績(jī)效管理平衡計(jì)分卡課件

1大綱一、績(jī)效管理的目標(biāo)二、績(jī)效管理的成功關(guān)鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導(dǎo)入現(xiàn)況六、BSC的發(fā)展七、BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量八、運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)九、結(jié)論1大綱一、績(jī)效管理的目標(biāo)2一年至少二次的評(píng)估績(jī)效貢獻(xiàn)與薪酬制度的結(jié)合留才策略績(jī)效/貢獻(xiàn)評(píng)估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評(píng)估績(jī)效/貢獻(xiàn)評(píng)估

Performance/3使組織的願(yuàn)景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合瞭解組織績(jī)效考核的理念與實(shí)施的好處績(jī)效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責(zé)每個(gè)人為自己的工作績(jī)效負(fù)責(zé)及時(shí)的、具體的並持續(xù)的輔導(dǎo)與回饋強(qiáng)調(diào)以改善工作績(jī)效及員工發(fā)展為目的績(jī)效管理的目標(biāo)3使組織的願(yuàn)景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合績(jī)效管理的目標(biāo)4積極革新的心態(tài)公司文化變革的推動(dòng)者熱誠(chéng)、堅(jiān)持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續(xù)的溝通以加強(qiáng)管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發(fā)展績(jī)效管理的成功關(guān)鍵4積極革新的心態(tài)績(jī)效管理的成功關(guān)鍵5superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi6

360回饋傳統(tǒng)評(píng)估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結(jié)果將受到政治因素、個(gè)人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發(fā)展性。只能單作行政性用途。與員工關(guān)係支持、鼓勵(lì)、合作。監(jiān)督、鬥爭(zhēng)，易陷入對(duì)立關(guān)係。受評(píng)者感受包含自我評(píng)估，因此接受度較高透過(guò)參與的過(guò)程，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)與其結(jié)果產(chǎn)生承諾感，進(jìn)一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔(dān)評(píng)估工作，不必?fù)?dān)心結(jié)果正確性或部屬反彈責(zé)任有時(shí)因工作專業(yè)化或太忙，而對(duì)部屬的工作不了解或存有偏見。對(duì)使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評(píng)分者了解各個(gè)不同面向評(píng)估結(jié)果的差異，提昇評(píng)分者的評(píng)估能力。受評(píng)者也可藉以了解自評(píng)與他評(píng)的差異，促成行為改變的動(dòng)機(jī)。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)法提供發(fā)展上的指導(dǎo)。角色行為評(píng)估者受評(píng)者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評(píng)估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動(dòng)的監(jiān)督者組織型態(tài)分享能力發(fā)展的資訊強(qiáng)調(diào)層級(jí)權(quán)威360度回饋與&傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方式之比較6

360回饋傳統(tǒng)評(píng)估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特7360評(píng)量的回饋的用途績(jī)效評(píng)估接班人評(píng)估組織重整訓(xùn)練結(jié)果評(píng)估TQM客戶服務(wù)7360評(píng)量的回饋的用途績(jī)效評(píng)估8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟呗越⒉呗苑殖伤臉?gòu)面建立策略的因果關(guān)係落實(shí)策略執(zhí)行結(jié)合績(jī)效管理8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶⒉呗苑殖山⒉呗缘穆鋵?shí)結(jié)合9VisionBSCMBOPE從願(yuàn)景到績(jī)效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy10

BSC導(dǎo)入現(xiàn)況Fortune1000大企業(yè)中，有55％已導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運(yùn)公司等企業(yè)。韓國(guó)電信自1999年導(dǎo)入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願(yuàn)景，組織架構(gòu)和績(jī)效衡量指標(biāo)都做了修改，轉(zhuǎn)型成為一個(gè)以策略為核心的組織，使得韓國(guó)電信在進(jìn)入網(wǎng)路服務(wù)市場(chǎng)後，短短三年就成為世界領(lǐng)先業(yè)者之一。但卻有企業(yè)實(shí)施不得法，主要是沒有把4大構(gòu)面的平衡精神將公司策略具體化，展現(xiàn)為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標(biāo)作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實(shí)施原則：動(dòng)員、溝通策略、調(diào)和一致、激勵(lì)及監(jiān)督管理。10BSC導(dǎo)入現(xiàn)況11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標(biāo)準(zhǔn)石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業(yè)11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)策略政策

