績效考試真題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)2011年7月真題績效管理（本科）目前對績效的界定主要有三種觀點，以下哪一選項不正確？（）績效是行為把績效看作結(jié)果強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系把績效看作結(jié)果以上都不正確員工績效與組織績效的關(guān)系是（）有聯(lián)系，但聯(lián)系不是很大相互獨立既有區(qū)別也有聯(lián)系以上都正確績效是一個多義的概念，從管理實踐的歷程角度來看不包括（）從單純強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”從單純強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量從強調(diào)質(zhì)量到強調(diào)滿足顧客的需求從強調(diào)員工工作結(jié)果到強調(diào)組織整體績效績效管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務(wù)。為了發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用，應(yīng)該做到（）明確各級管理者在績效管理中擔(dān)任的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任重視績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效對接與員工保持雙向溝通以上都正確對企業(yè)的績效目標進行一個概括，正確的是（）不斷選擇、適應(yīng)和改善自身生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力粗放的人力資源管理，減少組織運作成本以追求企業(yè)利潤最大化為目標簡化部門結(jié)構(gòu)，減少人員“保持關(guān)鍵性的平衡”需要通過（）平衡企業(yè)的業(yè)績和員工的自我實現(xiàn)兩方面的因素指望員工能有積極的責(zé)任心，能夠發(fā)揮額外的力量脅迫、威嚇一些傳統(tǒng)的成果管理法，來推動業(yè)績績效管理是一個完整的管理過程，包括（）績效實施與輔導(dǎo)績效計劃制定績效評價和績效反饋以上選項都包括IPMA提出人力資源管理要了解所在組織的使命，其含義不包括（）人力資源管理者可以按自己的主觀想法制定規(guī)劃理解人力資源各項活動與組織使命實現(xiàn)之間的關(guān)系能夠有效識別并利用對組織的使命具有長遠影響的因素充分理解所在組織的目標，包括其法規(guī)政策、客戶體系、商品服務(wù)和任務(wù)時效性等方面人力資源管理者在進行績效管理時作為業(yè)務(wù)伙伴角色除了應(yīng)具備的勝任素質(zhì)外，還需要與其他角色（領(lǐng)導(dǎo)者、變革推動者）共享的核心勝任素質(zhì)主要有（）運用組織原理了解企業(yè)使命了解團隊行為創(chuàng)造風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部環(huán)境績效管理的指標從早期的財務(wù)體系轉(zhuǎn)變到（）再到提出的企業(yè)利益相關(guān)者的概念。非財務(wù)指標綜合財務(wù)平衡計分卡現(xiàn)金流量（）是回顧過去的階段性總結(jié)，獲取績效信息的一個手段?？冃Э冃Э己丝冃Ч芾碣Y源管理以下是關(guān)于績效考核的陳述，正確的是（）績效考核即績效管理側(cè)重于績效的識別，判斷和評估成功實施主要取決于績效評價過程績效考核的一個重要組成部分是績效管理在績效考核的過程中硬指標是客觀的，能定量化，結(jié)果容易衡量所以使用的頻率比軟指標要高，績效考核中的硬指標有（）員工滿意度顧客投訴率新增客戶數(shù)以上都不是某跨國企業(yè)的采購部與運營部因公司將購買的一批電腦起了沖突，原因在于采購部要求價格最低而質(zhì)量次之，運營部則要求應(yīng)以高質(zhì)量為目標。這是績效管理出現(xiàn)了什么問題呢？（）缺乏整體規(guī)劃部門預(yù)算不平衡戰(zhàn)略目標不明確績效結(jié)果和其他人力資源管理制度脫節(jié)要通過績效管理的手段來不斷提升企業(yè)的核心競爭力，最重要的是（）構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)改進評估計劃分解戰(zhàn)略目標確定核心競爭力許多企業(yè)對績效管理的實施缺乏整體規(guī)劃，然而要進行績效管理最先應(yīng)該進行（）管理理念目標確認認知使命管理層的規(guī)劃確定績效計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，直到落實到具體的工作崗位上，具體做法有（）設(shè)計績效管理計劃時通盤考慮企業(yè)的績效計劃以標準確定績效評估時必須是定量指標高績效的績效管理系統(tǒng)（）生產(chǎn)效率信息、競爭力信息和稀缺資源的分配信息，這四者構(gòu)成了經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務(wù)的工具箱。