打造企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思維

可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word打造企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思維

主講人：吳文釗各位代表，今天我希望能夠談五個(gè)方面的內(nèi)容。一、信息化與管理的關(guān)系。二、變革與信息化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。三、信息化戰(zhàn)略制定要素。四、咨詢的必要性。五、信息化戰(zhàn)略選擇。這些內(nèi)容都是關(guān)于戰(zhàn)略思維的，為此，我把題目定義成“打造！企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思維〞。我從事信息化有近20個(gè)頭了，也始終在思考，為什么中國的信息化走過了二十的時(shí)間，不同的企業(yè)得到了不同的結(jié)果？銀行業(yè)的信息化是不是成功了？零售業(yè)的信息化是不是成功了？制造業(yè)的信息化是不是成功了？但是在其他行業(yè)的信息化過程中面臨著悲哀，尤其是在制造業(yè)，可以時(shí)時(shí)刻刻看到了失敗。這是為什么？這不得不引發(fā)我們的思考。今中出了一本?企業(yè)信息化行動(dòng)綱領(lǐng)?一書，出它初衷是想探討信息化失敗的原因和提供防止失敗的信息化運(yùn)作方法。這就是信息化運(yùn)作思維的核心。信息化的根源是什么？

如何建造我們未來的信息化。第一點(diǎn)就是信息化的根源是什么。大家會(huì)說是“管理〞。確實(shí)如此，我們下面提供一個(gè)典型案例。眾所周知，20**對(duì)沃爾瑪來說是重要的一，它在這一不但成為全球最大的公司，并且將它零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉下了馬，使其進(jìn)入破產(chǎn)邊緣。970沃爾瑪投資3000萬美元建立全國的零售體系，當(dāng)時(shí)的營業(yè)額僅有2.3億。那時(shí)，沃爾瑪不是一個(gè)很大的公司，只有0個(gè)超級(jí)市場(chǎng)和3個(gè)大型倉庫。但是正是由于它的戰(zhàn)略起點(diǎn)的成功，注定了它未來的成功，沃爾瑪在此時(shí)愿意拿出營業(yè)額5％左右的投資進(jìn)行信息化建設(shè)。這說明什么？說明它在按戰(zhàn)略辦事。980開始，沃爾瑪投資.2億美元更新和改造全國的零售和配送體系，涉及全國60個(gè)超級(jí)市場(chǎng)，2個(gè)大型倉庫，200多輛大型貨車，營業(yè)額上升為23億美元。2022，沃爾瑪成為全球最大的跨國集團(tuán)，營業(yè)額到達(dá)2200億美元，并獲得了今天的成就。在這里必須要問一個(gè)問題，沃爾瑪為什么要上信息化？它的基點(diǎn)是什么？答復(fù)這個(gè)問題需要從它的營運(yùn)哲學(xué)“不求最好，但求廉價(jià)〞的天天廉價(jià)說起。要廉價(jià)必須要改造現(xiàn)有的體系，不改造現(xiàn)有的體系，根本無法到達(dá)天天廉價(jià)的目的，在0前它并不是最大的超市連鎖，但是，它要獲得成功不得不構(gòu)筑一個(gè)具有實(shí)力的供給鏈體系，為此管理學(xué)家對(duì)其做了三點(diǎn)總結(jié)：“一、沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營本錢〞。第一條已經(jīng)告訴我們降低運(yùn)營本錢，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)自身的供給鏈應(yīng)當(dāng)如何操作。它如何在采購、配售、倉儲(chǔ)等一系列環(huán)節(jié)上降低本錢的操作，到達(dá)天天低價(jià)的目的。天天低價(jià)意味著什么？意味一切都是“零〞，不但庫存是零。質(zhì)量要保證、缺陷率要做到零、時(shí)間要保證，要保證到零。這些內(nèi)容告訴我們，它要到達(dá)這樣的目標(biāo)必須構(gòu)筑最快的物流、最快的訂貨、最快的銷售。如何保證快？沃爾瑪在全球大概有2400個(gè)超市，它如何與供給商合作共同實(shí)現(xiàn)庫存最低，這要求所有的配貨中心不但實(shí)現(xiàn)快速配貨、也要實(shí)現(xiàn)最小經(jīng)濟(jì)存量，要到達(dá)這些沒有信息化是不行的?！