績效管理平衡計分卡課件

1大綱一、績效管理的目標(biāo)二、績效管理的成功關(guān)鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導(dǎo)入現(xiàn)況六、BSC的發(fā)展七、BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)九、結(jié)論1大綱一、績效管理的目標(biāo)2一年至少二次的評估績效貢獻(xiàn)與薪酬制度的結(jié)合留才策略績效/貢獻(xiàn)評估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評估績效/貢獻(xiàn)評估

Performance/3使組織的願景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合瞭解組織績效考核的理念與實施的好處績效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責(zé)每個人為自己的工作績效負(fù)責(zé)及時的、具體的並持續(xù)的輔導(dǎo)與回饋強調(diào)以改善工作績效及員工發(fā)展為目的績效管理的目標(biāo)3使組織的願景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合績效管理的目標(biāo)4積極革新的心態(tài)公司文化變革的推動者熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續(xù)的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發(fā)展績效管理的成功關(guān)鍵4積極革新的心態(tài)績效管理的成功關(guān)鍵5superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi6

360回饋傳統(tǒng)評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結(jié)果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發(fā)展性。只能單作行政性用途。與員工關(guān)係支持、鼓勵、合作。監(jiān)督、鬥爭，易陷入對立關(guān)係。受評者感受包含自我評估，因此接受度較高透過參與的過程，對整個系統(tǒng)與其結(jié)果產(chǎn)生承諾感，進(jìn)一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔(dān)評估工作，不必?fù)?dān)心結(jié)果正確性或部屬反彈責(zé)任有時因工作專業(yè)化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。對使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結(jié)果的差異，提昇評分者的評估能力。受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機(jī)。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發(fā)展上的指導(dǎo)。角色行為評估者受評者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動的監(jiān)督者組織型態(tài)分享能力發(fā)展的資訊強調(diào)層級權(quán)威360度回饋與&傳統(tǒng)績效評估方式之比較6

360回饋傳統(tǒng)評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特7360評量的回饋的用途績效評估接班人評估組織重整訓(xùn)練結(jié)果評估TQM客戶服務(wù)7360評量的回饋的用途績效評估8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟呗越⒉呗苑殖伤臉?gòu)面建立策略的因果關(guān)係落實策略執(zhí)行結(jié)合績效管理8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶⒉呗苑殖山⒉呗缘穆鋵嵔Y(jié)合9VisionBSCMBOPE從願景到績效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy10

BSC導(dǎo)入現(xiàn)況Fortune1000大企業(yè)中，有55％已導(dǎo)入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業(yè)。韓國電信自1999年導(dǎo)入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構(gòu)和績效衡量指標(biāo)都做了修改，轉(zhuǎn)型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進(jìn)入網(wǎng)路服務(wù)市場後，短短三年就成為世界領(lǐng)先業(yè)者之一。但卻有企業(yè)實施不得法，主要是沒有把4大構(gòu)面的平衡精神將公司策略具體化，展現(xiàn)為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標(biāo)作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動員、溝通策略、調(diào)和一致、激勵及監(jiān)督管理。10BSC導(dǎo)入現(xiàn)況11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標(biāo)準(zhǔn)石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業(yè)11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)策略政策

方案預(yù)算準(zhǔn)則

績效

環(huán)境偵察策略形成策略執(zhí)行評估與控制回饋12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境偵察策略形13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標(biāo)平衡計分卡績效量度策略執(zhí)行與評估回饋與校正平衡計分卡是策略管理執(zhí)行與評估的工具13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標(biāo)平14

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識

2.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報酬與績效衡量相聯(lián)結(jié)

3.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

4.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計分卡

將平衡計分卡當(dāng)為付諸行動的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1415策略主題營收成長和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用事業(yè)單位的策略成長1.市場營收的成長率2.新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客佔營收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔營收的百分比）2.研發(fā)(佔營收的百分比）維持1.目標(biāo)顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應(yīng)用佔營收百分比4.顧客和產(chǎn)品線的獲利率1.相對於競爭者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔營的百分比)1.營運資金比率（現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期2.主要資產(chǎn)類別的資本運用報酬率3.資產(chǎn)利用率豐收1.顧客和產(chǎn)品線的獲利率2.非獲顧問的比率1.單位成本(每種產(chǎn)品、每個交易)1.回收期間2.產(chǎn)出量(一)衡量策略的財務(wù)主題BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-115策略主題營收成長和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用1.市16(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之後，平衡計分卡提供了兩個量度供企業(yè)使用。1.概況性量度（核心量度）市場佔有率顧客獲利率顧客爭取率顧客延續(xù)率顧客滿意度BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之後，平衡計分172.代表顧客成果的績效驅(qū)動因素（衡量顧客價值的主張）價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=++BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績效驅(qū)動因素（衡量顧客價值的主張）價值18(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈，來展開此構(gòu)面的策略主題。通則性價值鏈模式認(rèn)識顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客滿足顧客需求創(chuàng)新流程營運流程售後服務(wù)流程