創(chuàng)新性信息平衡力分析管理層規(guī)劃信息基礎(chǔ)信息發(fā)揮績效管理有助于組織內(nèi)部溝通的作用，要求在績效管理中（）員工明確工作目標，完成方式與完成程度，有較大的工作權(quán)限的自我決策的權(quán)限基于組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，從計劃方案出發(fā)員工不斷地審視自己員工認識到績效管理是一種幫助輔導(dǎo)過程而不是強制的考核過程持續(xù)的績效溝通就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程，這些信息包括（）工作進展情況、潛在的障礙和問題可能解決問題的措施經(jīng)理如何才能幫助員工以上選項都正確（）是前饋與反饋的連接點制訂績效改進計劃績效實施績效評價績效反饋一個公司利潤目標的實現(xiàn)、市場份額的增加、優(yōu)秀的員工的留育、公司的創(chuàng)新力、核心競爭力、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的提高，靠的是（）細致的目標體系（計劃）良好的執(zhí)行控制體系績效的反饋與改進體系以上選項都涉及績效考核是一個動態(tài)的持續(xù)過程，（）是績效考核的基礎(chǔ)。績效反饋績效改進計劃績效計劃和溝通績效結(jié)果的應(yīng)用在績效管理中管理者要不斷地對員工進行持續(xù)的溝通，追蹤計劃進展情況，找到影響績效的障礙及取得信息時績效管理的（）階段。績效計劃績效評價績效實施績效反饋績效考核的內(nèi)容不包括以下哪個方面？（）工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作效率特質(zhì)指標的適用范圍是（）適用于對未來的工作潛力做出預(yù)測適用于對現(xiàn)時的工作能力做出預(yù)測適用于考評可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于考評那些可以通過多種方法達到績效標準或目標的崗位績效指標的來源是什么？（）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃部門職責(zé)與工作分析績效溝通與改進以上三項企業(yè)在績效考核時結(jié)合企業(yè)的質(zhì)量要求，引入產(chǎn)品質(zhì)量指標以及控制產(chǎn)品質(zhì)量的過程指標，體現(xiàn)了（）績效指標的基礎(chǔ)性工作是通過工作分析明確工作職責(zé)的績效考核必須堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)的績效考核需要不斷的改進績效指標設(shè)計的前提是清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和明確的年度經(jīng)營計劃下列哪項不屬于常見的績效考評指標選擇的方法？（）工作分析法個案研究法定期評比法經(jīng)驗總結(jié)法一般而言，績效指標權(quán)重最高為多少？（）20%30%40%50%一般而言，績效指標權(quán)重最低為多少？（）5%10%15%20%在確定績效指標權(quán)重的方法中，經(jīng)驗判斷法的優(yōu)點是（）客觀性強決策效率高權(quán)重分配準確性高主觀性強下列是關(guān)于績效標準和績效目標的說法，錯誤的觀點是（）績效目標是建立績效標準的重要參考績效標準是績效目標建立的前提和基礎(chǔ)兩者針對的對象不同兩者制定的時間不同“打字員在工作中打字速度不低于100字/分鐘，版式、字體等符合要求，文字及標點錯誤為0.”是績效考評標準中的（）定量指標基本標準定性標準卓越標準以下哪項不屬于績效標準考慮的因素？（）空間時間數(shù)量質(zhì)量績效管理的最終目的是（）實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提高員工的工作效率促進員工的個人成長擴大企業(yè)的社會影響力在制定績效計劃時，應(yīng)該遵循的原則不包括以下哪項？（）戰(zhàn)略一致高層決策職位特色突出重點績效計劃有兩個核心內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工考核量表。建立員工考核量表的作用有（）一種溝通和協(xié)調(diào)過程部門目標、期望和要求的傳遞過程牽引績效管理工作前進的關(guān)鍵以上都是在績效管理系統(tǒng)中，以下哪項不屬于績效計劃？（）績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)科學(xué)、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約績效計劃可以迅速降低企業(yè)成本以下哪種說法是正確的？