岸?qiáng)化供給商對(duì)勞動(dòng)力本錢、生產(chǎn)、存貨控制及管理工作的本錢控制。迫使其供給商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低本錢的運(yùn)做〞。強(qiáng)化對(duì)供給商的運(yùn)作管理〔注意：這不是CRM可以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容〕，諸位可以使用供給鏈的體系思考。要求我們?cè)诮⒐┙o鏈體系的過程中，以自己為核心企業(yè)，構(gòu)筑自己的龐大價(jià)值鏈鏈條〞。它的操作：、降低上游企業(yè)的原材料采購本錢。2、降低它的制造本錢。3、降低它的存貨本錢等等。同樣也要要求供給商的供給商降低本錢，這就是沃爾瑪所實(shí)現(xiàn)的供給鏈體系。沃爾瑪在70代就已經(jīng)開展了價(jià)值鏈實(shí)踐〔也是指供給鏈〕，可見管理學(xué)是實(shí)踐的總結(jié)。“三：沃爾瑪要求供給商完全明白沃爾瑪?shù)谋惧X構(gòu)成，以便記錄和展示這些供給商是如何降低了本錢，這就要求供給商更具創(chuàng)造性和靈活性才能到達(dá)沃爾瑪?shù)牡捅惧X要求〞。通過第三點(diǎn)可以看到，沃爾瑪不但影響其供給商的制造本錢、人力本錢、庫存本錢的同時(shí)，也在試圖影響供給商的供給商。有一個(gè)沃爾瑪?shù)墓┙o商說：“沃爾瑪太厲害了，讓我們很難生存。要生存下去不得不去創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，在保證質(zhì)量的前提下降低我們的本錢以適應(yīng)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營需要〞。中國的海爾公司在“再造海爾〞的改革中也提出，它希望它的供給商不僅僅是制造商，同是也是創(chuàng)新者，通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)本錢的降低。海爾就是需要供給商提供低本錢、高品質(zhì)、創(chuàng)新、非常靈活的改造來實(shí)現(xiàn)海爾對(duì)供給商的需求。沃爾瑪也是同樣，你要成為我的供給商，必須說出如何降低本錢、如何創(chuàng)新、你的管理體系究竟如何運(yùn)作。這就是沃爾瑪?shù)囊蟆６裉斓奈譅柆數(shù)某晒κ侨碌墓芾砟Ｊ降某晒?，是依賴于信息化的成功。沃爾瑪為何依賴于信息化，就是?qiáng)調(diào)快速。十前的中國企業(yè)幾乎不強(qiáng)調(diào)快速，至今我們還有些企業(yè)在緩慢運(yùn)作，這說明他們還沒有感受到這種快速，但浙江的企業(yè)已經(jīng)感受到了。這就是沃爾瑪信息化背后的內(nèi)容，依賴于管理的需求，來促進(jìn)其成功。我們來看一看沃爾瑪希望利用供給鏈作些什么？這是供給鏈協(xié)會(huì)所提供的SCOR參考模型。第一是方案：要實(shí)現(xiàn)自己的宏偉目標(biāo)，必須建立自己的方案體系。假設(shè)將沃爾瑪作為核心企業(yè)，那么它所需要的方案就是要求其上游企業(yè)的制造、配送、采購統(tǒng)統(tǒng)納入其整個(gè)方案體系中。第二是運(yùn)作：包含、資源；2、制造；3、交付。沃爾瑪也存在制造，如大包裝變小包裝。當(dāng)然它的交付顯然是為客戶即消費(fèi)者效勞，但是其上游企業(yè)就存在制造過程。第三是退貨：我們?nèi)绾螠p少退貨，這是一個(gè)核心點(diǎn)。沒有這些內(nèi)容，物流就無法形成一個(gè)循環(huán)。對(duì)沃爾瑪來說，它的供給鏈很長，它需要實(shí)現(xiàn)全球配送。當(dāng)它向供給商下訂單的時(shí)候，就要招手考慮從供給商處如何實(shí)現(xiàn)全球的配送，這包括配送中心之間的配送，配送中心與零售貨場(chǎng)之間的配送，這就需要一個(gè)較長的物流配送過程，由此就構(gòu)成了一個(gè)沃爾瑪內(nèi)部的供給鏈的過程，當(dāng)然在實(shí)際操作過程中必須考慮到“零〞，這一精益思想的內(nèi)容。沃爾瑪和海爾就是依賴于這一圖中的鏈條而實(shí)現(xiàn)全球霸業(yè)的，海爾曾經(jīng)說過：“中國唯一一家當(dāng)天付款的企業(yè)就是海爾〞、“唯一一家從一個(gè)巨大的倉庫演化成了一個(gè)高效準(zhǔn)時(shí)(JIT)的倉庫的企業(yè)也是海爾〞。