方案預(yù)算準(zhǔn)則

績(jī)效

環(huán)境偵察策略形成策略執(zhí)行評(píng)估與控制回饋12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境偵察策略形13（二）平衡計(jì)分卡在策略管理中扮演的角色願(yuàn)景策略策略目標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效量度策略執(zhí)行與評(píng)估回饋與校正平衡計(jì)分卡是策略管理執(zhí)行與評(píng)估的工具13（二）平衡計(jì)分卡在策略管理中扮演的角色願(yuàn)景策略策略目標(biāo)平14

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識(shí)

2.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié)

3.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動(dòng)機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

4.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計(jì)分卡

將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1415策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用事業(yè)單位的策略成長(zhǎng)1.市場(chǎng)營(yíng)收的成長(zhǎng)率2.新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客佔(zhàn)營(yíng)收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔(zhàn)營(yíng)收的百分比）2.研發(fā)(佔(zhàn)營(yíng)收的百分比）維持1.目標(biāo)顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應(yīng)用佔(zhàn)營(yíng)收百分比4.顧客和產(chǎn)品線的獲利率1.相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔(zhàn)營(yíng)的百分比)1.營(yíng)運(yùn)資金比率（現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期2.主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率3.資產(chǎn)利用率豐收1.顧客和產(chǎn)品線的獲利率2.非獲顧問(wèn)的比率1.單位成本(每種產(chǎn)品、每個(gè)交易)1.回收期間2.產(chǎn)出量(一)衡量策略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-115策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用1.市16(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場(chǎng)區(qū)隔之後，平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)量度供企業(yè)使用。1.概況性量度（核心量度）市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客獲利率顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率顧客滿意度BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場(chǎng)區(qū)隔之後，平衡計(jì)分172.代表顧客成果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=++BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值18(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計(jì)分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，來(lái)展開此構(gòu)面的策略主題。通則性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)顧客需求辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客滿足顧客需求創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售後服務(wù)流程

企業(yè)流程：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)運(yùn)流程：製造、行銷、售後服務(wù)BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-318(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計(jì)分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，19(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-419(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生20財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)營(yíng)收成長(zhǎng)策略性科技行動(dòng)氣候策略性能力增加顧客價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)成為良好企業(yè)公民作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)力提升策略地圖模型20財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)營(yíng)收成長(zhǎng)策略21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行策略，因?yàn)樗鼈兡軌蛘_的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個(gè)原則可使組織的平衡計(jì)份卡與它的策略連成一體：1.因果關(guān)係

策略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

核心量度：落後指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財(cái)務(wù)連結(jié)

保留對(duì)成果的強(qiáng)列訴求，尤其是資本運(yùn)用報(bào)酬或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值之類的財(cái)務(wù)目標(biāo)。21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自22

平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報(bào)酬率

財(cái)務(wù)面

顧客面

顧客忠誠(chéng)度

及時(shí)送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

22平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖（23運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財(cái)務(wù)面1.派外費(fèi)用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、?。ㄗ猓┪萁蛸N、辛苦津貼、搬家津貼、教育補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)、眷屬赴派駐地探親的費(fèi)用等）3.派外前教育訓(xùn)練費(fèi)用（派外前的短期參觀、講習(xí)與座談、職前訓(xùn)練、定期考察等費(fèi)用）4.公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（投資報(bào)酬率、訂單成長(zhǎng)數(shù)目、營(yíng)業(yè)額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產(chǎn)、交貨、服務(wù)與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運(yùn)費(fèi)、郵資等）23運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財(cái)務(wù)面1.派外費(fèi)用（24（二）顧客面1.

代理商、經(jīng)銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務(wù)項(xiàng)目(3)互動(dòng)關(guān)係良好(4)供應(yīng)速度增快(5)提供良好品質(zhì)的產(chǎn)品2.