企業(yè)流程：產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)營運流程：製造、行銷、售後服務(wù)BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-318(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈，19(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量指標(biāo)驅(qū)動因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-419(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生20財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長營收成長策略性科技行動氣候策略性能力增加顧客價值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好企業(yè)公民作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢生產(chǎn)力提升策略地圖模型20財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長營收成長策略21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行策略，因為它們能夠正確的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：1.因果關(guān)係

策略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動因素

核心量度：落後指標(biāo)驅(qū)動因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財務(wù)連結(jié)

保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經(jīng)濟(jì)價值之類的財務(wù)目標(biāo)。21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自22

平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報酬率

財務(wù)面

顧客面

顧客忠誠度

及時送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

22平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖（23運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財務(wù)面1.派外費用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、?。ㄗ猓┪萁蛸N、辛苦津貼、搬家津貼、教育補助、醫(yī)療保險、眷屬赴派駐地探親的費用等）3.派外前教育訓(xùn)練費用（派外前的短期參觀、講習(xí)與座談、職前訓(xùn)練、定期考察等費用）4.公司的經(jīng)營績效（投資報酬率、訂單成長數(shù)目、營業(yè)額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產(chǎn)、交貨、服務(wù)與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運費、郵資等）23運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財務(wù)面1.派外費用（24（二）顧客面1.

代理商、經(jīng)銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務(wù)項目(3)互動關(guān)係良好(4)供應(yīng)速度增快(5)提供良好品質(zhì)的產(chǎn)品2.

消費者(1)產(chǎn)品品質(zhì)滿意度提升(2)提供低價格的產(chǎn)品(3)售後服務(wù)品質(zhì)提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯(lián)繫(7)市場及顧客佔有率運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)24（二）顧客面1.代理商、經(jīng)銷商2.消費者運用平衡計分25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡化2.派外的制度與其作業(yè)流程－必經(jīng)過程（如何甄選、派外時限與做法、平日溝通、條件為何、報償政策對於留任和激勵派外人員）3.適才適所、充分授權(quán)4.派外績效的評估標(biāo)準(zhǔn)（指當(dāng)?shù)刈孕性u估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應(yīng)隸屬總公司或派外公司（向何處回報）6.問題諮詢的管道7.與總公司聯(lián)繫方式8.資訊技術(shù)提高9.及時交貨與創(chuàng)新運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡化運用平衡計26（四）學(xué)習(xí)與成長面1.工作環(huán)境的改善2.員工適應(yīng)能力（文化同化、語言、挫折忍受度）3.提供的教育訓(xùn)練4.遇到問題時的處理方式5.授權(quán)的程度6.員工的學(xué)習(xí)意願、滿意度與創(chuàng)新能力7.員工技術(shù)與能力（管理能力、專業(yè)知識、解決問題能力等）8.獨立程度、抗壓性與疏離感的處理、管理才能、主動積極9.員工的人際關(guān)係10.前程發(fā)展（派外經(jīng)驗較有利於未來的升遷）11.員工的離職率12.員工的專業(yè)技術(shù)等的培訓(xùn)運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)26（四）學(xué)習(xí)與成長面1.工作環(huán)境的改善運用平衡計分卡之觀念27如何藉平衡計分卡

有效落實策略與達(dá)成績效資源的配置人員的溝通無形資產(chǎn)的價值化形成平衡計分卡的為主的企業(yè)文化依據(jù)四個構(gòu)面定期檢討策略績效依據(jù)整體策略計算績效成果適當(dāng)?shù)娜藛T／部門激勵制度27如何藉平衡計分卡

有效落實策略與達(dá)成績效資源的配置28總結(jié)藉由平衡計分卡的實施能促使企業(yè)策略與員工工作目標(biāo)緊密結(jié)合，使企業(yè)策略成為員工行動方針，共同為企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)策略的開展需考量財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、成長與學(xué)習(xí)等層面，才能有效量測與達(dá)成企業(yè)之願景。平衡計分卡能整合組織資源創(chuàng)造綜效，並結(jié)合輔助工具ex:ERP、六個標(biāo)準(zhǔn)差…等檢視績效。28總結(jié)藉由平衡計分卡的實施能促使企業(yè)策略與員工工作29成功的績效管理係將拼圖組合完成設(shè)計計分卡結(jié)合獎酬制度績效管理系統(tǒng)企業(yè)模式價值衡量策略+++++=準(zhǔn)備、發(fā)射、瞄準(zhǔn)!紙上利潤“我應(yīng)該做什麼?”“誰在乎?”美好的圖畫失敗的根基創(chuàng)造價值ScorecardDesignStrategyValueMeasurementPerformanceManagementSystemsIncentiveAlignmentBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingScorecardDesignIncentiveAlignmentStrategyPerformanceManagementSystemsValueMeasurementBusinessModelingBusinessModelingBusinessModelingBusinessModeling=======+++++++++++++++++++++++++++++++++++成功的績效管理組成要素29成功的績效管理係將拼圖組合完成設(shè)計結(jié)合績效管理企業(yè)模式價30大綱一、績效管理的目標(biāo)二、績效管理的成功關(guān)鍵三、360度回饋四、BSC的特色五、BSC導(dǎo)入現(xiàn)況六、BSC的發(fā)展七、BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)九、結(jié)論1大綱一、績效管理的目標(biāo)31一年至少二次的評估績效貢獻(xiàn)與薪酬制度的結(jié)合留才策略績效/貢獻(xiàn)評估