為此，要實(shí)現(xiàn)本錢的降低，必須將庫存趨向于“零〞，只有這樣，庫存才能夠保證最正確。我們從沃爾瑪?shù)陌咐胁浑y看到，其在信息化建設(shè)中實(shí)質(zhì)上是把管理中深層次的內(nèi)容運(yùn)用到信息化過程。我們的企業(yè)在運(yùn)作過程中大都沒有企業(yè)戰(zhàn)略需求，更不會(huì)思考信息化的戰(zhàn)略需求。但是你不能忘記，當(dāng)你的企業(yè)擁有幾千萬人民幣資產(chǎn)的時(shí)候，必須要考慮你的企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作和信息化運(yùn)作。我們大局部的企業(yè)生存的市場(chǎng)空間是在中國外鄉(xiāng)，要是用當(dāng)前的美元與人民幣的比價(jià)計(jì)算，沒有幾家企業(yè)可以和沃爾瑪相比。但是你必須要知道，一旦美元與人民幣等值時(shí)，那么你的企業(yè)已經(jīng)很大，所以從管理的角度來看，我們上億元營業(yè)規(guī)模的企業(yè)就應(yīng)當(dāng)向沃爾瑪看齊，不能把我們的思維縮小0倍〔用當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)匯率計(jì)算〕。如果這樣，中國幾乎沒有大企業(yè)了。我們的企業(yè)家包括我們的CEO、CIO們必須思考，我們從一開始就要建立這樣的戰(zhàn)略體系，只有如此才能促進(jìn)我們企業(yè)的開展與壯大。信息化的需求源于管理和競(jìng)爭(zhēng)剛剛已經(jīng)提到，信息化始終源于管理。我在這里先簡單講三個(gè)不同領(lǐng)域信息化開展的故事，透過這三個(gè)故事可以體會(huì)出不同領(lǐng)域的信息化何以產(chǎn)生如此大的差異。第一是銀行業(yè)的信息化。第二是零售業(yè)的信息化。第三是制造業(yè)的信息化。結(jié)論是，制造業(yè)的信息化之路何以艱難。第一：大家都知道，中國銀行業(yè)的信息化始于80代初期。當(dāng)時(shí)中國工商銀行在全國購置了一些大型機(jī)來開展銀行業(yè)的信息化。這標(biāo)志中國的銀行業(yè)已經(jīng)開始著手傳統(tǒng)銀行的信息化改造。為什么銀行業(yè)要這樣做呢？這是國內(nèi)的銀行家在與西方銀行家的接觸與交流過程中，已經(jīng)感受到了銀行業(yè)的信息化將不但促進(jìn)管理進(jìn)步、同時(shí)也將促進(jìn)本錢的降低和利潤的提升等。諸多因素引發(fā)了西方銀行業(yè)信息化的迅速普及，中國銀行家和銀行的信息化專家們看到了西方銀行業(yè)信息化后所帶來的巨大利益，迫使他們不得不去進(jìn)行嘗試。我們能夠看到中國銀行業(yè)的信息化步驟。、儲(chǔ)蓄所的信息化。2、80代末期和90代初期時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)域通存通兌，記得在90代初期北京已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)全城通存通兌了。90代后期個(gè)別銀行實(shí)現(xiàn)了全國通存通兌。這些銀行業(yè)的信息化成果正是來自于銀行業(yè)的管理需求和客戶需求。WTO之前，西方銀行已經(jīng)進(jìn)入了中國的幾個(gè)特區(qū)。這對(duì)中國的銀行業(yè)者是一種鞭策，他們需要時(shí)刻想著我們未來如何和具有先進(jìn)信息化手段和效勞的西方銀行競(jìng)爭(zhēng)？為此，銀行業(yè)者在90代末期提出了“信息化的集中管理〞。工商銀行、建設(shè)銀行開始了數(shù)據(jù)大集中的系統(tǒng)建設(shè)，這些建設(shè)的實(shí)質(zhì)是為了競(jìng)爭(zhēng)和效勞能力的提升，同時(shí)也是社會(huì)和客戶需求的需要。因此說，為什么銀行業(yè)的信息化可以開展，實(shí)際是依賴于兩大需求，即銀行家對(duì)管理的需求和來自于社會(huì)的需求。第二是零售業(yè)信息化的故事。它的結(jié)論就是競(jìng)爭(zhēng)的需求促進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用。原國家商業(yè)部中國曾選擇了3個(gè)試點(diǎn)，一個(gè)在上海、一個(gè)在大連、一個(gè)在北京。