驅(qū)動因素各驅(qū)動因素分別與人數(shù)建立計(jì)算公式運(yùn)用標(biāo)桿數(shù)量建立測算模型賦予各計(jì)算公式權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分解及行業(yè)慣例，由內(nèi)外部專家打分法確認(rèn)各驅(qū)動因素權(quán)重測算未來幾年人員編制按照公式以及權(quán)重得出最終人員需求模型，測算未來幾年的人員數(shù)量需求2022/11/27827/11/2022人力資源規(guī)劃的流程

——數(shù)量部分確立標(biāo)桿驅(qū)動因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素什么是驅(qū)動因素？與某一類人群增長或減少密切相關(guān)的，可衡量可量化的因素指標(biāo)。驅(qū)動因素有幾種類型？業(yè)務(wù)類指標(biāo)：如飛機(jī)數(shù)，ASK（可用客公里），飛機(jī)升降次數(shù)等。財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如收入數(shù)、費(fèi)用數(shù)、利潤數(shù)等。人員類指標(biāo)：如支撐的業(yè)務(wù)人員數(shù)量。該指標(biāo)多適用于后勤支撐類及業(yè)務(wù)輔助類人員。1、核心因素原則對于某類人數(shù)研討獲得的多個(gè)驅(qū)動因素，可進(jìn)一步分析是否存在主導(dǎo)驅(qū)動因素，是否需要把多個(gè)驅(qū)動因素進(jìn)行精簡2、數(shù)據(jù)可得性原則驅(qū)動因素的指標(biāo)數(shù)據(jù)必須是可持續(xù)獲得、獲得簡單，定義理解一致的3、可對標(biāo)性原則如果公司重視對外對標(biāo)性，該驅(qū)動因素是否在行業(yè)內(nèi)、分公司間具有可比性，也很重要。2022/11/279驅(qū)動因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素什1027/11/2022建立人力資源規(guī)劃測算模型的常用工具

——根據(jù)不同的需求，靈活組合使用各類建模工具5.研討切分法4.內(nèi)部分析建模法3.直接對標(biāo)法2.標(biāo)桿數(shù)據(jù)建模法1.工時(shí)法

具體方法–根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)的工作時(shí)間來測算人員需求適用情況–生產(chǎn)運(yùn)行人員具體方法–采用多家標(biāo)桿公司進(jìn)行建模，將模型套用到企業(yè)適用情況–有多家標(biāo)桿數(shù)據(jù)具體方法–直接套用某標(biāo)桿公司人員數(shù)量與驅(qū)動因素的比例適用情況–直接參照某家標(biāo)桿數(shù)據(jù)，且業(yè)務(wù)模式類似具體方法–對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行研究及建模，測算未來人員需求適用情況–當(dāng)前人員效率尚可的情況具體方法–多用于在部門總數(shù)確定的情況下，細(xì)分到具體職能時(shí)通過研討會的方式進(jìn)行決策適用情況–無標(biāo)桿數(shù)據(jù)且無歷史數(shù)據(jù)；多用于細(xì)分職能層面6.按相關(guān)規(guī)定法具體方法–按照監(jiān)管部門或國家的相關(guān)規(guī)定來測算人數(shù)適用情況–有相關(guān)規(guī)定的部門，例如航空行業(yè)等7.戰(zhàn)略分析法具體方法–分析該職能的當(dāng)前戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定未來的人員編制發(fā)展方向適用情況–戰(zhàn)略定位明晰的部門/分部/人群2022/11/27101027/11/2022建立人力資源規(guī)劃測算模型的常用工具

目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2711目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2711目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2712目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2712案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；對其下屬的6大區(qū)域營銷中心和40多家營業(yè)部進(jìn)行人力資源規(guī)劃；梳理各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工，并在此基礎(chǔ)上核定人員編制，提高其效率分布的合理性。全公司的銷售人員整體效率與標(biāo)桿企業(yè)相比處于優(yōu)勢，但全國分布差異較大；各營業(yè)部的角色定位差異較大，因此前后臺人員結(jié)構(gòu)差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)分析各營業(yè)部的戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部分類；明確各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工；核定各營業(yè)部的人員編制數(shù)量及2012年至2015年的效率提升路徑圖。2022/11/2713案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；全公司的銷售人員整體效率與標(biāo)桿營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析各營業(yè)部共性（業(yè)務(wù)模式一致）各營業(yè)部個(gè)性（業(yè)務(wù)定位不同）對編制測算的影響業(yè)務(wù)模式基本類似營業(yè)重點(diǎn)有所不同市場狀況有所不同業(yè)務(wù)范圍有所不同市場潛力有所不同測算方法保持一致選取內(nèi)部標(biāo)桿時(shí)，選擇具有代表性的營業(yè)部，且兼顧各區(qū)域各規(guī)模根據(jù)不同戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部區(qū)分為銷售、服務(wù)、行政等針對重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域，在效率提升比例上有所不同各營業(yè)部按照銷售、服務(wù)、行政三類不同的角色定位，分別選取標(biāo)桿對照，并分區(qū)域考慮營業(yè)重點(diǎn)和市場潛力通過分析各營業(yè)部的共性與個(gè)性，來確定建模及測算方法示例2022/11/2714營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析各營注：作為區(qū)域營銷中心的市場銷售部及營業(yè)部在進(jìn)入建模時(shí)，對大區(qū)管理人員進(jìn)行刨除之后計(jì)算營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第二步：選取標(biāo)桿對照，確定建模的內(nèi)部標(biāo)桿3.兼顧各種規(guī)模兼顧營業(yè)部的銷售規(guī)模4.效率較高選取效率指標(biāo)值較高、業(yè)績完成較好的營業(yè)部1.有代表性選取與其它機(jī)構(gòu)共性較大的營業(yè)部2.兼顧各大區(qū)域兼顧華東、華南、華北以及西部地區(qū)人員類別標(biāo)桿選取結(jié)果客運(yùn)銷售人員市場銷售部：四川、浙江、北京

營業(yè)部：烏魯木齊、呼和浩特、杭州、長春、長沙、深圳、哈爾濱、鄭州、溫州、大連、徐州、銀川、重慶、南寧、沈陽貨運(yùn)銷售人員市場銷售部：西北、北京、山東、浙江、云南、江蘇

營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶客運(yùn)保障人員營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶貨運(yùn)保障人員營業(yè)部：廣州、深圳、廈門示例2022/11/2715注：作為區(qū)域營銷中心的市場銷售部及營業(yè)部在進(jìn)入建模時(shí)，對大區(qū)營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（1/2）

