企業(yè)文化的-本與源

企業(yè)文化的-本與源企業(yè)文化的-本與源企業(yè)文化的-本與源資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)文化的-本與源版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：：【責(zé)任與命運】--------生命中有許多你不想做卻不能不做的事，這就是責(zé)任；生命中有許多你想做卻不能做的事，這就是命運。（出自業(yè)務(wù)員網(wǎng)：）毛主席語錄指揮員正確的部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的和必要的偵察，和對于各種偵察材料的聯(lián)絡(luò)起來的思索。指揮員使用一切可能的和必要的偵察手法，將偵察得來的敵方情況的各種材料加以去粗存真，由此及彼，由表及里的思索，然后將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互關(guān)糸。因而構(gòu)成判斷，定下決心，作出計劃21世紀(jì)是“文化管理”的時代，也是“文化制勝”的時代。今天，人們越來越相信：21世紀(jì)是文化“軟實力”競爭的世紀(jì)。誕生于公元前6世紀(jì)的東亞大陸黃河中下游地區(qū)的“中華文化”，源遠(yuǎn)流長，博大精深，成為世界六大文化體系（歐美文化、東亞文化、南亞文化和中東北非文化、非洲文化和拉丁美洲文化）中歷史最悠久、生命力最強大的東亞文化的主導(dǎo)文化。什么是文化“文化是一個民族的靈魂與血脈，不同國家與民族獨特的文化和傳統(tǒng)，是其賴以生存、延續(xù)的條件。文化是解讀人類的文本，是人類的DNA”。那么何謂企業(yè)文化美國奧美廣告公司董事長奧格威曾有一句話：沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業(yè)，則是一臺失控的狂亂飛轉(zhuǎn)的機器?！捌髽I(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針、價值觀念、經(jīng)營行為、社會責(zé)任、經(jīng)營形象等的總和。是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，它是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。是企業(yè)的精神、制度特征和內(nèi)涵的統(tǒng)稱,其核心在于組織內(nèi)所形成的行為特征和價值觀念?！笔窃谝粋€企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識。企業(yè)文化對內(nèi)表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力和導(dǎo)向力。應(yīng)該是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝聚、積淀起來的一種文化氛圍、精神力量、經(jīng)營境界。它是企業(yè)管理經(jīng)營的哲學(xué)思想、管理科學(xué)、管理藝術(shù)，價值觀是它的核心，以該價值觀為核心的理念、標(biāo)識、策略、制度和流程等是它的表象和支撐，以該價值觀為核心的企業(yè)行為是它的具體體現(xiàn)。著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠(yuǎn)指出：“國家富強靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化?！币徽Z點破了企業(yè)管理實務(wù)中的核心命脈。如今，業(yè)界內(nèi)外已經(jīng)逐步意識到文化在企業(yè)管理與變革中的重要性，企業(yè)文化管理工作越來越受到關(guān)注。企業(yè)文化是上個世紀(jì)80年代以來，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，人們在注意科學(xué)管理、人際管理、現(xiàn)代管理等管理之道的同時，出現(xiàn)的更被人矚目的管理學(xué)科?！拔幕?，按《辭?！方忉?，是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。按它的拉丁詞Cultus溯源，是說它是耕種出來的東西。此外還有其他種種解釋。歸納這些說法，“文化”大致含有如下意思：《韋氏新大學(xué)詞典》所下的定義是：“文化是包括思想、言談、行動、和人工制品在內(nèi)的人類行為的綜合形式，并依存于人們學(xué)習(xí)知識和向世世代代傳授的能力?！庇行W(xué)者把文化看作是我們處理周圍事物的方式。這里我們看到的是，文化的影響是無處不在的，“它實際上影響著企業(yè)中每一件事情：從某個人的提升到采用什么樣的決策，以至于職工的穿戴和他們所喜愛的活動”。而所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員的整體精神，共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、同一行為的準(zhǔn)則、習(xí)慣的沉淀、職業(yè)的習(xí)慣、一定的道德規(guī)范與文化素質(zhì)。企業(yè)文化的相關(guān)概念隨著國內(nèi)引進國外先進技術(shù)和管理的過程被引入國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中。今天，大部分企業(yè)經(jīng)營者都已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，經(jīng)營者們非常清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。