從996確立到2000系統(tǒng)驗(yàn)收的完成，如果從學(xué)術(shù)的角度來看統(tǒng)統(tǒng)地獲得了成功，但是這個(gè)成功只是個(gè)不完全的成功，從管理的角度上來說并沒有使用，百貨店的收款是聯(lián)網(wǎng)了，但是它也僅解決收款，談不上管理，因?yàn)楹笈_(tái)管理系統(tǒng)沒有幾個(gè)人愿意用，所以不能夠說是完全成功。為何會(huì)產(chǎn)生這樣的原因呢？是企業(yè)的總經(jīng)理沒有這樣的管理需求，那時(shí)他們?cè)谄髽I(yè)工作的限不會(huì)超過4。企業(yè)的總經(jīng)理所思考的問題不是企業(yè)的管理，而是如何完成政府交給的任務(wù)，那時(shí)上工程是政府交的任務(wù)。這種情況在990發(fā)生了變化，深圳的萬佳超市是在99左右創(chuàng)立的，創(chuàng)立之初就引入了信息化系統(tǒng)。它是一個(gè)連鎖超市，沒有收款機(jī)和信息化管理是不可以的，也是無法管理的。這是因?yàn)椋诔兄袥]有柜組、沒有商品部，因此也就沒有專人記柜組賬、商品部賬，這就逼迫超市不得不使用信息化來實(shí)現(xiàn)管理，只有基于信息化的管理，連鎖業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的管理和擴(kuò)張運(yùn)作。由于超市業(yè)態(tài)的引入，給中國的零售業(yè)帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)者。作為一種新的、并取得成功的業(yè)態(tài)，他在中國的零售業(yè)迅速普及。這時(shí)能夠感覺到超市業(yè)態(tài)信息化的建立，激發(fā)了百貨店的信息化需求。在此時(shí)，即便是政府任命的總經(jīng)理，無論他是否希望要被提升，他要想坐穩(wěn)位子，除了要保證政績還要保證業(yè)績。如果在競(jìng)爭(zhēng)中失利，不但百貨店要消失，而且自己未來的日子也不會(huì)好過。為此，由于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的逼迫，他只能被動(dòng)地接受信息化。由此，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)地接受了信息化，93后中國的大商場(chǎng)都展開了信息化的進(jìn)程。由于競(jìng)爭(zhēng)還產(chǎn)生了另外一個(gè)問題，在993之前每家商場(chǎng)的品種大都只有2/3萬種。而93后上升迅速上升到5、6萬，那么在此時(shí)沒有信息化根本無法管理這么多的商品，用手工管理制能夠產(chǎn)生許多的糊涂帳，由此，無論從柜組的管理要求、還是從商品部的管理需求都逐漸要求啟動(dòng)信息系統(tǒng)管理。上述可以說明：零售業(yè)的需求源于：第一、企業(yè)管理者的政治、經(jīng)濟(jì)生涯的要求的產(chǎn)生。第二、管理需求的產(chǎn)生。而這些需求的產(chǎn)生都來自于競(jìng)爭(zhēng)。第三是制造業(yè)信息化的故事。制造業(yè)的信息化的啟動(dòng)，實(shí)質(zhì)上比零售業(yè)要早，從983就開始了。曾經(jīng)許多人問我，為什么要談?wù)撔畔⒒瘹v史，事實(shí)上沒有歷史就沒有今天的信息化，也就不知道未來的路應(yīng)當(dāng)如何走。983為什么是制造業(yè)信息化的起點(diǎn)。記得當(dāng)時(shí)美國的一位未來學(xué)家出了一本?第三次浪潮?的書，這本書對(duì)中國政府官員的震動(dòng)極大。因?yàn)槠涿枥L了未來的前景信息技術(shù)。這本書不但帶動(dòng)了中國的信息化建設(shè)，也影響了日本的第五代計(jì)算機(jī)研究。眾所周知，日本的制造業(yè)在80代迅速提升，沖擊了美國市場(chǎng)。但時(shí)隔不久的90代，卻為何又被美國超越呢？超越的原因就是依賴于信息化，就是由于有了高科技的武器，因此說信息化是一個(gè)非常重要的體系。八十代初中國的許多管理部門，全面開始了制造業(yè)信息化的試點(diǎn)，遺憾的是，那時(shí)所有的企業(yè)管理者都是在接受任務(wù)，他們?cè)诠芾砩细緵]有需求，這種沒有需求的過程一直持續(xù)到98。98之前中國制造業(yè)的信息化的成功率幾乎是0%〔估計(jì)〕，幾乎沒有太多的成功。為什么，只有一條沒有管理和競(jìng)爭(zhēng)需求。軟件需要與管理戰(zhàn)略搭配98后，中國民營企業(yè)的信息化需求迅速提升。