企業(yè)經(jīng)營管理知識

企業(yè)經(jīng)營管理知識企業(yè)經(jīng)營管理知識企業(yè)經(jīng)營管理知識資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)經(jīng)營管理知識版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：小企業(yè)經(jīng)營管理四大危機(jī)在我們與中小企業(yè)接觸過程中，往往會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)有一個顯著的特點(diǎn)，那就是反應(yīng)特別快，恰好應(yīng)了“船小好調(diào)頭”的俗話。但是，隨著國際化的競爭使中小企業(yè)更多地面對全球市場進(jìn)一步的發(fā)展，以及全球性的金融危機(jī)深入的沖擊，中小企業(yè)的經(jīng)營角色似乎轉(zhuǎn)變太快了，效果反而顯得沒有那么顯著，在經(jīng)營之中越來越感到難以適應(yīng)市場變化的發(fā)展，許多中小企業(yè)陷入了經(jīng)營的“危機(jī)”之中。

成功的企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，《長松組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。訂購咨詢：4006-818-360

經(jīng)營危機(jī)之一：品牌觀念

現(xiàn)在中小企業(yè)品牌意識挺高，也挺熱心搞品牌建設(shè)。但是，光有熱情還是不夠的。這和革命光有熱情一樣還是不夠，更需要正確的革命觀念。革命時期，毛澤東就知道了單有馬克思主義不足以指導(dǎo)革命成功，當(dāng)然照搬蘇聯(lián)的模式也不行，唯有結(jié)合中國實(shí)際情況形成中國特色的革命思想，革命才走向正確的道路。

中小企業(yè)同樣面臨著品牌觀念過時的危機(jī)，原因在于中小企業(yè)難以接受或適應(yīng)新品牌觀念，認(rèn)為打造品牌就是制造更多產(chǎn)品或以更好的產(chǎn)品取勝，而新品牌觀念是以單一的產(chǎn)品推出品牌，占領(lǐng)新品類領(lǐng)域的制高點(diǎn)，中小型企業(yè)似乎還沒有做好接受新品牌革命觀念的準(zhǔn)備與戰(zhàn)斗。

傳統(tǒng)營銷觀念教給中小企業(yè)要制造更多產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者需求，如果不滿足消費(fèi)者需求的話，消費(fèi)者就會像上帝一樣沒有青睞品牌?？墒窃谄放聘锩?，品牌戰(zhàn)不是一場產(chǎn)品事實(shí)之戰(zhàn)，而是一場心智認(rèn)知之戰(zhàn)。

俗話說，得民心者得天下。同樣，得消費(fèi)者之心者得天下。當(dāng)中小企業(yè)轉(zhuǎn)變品牌觀念，以達(dá)成消費(fèi)者心智認(rèn)知為品牌運(yùn)作之道時，品牌的產(chǎn)品推上上市，自然會得到消費(fèi)者的認(rèn)可，從而滿足了消費(fèi)者未滿足的需求。王老吉在開創(chuàng)“預(yù)防上火的飲料”這個品類之前，消費(fèi)者對這個方面的需求可能是零，但是王老吉一旦在消費(fèi)者心智中開創(chuàng)“預(yù)防上火”的心智認(rèn)知，自然就會滿足了消費(fèi)者的需求。

轉(zhuǎn)變品牌觀念是中小企業(yè)當(dāng)務(wù)之急的事情，這個與金融危機(jī)沒有任何掛鉤，是市場發(fā)展與競爭到一定的程度，中小企業(yè)的經(jīng)營者必須作出的思維更新。要明白就產(chǎn)品賣產(chǎn)品的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。新品牌觀念是開創(chuàng)新品類，占據(jù)消費(fèi)者心智認(rèn)知。

經(jīng)營危機(jī)之二：產(chǎn)品質(zhì)量

似乎“更多的產(chǎn)品”的傳統(tǒng)營銷觀念也幫助不了企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。許多中小企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量可以用一個詞來形容：“慘不忍睹。”相當(dāng)多中小企業(yè)的經(jīng)營者急功近利，完全沒有顧及消費(fèi)者的權(quán)利與安危，利用假冒偽劣的產(chǎn)品充塞市場，產(chǎn)品質(zhì)量受到嚴(yán)重的危機(jī)。