（）考評對象的職位等級越高，崗位勞動復(fù)雜程度越高，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越長考評對象的職位等級越高，崗位勞動復(fù)雜程度越高，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越短考評對象的職位等級越高，崗位勞動復(fù)雜程度越低，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越長考評對象的職位等級越低，崗位勞動復(fù)雜程度越高，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越短確定績效目標的重要指導(dǎo)原則是SMART原則，以下哪個原則不屬于SMART原則？（）可衡量性相關(guān)性時限性概括性績效目標的設(shè)立主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化以及部門與崗位職責(zé)和流程目標的影響，具體來講，員工績效目標的來源不包括（）績效改進的要求部門目標部門職責(zé)員工薪酬行為型目標是員工為完成組織績效目標必須表現(xiàn)出來的工作行為，以下屬于行為型目標的是（）銷售成本的下降團度合作市場份額的提高銷售額的提高管理者對績效目標設(shè)定方法的不熟悉是造成企業(yè)績效目標做不好的一個重要原因，以下對績效目標設(shè)立框架敘述不正確的是（）績效目標的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念，績效目標只是一個戰(zhàn)略目標，并不受崗位責(zé)任和流程目標的影響績效目標類別的劃分將直接影響到考核標準的設(shè)立績效目標確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標績效目標的設(shè)定應(yīng)以組織、管理者和員工三方的共同參與作為依托績效目標的設(shè)定方法包括傳統(tǒng)和參與式兩種，以下對參與式目標的設(shè)定方法其錯誤理解是（）管理者是用目標去激勵下屬而不是控制下屬目標是“自上而下”和“自下而上”的雙向轉(zhuǎn)化過程目標是由上級設(shè)定具體的績效目標，由上級和下級共同對目標的進展情況進行定期檢查目標設(shè)定過程中，不但每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標以下對績效協(xié)議理解有誤的是（）績效協(xié)議是主管與其下屬經(jīng)過績效計劃溝通達成的對績效目標（任務(wù)、指標、標準和權(quán)重等）的一種書面承諾在正式的績效協(xié)議中，主要是體現(xiàn)對員工的預(yù)期應(yīng)完成的任務(wù)、應(yīng)取得的成果、應(yīng)具備的特性（技能、知識和專長等）和規(guī)范的行為這種承諾是單向的，僅僅是由員工向主管承諾實現(xiàn)績效目標績效協(xié)議一般采用表格形式，也就是績效計劃表來表達以下是對績效衡量標準的制定，其描述錯誤的選項是（）績效標準應(yīng)該具體、客觀、方便度量，并且員工通過努力后可以達到績效標準是評判員工是否成功達到目標的標準績效標準通?；卮疬@樣一些問題，如什么時候、怎么樣、有多少失誤、讓誰滿意等制定績效標準的時候，績效計劃的目標設(shè)定總是越具體越好績效管理的有效實施需要（）的密切合作才能實現(xiàn)。人力資源管理部門、企業(yè)高層及員工人力資源管理部門、直線管理者、及企業(yè)高層人力資源管理部門、直線管理者、企業(yè)高層及員工直線管理者、企業(yè)高層及員工強有力的保障體系才能使組織的績效管理真正發(fā)揮作用，因此我們應(yīng)該建立（）的保障體系。實施目標管理建立KPI指標考核體系成立績效管理支持與咨詢小組統(tǒng)一、完整的績效考核制度人力資源管理部門在績效管理實施中是一個非常重要的部門，是績效計劃實施的組織者、協(xié)調(diào)者和（）設(shè)計者執(zhí)行者監(jiān)督者勸導(dǎo)者在績效問題上，直線管理者與員工的目標是（）相同的部分相同的完全不同前期是相同的，后期不同員工在績效管理實施中的角色是（）任務(wù)執(zhí)行者、業(yè)績記錄者任務(wù)執(zhí)行者、信息溝通者、業(yè)績記錄者、支持者任務(wù)執(zhí)行者、信息溝通者、業(yè)績記錄者任務(wù)執(zhí)行者、信息溝通者、支持者績效管理培訓(xùn)的作用不包括哪項（）增進員工對對績效管理的了解和理解消除誤解和抵觸情緒讓主管們掌握績效管理的操作技能，確?？冃Ч芾淼挠行蕴岣吖緲I(yè)績小組討論法與專題討論會相比，其有點不包括哪項（）比較不正式更受公司高層歡迎可以使受訓(xùn)者更容易放松節(jié)省籌備錄像帶和租用設(shè)備等方面的費用在績效培訓(xùn)過程中信息交流是單向的且培訓(xùn)對象處于被動地位的方式是（）電子培訓(xùn)法小組討論法課堂教學(xué)法專題討論法從主管的角度來講，為了對績效計劃進行有效的跟進和輔導(dǎo)，為了總結(jié)績效管理實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，也為了（），主管人員需要通過多種方式收集和記錄員工績效實現(xiàn)過程中的信息。