浙江有一位民營企業(yè)的老板曾經(jīng)在99和我談到：98他做了一次企業(yè)的改造，在全國建立40個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在經(jīng)過了一運(yùn)作后覺察分支機(jī)構(gòu)中問題很多。諸如與商場(chǎng)結(jié)算管理中存在漏洞、在分支機(jī)構(gòu)的庫存管理中也存在漏洞，甚至有的貨被偷了都不知道。這樣的渠道已經(jīng)成了他的管理心病。為此，他開始著手建立根底管理規(guī)那么，他建立了許多管理規(guī)那么，其中建立了一張3米長的管理表格，包含收支、庫存、費(fèi)用、人員業(yè)績等，一開始他采用手工方式管理，要求每周將上述內(nèi)容匯總一次，但是渠道的人員都叫苦不迭，他此時(shí)感覺即便有了管理規(guī)那么，但要求實(shí)時(shí)地推行起來似乎很難，只好采用每月上報(bào)一次，但是這種上報(bào)已經(jīng)太遲了，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，許多管理問題不能夠及時(shí)解決。此時(shí)，他已經(jīng)感受到?jīng)]有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助是無法完成很好的管理運(yùn)作的，他強(qiáng)調(diào)，管理必須要及時(shí)，否那么還會(huì)存在積重難返的問題。他希望找到一種具有相應(yīng)管理能力的軟件。我告訴他這就是分銷管理系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有這種軟件，西方也沒有適合這種管理需求的軟件。這說明了一個(gè)什么問題呢？軟件必須要與管理需求搭配，軟件業(yè)也要滿足外鄉(xiāng)管理的需求。我們比較迷信西方軟件，其實(shí)不應(yīng)當(dāng)如此。西方的軟件在做分銷時(shí)是沒有方法滿足國內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)那么的，我們的規(guī)那么太過復(fù)雜，有各種優(yōu)惠方式、各種結(jié)算方式、各種促銷方式、各種地域價(jià)格方式，西方的軟件要在國內(nèi)使用，那么它也必須要做客戶化，沒有客戶化，那么也是無法使用的。

我們不要一味追求向國際靠攏。我們現(xiàn)在大多企業(yè)還是在國內(nèi)生存的企業(yè)，你向國際靠攏，那么意味你將失去你在國內(nèi)生存的管理規(guī)那么的根基。事實(shí)上，任何管理規(guī)那么必須與企業(yè)狀況和現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)需求相結(jié)合。例如：海爾創(chuàng)造了OEC、SST。SST這一市場(chǎng)鏈的概念就是“人人做市場(chǎng)〞，人人都有一張表、一本賬，它不但包含財(cái)務(wù)業(yè)績、也要包含物流業(yè)績、當(dāng)然還要包含質(zhì)量業(yè)績等內(nèi)容，這是一個(gè)戰(zhàn)略企業(yè)管理的體系，就是將戰(zhàn)略績效管理的概念付注實(shí)施的過程，在這個(gè)體系下不但要有平衡計(jì)分卡的管理、也要有許多的管理模型，也需要有績效的方案和預(yù)算，當(dāng)然更離不開對(duì)于績效的監(jiān)督與控制，過去是企業(yè)的目標(biāo)管理，后來又分解到了部門，而海爾已經(jīng)將績效分解到了人，分解到了每個(gè)人的各個(gè)方面，這個(gè)方面就是每個(gè)人都是一個(gè)SBU〔戰(zhàn)略單元〕。面對(duì)這樣的管理體系你怎么辦？難道還是依靠手工管理嗎？肯定不行，只有一種方法，依照企業(yè)的管理需求制定信息化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實(shí)施體系。這里面有許多東西西方的軟件是不能管理的，因?yàn)檫@是前所未有的規(guī)那么，我們?cè)S多企業(yè)所創(chuàng)立的規(guī)那么有的時(shí)候是無法在西方公司的管理規(guī)那么中找到。那么，一個(gè)西方外鄉(xiāng)化的軟件到了中國，它一定會(huì)在某些方面產(chǎn)生水土不服。98后，國內(nèi)民營企業(yè)的信息化需求露出了一絲曙光，許多民營制造企業(yè)開始了信息化嘗試。而制造業(yè)信息化的全面啟動(dòng)始于2000。