問題奶粉事件也許就是中小企業(yè)的最佳教訓(xùn)。俗話說：“一枝草，可以害一車草?！比挂鸬膯栴}奶粉事件，為國產(chǎn)奶粉品牌埋下了禍根。一連串的國產(chǎn)奶粉品牌都檢查出或多或少的產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，不僅因此讓國產(chǎn)奶粉品牌集體發(fā)生多米諾骨牌效應(yīng)，而且更是深深地傷害了中國消費(fèi)者的心，真的是蟻穴潰堤，牽一發(fā)動全身。中小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)小，不能有一點(diǎn)絲毫差錯，也千萬不要存在任何僥幸的心理，產(chǎn)品質(zhì)量安全糊涂不得。特別是在消費(fèi)者生活水平和消費(fèi)意識觀念提高的今天，越來越多的消費(fèi)者懂得保護(hù)自己的消費(fèi)權(quán)利，任何產(chǎn)品若果存在質(zhì)量危機(jī)，自始至終會在廣大消費(fèi)者雪亮的眼睛下顯露出來的。

中小企業(yè)的經(jīng)營者當(dāng)務(wù)之急是把控好整個產(chǎn)品制造的環(huán)節(jié)與流程，建立以品牌為標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)測系統(tǒng)，讓產(chǎn)品質(zhì)量的危機(jī)變?yōu)樽蛞沟摹疤旆揭棺T”。

經(jīng)營危機(jī)之三：團(tuán)隊(duì)驅(qū)動

缺少團(tuán)隊(duì)驅(qū)動，是中小企業(yè)存在最普遍的經(jīng)營危機(jī)。企業(yè)的經(jīng)營者在場，企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作表面上顯得比較正常，有條不紊地展開各項(xiàng)的工作。一旦企業(yè)的經(jīng)營者忽略或有事出差不在公司的時候，員工就不知道應(yīng)該怎么開展工作了，企業(yè)經(jīng)營自然陷入癱瘓的狀態(tài)。

這就是個人驅(qū)動模式存在的弱點(diǎn)而缺少團(tuán)隊(duì)驅(qū)動的危機(jī)，雖然企業(yè)管理者可以“獨(dú)裁”直接觀察經(jīng)營運(yùn)作，但是隨著企業(yè)向前發(fā)展時，個人驅(qū)動模式也自然顯得過時了。我們在服務(wù)這類中小企業(yè)過程中，就發(fā)現(xiàn)了許多中小企業(yè)一旦企業(yè)經(jīng)營者不在，其他員工都不敢做出決策，一定要等什么老板回來再決定，自己承擔(dān)不了責(zé)任，結(jié)果等到企業(yè)經(jīng)營者回來了，商機(jī)就在這樣的等待中消失了，真是令人痛心疾首的事情。

還停留在以個人驅(qū)動的模式狀態(tài)，自然企業(yè)經(jīng)營得不到壯大，即使有機(jī)會發(fā)展也是混亂，遭遇到許多經(jīng)營管理的難題，進(jìn)入團(tuán)隊(duì)驅(qū)動模式的狀態(tài)對中小企業(yè)來說還相對遙遠(yuǎn)。但是，中小企業(yè)之所以小，是因?yàn)榫邆潇`活的機(jī)制，如果還靈活的機(jī)制都不存在了，中小企業(yè)還用什么去與大型企業(yè)競爭與生存。進(jìn)入團(tuán)隊(duì)驅(qū)動模式的經(jīng)營狀態(tài)，對于中小企業(yè)來說，不僅可以增加自己的經(jīng)營效率，壯大自己企業(yè)的實(shí)力，而且更是中小企業(yè)的立身之本。

經(jīng)營危機(jī)之四：商譽(yù)信任

商譽(yù)信任一直是商業(yè)界存在的危機(jī)，商業(yè)競爭中除了推出新產(chǎn)品打造新品牌的經(jīng)營風(fēng)險以外，似乎商譽(yù)信任是商業(yè)競爭中最可怕的風(fēng)險了。相當(dāng)多的中小企業(yè)往往以短視的市場形象參與到商業(yè)競爭中，因此常常做出違背商譽(yù)信任的行為，導(dǎo)致了商業(yè)界經(jīng)營危機(jī)風(fēng)險的加大。