大區(qū)管理驅(qū)動因素：所轄市場銷售部和營業(yè)部個(gè)數(shù)、所轄市場銷售部和營業(yè)部客貨運(yùn)收入客運(yùn)銷售驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：客運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)貨運(yùn)銷售驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：貨郵收入，出港班次，出港貨郵客運(yùn)保障驅(qū)動因素(營業(yè)部)：航班量，承運(yùn)人數(shù)貨運(yùn)保障驅(qū)動因素(營業(yè)部)：進(jìn)出港班次，出港貨郵業(yè)務(wù)支持&財(cái)務(wù)&行政后勤驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：所服務(wù)人員數(shù)量銷售類驅(qū)動因素：客貨運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)保障類驅(qū)動因素：航班量，承運(yùn)人數(shù)自下而上自上而下貨運(yùn)銷售貨運(yùn)保障財(cái)務(wù)行政后勤分類測算客運(yùn)銷售客運(yùn)保障本營業(yè)部的執(zhí)行人員分類測算大區(qū)的管理人員根據(jù)業(yè)務(wù)分析結(jié)果，分類制定驅(qū)動因素清單示例2022/11/2716營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（1/2）

根據(jù)該指標(biāo)與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)與標(biāo)桿航空公司整體績效的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)在標(biāo)桿航空公司人員效率計(jì)算中的使用頻率高低人員類別驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重客運(yùn)銷售人員客運(yùn)收入5.00.5承運(yùn)人數(shù)3.80.3航班量2.70.1座公里數(shù)2.60.1客運(yùn)保障人員航班量5.00.6承運(yùn)人數(shù)4.20.4營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（2/2）

人員類別驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重貨運(yùn)銷售人員貨郵收入4.90.6出港班次3.70.3出港貨郵2.30.1貨運(yùn)保障人員貨郵收入3.80.3進(jìn)出港班次5.00.5出港貨郵3..10.2大區(qū)管理人員驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)3.30.2所轄營業(yè)部總?cè)藬?shù)4.20.4所轄營業(yè)部客運(yùn)收入4.30.4執(zhí)行人員驅(qū)動因素權(quán)重示例專家從3個(gè)維度進(jìn)行打分2022/11/2717根據(jù)該指標(biāo)與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)與標(biāo)桿航營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)模“勻速”增長從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部及標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證內(nèi)部數(shù)據(jù)：總部營銷委的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系

外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)：標(biāo)桿航空公司的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系根據(jù)上述驗(yàn)證，大區(qū)/營銷委管理人員的人數(shù)與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)之間的關(guān)系適合以低速模型來模擬大區(qū)管理人員R2（擬合度）所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)0.951所轄營業(yè)部客運(yùn)收入0.819大區(qū)管理人員適用于低速模型示例2022/11/2718營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)?！皠蛩佟痹鲩L從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證一線保障人員R2（擬合度）航班量0.769承運(yùn)人數(shù)0.726各營業(yè)部及分子公司市場銷售部人員與業(yè)務(wù)規(guī)模的關(guān)系與標(biāo)桿市場一致(回歸預(yù)測)營銷委前端人員效率尚可營銷委前端人員適用于內(nèi)部數(shù)據(jù)回歸模型一線銷售人員R2（擬合度）客運(yùn)收入0.859承運(yùn)人數(shù)0.796航班量0.726座公里數(shù)0.744執(zhí)行層面的銷售及保障人員適用于低速模型示例2022/11/2719營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）

模型示意及其含義

特征–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同函數(shù)式–Y=a%*X適用范圍–偏執(zhí)行層面的人員，例如二級單位及分子公司的人員

特征

–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同

函數(shù)式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

適用范圍

–偏政策制定層面的人員，例如總部人員適合模型標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證以上分析表明：標(biāo)桿公司人員增長趨勢符合所選模型假設(shè)職能+業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型減速線性模型樓梯式增長模型財(cái)務(wù)人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.806行政后勤人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.964業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量職能&業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型示例2022/11/2720營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測算模型（客運(yùn)銷售人員建模結(jié)果樣例）驅(qū)動因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里數(shù)^0.432-7.611）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.185+1.774）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3各營業(yè)部客運(yùn)銷售人員各分子公司客運(yùn)銷售人員驅(qū)動因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里數(shù)^0.523-8.142）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.132+24.092）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3示例2022/11/2721營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測算模型（客運(yùn)銷售目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2722目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2722案例三背景介紹大型保險(xiǎn)公司；制定操作類崗位的人力資源規(guī)劃工作效率模型全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)制定重點(diǎn)操作類崗位（車險(xiǎn)理算崗、車險(xiǎn)查勘小額定損崗、車險(xiǎn)出單崗）的人員編制數(shù)量規(guī)劃。2022/11/2723案例三背景介紹大型保險(xiǎn)公司；全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——工時(shí)法的工作流程工時(shí)法法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位的人數(shù)。工作效率法分為產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種形式。1、了解該崗位的實(shí)際工作內(nèi)容，并選取合適的測算試點(diǎn)2、在試點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，通過觀察或訪談的方式了解該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)3、對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，確定合理的工作效率值4、根據(jù)確定的工作效率，設(shè)計(jì)公式并測算該崗位的實(shí)際人員編制數(shù)主要工作步驟工作效率法非常適合有固定工作任務(wù)的生產(chǎn)或操作型崗位的定編測算該方法需要有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供非常詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺失的情況下，只能通過訪談或者觀察的辦法了解每項(xiàng)工作任務(wù)的工作效率除了工作效率之外，為了提高測算的精度，需要盡可能多地考慮所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作時(shí)間等等。定編公式設(shè)計(jì)出來后需要帶入實(shí)際的數(shù)據(jù)進(jìn)行校對。假設(shè)：某營業(yè)廳每年一般業(yè)務(wù)處理數(shù)=1,200,000個(gè)營業(yè)人員處理每筆業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作效率（時(shí)間定額）=0.05小時(shí)營業(yè)人員年平均出勤率=95%結(jié)算結(jié)果：人員數(shù)量=業(yè)務(wù)處理數(shù)

x時(shí)間定額/(員工工作時(shí)間x出勤率)1,200,000個(gè)x0.05小時(shí)/(8小時(shí)x251天x0.95)

=32人示例2022/11/2724利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——工時(shí)法的工作流程工時(shí)法法是根部門人員編制個(gè)體差異勞動生產(chǎn)率工時(shí)利用率組織的效率內(nèi)部標(biāo)桿法職位設(shè)置優(yōu)化組織優(yōu)化關(guān)鍵行動標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間工時(shí)利用率合理性分析目標(biāo)推導(dǎo)法個(gè)人能力差異地域差異目標(biāo)方法關(guān)鍵因素利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——主要關(guān)鍵考慮因素2022/11/2725部門人員編制個(gè)體差異勞動生產(chǎn)率工時(shí)利用率組織的效率內(nèi)部標(biāo)桿法案例三介紹