為什么這樣說呢？中國政府在2000正式提出了電子政務(wù)、以信息化帶開工業(yè)化等信息化領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策。從此以后，政府加大了信息化的推動(dòng)力，眾多的大型企業(yè)也開始再次引入信息化建設(shè)。國有大型企業(yè)的管理者同樣感受到了迫切的競(jìng)爭(zhēng)壓力和政治壓力。90代中期，政府已經(jīng)提出企業(yè)改革的方向是“抓大放小〞。那么中型企業(yè)呢？遲早也要放。中型及中大型企業(yè)的管理者已經(jīng)感受到了強(qiáng)大的壓力，沒有競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)它的生存必然存在危機(jī)，由此，企業(yè)變革與信息化變革已經(jīng)開始走入他們的視野?？偨Y(jié)一下：制造業(yè)的信息化進(jìn)程何以艱難？這是因?yàn)?98之前沒有需求。展開一下可以總結(jié)出四點(diǎn)：、方案經(jīng)濟(jì)體系下，企業(yè)不需要競(jìng)爭(zhēng)，由此它也不需要快速，這注定了信息化的失敗。2、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)萌芽階段的管理者，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的殘酷不會(huì)有太大的認(rèn)識(shí)，在這樣新舊體制轉(zhuǎn)換時(shí)期的管理者，也沒有必要對(duì)于信息化產(chǎn)生興趣。3、市場(chǎng)化的企業(yè)管理者已經(jīng)感覺到了競(jìng)爭(zhēng)與管理的壓力，這是決定初期信息化成敗的關(guān)鍵。盡管這是被動(dòng)的，但這是關(guān)鍵的一步。4、市場(chǎng)化的企業(yè)家們，從全國市場(chǎng)格局、從全球市場(chǎng)格局出發(fā)，在戰(zhàn)略體系的指導(dǎo)下，主動(dòng)地建立信息化戰(zhàn)略目標(biāo)和操作策略。實(shí)際上是信息化的主動(dòng)性需求。這些企業(yè)家們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到信息化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功的核心性根底，沒有這個(gè)根底將無法很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。新的競(jìng)爭(zhēng)需要新的軟件系統(tǒng)的支撐現(xiàn)代管理思想是信息系統(tǒng)建設(shè)的靈魂。麥肯錫公司在80左右創(chuàng)立了7S體系結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)一直延續(xù)到2000左右，在此之前它始終成為許多大中型企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的范本和指針，直到996丹尼爾于提出了有別于傳統(tǒng)剛性的戰(zhàn)略思維和組織體系之后，這種狀況才被轉(zhuǎn)化。丹尼爾強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)需求，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)戰(zhàn)略向動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)提出全新的結(jié)構(gòu)：、企業(yè)股東的高滿意度，該企業(yè)股東不是傳統(tǒng)意義上的股東。2、戰(zhàn)略預(yù)見，就是未來我們強(qiáng)調(diào)的快速。下面的四點(diǎn)：瞄準(zhǔn)速度的定位、出其不意的定位使競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、說明戰(zhàn)略意圖、同時(shí)發(fā)起系列的戰(zhàn)略攻擊，恰恰是強(qiáng)調(diào)快速。我們的競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)都是采取這種態(tài)勢(shì)，如奶業(yè)、家電業(yè)的眾多企業(yè)都是在采取這種競(jìng)爭(zhēng)型結(jié)構(gòu)。