其一，對外是商譽(yù)信任危機(jī)之一。許多對待上游供應(yīng)商，下游經(jīng)銷商，合作伙伴以及相關(guān)的媒體，總是保持著一種“虛偽”的面目，先把這些合作伙伴蒙騙過來，然后再進(jìn)行故意拖欠賬款。這個在許多中小企業(yè)中都存在，好像成為普遍的現(xiàn)象。要不，現(xiàn)在市場上突然冒出那么多的“追款討債”的公司。

這里我們要學(xué)習(xí)李嘉誠，其之所以成就商業(yè)王國，離不開他的誠信經(jīng)營。當(dāng)時李嘉誠經(jīng)營塑料花時，面臨著資金不足，一旦投資者撤資，那么虧損非常大。有位投資者看到市場形勢不好想把資金撤回，叫李嘉誠準(zhǔn)備好投資金。李嘉誠完全可以回避，但他沒有這樣做，而是從銀行里取出投資金，等待那位投資者來退還。第二天投資者來了，發(fā)現(xiàn)李嘉誠居然沒有逃避，李嘉誠的行動感動了那位投資者，并贏得了投資者的支持。李嘉誠的誠信為自己樹立了很高的商譽(yù)信任，讓他在經(jīng)營之中游刃有余。

其次，對內(nèi)是商譽(yù)信任危機(jī)另一個危機(jī)。對內(nèi)商譽(yù)信任只要對內(nèi)部的員工。許多中小企業(yè)大喊什么“以人為本”，大多數(shù)只是口號上說說而已，沒有見任何實(shí)際上的行動。恰好應(yīng)了一句：“只見打雷不見下雨?！闭f什么為員工福利著想，為員工前途著想，完全是為自己的利益著想。

因?yàn)橹行∑髽I(yè)絕大部分屬于民營企業(yè)，這其中也絕對多數(shù)民營企業(yè)是一個人的企業(yè)，也就是一個說了算的企業(yè)。今天這個企業(yè)的經(jīng)營者可以承諾的事情，明天可能就不認(rèn)賬了。

說什么21世紀(jì)是爭奪人才的世紀(jì)。很多中小企業(yè)把員工招進(jìn)來，更準(zhǔn)確地說把員工“忽悠”進(jìn)來，然后拖欠員工的工資，或者扣壓員工的工資，讓員工乖乖地聽話，似乎在心里說你上了賊船，就應(yīng)該認(rèn)命了。幸好有我們國家《勞動法》等政策的推動，讓許多公司乖了很多，但是事實(shí)上中小企業(yè)中還是存在的。其實(shí)，主流的中小企業(yè)完全志存高遠(yuǎn)的。何況，在我們中國，中小企業(yè)成長也是最艱難的，中小企業(yè)的經(jīng)營者付出的汗水與努力也永遠(yuǎn)比別人多。但是，越是艱難的時候，越要顯示出中小企業(yè)與經(jīng)營者的韌性。好的戰(zhàn)馬是渴望馳騁沙場的，對于中小企業(yè)與經(jīng)營者來說，更應(yīng)該去接受挑戰(zhàn)，在危機(jī)之中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，方能顯示出我中小企業(yè)與經(jīng)營者的經(jīng)營本色。企業(yè)經(jīng)營管理的四大隱患企業(yè)資產(chǎn)發(fā)生損失，有市場環(huán)境變化、競爭加劇、結(jié)構(gòu)調(diào)整及技術(shù)進(jìn)步等外部原因和歷史遺留問題，但更大程度上還是由于企業(yè)內(nèi)控機(jī)制缺失、監(jiān)督管理不力造成的。這四大“隱患”包括：一是管理不嚴(yán)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律松弛。二是投資失誤。三是會計(jì)核算不規(guī)范。四是內(nèi)部監(jiān)督不力。