消費(fèi)者(1)產(chǎn)品品質(zhì)滿意度提升(2)提供低價(jià)格的產(chǎn)品(3)售後服務(wù)品質(zhì)提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯(lián)繫(7)市場(chǎng)及顧客佔(zhàn)有率運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)24（二）顧客面1.代理商、經(jīng)銷商2.消費(fèi)者運(yùn)用平衡計(jì)分25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡(jiǎn)化2.派外的制度與其作業(yè)流程－必經(jīng)過(guò)程（如何甄選、派外時(shí)限與做法、平日溝通、條件為何、報(bào)償政策對(duì)於留任和激勵(lì)派外人員）3.適才適所、充分授權(quán)4.派外績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（指當(dāng)?shù)刈孕性u(píng)估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應(yīng)隸屬總公司或派外公司（向何處回報(bào)）6.問(wèn)題諮詢的管道7.與總公司聯(lián)繫方式8.資訊技術(shù)提高9.及時(shí)交貨與創(chuàng)新運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡(jiǎn)化運(yùn)用平衡計(jì)26（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面1.工作環(huán)境的改善2.員工適應(yīng)能力（文化同化、語(yǔ)言、挫折忍受度）3.提供的教育訓(xùn)練4.遇到問(wèn)題時(shí)的處理方式5.授權(quán)的程度6.員工的學(xué)習(xí)意願(yuàn)、滿意度與創(chuàng)新能力7.員工技術(shù)與能力（管理能力、專業(yè)知識(shí)、解決問(wèn)題能力等）8.獨(dú)立程度、抗壓性與疏離感的處理、管理才能、主動(dòng)積極9.員工的人際關(guān)係10.前程發(fā)展（派外經(jīng)驗(yàn)較有利於未來(lái)的升遷）11.員工的離職率12.員工的專業(yè)技術(shù)等的培訓(xùn)運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)26（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面1.工作環(huán)境的改善運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念27如何藉平衡計(jì)分卡

有效落實(shí)策略與達(dá)成績(jī)效資源的配置人員的溝通無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值化形成平衡計(jì)分卡的為主的企業(yè)文化依據(jù)四個(gè)構(gòu)面定期檢討策略績(jī)效依據(jù)整體策略計(jì)算績(jī)效成果適當(dāng)?shù)娜藛T／部門激勵(lì)制度27如何藉平衡計(jì)分卡

有效落實(shí)策略與達(dá)成績(jī)效資源的配置28總結(jié)藉由平衡計(jì)分卡的實(shí)施能促使企業(yè)策略與員工工作目標(biāo)緊密結(jié)合，使企業(yè)策略成為員工行動(dòng)方針，共同為企業(yè)建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)策略的開展需考量財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)等層面，才能有效量測(cè)與達(dá)成企業(yè)之願(yuàn)景。平衡計(jì)分卡能整合組織資源創(chuàng)造綜效，並結(jié)合輔助工具ex:ERP、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差…等檢視績(jī)效。28總結(jié)藉由平衡計(jì)分卡的實(shí)施能促使企業(yè)策略與員工工作29成功的績(jī)效管理係將拼圖組合完成設(shè)計(jì)計(jì)分卡結(jié)合獎(jiǎng)酬制度績(jī)效管理系統(tǒng)企業(yè)模式價(jià)值衡量策略+++++=準(zhǔn)備、發(fā)射、瞄準(zhǔn)!紙上利潤(rùn)“我應(yīng)該做什麼?”“誰(shuí)在乎?”美好的圖畫失敗的根基創(chuàng)造價(jià)值ScorecardDesignStrategyValueMeasurementPerformanceManagementSystemsIncentiveAlignmentBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingScorecardDesignIncentiveAlignmentStrategyPerformanceManagementSystemsValueMeasurementBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModeling=======+++++++++++++++++++++++++++++++++++成功的績(jī)效管理組成要素29成功的績(jī)效管理係將拼圖組合完成設(shè)計(jì)結(jié)合績(jī)效管理企業(yè)模式價(jià)30大綱一、績(jī)效管理的目標(biāo)二、績(jī)效管理的成功關(guān)鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導(dǎo)入現(xiàn)況六、BSC的發(fā)展七、BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量八、運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)九、結(jié)論1大綱一、績(jī)效管理的目標(biāo)31一年至少二次的評(píng)估績(jī)效貢獻(xiàn)與薪酬制度的結(jié)合留才策略績(jī)效/貢獻(xiàn)評(píng)估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評(píng)估績(jī)效/貢獻(xiàn)評(píng)估