舉例來說，蒙牛這一成立于98的小企業(yè)，現(xiàn)已經(jīng)躋身于中國四大奶業(yè)企業(yè)之一，它何以開展如此快速，正是使用了上述的全新7S體系結(jié)構(gòu)。這就是注重快速，而快速，它必須依賴于信息系統(tǒng)的支撐，否那么它很難形成速度和系列性的攻擊。信息化=變革嗎？要談?wù)撔畔⒒遣皇亲兏铮勘仨氁搴沃^變革，如果這個(gè)問題不搞清楚，那么變革只是一個(gè)空洞的詞匯。由此不得不考慮一個(gè)全新的問題，BPR與ERP之間究竟是何種關(guān)系，不清楚之間的關(guān)系，那么一樣會(huì)產(chǎn)生許多誤區(qū)。這些“信息化〞等于“變革〞已經(jīng)成為了一種時(shí)髦，認(rèn)為信息化=變革的人肯定在思考“不變革，就無法上信息化〞。那么由此引發(fā)了許多企業(yè)的哀怨“不上信息化等死、上信息化找死〞，這就是“變革〞所帶給我們的副產(chǎn)品。怎樣理解“變革〞呢？這個(gè)詞匯應(yīng)當(dāng)有四個(gè)解釋：、革命，2、改革，3、革新，4、調(diào)整。而我們考慮變革時(shí)，肯定是想著“革命〞，問題恰恰出在這里，企業(yè)如果要革命肯定會(huì)革出問題，革命是需要時(shí)機(jī)的，否那么一上信息化就考慮是革命，那么這樣的信息化幾乎沒有成功的時(shí)機(jī)。為此，我們要談?wù)撟兏?，就要看到變革?huì)遇到什么樣的阻力。變革的阻力究竟來源于哪里？要了解這個(gè)問題，必須考慮基層員工和中高層管理者對(duì)變革的心態(tài)。顯然，基層員工對(duì)變革的心態(tài)可以分解成3點(diǎn)。、失業(yè)的恐懼。2、學(xué)習(xí)新東西的恐懼。3、改變?cè)泄ぷ髁?xí)慣的恐懼。在99我曾經(jīng)負(fù)責(zé)過一個(gè)著名家電集團(tuán)的信息化過程，這家企業(yè)在全國有70個(gè)分支機(jī)構(gòu)，他們要在全國上分銷系統(tǒng)。要上系統(tǒng)必須先培訓(xùn)，此時(shí)，企業(yè)要求每個(gè)分支機(jī)構(gòu)抽出兩個(gè)人，要求經(jīng)過5天的培訓(xùn)后通過軟件使用的考試。如果考試不通過，那么，他們所面臨的將是失業(yè)。這就是員工在面對(duì)變革時(shí)的第一個(gè)心態(tài)恐懼。他們害怕將信息化納入變革，因?yàn)槿魏巫兏锒加锌赡墚a(chǎn)生失業(yè)，何況在我們國家的社會(huì)保障體系還未建立完善的情況下。這與美國的情況多有不同，93左右IBM全球大裁員時(shí)，所有退出IBM的員工都獲得了大筆的補(bǔ)償金，而我們沒有。同樣，中高層員工對(duì)變革的心態(tài)是矛盾的，他們寄希望保持傳統(tǒng)的習(xí)慣與工作方式、權(quán)利的榮譽(yù)感的同時(shí)，也知道改變將有利于管理下級(jí)；但是同時(shí)也會(huì)使自己的工作情況暴露在群眾面前；當(dāng)然，他們也會(huì)存在失業(yè)的危機(jī)感，為此，他們是一群存在矛盾心態(tài)的群體。為此，變革的過程是復(fù)雜的，要想保持變革的成功是必須關(guān)注企業(yè)軟性的東西。普華永道的一個(gè)變革小組為此曾經(jīng)作過總結(jié)：“在你的商業(yè)模式中探索并找出，那些公司在變革時(shí)也不會(huì)輕易改變的因素。這些因素作為穩(wěn)定的根底，作為信心、主動(dòng)性、勇氣的源泉，來推動(dòng)你所需要的真正深刻的變革……，這個(gè)小組曾經(jīng)提出了六點(diǎn)變革的基石：、企業(yè)文化。2、清晰又現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略人員。3、人。4、競(jìng)爭(zhēng)力。5、關(guān)系。6、團(tuán)隊(duì)。請(qǐng)注意，這些內(nèi)容全是軟性的，沒有剛性的。我們可以看到，如果信息化=變革，那么我們?cè)谕苿?dòng)信息化建設(shè)時(shí)，必須讓企業(yè)關(guān)注過這六點(diǎn)，如果沒有關(guān)注，那么這樣的“革命〞式的信息化注定要失敗，在現(xiàn)在國內(nèi)的信息化建設(shè)過程中還沒有幾家企業(yè)真正關(guān)注這些內(nèi)容，當(dāng)然，他們離信息化的成功還遠(yuǎn)著呢！那么企業(yè)文化在變革中扮演了何種角色呢？、在海爾，其所推崇的創(chuàng)新文化，使得它可以在一內(nèi)收到員工提出的數(shù)十萬條建議。