他同時指出，風(fēng)險管理工作薄弱，缺乏風(fēng)險防范機(jī)制，也是資產(chǎn)發(fā)生損失的重要原因。企業(yè)經(jīng)營管理需注意的十大問題大多企業(yè)，在初具規(guī)模時，想到的都是如何快速發(fā)展，如何快速壯大。企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化、企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化、企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化、企業(yè)上市等等陳詞，已成為他們的發(fā)展目標(biāo)或手段。企業(yè)發(fā)展有遠(yuǎn)大的理想與目標(biāo)，固然可喜可賀，然，一著不慎，全盤皆輸。企業(yè)在追求快速發(fā)展時，倒閉、破產(chǎn)、嚴(yán)重不景氣的企業(yè)舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中，千方百計(jì)保證其不失敗，不破產(chǎn)倒閉，則成功大半。

一、防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤。

每個企業(yè)在發(fā)展過程中，或多或少都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，寶慶集團(tuán)也不例外。企業(yè)的成功與否，取決于戰(zhàn)略的成功與否。正確的戰(zhàn)略，會促使企業(yè)的發(fā)展，而錯誤的戰(zhàn)略，則很有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰(zhàn)略，《孫子兵法》始為“計(jì)”，三國爭雄，成于“謀”；現(xiàn)代企業(yè)，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業(yè)，都將“戰(zhàn)略”放在第一位。

如何防止企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，我想，主要應(yīng)防止出現(xiàn)對下失誤：1、防止企業(yè)經(jīng)營盲目多元化。2、防止企業(yè)經(jīng)營太單一化。3、防止企業(yè)擴(kuò)張過快，致使其他各方面跟不上企業(yè)的快速擴(kuò)張需要。

二、防止資金出現(xiàn)危機(jī)

企業(yè)的失敗，導(dǎo)火線都只有一條：企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。導(dǎo)致資金頸瓶現(xiàn)象的原因，則具有綜合性，復(fù)雜性。集團(tuán)如何保證長遠(yuǎn)快速發(fā)展，我認(rèn)為：資金是關(guān)鍵因素之一，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。巨人集團(tuán)當(dāng)時如果勤儉節(jié)約，不鋪張浪費(fèi)，事先做好儲蓄，以應(yīng)不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團(tuán)的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細(xì)亞的失敗也一樣，如果加強(qiáng)內(nèi)部控制，勤儉節(jié)約，也許真正能做到“中原之行如里去鄭州亞細(xì)亞！”

三、防止企業(yè)管理機(jī)制跟不上企業(yè)的發(fā)展

無論是國外的企業(yè)，還是中國的企業(yè)，尤其是中國的民營企業(yè)，一般都有兩個過渡期：一為企業(yè)權(quán)力交接過渡期，一為企業(yè)發(fā)展過渡期。這兩個過渡期，都是企業(yè)的敏感期與危險期。

四、防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)的發(fā)展，我個人認(rèn)為企業(yè)管理的最高境界是用文化來管理企業(yè)。企業(yè)由資本原始積累期向管理機(jī)制階段發(fā)展的時候，會初步形成企業(yè)文化的概念。這時，企業(yè)大多員工對企業(yè)文化都有一種表面的認(rèn)識，或者是道聽途說的認(rèn)識，但并不能理解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企業(yè)文化，是管理的更高層次，它以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)的核心競爭能力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

五、防止人才跟不上企業(yè)的發(fā)展

六、防止信息、技術(shù)跟不上時代發(fā)展的變化需要

七、防止企業(yè)在發(fā)展過程中不愿改變現(xiàn)狀

許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機(jī)會，把企業(yè)擴(kuò)大，使其初具規(guī)模。當(dāng)時的成功經(jīng)驗(yàn)，影響其一生，成為決策者以后的決策依據(jù)，大多決策、經(jīng)營模式、管理模式等都一成不變。市場經(jīng)濟(jì)在不斷變化，信息、技術(shù)、消費(fèi)觀念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運(yùn)動，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營模式、管理體制、企業(yè)機(jī)制等已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這時，如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀，只會開始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時期，“派克”經(jīng)歷了六十的市場嚴(yán)重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現(xiàn)。