給績效考評工作、績效反饋工作提供詳細的參考信息總結(jié)績效實現(xiàn)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)對績效計劃的實施過程進行自我督促檢查和自我管理提升在績效溝通中獲到主管的指導(dǎo)和幫助現(xiàn)代企業(yè)中員工每天把自己主要從事的工作和工作過程中的關(guān)鍵事項記錄下來，并交給直接主管審核認可，可以通過（）來實現(xiàn)。公司的辦公自動化系統(tǒng)工作報告工作記錄OA系統(tǒng)在績效計劃階段，績效溝通側(cè)重的是（）員工匯報工作進程的情況或就工作中遇到的困難向主管求助，尋求解決的方法主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正管理者和員工對工作目標的標準達成一致對員工的工作做出公正、合理和全面的評價，并對出現(xiàn)的問題提出進一步改進的意見從外延上看，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它有三層含義，以下不屬于這三層含義的是（）績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考核，并使考核之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進行考核績效考核可以為組織的人力資源管理工作提供有效的參考依據(jù)在組織中為了提高績效管理的有效性，人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)（）確保按時完成績效評估了解現(xiàn)有的評估系統(tǒng)，變革現(xiàn)有系統(tǒng)的需求、讓組織準備好接受變革為管理者提供詳細的員工績效報告開發(fā)一個為績效優(yōu)秀者加薪的系統(tǒng)績效考核與績效管理的正確關(guān)系，是（）績效考核是績效管理的一個組成部分績效管理是績效考核的一個組成部分績效考核就是績效管理績效管理與績效考核并無關(guān)系在績效考核面談中，管理者有義務(wù)經(jīng)常性地就績效問題與雇員進行溝通，雖然通常每年只有一次正式的績效考核回顧，但是在此之前還需要進行季度性的總結(jié)，最終雇員不應(yīng)對評估產(chǎn)生異議。管理者應(yīng)（）與雇員探討其未來的成長與發(fā)展機遇。直接與雇員面談，無需準備清楚雇員的期待傾聽時可不參與對話勸導(dǎo)與激勵雇員，不了解雇員的成績一般來說，考核只是給出一個具體的分數(shù)，而評語能夠比較詳細的說明員工的優(yōu)點和缺點、經(jīng)驗和教訓(xùn)，體現(xiàn)了（）的作用。給員工指明方向，激勵員工有助于防止考核中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，保證考評的公平與合理有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能在整個過程總可以就事論事以下哪項不屬于同事考核的缺點？（）考核結(jié)果受到同事之間的關(guān)系的影響，比如說關(guān)系親密的同事可能會在考核時彼此給個高分，關(guān)系差的同事可能會在考核時彼此給個低分，這就會影響考核的客觀性在競爭的團隊里這種考核會導(dǎo)致同事之前關(guān)系更加緊張使得考核程序復(fù)雜化，降低了考核工作的效率同事的性格特征也會影響考核的結(jié)果，友善的同事會給其他同事一個較好的得分，不夠友善的同事會給其他同事一個不好的得分從員工個人層面來講，由于員工個人所處的層次和工作崗位的性質(zhì)不同，考核程序也不同，不過一般都可以借鑒統(tǒng)一的程序，哪一個不是一般程序的內(nèi)容？（）人力資源管理部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)則，制定好組織的員工績效考核制度并發(fā)放給各單位。各級部門整理好績效考核資料，送交人力資源管理部存檔人力資源部制定具體考核計劃員工參照標準及本人實際工作情況，寫好自我評價上交直接主管從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，產(chǎn)生績效偏差這個問題主要有兩方面原因，客觀原因和主觀原因。以下哪項是不屬于主觀原因的？（）考評人打分出現(xiàn)偏差，考評人不負責(zé)任考評人在對被考評人績效進行考評時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重考核者認為過于嚴格的考評會對下屬的工作積極性和業(yè)績產(chǎn)生不利的影響考評人在領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法而改變自己原來的看法以下哪項不是績效考評偏差的控制方法？