——操作類崗位精細(xì)定編具體流程各崗位的工作任務(wù)分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化兩種；其中標(biāo)準(zhǔn)化為工作任務(wù)全轄統(tǒng)一的、總公司要求該崗位必須要完成的工作步驟；非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)為各分公司該崗位個(gè)性化的工作任務(wù)步驟，其他分公司也許并沒有該項(xiàng)操作對于標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由總公司主導(dǎo)，分公司提供材料；對于非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由分公司主導(dǎo)梳理工作任務(wù)和工作流程收集操作類崗位的工作任務(wù)、工作流程現(xiàn)狀；工作任務(wù)和工作流程現(xiàn)狀梳理，確定標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)和工作流程1收集分公司操作類崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)；收集分公司操作類崗位非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對收集到的分公司工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，確定各工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

確定崗位工作情況基本參數(shù)收集并確定分公司操作類崗位的出勤率、年平均工作天數(shù)等基本信息4計(jì)算編制測算結(jié)果使用編制測算工具，輸入相關(guān)參數(shù)值，測算人員編制52022/11/2726案例三介紹

——操作類崗位精細(xì)定編具體流程各崗位的工作任務(wù)分精細(xì)定編工作步驟一：梳理崗位工作任務(wù)和流程梳理前示例梳理后基于崗位職責(zé)，通過在崗員工訪談，進(jìn)一步梳理和明確該崗位的工作任務(wù)步驟。在第一年梳理完成初步工作任務(wù)步驟的基礎(chǔ)上，逐年更新和優(yōu)化工作職責(zé)和工作任務(wù)。梳理工作任務(wù)和工作流程12022/11/2727精細(xì)定編工作步驟一：梳理崗位工作任務(wù)和流程梳理前示例梳精細(xì)定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)在已確定的工作任務(wù)及工作流程的基礎(chǔ)上，使用工作量統(tǒng)計(jì)表，通過訪談和調(diào)研的形式收集工作效率、工作規(guī)模、工作頻次等信息。數(shù)據(jù)收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作類崗位在崗人員。收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2示例工作效率（分鐘/次）工作規(guī)模（個(gè)數(shù)）工作規(guī)模單位工作頻次（次/年）完成一次該項(xiàng)工作任務(wù)步驟需要的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。針對每項(xiàng)工作任務(wù)，本單位的年度工作規(guī)模數(shù)（如接報(bào)案數(shù)量等）。美世建議使用的預(yù)測工作規(guī)模的方法有兩種：方法1：根據(jù)2007－2009年業(yè)務(wù)量，對2010年工作規(guī)模進(jìn)行預(yù)測；方法2：根據(jù)2010年1-6月份業(yè)務(wù)量，推算2010年全年工作規(guī)模。工作規(guī)模的影響因素，如接報(bào)案數(shù)或次數(shù)等。每項(xiàng)工作任務(wù)步驟每年發(fā)生的頻率或次數(shù)：即對于工作規(guī)模而言，有多少比例的工作規(guī)模需要完成該動作。2022/11/2728精細(xì)定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)在已確定的工作任精細(xì)定編工作步驟三：確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作職責(zé)主要工作任務(wù)動作步驟分公司標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘/次）車險(xiǎn)理算崗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并審核客戶遞交的理賠材料，接受客戶索賠咨詢接受并審核客戶遞交的理賠材料進(jìn)系統(tǒng)查抄單11.001.001.20根據(jù)系統(tǒng)信息(承保信息等)，收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(人傷)1210.0212.0017.10根據(jù)系統(tǒng)信息（承保信息等），收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(非人傷)53.004.996.25(3)勾選索賠資料清單，客戶簽字確認(rèn)(資料不齊全)31.953.003.50……………………………………示例根據(jù)步驟二收集得到的工作量數(shù)據(jù)，在分公司內(nèi)部對工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果并參考崗位工作經(jīng)驗(yàn)，確定每個(gè)工作步驟保質(zhì)保量完成所需的最短時(shí)間為該工作任務(wù)步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

對于標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：本項(xiàng)目中，總公司確定的標(biāo)準(zhǔn)工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是首先選取了三家試點(diǎn)分公司各步驟的中等水平，再綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展要求和操作步驟規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，最終得到的；

對于非標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：需要分公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的確定原則，自行組織中/支填報(bào)信息進(jìn)行計(jì)算2022/11/2729精細(xì)定編工作步驟三：確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作職責(zé)主要工作任精細(xì)定編工作步驟四：確定崗位工作情況基本參數(shù)公司名稱車險(xiǎn)查勘小額定損崗目前在崗人數(shù)年平均工作天數(shù)(天/年)日平均規(guī)定工作時(shí)間（小時(shí)/天）日平均有效工作小時(shí)數(shù)(小時(shí)/天)出勤率工作量權(quán)重主要工作任務(wù)比例(%)其它工作任務(wù)比例(%)合計(jì)中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％編制測算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量匯總統(tǒng)計(jì)表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作類崗位的年平均工作天數(shù)、日平均工作小時(shí)數(shù)、出勤率、主要工作量占比等崗位工作情況基本參數(shù)，并確認(rèn)用于每一操作類崗位編制測算的分公司內(nèi)部統(tǒng)一值。崗位工作情況基本參數(shù)值的確定以國家法定要求為依據(jù)，但最好能夠貼近分公司各操作類崗位實(shí)際情況，客觀反映各個(gè)崗位的工作性質(zhì)特點(diǎn)。

確定崗位工作情況基本參數(shù)42022/11/2730精細(xì)定編工作步驟四：確定崗位工作情況基本參數(shù)公司名稱車險(xiǎn)查精細(xì)定編工作步驟五：使用各操作類崗位對應(yīng)的編制測算工具，輸入編制測算的參數(shù)，得到分公司操作類人員的編制結(jié)果輸入崗位工作基本情況參數(shù)，包括年平均工作天數(shù)、日平均工作小時(shí)數(shù)、出勤率、主要工作量占比等1輸入該崗位工作效率，總公司全轄統(tǒng)一使用標(biāo)桿值，非標(biāo)準(zhǔn)化動作由機(jī)構(gòu)來自行填寫2輸入該崗位工作任務(wù)的規(guī)模、頻次，由此得到該崗位各工作步驟年工作量3計(jì)算得到該機(jī)構(gòu)該崗位標(biāo)準(zhǔn)化編制人數(shù)4工作步驟各機(jī)構(gòu)編制測算匯總結(jié)果5測算結(jié)果對比分析與實(shí)際應(yīng)用測算編制和實(shí)際在崗編制產(chǎn)生差異的影響因素包括：工作任務(wù)操作規(guī)范理解的差異、工作任務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)步驟工時(shí)的確定方法、編制測算的工作基本情況參數(shù)值差異等。示例使用編制測算工具進(jìn)行測算5BAC2022/11/2731精細(xì)定編工作步驟五：使用各操作類崗位對應(yīng)的編制測算工具，輸入人力資源規(guī)劃成果樣例