Performance/ContributionAssessment2一年至少二次的評估績效/貢獻(xiàn)評估

Performance/32使組織的願景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合瞭解組織績效考核的理念與實施的好處績效考核的具體辦法

確定主管及部屬的職責(zé)每個人為自己的工作績效負(fù)責(zé)及時的、具體的並持續(xù)的輔導(dǎo)與回饋強調(diào)以改善工作績效及員工發(fā)展為目的績效管理的目標(biāo)3使組織的願景、使命、與目標(biāo)相結(jié)合績效管理的目標(biāo)33積極革新的心態(tài)公司文化變革的推動者熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放持續(xù)的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋

前瞻的發(fā)展績效管理的成功關(guān)鍵4積極革新的心態(tài)績效管理的成功關(guān)鍵34superiorpeerscustomerssubordinatesselfMyself360-degreeappraisal5superiorpeerscustomerssubordi35

360回饋傳統(tǒng)評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結(jié)果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發(fā)展性。只能單作行政性用途。與員工關(guān)係支持、鼓勵、合作。監(jiān)督、鬥爭，易陷入對立關(guān)係。受評者感受包含自我評估，因此接受度較高透過參與的過程，對整個系統(tǒng)與其結(jié)果產(chǎn)生承諾感，進(jìn)一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔(dān)評估工作，不必?fù)?dān)心結(jié)果正確性或部屬反彈責(zé)任有時因工作專業(yè)化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。對使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結(jié)果的差異，提昇評分者的評估能力。受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機(jī)。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發(fā)展上的指導(dǎo)。角色行為評估者受評者直屬上司

回饋資訊的提供者自我檢視的評估者多元資訊的彙總者與教練

法官被動的監(jiān)督者組織型態(tài)分享能力發(fā)展的資訊強調(diào)層級權(quán)威360度回饋與&傳統(tǒng)績效評估方式之比較6

360回饋傳統(tǒng)評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特36360評量的回饋的用途績效評估接班人評估組織重整訓(xùn)練結(jié)果評估TQM客戶服務(wù)7360評量的回饋的用途績效評估37BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟呗越⒉呗苑殖伤臉?gòu)面建立策略的因果關(guān)係落實策略執(zhí)行結(jié)合績效管理8BSC的特色嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶⒉呗苑殖山⒉呗缘穆鋵嵔Y(jié)合38VisionBSCMBOPE從願景到績效管理Strategy9VisionBSCMBOPE從Strategy39

BSC導(dǎo)入現(xiàn)況Fortune1000大企業(yè)中，有55％已導(dǎo)入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業(yè)。韓國電信自1999年導(dǎo)入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的使命與願景，組織架構(gòu)和績效衡量指標(biāo)都做了修改，轉(zhuǎn)型成為一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進(jìn)入網(wǎng)路服務(wù)市場後，短短三年就成為世界領(lǐng)先業(yè)者之一。但卻有企業(yè)實施不得法，主要是沒有把4大構(gòu)面的平衡精神將公司策略具體化，展現(xiàn)為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標(biāo)作清楚的定義和描述。另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動員、溝通策略、調(diào)和一致、激勵及監(jiān)督管理。10BSC導(dǎo)入現(xiàn)況40BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超微(AMD)、標(biāo)準(zhǔn)石油(AmericanStandard)、蘋果電腦(AppleComputer)、貝爾(Bell)、康健人壽(CIGNAInsurance)、杜邦(Dupont)、殼牌石油(Shelloil)等知名企業(yè)11BSC的發(fā)展參與者包含奇異(GE)、惠普(HP)、超41BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)策略政策

方案預(yù)算準(zhǔn)則

績效

環(huán)境偵察策略形成策略執(zhí)行評估與控制回饋12BSC的發(fā)展（一）策略管理模式外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境偵察策略形42（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標(biāo)平衡計分卡績效量度策略執(zhí)行與評估回饋與校正平衡計分卡是策略管理執(zhí)行與評估的工具13（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色願景策略策略目標(biāo)平43