（）充分理解績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的更加關(guān)注行為重視考評的連續(xù)性簡介考核要素產(chǎn)生的過程及其意義，并進行要素定義培訓(xùn)，使考核人員掌握每個要素的內(nèi)涵與外延在實際的績效考核運行中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些偏差，其中一種常見的就是暈論效應(yīng)，具體表現(xiàn)為（）考評人在對被考評人績效進行考評時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得太重，從而影響了整體績效的考評考評人員對被考評者的某種特殊的偏見而影響對其工作實績的考評對所有的被考評者的結(jié)論差不多對員工進行考評時，過多的從今起的某種表現(xiàn)出發(fā)，忽視長期表現(xiàn)以下哪項不屬于傳統(tǒng)績效考核的方法？（）目標管理法平衡計分卡法關(guān)鍵事件法標桿超越法某公司想對現(xiàn)有員工進行一次績效考核，但是現(xiàn)在公司的資源和時間非常有限，考評者對于員工的工作成果產(chǎn)出不能有效進行測量，而同時又沒有足夠的時間與機會去觀察下屬的行為，在這樣的情況下，考評者可以考慮采用以下哪種績效考核方法呢？（）基于素質(zhì)的績效考核考評中心法360度考核法基于個體業(yè)績比較的績效考核Bob是一家公司的操作工人，為了了解Bob績效提高的程度，考評人員應(yīng)以（）作為信息的主要來源。該員工本人該員工的同事該員工的最高主管該員工的直接主管為了幫助組織改進績效而成立的團隊，適合利用（）來確定團隊績效考核的指標?？蛻絷P(guān)系指標工作流程圖組織績效指標績效金字塔CJ是一家優(yōu)秀的化妝品企業(yè)，是該國此行業(yè)的老大，那么該組織在實施標桿超越考核法時應(yīng)設(shè)立的標桿是（）企業(yè)內(nèi)部標桿行業(yè)內(nèi)部標桿國內(nèi)流程標桿全球流程標桿CJ公司的研發(fā)部門一直是這個公司績效最好的部門，但也是公司員工流失率最高的部門，員工紛紛表示對公司的強迫分配法績效考評方式不滿意，以下哪項不是改進的方法（）柔軟等級法整體領(lǐng)先法全方位激勵法強制區(qū)分法將企業(yè)的發(fā)展目標和方向定位于外部現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，使得績效目標更符合市場要求，使得企業(yè)能夠建立適應(yīng)未來競爭要求的績效標準，體現(xiàn)了平衡計分法的（）特點。戰(zhàn)略導(dǎo)向性以市場為基礎(chǔ)以績效改進為最終歸宿內(nèi)部激勵性CJ公司的企業(yè)文化強調(diào)高績效，在追求整體提升時，他們非常重視員工及其績效，非常重視組織的市場和競爭環(huán)境，以下哪種績效考評方法是適合組織的？（）360度考評法基于素質(zhì)的績效考評標桿超越考核法KPI考評法下列屬于冰山模型中浮于冰山之上的素質(zhì)是（）知識和技能個性和知識態(tài)度跟社會動機技能跟人格以圖尺度評價量表法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的考核方法，其中量表中不僅包括極端行為，還包括中間層次的行為，且每個層都給予一個分數(shù)，這樣的方法是（）混合標準量表法圖尺評價量表法行為錨定評價量表法關(guān)鍵事件法GE公司的企業(yè)文化中坦率和公開是最顯著的特點，因此績效的持續(xù)改進與提升使人們關(guān)注的重點，在績效考核中希望將員工分類對待，實行不同的獎勵方法，適用的是（）排序法強制分布法配對比較法關(guān)鍵事件法平衡積分卡這種新型的績效考核的方法，它的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程揭示了企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距應(yīng)該做到（）了解企業(yè)戰(zhàn)略制定績效計劃組織程序和日常工作的調(diào)整合理的反饋有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用，不包括（）提高績效的保證增強企業(yè)的核心競爭力提高績效結(jié)果使用的效率確?？己说墓胶凸捎诳冃Х答伱嬲勈侵鞴苋藛T與員工雙方的職責(zé)，因此雙方都要做好各自，主管人員應(yīng)該準備的面談資料有（）自我評價表面談程序表發(fā)展計劃目標管理卡績效面談在企業(yè)當(dāng)中的作用不包括（）提高績效考核的透明度突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化改善管理者與員工的關(guān)系增強自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力對于績效改進流程，下列排序哪些是正確的？（）a.績效診斷與分析b.選擇和實施績效改進方案c.選擇合適的績效改進方法d.制定績效改進計劃e.績效改進結(jié)果評估a→b→c→d→eb→c→d→a→ed→c→b→a→ea→b→e→d→c哪項不是在制定員工績效改進方案和方案實施過程中要注意的問題？