——分公司使用測算編制與實(shí)際編制相比較，分析得出相應(yīng)的操作類崗位編制管理的努力方向X分公司中支公司A中支公司B中支公司C中支公司D…中支公司H分公司人數(shù)合計(jì)實(shí)際編制4.0016.0018.007.00…24.00221測算編制5.4525.5912.948.36…31.74257與實(shí)際在崗人數(shù)相對差異36.23%59.92%-28.10%19.45%…32.26%16.46%示例2022/11/2732人力資源規(guī)劃成果樣例

——分公司使用測算編制與實(shí)際編制相比較戰(zhàn)略解讀方法戰(zhàn)略解讀方法企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖2022/11/2734企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，因此，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)需要回答好三個(gè)關(guān)鍵問題當(dāng)前中短期中長期細(xì)分市場客戶是誰？提供什么？如何提供？業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略分析框架圖戰(zhàn)略目標(biāo)中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)框架說明：體現(xiàn)市場導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向；體現(xiàn)當(dāng)前到未來變化的動態(tài)過程2022/11/2735因此，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)需要回答好三個(gè)關(guān)鍵問題當(dāng)前中短期中長期戰(zhàn)略群體定位圖－應(yīng)用舉例2001年的同比增長速度2001年銷量50％2001年小柴行業(yè)前20名企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r100％0－50％70萬常柴100萬250％JD時(shí)風(fēng)常發(fā)如皋柴全椒巨菱常工金壇常內(nèi)萊動常通峨嵋亞美珂常林慈溪三環(huán)武進(jìn)五菱－100％鎮(zhèn)江東風(fēng)新鄉(xiāng)濱湖0數(shù)據(jù)來源：中國內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒19萬第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)213挑戰(zhàn)者新興軍團(tuán)挑戰(zhàn)者沒落老大在受到三個(gè)方面壓力的現(xiàn)實(shí)情況下，JD應(yīng)向相對薄弱的常柴出擊，擴(kuò)大市場占有率，爭做行業(yè)老大。JD目前在行業(yè)中處于挑戰(zhàn)者的位置，同時(shí)也面臨著“新興軍團(tuán)”和其他挑戰(zhàn)者的威脅2022/11/2736戰(zhàn)略群體定位圖－應(yīng)用舉例2001年的同比2001年銷量50現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇和定位圖的指標(biāo)業(yè)務(wù)市場吸引力指標(biāo)關(guān)鍵因素分項(xiàng)指標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)模年?duì)I業(yè)收入業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)發(fā)展階段（生命周期）業(yè)務(wù)近3年的發(fā)展?fàn)顩r業(yè)務(wù)未來3年可能的發(fā)展?fàn)顩r盈利性整個(gè)市場平均利潤率水平最好企業(yè)的利潤率水平和投資回報(bào)率競爭程度行業(yè)集中度業(yè)內(nèi)最好公司的競爭力可替代業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r進(jìn)入壁壘行業(yè)政策的促進(jìn)和限制狀況

進(jìn)入該業(yè)務(wù)需要投入人財(cái)物的多少業(yè)務(wù)技術(shù)含量或運(yùn)營專業(yè)性程度業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力指標(biāo)關(guān)鍵因素分項(xiàng)指標(biāo)市場份額相對于主要競爭手的市場占有率過去三年的增長情況未來三年可能的增長情況獲利水平

相對主要競爭對手的利潤率高低相對主要競爭對手的運(yùn)營成本高低

相對主要競爭對手的投資回報(bào)率高低

企業(yè)形象

信譽(yù)狀況品牌認(rèn)知程度資源狀況外部關(guān)系設(shè)施或設(shè)備狀況營銷或運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)狀況

人才素質(zhì)狀況2022/11/2737現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇和定位圖的指標(biāo)業(yè)務(wù)市場吸引力指標(biāo)關(guān)鍵因素分項(xiàng)指標(biāo)競爭因素對比模型－應(yīng)用舉例：當(dāng)前競爭圖舉例2004目前YD與超大在跨地（市）客運(yùn)和跨省區(qū)客運(yùn)的高端客運(yùn)市場上的競爭狀態(tài)均是由管理水平差造成的2022/11/2738競爭因素對比模型－應(yīng)用舉例：當(dāng)前競爭圖舉例2004目前YD競爭因素對比模型－應(yīng)用舉例：未來競爭圖舉例2006未來可能的YD與超大在跨地（市）客運(yùn)和跨省區(qū)客運(yùn)的高端客運(yùn)市場上的競爭狀態(tài)利用YD的網(wǎng)絡(luò)和資源優(yōu)勢，積極主動地進(jìn)行品牌宣傳，提升品牌拉動力借助外腦和發(fā)揮內(nèi)部力量提升規(guī)劃水平和組織效率指定專門負(fù)責(zé)部門通過各種手段提升服務(wù)質(zhì)量評價(jià)分值競爭要素2022/11/2739競爭因素對比模型－應(yīng)用舉例：未來競爭圖舉例2006未來可能戰(zhàn)略措施的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表－應(yīng)用舉例時(shí)間措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11實(shí)施場站投資底限原則A21構(gòu)建公司統(tǒng)一的公關(guān)體系A(chǔ)22成立和運(yùn)作客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)管理委員會A31實(shí)施企業(yè)管理提升策略A32實(shí)施對吉通的行業(yè)擠壓策略A33實(shí)施對火車的上下擠壓策略A41大力開發(fā)快班車業(yè)務(wù)，維持普通客運(yùn)A42大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運(yùn)、鞏固跨縣客運(yùn)、維持縣內(nèi)客運(yùn)A43盡量選擇一些較好的線路實(shí)施公車公營或股車股營A44在客運(yùn)服務(wù)站大力開發(fā)增值服務(wù)B11深入研究產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，并進(jìn)行試點(diǎn)B21培養(yǎng)和引進(jìn)投資、并購管理人才B22進(jìn)行公司上市運(yùn)作B31進(jìn)行本地購并的運(yùn)作B32進(jìn)行跨省區(qū)投資或購并關(guān)鍵措施1關(guān)鍵措施2關(guān)鍵措施4關(guān)鍵措施3關(guān)鍵措施52022/11/2740戰(zhàn)略措施的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表－應(yīng)用舉例時(shí)間2004年2005年22022/11/27412022/11/27412022/11/27422022/11/2742人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–深圳人力資源規(guī)劃方法的案例分享2013年4月

中國–深圳目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2744目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/271有效的組織管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基礎(chǔ)45組織六要素設(shè)計(jì)有效性衡量方式勞動力產(chǎn)出業(yè)務(wù)產(chǎn)出管控架構(gòu)衡量工作流程決策機(jī)制報(bào)酬與激勵人才管理信息溝通及知識管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織管理六要素業(yè)務(wù)議題組織管理有效性現(xiàn)狀分析外部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)差距分析及優(yōu)化規(guī)劃業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)2022/11/2745有效的組織管理是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地保障，也是人力資源管理體系的基人才管理