98之后，它所推動(dòng)的全面推倒企業(yè)間的墻的改造過程中，開了70屢次各級(jí)中高層培訓(xùn)會(huì)議，海爾的總裁們親自作教師，他們的這種傳播方式就是希望所有的員工理解他們?yōu)槭裁匆尯柛母?，不改革它的危害是什么，如果改革那么它的利益又在那里，以及諸如怎樣防止改革的失敗。那么這種傳播過程既是一次變革的過程、也是一次探索和創(chuàng)新的過程。2、在IBM每個(gè)員工每都受到良好的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)使他們感覺到自身價(jià)值的提升。3、在海菱電器提倡“做好每一項(xiàng)細(xì)小的工作，把好每一個(gè)控制關(guān)口〞，這讓每個(gè)員工在做事方面都認(rèn)真起來。這些內(nèi)容都反映出不同的文化可以塑造出不同的企業(yè)。企業(yè)文化的定義：企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、價(jià)值觀、以及企業(yè)的信仰，這些我們?nèi)粘２唤?jīng)意的內(nèi)容，都是企業(yè)文化的表達(dá)，在企業(yè)變革到來的時(shí)候，這些企業(yè)賴以生存的價(jià)值觀，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)變革具有非常強(qiáng)的作用。成功的企業(yè)員工往往都自覺與不自覺的服從于變革，服從于企業(yè)的價(jià)值觀。我相信浙大有浙大的校訓(xùn)，北大有北大的校訓(xùn)，清華有清華的校訓(xùn)，這就是文化，也是立校之本，沒有這些，學(xué)校將失去靈魂。作為變革也需要一個(gè)清晰而且現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略，它對(duì)于變革的影響是深遠(yuǎn)的。也必須記住，戰(zhàn)略在制定過程中和傳播過程中必須面對(duì)所有員工。諸位請(qǐng)注意，文化和戰(zhàn)略是一脈相承的。文化需要向社會(huì)傳播的，戰(zhàn)略也必須向社會(huì)傳播，必須向社會(huì)昭示，如果企業(yè)要存在信息化戰(zhàn)略，那么也同樣必須向社會(huì)昭示。比方象海爾，它每項(xiàng)戰(zhàn)略都是在向社會(huì)昭示的。企業(yè)要變革成功，傳播是第一位，當(dāng)然，信息化戰(zhàn)略的傳播也是如此。事實(shí)上我們?cè)谧兏镞^程中往往忽略人對(duì)變革的影響?？茽柲?坎貝爾領(lǐng)導(dǎo)的小組對(duì)員工隊(duì)伍組成進(jìn)行了研究，將員工分成四類：、想象型，變革的發(fā)起者。2、催化劑型，變革積極推動(dòng)者。3、穩(wěn)定型，變革工作的鏡子。4、合作型，內(nèi)部組織的推動(dòng)者。我相信大家都可以感覺到，我們?yōu)槭裁葱枰R子，鏡子就是反面意見，我們?cè)谛畔⒒兏镏斜仨毧紤]。上述內(nèi)容，全是軟性的東西，它沒有一項(xiàng)硬性的，要將信息化納入到“革命〞的陣營的話，那么我們必須要關(guān)注軟的東西。為此，我們可以得出這樣結(jié)論，變革必須從“心〞開始，變革的唯一途徑要從這兒開始。重壓下的運(yùn)動(dòng)、傳統(tǒng)的愜意下的運(yùn)動(dòng)只能夠解決一時(shí)的變革的阻力問題，而不能夠從根本上解決，這種“革命〞型的變革，必須、也只能夠從“心〞開始。非常遺憾，沒有幾家企業(yè)認(rèn)識(shí)到如果將“信息化=革命〞，那么你必須配備你的革命性的運(yùn)作體系，否那么只能夠半途而廢，我們的CEO\CIO們幾乎沒有多少人考慮這樣的問題。為此，對(duì)于企業(yè)信息化的正確道路的選擇問題必須要關(guān)注，任何沒有區(qū)分四種“變革〞概念的變革，都將使企業(yè)信息化帶來災(zāi)難、也會(huì)使企業(yè)帶來災(zāi)難。企業(yè)信息化的改造，正是企業(yè)經(jīng)歷變革的開始，任何沒有準(zhǔn)備好企業(yè)信息化改造的企業(yè)，最好先依據(jù)上述的六點(diǎn)變革核心去評(píng)價(jià)自身。看看自己是不是現(xiàn)在就上信息化〔啟動(dòng)“革命〞〕，還是實(shí)現(xiàn)手工的替代〔手工的替代也是信息化的一種，它是“調(diào)整〞〕，還是等待……。管理理論和管理軟件的局限！我們都知道，中國自90代后，多種西方的管理技術(shù)蜂擁而至，：有制造過程管理、精益思想、敏捷