（）績效改進方案一定要有實際操作性，要有“行動步驟”績效改進方案也要符合SMART原則績效改進方案可以獨立制定但不可以與計劃目標的制定相結(jié)合績效改進方案的形式應(yīng)該多種多樣，但關(guān)鍵是要控制過程，給員工以指導(dǎo)以下哪項不屬于績效改進的方法？（）波多里奇的卓越績效標準6ó（也稱六西格瑪、6-Sigma）管理ISO管理體系強制分布法主管在績效面談中，怕得罪人，給下屬打分寬松，使整個績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感到面談沒有實際作用。上述現(xiàn)象突出體現(xiàn)了績效面談的（）困境。員工抵制面談主管的老好人傾向嚴重主管沒有科學(xué)地認識其在績效面談中的角色定位績效面談容易引起爭執(zhí)績效管理實施的影響因素不包括（）高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理支持力度組織成員對績效管理的理解程度組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握人力資源部門對于績效管理的支持程度從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，多提開放性問題，引導(dǎo)員工參與面談，不恰當(dāng)?shù)姆绞接校ǎ┰谙聦訇U述過程中，不斷提出問題，讓其補充完善呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作把握良機，及時反饋對考評結(jié)果客觀分析的主要內(nèi)容首先是考評結(jié)果的效度和信度，效度和信度是評價考評結(jié)果準確性和全面性的重要指標?？荚u結(jié)果的信度指的是（）考評所獲信息及結(jié)果與需要評價的真正工作績效、態(tài)度、能力之間的相關(guān)程度考評結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性考評結(jié)果的可信度和真實性考評結(jié)果的客觀性人力資源部門通過對員工本期指標考評結(jié)果與上期考評結(jié)果進行對比分析，從中尋求業(yè)績差距以及引起差距的內(nèi)在原因，以便達到有針對性改進員工績效的目的，具體可以這樣從方面入手。（）歷年各單項考評結(jié)果的平均水平的變化趨勢某一年度的變化趨勢當(dāng)年的單項考評指標的平均值歷年的變化趨勢從經(jīng)濟學(xué)投入與產(chǎn)出模型來講，員工的能力是投入，員工的業(yè)績是工作產(chǎn)出，通過結(jié)果分析產(chǎn)生原因，也是符合分析問題的普遍規(guī)律的。其流程是：業(yè)績指標結(jié)果分析——業(yè)績差距——能力分析（是能力還是其他原因），若分析的結(jié)果是能力的原因，則企業(yè)需要（）幫助員工進行本期與上期能力對比分析進行業(yè)績環(huán)境分析直接對員工提出增加業(yè)績的要求要求對員工的績效工資進行相應(yīng)的增減以下哪項不是對績效進行對比分析時應(yīng)遵從的條件？（）考評結(jié)果的計算方法不變權(quán)重體系保持不變單項指標相對得分的對照量不變考評的數(shù)量不變下列哪項因素不是目前績效考核結(jié)果所出現(xiàn)的問題？（）績效評價結(jié)果反饋不及時或沒有反饋績效評價與員工的切身利益結(jié)合不緊密績效考核結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴重績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多樣化，缺乏績效管理的有效手段績效考核在人力資源規(guī)劃的各個步驟中都發(fā)揮著極大的作用，以下哪項不是它的作用？（）提供人力資源信息更新員工的個人信息清查內(nèi)部人力資源情況決定招聘內(nèi)容員工職位晉升的步驟（）查詢—考核—通過—上崗申請—報告—審核—遴選申請—審核—報告—遴選查詢—報告—審核—遴選績效考核既是對人員選拔結(jié)論進行實際檢驗，對崗位人員現(xiàn)職工作的考核評價，同事還可以用來作為企業(yè)提高招聘有效性的手段，哪一項體現(xiàn)了對招聘篩選的參考？（）制定適合企業(yè)的招聘成本對企業(yè)中優(yōu)秀銷售員進行績效特征分析選擇篩選手段重視對應(yīng)征人員的素質(zhì)測評人是生產(chǎn)力各要素中最重要、最活躍的因素，一個企業(yè)組織的命運，歸根結(jié)底取決于人的素質(zhì)的高低。因此，加強人員培訓(xùn)是一項具有深遠意義的戰(zhàn)略決策。下列哪項不屬于人員培訓(xùn)？（）培訓(xùn)是調(diào)整企業(yè)人與事之間的矛盾、提高企業(yè)人員素質(zhì)的重要手段培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的核心培訓(xùn)是現(xiàn)代人力資源管理運作的重要內(nèi)在組成部分下列哪項不是績效工資的反對者所支持的觀點？（）績效工資會造成雇員之間的惡性競爭