人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃人員素質(zhì)要求（行為、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等）人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留戰(zhàn)略及舉措組織管理有效性模型從六個(gè)管理實(shí)踐角度考慮組織對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的有效性

衡量組織有效性關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)工作流程關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程流程中任務(wù)及活動工作流程的配合及獨(dú)立性要求管控架構(gòu)管控模式定位組織架構(gòu)合理性清晰的匯報(bào)關(guān)系及要求角色及職責(zé)分工信息溝通及知識管理溝通機(jī)制完善程度信息傳遞有效程度信息系統(tǒng)應(yīng)用成熟度知識運(yùn)用和累積管理決策機(jī)制決策流程決策職責(zé)決策效率（速度和質(zhì)量）決策授權(quán)情況報(bào)酬與激勵物質(zhì)及非物質(zhì)激勵情況長短期激勵情況績效考核體系職業(yè)發(fā)展機(jī)會本次介紹重點(diǎn)組織是否有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？各組織要素直接的整合性如何？例如人員的選拔培養(yǎng)與人才激勵是否具有聯(lián)動性？組織設(shè)置是否被關(guān)鍵的利益相關(guān)者接受或認(rèn)可？如股東、核心員工等組織對行業(yè)環(huán)境改變的適應(yīng)性如何？對于組織有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追蹤及衡量標(biāo)準(zhǔn)明確？462022/11/2746人才管理組織管理有效性模型從六個(gè)管理實(shí)踐角度考慮組織對業(yè)務(wù)發(fā)人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識別并解決目前勞動力和未來勞動力的資源及需求之間差距的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它為識別、發(fā)展和儲備人力資源以支持XYZ公司的經(jīng)營目標(biāo)提供了合理的基礎(chǔ)…它可以作為行動指南以便你可以在合適的時(shí)間，以合適的成本，將具有合適能力的人員放在合適的崗位上人力資源規(guī)劃包括:一個(gè)綜合性的，有條理的，并且持續(xù)不斷的系統(tǒng)的過程明確達(dá)成組織目標(biāo)所需的人力資本，包括何時(shí)何地需要多少具備何種技能的員工

制定戰(zhàn)略以滿足以上需求，包括吸引（和保留）組織所需數(shù)量和技能的員工所需要采取的行動2022/11/2747人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是識別并解決目前勞動力和未來勞4827/11/2022人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’業(yè)務(wù)需求人員數(shù)量延遲反應(yīng)人員的變化慢于業(yè)務(wù)的變化，通常見于能源行業(yè)等謹(jǐn)慎反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，但變化幅度更加保守，通常見于傳統(tǒng)制造業(yè)以及運(yùn)輸交通業(yè)等過激反應(yīng)人員的變化快于業(yè)務(wù)的變化，通常見于銀行業(yè)以及咨詢業(yè)一致反應(yīng)人員的變化與業(yè)務(wù)變化一致，變化幅度較為接近，通常用于服務(wù)業(yè)、投資銀行等一般實(shí)踐一致反應(yīng)模式多用于生產(chǎn)運(yùn)行人員，其人員增長與業(yè)務(wù)增長保持相對一致，且人員數(shù)量基本滿足業(yè)務(wù)需求。這與生產(chǎn)運(yùn)行人員主要為外部客戶提供服務(wù)的工作性質(zhì)有關(guān)謹(jǐn)慎反應(yīng)模式多用于行業(yè)內(nèi)其它人員，即人員增長與業(yè)務(wù)增長趨勢保持相對一致，但人員數(shù)量與人員需求保持一定距離。這部分人群通常是對內(nèi)服務(wù)，工作彈性較高，通常人員數(shù)量會低于業(yè)務(wù)需求2022/11/2748527/11/2022人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系01’人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標(biāo)桿對照、分析業(yè)務(wù)相關(guān)性和預(yù)算人工成本三大步驟，實(shí)現(xiàn)對人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的預(yù)測人力資源規(guī)劃數(shù)量結(jié)構(gòu)預(yù)算人工成本選取標(biāo)桿對照人員編制預(yù)測定編流程：研討、收集與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素；篩選驅(qū)動因素，獲得可持續(xù)獲得的與人數(shù)相關(guān)的指標(biāo)；參照企業(yè)內(nèi)外部的標(biāo)桿值，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的整體考量來確定人員編制方案；人員編制預(yù)測需要和人工成本預(yù)算保持一致。分析業(yè)務(wù)相關(guān)性質(zhì)量2022/11/2749人力資源規(guī)劃方法論

——通過選取標(biāo)桿對照、分析業(yè)務(wù)相關(guān)性和預(yù)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提

–戰(zhàn)略澄清人力資源規(guī)劃分析與人力資源戰(zhàn)略承接-確定戰(zhàn)略對人力資源需求（理想狀態(tài)）將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略連接集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略的承接人力資源現(xiàn)狀診斷-明確人力資源管理現(xiàn)狀（現(xiàn)狀）訪談與聚焦座談問卷調(diào)研HR組織能力評估診斷發(fā)現(xiàn)匯總?cè)肆Y源差距和優(yōu)先性分析差距分析優(yōu)先性分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系-人力資源戰(zhàn)略方向的擬定人力資源各模塊的總體目標(biāo)未來三年人力資源戰(zhàn)略布局2022/11/2750制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃前提–戰(zhàn)略澄清2027/11/2022人力資源規(guī)劃的流程

——數(shù)量部分確立標(biāo)桿公司以及標(biāo)桿數(shù)據(jù)確定模型驅(qū)動因素建立測算模型按照公式計(jì)算未來幾年的人員需求確定標(biāo)桿公司根據(jù)篩選標(biāo)桿篩選標(biāo)桿公司，包括企業(yè)內(nèi)部及外部標(biāo)桿調(diào)整標(biāo)桿數(shù)據(jù)根據(jù)標(biāo)桿公司的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行人員數(shù)據(jù)調(diào)整1234研討企業(yè)相關(guān)部門研討美世內(nèi)部專家研討

訪談訪談及資料收集美世行業(yè)專家訪談數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證數(shù)據(jù)合理性確定最終驅(qū)動因素各驅(qū)動因素分別與人數(shù)建立計(jì)算公式運(yùn)用標(biāo)桿數(shù)量建立測算模型賦予各計(jì)算公式權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分解及行業(yè)慣例，由內(nèi)外部專家打分法確認(rèn)各驅(qū)動因素權(quán)重測算未來幾年人員編制按照公式以及權(quán)重得出最終人員需求模型，測算未來幾年的人員數(shù)量需求2022/11/275127/11/2022人力資源規(guī)劃的流程