Performance/32使組織的願(yuàn)景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合瞭解組織績(jī)效考核的理念與實(shí)施的好處績(jī)效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責(zé)每個(gè)人為自己的工作績(jī)效負(fù)責(zé)及時(shí)的、具體的並持續(xù)的輔導(dǎo)與回饋強(qiáng)調(diào)以改善工作績(jī)效及員工發(fā)展為目的績(jī)效管理的目標(biāo)3使組織的願(yuàn)景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合績(jī)效管理的目標(biāo)33積極革新的心態(tài)公司文化變革的推動(dòng)者熱誠(chéng)、堅(jiān)持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續(xù)的溝通以加強(qiáng)管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發(fā)展績(jī)效管理的成功關(guān)鍵4積極革新的心態(tài)績(jī)效管理的成功關(guān)鍵34superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi35

360回饋傳統(tǒng)評(píng)估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結(jié)果將受到政治因素、個(gè)人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發(fā)展性。只能單作行政性用途。與員工關(guān)係支持、鼓勵(lì)、合作。監(jiān)督、鬥爭(zhēng)，易陷入對(duì)立關(guān)係。受評(píng)者感受包含自我評(píng)估，因此接受度較高透過(guò)參與的過(guò)程，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)與其結(jié)果產(chǎn)生承諾感，進(jìn)一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔(dān)評(píng)估工作，不必?fù)?dān)心結(jié)果正確性或部屬反彈責(zé)任有時(shí)因工作專業(yè)化或太忙，而對(duì)部屬的工作不了解或存有偏見。對(duì)使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評(píng)分者了解各個(gè)不同面向評(píng)估結(jié)果的差異，提昇評(píng)分者的評(píng)估能力。受評(píng)者也可藉以了解自評(píng)與他評(píng)的差異，促成行為改變的動(dòng)機(jī)。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)法提供發(fā)展上的指導(dǎo)。角色行為評(píng)估者受評(píng)者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評(píng)估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動(dòng)的監(jiān)督者組織型態(tài)分享能力發(fā)展的資訊強(qiáng)調(diào)層級(jí)權(quán)威360度回饋與&傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方式之比較6

360回饋傳統(tǒng)評(píng)估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特36360評(píng)量的回饋的用途績(jī)效評(píng)估接班人評(píng)估組織重整訓(xùn)練結(jié)果評(píng)估TQM客戶服務(wù)7360評(píng)量的回饋的用途績(jī)效評(píng)估37BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟呗越⒉呗苑殖伤臉?gòu)面建立策略的因果關(guān)係落實(shí)策略執(zhí)行結(jié)合績(jī)效管理8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶⒉呗苑殖山⒉呗缘穆鋵?shí)結(jié)合38VisionBSCMBOPE從願(yuàn)景到績(jī)效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy39

BSC導(dǎo)入現(xiàn)況Fortune1000大企業(yè)中，有55％已導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運(yùn)公司等企業(yè)。韓國(guó)電信自1999年導(dǎo)入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願(yuàn)景，組織架構(gòu)和績(jī)效衡量指標(biāo)都做了修改，轉(zhuǎn)型成為一個(gè)以策略為核心的組織，使得韓國(guó)電信在進(jìn)入網(wǎng)路服務(wù)市場(chǎng)後，短短三年就成為世界領(lǐng)先業(yè)者之一。但卻有企業(yè)實(shí)施不得法，主要是沒有把4大構(gòu)面的平衡精神將公司策略具體化，展現(xiàn)為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標(biāo)作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實(shí)施原則：動(dòng)員、溝通策略、調(diào)和一致、激勵(lì)及監(jiān)督管理。10BSC導(dǎo)入現(xiàn)況40BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標(biāo)準(zhǔn)石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業(yè)11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超41BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)策略政策

方案預(yù)算準(zhǔn)則

績(jī)效

環(huán)境偵察策略形成策略執(zhí)行評(píng)估與控制回饋12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境偵察策略形42（二）平衡計(jì)分卡在策略管理中扮演的角色願(yuàn)景策略策略目標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效量度策略執(zhí)行與評(píng)估回饋與校正平衡計(jì)分卡是策略管理執(zhí)行與評(píng)估的工具13（二）平衡計(jì)分卡在策略管理中扮演的角色願(yuàn)景策略策略目標(biāo)平43

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識(shí)

2.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié)

3.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動(dòng)機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