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識

2.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報酬與績效衡量相聯(lián)結(jié)

3.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

4.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計分卡

將平衡計分卡當(dāng)為付諸行動的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

1444策略主題營收成長和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用事業(yè)單位的策略成長1.市場營收的成長率2.新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客佔營收的百分比1.員工平均收益1.投資(佔營收的百分比）2.研發(fā)(佔營收的百分比）維持1.目標(biāo)顧客和顧客的占有率2.交叉銷售3.新應(yīng)用佔營收百分比4.顧客和產(chǎn)品線的獲利率1.相對於競爭者的成本2.成本下降率3.間接開支（佔營的百分比)1.營運資金比率（現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期2.主要資產(chǎn)類別的資本運用報酬率3.資產(chǎn)利用率豐收1.顧客和產(chǎn)品線的獲利率2.非獲顧問的比率1.單位成本(每種產(chǎn)品、每個交易)1.回收期間2.產(chǎn)出量(一)衡量策略的財務(wù)主題BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-115策略主題營收成長和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用1.市45(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之後，平衡計分卡提供了兩個量度供企業(yè)使用。1.概況性量度（核心量度）市場佔有率顧客獲利率顧客爭取率顧客延續(xù)率顧客滿意度BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-216(二)顧客構(gòu)面當(dāng)企業(yè)確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之後，平衡計分462.代表顧客成果的績效驅(qū)動因素（衡量顧客價值的主張）價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=++BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-2172.代表顧客成果的績效驅(qū)動因素（衡量顧客價值的主張）價值47(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈，來展開此構(gòu)面的策略主題。通則性價值鏈模式認(rèn)識顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客滿足顧客需求創(chuàng)新流程營運流程售後服務(wù)流程

企業(yè)流程：產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)營運流程：製造、行銷、售後服務(wù)BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-318(三)企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面平衡計分卡依企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈，48(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量指標(biāo)驅(qū)動因子出處:KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)BSC四個構(gòu)面策略主題的展開與衡量-419(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生49財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長營收成長策略性科技行動氣候策略性能力增加顧客價值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好企業(yè)公民作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢生產(chǎn)力提升策略地圖模型20財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面開創(chuàng)顧客關(guān)係內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長營收成長策略50BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行策略，因為它們能夠正確的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：1.因果關(guān)係

策略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動因素

核心量度：落後指標(biāo)驅(qū)動因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財務(wù)連結(jié)

保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經(jīng)濟(jì)價值之類的財務(wù)目標(biāo)。21BSC～量度與策略的連結(jié)能夠把策略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，自51

平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton,1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報酬率

財務(wù)面

顧客面

顧客忠誠度

及時送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

22平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖（52運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財務(wù)面1.派外費用（薪資、派外加給等）2.派外福利（探親、?。ㄗ猓┪萁蛸N、辛苦津貼、搬家津貼、教育補助、醫(yī)療保險、眷屬赴派駐地探親的費用等）3.派外前教育訓(xùn)練費用（派外前的短期參觀、講習(xí)與座談、職前訓(xùn)練、定期考察等費用）4.公司的經(jīng)營績效（投資報酬率、訂單成長數(shù)目、營業(yè)額）5.員工留職率6.增加訂單7.降低生產(chǎn)、交貨、服務(wù)與銷貨成本8.降低不必要的其他開支（運費、郵資等）23運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)（一）財務(wù)面1.派外費用（53（二）顧客面1.

代理商、經(jīng)銷商(1)增加新的顧客源(2)增加售後服務(wù)項目(3)互動關(guān)係良好(4)供應(yīng)速度增快(5)提供良好品質(zhì)的產(chǎn)品2.

消費者(1)產(chǎn)品品質(zhì)滿意度提升(2)提供低價格的產(chǎn)品(3)售後服務(wù)品質(zhì)提昇(4)保留老顧客並取得新的顧客源(5)顧客滿意度(6)與顧客維持聯(lián)繫(7)市場及顧客佔有率運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)24（二）顧客面1.代理商、經(jīng)銷商2.消費者運用平衡計分54（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)流程簡化2.派外的制度與其作業(yè)流程－必經(jīng)過程（如何甄選、派外時限與做法、平日溝通、條件為何、報償政策對於留任和激勵派外人員）3.適才適所、充分授權(quán)4.派外績效的評估標(biāo)準(zhǔn)（指當(dāng)?shù)刈孕性u估後交由總公司作最後的決定）5.派外人員應(yīng)隸屬總公司或派外公司（向何處回報）6.問題諮詢的管道7.與總公司聯(lián)繫方式8.資訊技術(shù)提高9.及時交貨與創(chuàng)新運用平衡計分卡之觀念於派外作業(yè)25（三）企業(yè)的內(nèi)部流程面1.非派外之作業(yè)