——數(shù)量部分確立標(biāo)桿驅(qū)動因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素什么是驅(qū)動因素？與某一類人群增長或減少密切相關(guān)的，可衡量可量化的因素指標(biāo)。驅(qū)動因素有幾種類型？業(yè)務(wù)類指標(biāo)：如飛機(jī)數(shù)，ASK（可用客公里），飛機(jī)升降次數(shù)等。財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如收入數(shù)、費(fèi)用數(shù)、利潤數(shù)等。人員類指標(biāo)：如支撐的業(yè)務(wù)人員數(shù)量。該指標(biāo)多適用于后勤支撐類及業(yè)務(wù)輔助類人員。1、核心因素原則對于某類人數(shù)研討獲得的多個(gè)驅(qū)動因素，可進(jìn)一步分析是否存在主導(dǎo)驅(qū)動因素，是否需要把多個(gè)驅(qū)動因素進(jìn)行精簡2、數(shù)據(jù)可得性原則驅(qū)動因素的指標(biāo)數(shù)據(jù)必須是可持續(xù)獲得、獲得簡單，定義理解一致的3、可對標(biāo)性原則如果公司重視對外對標(biāo)性，該驅(qū)動因素是否在行業(yè)內(nèi)、分公司間具有可比性，也很重要。2022/11/2752驅(qū)動因素的定義及原則

——如何理解與人員定編相關(guān)的驅(qū)動因素什5327/11/2022建立人力資源規(guī)劃測算模型的常用工具

——根據(jù)不同的需求，靈活組合使用各類建模工具5.研討切分法4.內(nèi)部分析建模法3.直接對標(biāo)法2.標(biāo)桿數(shù)據(jù)建模法1.工時(shí)法

具體方法–根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)的工作時(shí)間來測算人員需求適用情況–生產(chǎn)運(yùn)行人員具體方法–采用多家標(biāo)桿公司進(jìn)行建模，將模型套用到企業(yè)適用情況–有多家標(biāo)桿數(shù)據(jù)具體方法–直接套用某標(biāo)桿公司人員數(shù)量與驅(qū)動因素的比例適用情況–直接參照某家標(biāo)桿數(shù)據(jù)，且業(yè)務(wù)模式類似具體方法–對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行研究及建模，測算未來人員需求適用情況–當(dāng)前人員效率尚可的情況具體方法–多用于在部門總數(shù)確定的情況下，細(xì)分到具體職能時(shí)通過研討會的方式進(jìn)行決策適用情況–無標(biāo)桿數(shù)據(jù)且無歷史數(shù)據(jù)；多用于細(xì)分職能層面6.按相關(guān)規(guī)定法具體方法–按照監(jiān)管部門或國家的相關(guān)規(guī)定來測算人數(shù)適用情況–有相關(guān)規(guī)定的部門，例如航空行業(yè)等7.戰(zhàn)略分析法具體方法–分析該職能的當(dāng)前戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定未來的人員編制發(fā)展方向適用情況–戰(zhàn)略定位明晰的部門/分部/人群2022/11/27531027/11/2022建立人力資源規(guī)劃測算模型的常用工具

目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2754目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2711目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2755目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2712案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；對其下屬的6大區(qū)域營銷中心和40多家營業(yè)部進(jìn)行人力資源規(guī)劃；梳理各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工，并在此基礎(chǔ)上核定人員編制，提高其效率分布的合理性。全公司的銷售人員整體效率與標(biāo)桿企業(yè)相比處于優(yōu)勢，但全國分布差異較大；各營業(yè)部的角色定位差異較大，因此前后臺人員結(jié)構(gòu)差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)分析各營業(yè)部的戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部分類；明確各營業(yè)部的角色定位及職責(zé)分工；核定各營業(yè)部的人員編制數(shù)量及2012年至2015年的效率提升路徑圖。2022/11/2756案例二背景介紹大型航空業(yè)企業(yè)；全公司的銷售人員整體效率與標(biāo)桿營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析各營業(yè)部共性（業(yè)務(wù)模式一致）各營業(yè)部個(gè)性（業(yè)務(wù)定位不同）對編制測算的影響業(yè)務(wù)模式基本類似營業(yè)重點(diǎn)有所不同市場狀況有所不同業(yè)務(wù)范圍有所不同市場潛力有所不同測算方法保持一致選取內(nèi)部標(biāo)桿時(shí)，選擇具有代表性的營業(yè)部，且兼顧各區(qū)域各規(guī)模根據(jù)不同戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)模式，將營業(yè)部區(qū)分為銷售、服務(wù)、行政等針對重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域，在效率提升比例上有所不同各營業(yè)部按照銷售、服務(wù)、行政三類不同的角色定位，分別選取標(biāo)桿對照，并分區(qū)域考慮營業(yè)重點(diǎn)和市場潛力通過分析各營業(yè)部的共性與個(gè)性，來確定建模及測算方法示例2022/11/2757營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第一步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析各營注：作為區(qū)域營銷中心的市場銷售部及營業(yè)部在進(jìn)入建模時(shí)，對大區(qū)管理人員進(jìn)行刨除之后計(jì)算營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第二步：選取標(biāo)桿對照，確定建模的內(nèi)部標(biāo)桿3.兼顧各種規(guī)模兼顧營業(yè)部的銷售規(guī)模4.效率較高選取效率指標(biāo)值較高、業(yè)績完成較好的營業(yè)部1.有代表性選取與其它機(jī)構(gòu)共性較大的營業(yè)部2.兼顧各大區(qū)域兼顧華東、華南、華北以及西部地區(qū)人員類別標(biāo)桿選取結(jié)果客運(yùn)銷售人員市場銷售部：四川、浙江、北京

營業(yè)部：烏魯木齊、呼和浩特、杭州、長春、長沙、深圳、哈爾濱、鄭州、溫州、大連、徐州、銀川、重慶、南寧、沈陽貨運(yùn)銷售人員市場銷售部：西北、北京、山東、浙江、云南、江蘇

營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶客運(yùn)保障人員營業(yè)部：福州、呼和浩特、貴陽、鄭州、桂林、大連、南寧、西寧、廈門、銀川、徐州、長沙、哈爾濱、長春、重慶貨運(yùn)保障人員營業(yè)部：廣州、深圳、廈門示例2022/11/2758注：作為區(qū)域營銷中心的市場銷售部及營業(yè)部在進(jìn)入建模時(shí)，對大區(qū)營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（1/2）