4.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計(jì)分卡

將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1444策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用事業(yè)單位的策略成長(zhǎng)1.市場(chǎng)營(yíng)收的成長(zhǎng)率2.新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客佔(zhàn)營(yíng)收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔(zhàn)營(yíng)收的百分比）2.研發(fā)(佔(zhàn)營(yíng)收的百分比）維持1.目標(biāo)顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應(yīng)用佔(zhàn)營(yíng)收百分比4.顧客和產(chǎn)品線的獲利率1.相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔(zhàn)營(yíng)的百分比)1.營(yíng)運(yùn)資金比率（現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期2.主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率3.資產(chǎn)利用率豐收1.顧客和產(chǎn)品線的獲利率2.非獲顧問(wèn)的比率1.單位成本(每種產(chǎn)品、每個(gè)交易)1.回收期間2.產(chǎn)出量(一)衡量策略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-115策略主題營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用1.市45(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場(chǎng)區(qū)隔之後，平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)量度供企業(yè)使用。1.概況性量度（核心量度）市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客獲利率顧客爭(zhēng)取率顧客延續(xù)率顧客滿意度BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場(chǎng)區(qū)隔之後，平衡計(jì)分462.代表顧客成果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=++BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值47(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計(jì)分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，來(lái)展開此構(gòu)面的策略主題。通則性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)顧客需求辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客滿足顧客需求創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售後服務(wù)流程

企業(yè)流程：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)運(yùn)流程：製造、行銷、售後服務(wù)BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-318(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計(jì)分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，48(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個(gè)構(gòu)面策略主題的展開與衡量-419(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生49財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)營(yíng)收成長(zhǎng)策略性科技行動(dòng)氣候策略性能力增加顧客價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)成為良好企業(yè)公民作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)力提升策略地圖模型20財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)營(yíng)收成長(zhǎng)策略50BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行策略，因?yàn)樗鼈兡軌蛘_的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個(gè)原則可使組織的平衡計(jì)份卡與它的策略連成一體：1.因果關(guān)係

策略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素

核心量度：落後指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財(cái)務(wù)連結(jié)

保留對(duì)成果的強(qiáng)列訴求，尤其是資本運(yùn)用報(bào)酬或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值之類的財(cái)務(wù)目標(biāo)。21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自51

平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報(bào)酬率

財(cái)務(wù)面

顧客面

顧客忠誠(chéng)度

及時(shí)送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

22平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖（52運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財(cái)務(wù)面1.派外費(fèi)用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、?。ㄗ猓┪萁蛸N、辛苦津貼、搬家津貼、教育補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)、眷屬赴派駐地探親的費(fèi)用等）3.派外前教育訓(xùn)練費(fèi)用（派外前的短期參觀、講習(xí)與座談、職前訓(xùn)練、定期考察等費(fèi)用）4.公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（投資報(bào)酬率、訂單成長(zhǎng)數(shù)目、營(yíng)業(yè)額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產(chǎn)、交貨、服務(wù)與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運(yùn)費(fèi)、郵資等）23運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財(cái)務(wù)面1.派外費(fèi)用（53（二）顧客面1.

代理商、經(jīng)銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務(wù)項(xiàng)目(3)互動(dòng)關(guān)係良好(4)供應(yīng)速度增快(5)提供良好品質(zhì)的產(chǎn)品2.

消費(fèi)者(1)產(chǎn)品品質(zhì)滿意度提升(2)提供低價(jià)格的產(chǎn)品(3)售後服務(wù)品質(zhì)提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯(lián)繫(7)市場(chǎng)及顧客佔(zhàn)有率運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)24（二）顧客面1.代理商、經(jīng)銷商2.消費(fèi)者運(yùn)用平衡計(jì)分54（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡(jiǎn)化2.派外的制度與其作業(yè)流程－必經(jīng)過(guò)程（如何甄選、派外時(shí)限與做法、平日溝通、條件為何、報(bào)償政策對(duì)於留任和激勵(lì)派外人員）3.適才適所、充分授權(quán)4.派外績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（指當(dāng)?shù)刈孕性u(píng)估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應(yīng)隸屬總公司或派外公司（向何處回報(bào)）6.問(wèn)題諮詢的管道7.與總公司聯(lián)繫方式8.資訊技術(shù)提高9.及時(shí)交貨與創(chuàng)新運(yùn)用平衡計(jì)分卡之觀念於派外作業(yè)25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)