八、防止惡性競爭

許多企業(yè)人士都認(rèn)為：一定要戰(zhàn)勝競爭對手。其實(shí)，這是一種錯誤的觀點(diǎn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏，才是企業(yè)制勝的法寶。如果一定要拼個你死我活，那樣只會造成惡性競爭，大傷公司元?dú)?，人、?cái)、物都將受到嚴(yán)重挫傷。

公司在其他地方做房地產(chǎn)項(xiàng)目時，最好選擇在當(dāng)?shù)鼐哂袡?quán)威性、唯一性的項(xiàng)目，以便將風(fēng)險降低到最低程度。

九、防止內(nèi)部失控

企業(yè)做大之后，人數(shù)將大大增加，企業(yè)也將更加復(fù)雜，各種各樣的問題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國經(jīng)營，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現(xiàn)的問題是內(nèi)部失控。內(nèi)部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現(xiàn)象，都能導(dǎo)致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。

內(nèi)部失控，導(dǎo)致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：

資金管理失控的典型有鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)。亞細(xì)亞集團(tuán)為九十年代中國較大的連鎖超市集團(tuán)，由于不注重加強(qiáng)內(nèi)部控制，結(jié)果導(dǎo)致北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績只有幾億元，短短一年多時間，亞細(xì)亞集團(tuán)嚴(yán)重虧損，致使倒閉。

人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現(xiàn)在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領(lǐng)導(dǎo)；2、員工對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，沒有忠誠度；3、員工做一些違背社會道德的事情；4、一些公司骨干辭職，要么自己開公司，進(jìn)行同一產(chǎn)品的開發(fā)，同企業(yè)競爭，削弱公司勢力；要么帶著技術(shù)、市場到其他公司發(fā)展，嚴(yán)重削弱公司的競爭力；5、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，將社會上的一些不良習(xí)氣帶入企業(yè)，阻礙著企業(yè)的正常發(fā)展；6、企業(yè)老資格與新一代不能融洽等。

問：企業(yè)將如何防止企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)失控現(xiàn)象

企業(yè)如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度

企業(yè)如何建立一個內(nèi)部比較單純的環(huán)境，以便員工將主要精力全部投入工作、企業(yè)發(fā)展之中去，而不是將精力放在處理復(fù)雜的人際關(guān)系之中去

十、注重企業(yè)核心競爭力的培育

任何企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，從表面上來看，是人才的競爭與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來看，是一個企業(yè)的核心競爭能力的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力，不是單純技術(shù)方面的競爭力，也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢，而是集企業(yè)經(jīng)營、經(jīng)營理念、企業(yè)機(jī)制、人才機(jī)制、企業(yè)勢力、企業(yè)文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展，繼續(xù)做大做強(qiáng)，就得從各個方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng)新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。

古人云：“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”。企業(yè)越是強(qiáng)大的時候，就越應(yīng)該注重企業(yè)核心競爭力的培育，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的競爭，不是競爭對手的優(yōu)勢，而是攻對方的弱勢。同類產(chǎn)品企業(yè)之間競爭，如移動與聯(lián)通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點(diǎn)，占領(lǐng)相應(yīng)市場。企業(yè)核心競爭力，是一個長期形成的過程。企業(yè)經(jīng)營管理的九項(xiàng)原則要做個條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時刻自我提醒，以避免養(yǎng)成獨(dú)斷專行的習(xí)性。

1、經(jīng)營管理原則

在經(jīng)營企業(yè)時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進(jìn)、公司全體與各個職員間是否協(xié)調(diào)、公司與社會是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。

2、有關(guān)目標(biāo)的原則

經(jīng)營管理的目標(biāo)不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。所謂的滿足是指處在某一時點(diǎn)下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準(zhǔn)。也就是說，雙方設(shè)定同意的目標(biāo)。

3、命令一元化原則

在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復(fù)數(shù)命令造成混亂局面，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項(xiàng)原則。

4、分業(yè)與專業(yè)化原則

工作時應(yīng)盡可能采用分業(yè)制度及專業(yè)制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突，可引入“指揮參謀組織”（lineandstaff）制度。

5、管理幅度（大）原則

它也稱為“管理范圍”（spanofcontrole）。每個管理人員所管理的人數(shù)皆有一定限度。通常，作業(yè)員以15～30人為限，事務(wù)員以6～8人為限，企劃方面以2或3人為限。不過，視情況而定，可彈性增減。