大區(qū)管理驅(qū)動因素：所轄市場銷售部和營業(yè)部個(gè)數(shù)、所轄市場銷售部和營業(yè)部客貨運(yùn)收入客運(yùn)銷售驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：客運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)貨運(yùn)銷售驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：貨郵收入，出港班次，出港貨郵客運(yùn)保障驅(qū)動因素(營業(yè)部)：航班量，承運(yùn)人數(shù)貨運(yùn)保障驅(qū)動因素(營業(yè)部)：進(jìn)出港班次，出港貨郵業(yè)務(wù)支持&財(cái)務(wù)&行政后勤驅(qū)動因素(市場銷售部/營業(yè)部)：所服務(wù)人員數(shù)量銷售類驅(qū)動因素：客貨運(yùn)收入，承運(yùn)人數(shù)，航班量，座公里數(shù)保障類驅(qū)動因素：航班量，承運(yùn)人數(shù)自下而上自上而下貨運(yùn)銷售貨運(yùn)保障財(cái)務(wù)行政后勤分類測算客運(yùn)銷售客運(yùn)保障本營業(yè)部的執(zhí)行人員分類測算大區(qū)的管理人員根據(jù)業(yè)務(wù)分析結(jié)果，分類制定驅(qū)動因素清單示例2022/11/2759營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（1/2）

根據(jù)該指標(biāo)與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)與標(biāo)桿航空公司整體績效的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)在標(biāo)桿航空公司人員效率計(jì)算中的使用頻率高低人員類別驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重客運(yùn)銷售人員客運(yùn)收入5.00.5承運(yùn)人數(shù)3.80.3航班量2.70.1座公里數(shù)2.60.1客運(yùn)保障人員航班量5.00.6承運(yùn)人數(shù)4.20.4營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第三步：確定驅(qū)動因素（2/2）

人員類別驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重貨運(yùn)銷售人員貨郵收入4.90.6出港班次3.70.3出港貨郵2.30.1貨運(yùn)保障人員貨郵收入3.80.3進(jìn)出港班次5.00.5出港貨郵3..10.2大區(qū)管理人員驅(qū)動因素打分結(jié)果權(quán)重所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)3.30.2所轄營業(yè)部總?cè)藬?shù)4.20.4所轄營業(yè)部客運(yùn)收入4.30.4執(zhí)行人員驅(qū)動因素權(quán)重示例專家從3個(gè)維度進(jìn)行打分2022/11/2760根據(jù)該指標(biāo)與各類人員工作量的聯(lián)系緊密性根據(jù)該指標(biāo)與標(biāo)桿航營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)模“勻速”增長從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部及標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證內(nèi)部數(shù)據(jù)：總部營銷委的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系

外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)：標(biāo)桿航空公司的銷售管理人員與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)的關(guān)系根據(jù)上述驗(yàn)證，大區(qū)/營銷委管理人員的人數(shù)與所轄營業(yè)部規(guī)模及個(gè)數(shù)之間的關(guān)系適合以低速模型來模擬大區(qū)管理人員R2（擬合度）所轄營業(yè)部個(gè)數(shù)0.951所轄營業(yè)部客運(yùn)收入0.819大區(qū)管理人員適用于低速模型示例2022/11/2761營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（1/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）

模型示意及其含義人員數(shù)量隨業(yè)務(wù)規(guī)?！皠蛩佟痹鲩L從人員角度不能體現(xiàn)效率提升從人員角度未體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”人員數(shù)量增速低于業(yè)務(wù)規(guī)模增速從人員角度體現(xiàn)效率提升從人員角度體現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”該模型為市場標(biāo)桿普遍使用的模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量勻速模型低速模型業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量適合模型內(nèi)部數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證一線保障人員R2（擬合度）航班量0.769承運(yùn)人數(shù)0.726各營業(yè)部及分子公司市場銷售部人員與業(yè)務(wù)規(guī)模的關(guān)系與標(biāo)桿市場一致(回歸預(yù)測)營銷委前端人員效率尚可營銷委前端人員適用于內(nèi)部數(shù)據(jù)回歸模型一線銷售人員R2（擬合度）客運(yùn)收入0.859承運(yùn)人數(shù)0.796航班量0.726座公里數(shù)0.744執(zhí)行層面的銷售及保障人員適用于低速模型示例2022/11/2762營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（2/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）

模型示意及其含義

特征–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同函數(shù)式–Y=a%*X適用范圍–偏執(zhí)行層面的人員，例如二級單位及分子公司的人員

特征

–人員隨著所服務(wù)人員人數(shù)的增長而呈比例增長，但比例在不同的人員區(qū)間有所不同

函數(shù)式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

適用范圍

–偏政策制定層面的人員，例如總部人員適合模型標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證以上分析表明：標(biāo)桿公司人員增長趨勢符合所選模型假設(shè)職能+業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型減速線性模型樓梯式增長模型財(cái)務(wù)人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.806行政后勤人員R2（擬合度）服務(wù)人員總數(shù)0.964業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量業(yè)務(wù)規(guī)模人員數(shù)量職能&業(yè)務(wù)支持人員適用于分段式勻速模型示例2022/11/2763營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第四步：選取模型類型（3/3）營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測算模型（客運(yùn)銷售人員建模結(jié)果樣例）驅(qū)動因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里數(shù)^0.432-7.611）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.185+1.774）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3各營業(yè)部客運(yùn)銷售人員各分子公司客運(yùn)銷售人員驅(qū)動因素權(quán)重最終建模結(jié)果客運(yùn)收入（百萬）0.5人數(shù)=0.5*(客運(yùn)收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里數(shù)^0.523-8.142）+0.3*（承運(yùn)人數(shù)*0.132+24.092）座公里數(shù)（百萬）0.1航班量0.1承運(yùn)人數(shù)（萬）0.3示例2022/11/2764營銷事業(yè)部的人力資源規(guī)劃

——第五步：建立測算模型（客運(yùn)銷售目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的案例分享案例一：地產(chǎn)行業(yè)人力資源規(guī)劃案例分享案例二：美世案例介紹（注重工作效率分析）案例三：美世案例介紹（注重工作流程分析）2022/11/2765目錄組織管理有效性與人力資源規(guī)劃2022/11/2722案例三背景介紹大型保險(xiǎn)公司；制定操作類崗位的人力資源規(guī)劃工作效率模型全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率差異較大；項(xiàng)目背景項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目難點(diǎn)制定重點(diǎn)操作類崗位（車險(xiǎn)理算崗、車險(xiǎn)查勘小額定損崗、車險(xiǎn)出單崗）的人員編制數(shù)量規(guī)劃。2022/11/2766案例三背景介紹大型保險(xiǎn)公司；全國各營業(yè)大廳工作人員的工作效率利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——工時(shí)法的工作流程工時(shí)法法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位的人數(shù)。工作效率法分為產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種形式。1、了解該崗位的實(shí)際工作內(nèi)容，并選取合適的測算試點(diǎn)2、在試點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，通過觀察或訪談的方式了解該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)3、對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，確定合理的工作效率值4、根據(jù)確定的工作效率，設(shè)計(jì)公式并測算該崗位的實(shí)際人員編制數(shù)主要工作步驟工作效率法非常適合有固定工作任務(wù)的生產(chǎn)或操作型崗位的定編測算該方法需要有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供非常詳細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺失的情況下，只能通過訪談或者觀察的辦法了解每項(xiàng)工作任務(wù)的工作效率除了工作效率之外，為了提高測算的精度，需要盡可能多地考慮所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作時(shí)間等等。定編公式設(shè)計(jì)出來后需要帶入實(shí)際的數(shù)據(jù)進(jìn)行校對。假設(shè)：某營業(yè)廳每年一般業(yè)務(wù)處理數(shù)=1,200,000個(gè)營業(yè)人員處理每筆業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作效率（時(shí)間定額）=0.05小時(shí)營業(yè)人員年平均出勤率=95%結(jié)算結(jié)果：人員數(shù)量=業(yè)務(wù)處理數(shù)

x時(shí)間定額/(員工工作時(shí)間x出勤率)1,200,000個(gè)x0.05小時(shí)/(8小時(shí)x251天x0.95)

=32人示例2022/11/2767利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——工時(shí)法的工作流程工時(shí)法法是根部門人員編制個(gè)體差異勞動生產(chǎn)率工時(shí)利用率組織的效率內(nèi)部標(biāo)桿法職位設(shè)置優(yōu)化組織優(yōu)化關(guān)鍵行動標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間工時(shí)利用率合理性分析目標(biāo)推導(dǎo)法個(gè)人能力差異地域差異目標(biāo)方法關(guān)鍵因素利用工時(shí)法制定人力資源規(guī)劃

——主要關(guān)鍵考慮因素2022/11/2768部門人員編制個(gè)體差異勞動生產(chǎn)率工時(shí)利用率組織的效率內(nèi)部標(biāo)桿法案例三介紹

——操作類崗位精細(xì)定編具體流程各崗位的工作任務(wù)分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化兩種；其中標(biāo)準(zhǔn)化為工作任務(wù)全轄統(tǒng)一的、總公司要求該崗位必須要完成的工作步驟；非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)為各分公司該崗位個(gè)性化的工作任務(wù)步驟，其他分公司也許并沒有該項(xiàng)操作對于標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由總公司主導(dǎo)，分公司提供材料；對于非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的梳理：由分公司主導(dǎo)梳理工作任務(wù)和工作流程收集操作類崗位的工作任務(wù)、工作流程現(xiàn)狀；工作任務(wù)和工作流程現(xiàn)狀梳理，確定標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)和工作流程1收集分公司操作類崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)；收集分公司操作類崗位非標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)的工作效率數(shù)據(jù)收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對收集到的分公司工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，確定各工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

確定崗位工作情況基本參數(shù)收集并確定分公司操作類崗位的出勤率、年平均工作天數(shù)等基本信息4計(jì)算編制測算結(jié)果使用編制測算工具，輸入相關(guān)參數(shù)值，測算人員編制52022/11/2769案例三介紹

——操作類崗位精細(xì)定編具體流程各崗位的工作任務(wù)分精細(xì)定編工作步驟一：梳理崗位工作任務(wù)和流程梳理前示例梳理后基于崗位職責(zé)，通過在崗員工訪談，進(jìn)一步梳理和明確該崗位的工作任務(wù)步驟。在第一年梳理完成初步工作任務(wù)步驟的基礎(chǔ)上，逐年更新和優(yōu)化工作職責(zé)和工作任務(wù)。梳理工作任務(wù)和工作流程12022/11/2770精細(xì)定編工作步驟一：梳理崗位工作任務(wù)和流程梳理前示例梳精細(xì)定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)在已確定的工作任務(wù)及工作流程的基礎(chǔ)上，使用工作量統(tǒng)計(jì)表，通過訪談和調(diào)研的形式收集工作效率、工作規(guī)模、工作頻次等信息。數(shù)據(jù)收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作類崗位在崗人員。收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)2示例工作效率（分鐘/次）工作規(guī)模（個(gè)數(shù)）工作規(guī)模單位工作頻次（次/年）完成一次該項(xiàng)工作任務(wù)步驟需要的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。針對每項(xiàng)工作任務(wù)，本單位的年度工作規(guī)模數(shù)（如接報(bào)案數(shù)量等）。美世建議使用的預(yù)測工作規(guī)模的方法有兩種：方法1：根據(jù)2007－2009年業(yè)務(wù)量，對2010年工作規(guī)模進(jìn)行預(yù)測；方法2：根據(jù)2010年1-6月份業(yè)務(wù)量，推算2010年全年工作規(guī)模。工作規(guī)模的影響因素，如接報(bào)案數(shù)或次數(shù)等。每項(xiàng)工作任務(wù)步驟每年發(fā)生的頻率或次數(shù)：即對于工作規(guī)模而言，有多少比例的工作規(guī)模需要完成該動作。2022/11/2771精細(xì)定編工作步驟二：收集工作效率和工作量數(shù)據(jù)在已確定的工作任精細(xì)定編工作步驟三：確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作職責(zé)主要工作任務(wù)動作步驟分公司標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（分鐘/次）車險(xiǎn)理算崗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并審核客戶遞交的理賠材料，接受客戶索賠咨詢接受并審核客戶遞交的理賠材料進(jìn)系統(tǒng)查抄單11.001.001.20根據(jù)系統(tǒng)信息(承保信息等)，收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(人傷)1210.0212.0017.10根據(jù)系統(tǒng)信息（承保信息等），收集并審核客戶駕駛證、行駛證、身份證、定損單、交警責(zé)任認(rèn)定書、修理發(fā)票、客戶帳戶信息等資料(非人傷)53.004.996.25(3)勾選索賠資料清單，客戶簽字確認(rèn)(資料不齊全)31.953.003.50……………………………………示例根據(jù)步驟二收集得到的工作量數(shù)據(jù)，在分公司內(nèi)部對工作效率數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果并參考崗位工作經(jīng)驗(yàn)，確定每個(gè)工作步驟保質(zhì)保量完成所需的最短時(shí)間為該工作任務(wù)步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3

對于標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：本項(xiàng)目中，總公司確定的標(biāo)準(zhǔn)工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是首先選取了三家試點(diǎn)分公司各步驟的中等水平，再綜合考慮業(yè)務(wù)發(fā)展要求和操作步驟規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，最終得到的；

對于非標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟：需要分公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的確定原則，自行組織中/支填報(bào)信息進(jìn)行計(jì)算2022/11/2772精細(xì)定編工作步驟三：確定各工作步驟標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作職責(zé)主要工作任精細(xì)定編工作步驟四：確定崗位工作情況基本參數(shù)公司名稱車險(xiǎn)查勘小額定損崗目前在崗人數(shù)年平均工作天數(shù)(天/年)日平均規(guī)定工作時(shí)間（小時(shí)/天）日平均有效工作小時(shí)數(shù)(小時(shí)/天)出勤率工作量權(quán)重主要工作任務(wù)比例(%)其它工作任務(wù)比例(%)合計(jì)中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％編制測算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量匯總統(tǒng)計(jì)表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作類崗