6、管理層次（少）原則

管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費(fèi)較多的時間，且內(nèi)容亦有可能歪曲。本項(xiàng)原則必須與第五項(xiàng)原則相互協(xié)調(diào)。

7、權(quán)限委讓原則

權(quán)責(zé)對等，工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。把工作交給部屬時，必須連同權(quán)限一起委讓。它的結(jié)果是，委讓者必須管理委讓出去的權(quán)限。

8、分權(quán)化原則

權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。有了分權(quán)化制度，就要具備完整的公司管理體制。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。

9、目標(biāo)管理原則

分權(quán)化的結(jié)果，擔(dān)當(dāng)者必須自己設(shè)定目標(biāo)，或與上司一起設(shè)定目標(biāo)。成績?nèi)粝喈?dāng)不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。企業(yè)經(jīng)營管理變革的關(guān)鍵因素由于知識經(jīng)濟(jì)的到來，由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的加快，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須在穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上不斷的求新求變，但是，當(dāng)每個人都在談?wù)摗白兏铩边@個發(fā)燙的字眼時，卻逐漸的發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)正是由于變革引發(fā)了企業(yè)更多的問題，正是由于變革將企業(yè)推進(jìn)萬劫不復(fù)的深淵，除了我們尋找到的各種各樣的原因之外，難道我們不應(yīng)該好好審視一下我們自己筆者根據(jù)自己多年從事企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐工作和為企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)歷認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營管理變革的過程中應(yīng)該思考的關(guān)鍵因素。

一、企業(yè)變革是高風(fēng)險活動，我們就必須小心操作

由于企業(yè)變革失敗的教訓(xùn)的慘痛，愈來愈多的企業(yè)就以“摸著石頭過河”取代了大步“跳躍式”前進(jìn)的策略以降低變革給企業(yè)帶來的風(fēng)險。但是事實(shí)上，在市場經(jīng)濟(jì)多變的競爭環(huán)境中這種“安全第一”的消極思維方式只會大大的阻礙企業(yè)變革的進(jìn)程，使企業(yè)錯過面臨的一個又一個新的商機(jī)，讓企業(yè)在裹步不前中走向死亡。我們應(yīng)該做的是：在仔細(xì)慎重的認(rèn)清了企業(yè)經(jīng)營管理變革正確的方向之后，就應(yīng)該大刀闊斧地變革企業(yè)的產(chǎn)品走向、品牌概念和組織結(jié)構(gòu)等公司基本要素以便幫助企業(yè)盡快走出經(jīng)營管理底谷，攀登另一個高峰。這并不意味著企業(yè)變革的過程不需要理智的操作，關(guān)鍵是我們更需要一種敢于挑戰(zhàn)變革深層次要素的魄力，這是企業(yè)變革的靈魂。

三、企業(yè)經(jīng)營管理變革一定要由營銷部門來牽頭

通常企業(yè)的營銷人員都把自己局限在現(xiàn)有的顧客和產(chǎn)品模式上，這是企業(yè)一個優(yōu)秀的變革最劣質(zhì)的出發(fā)點(diǎn)，其結(jié)果往往導(dǎo)致企業(yè)苦心策劃設(shè)計(jì)的產(chǎn)品線延長，讓產(chǎn)品重新包裝再定位等一系列活動蠶食企業(yè)原有產(chǎn)品的市場份額。真正意義上的企業(yè)變革是發(fā)生在整個企業(yè)層次上的整合過程。企業(yè)營銷人員、企業(yè)的現(xiàn)有和潛在甚至部分流失顧客和與企業(yè)有關(guān)系的其他有創(chuàng)造力的群體都應(yīng)該融入此過程以幫助企業(yè)打破固有的思維定式。

四、知識和智慧是企業(yè)經(jīng)營管理變革的源泉

隨著企業(yè)變革活動的步步深入，只有知識和智慧的簡單積累已不足以迎接應(yīng)對企業(yè)變革帶來的對新技術(shù)和新方法需要的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但這并不意味著在當(dāng)今的