但是現(xiàn)在很多企業(yè)實際進行的是為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，有些企業(yè)還直接請廣告公司做CI形象設(shè)計，這些都是企業(yè)文化的表面工作，僅憑這些內(nèi)容并不能真正體現(xiàn)出企業(yè)員工的使命感、追求的愿景以及尊崇的價值觀等深層內(nèi)核，也就無法真正成為推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的強勁持久之力。只有摒棄那些形式主義的表面的作秀文章，把企業(yè)文化與企業(yè)管理真正關(guān)聯(lián)起來，用企業(yè)文化管理的方法和措施將企業(yè)文化真正應(yīng)用于管理，來轉(zhuǎn)變組織行為和個人行為，達(dá)到提升公司核心價值的目的。那么企業(yè)文化管理究竟具有哪些明顯特征呢近年流行的一句話是這么說的：“光是思考，不會找到新的行動方式：要行動，才能找到新的思考方式?！币逍袆诱业叫碌乃伎挤绞?，得先明白“文化”一詞的意義?！耙粋€組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和”。首先，企業(yè)文化管理本身就是管理，而且是更高層次的管理。企業(yè)文化是以文化為手段，以管理為目的。因為企業(yè)組織屬于實體性組織，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的各個方面：戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源……，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的使命、愿景和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。其次，企業(yè)文化管理的核心內(nèi)容是“愿景管理和價值觀管理”。在我們傳統(tǒng)的做法中，企業(yè)常自身征集一些關(guān)于愿景或價值觀的口號或者請咨詢公司來幫助進行策劃，然后見諸于墻壁上、板報上、內(nèi)部報刊上或掛在嘴邊、寫進文件，仍然帶有原始性思想工作的烙印，這些建設(shè)企業(yè)文化的工作通常收效甚微，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為企業(yè)文化是形式主義，是務(wù)虛的東西。實際上，所謂愿景管理就是要首先清晰組織在一定時間內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，使之成為組織集中力量的共同焦點，并且把這些目標(biāo)（我們稱之為愿景）層層分解到公司的各部門，各成員，通過愿景的分解促使組織各成員把理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實；而價值觀管理就是統(tǒng)一組織成員對于價值的認(rèn)識，使之清晰自己工作的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，并且努力具備這些關(guān)鍵價值驅(qū)動要素。不僅我們的企業(yè)行為要圍繞這兩方面展開，而且團隊行為也要圍繞這兩方面展開，個人的行為同樣如此。第三，企業(yè)文化管理明顯區(qū)別于傳統(tǒng)管理，傳統(tǒng)企業(yè)管理是“以物為中心”，企業(yè)管理的重心在于設(shè)備，技術(shù)，資金，產(chǎn)值等；而企業(yè)文化管理則是“以人為中心”，企業(yè)員工既是管理的客體也是管理的主體。傳統(tǒng)企業(yè)管理方式實際上是將企業(yè)視為一個“封閉“的系統(tǒng)，側(cè)重于調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的運作機制；企業(yè)文化管理則是將企業(yè)視為“開放的系統(tǒng)”，來強化企業(yè)與外部環(huán)境的相互作用，相互影響。傳統(tǒng)管理方式的約束機制在于理性的制度管理和灌輸式的思想教育；而企業(yè)文化管理則主張建立一種理性和感性交融的柔性管理，以共同價值觀為導(dǎo)向，營造積極和諧的工作氛圍，這既有助于消除員工在制度管理下形成的被動服從的消極心態(tài)，也有利于促進員工自覺產(chǎn)生一種強大的自我約束，自我激勵的力量。企業(yè)文化管理是一項長期的、動態(tài)的、系統(tǒng)的管理過程，國內(nèi)企業(yè)要達(dá)到企業(yè)文化管理的狀態(tài)，必須要經(jīng)過一個漸變的過程。依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，把長期目標(biāo)分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，在不同階段設(shè)計不同的方案。制訂方案要貫徹可行性準(zhǔn)則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否持久運行，同時還要兼顧必要的應(yīng)變預(yù)案，使各級管理人員和職工明確各自的責(zé)任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以保證各種實施活進程真正體現(xiàn)出企業(yè)核心價值觀。最后通過一定的評估方法，選出理想的最佳解決綜合方案。企業(yè)文化本質(zhì)特征體現(xiàn)在五個方面。第一是以人為本；第二是以文化人；第三是群體和諧；第四是文化自覺；第五是文化主導(dǎo)。如果我們把企業(yè)比喻成一個人那么硬實力就是骨骼和肌肉軟實力就是文化%精神和思想只有兩方面完美結(jié)合才能有旺盛的生命力。當(dāng)然決不可能成為一流企業(yè)。看不見摸不著的企業(yè)文化，像高樓大廈里的鋼筋、螺釘、焊縫，在裝飾一新的大廈外觀，輕易不被人看見，可這種叫著企業(yè)文化的東西卻滲透到了大廈的每一個角落、關(guān)節(jié)和著力點，承載著大廈最為沉重的負(fù)荷。物理學(xué)中說過，自然界有一種石頭，叫磁石。這種磁石，內(nèi)部是由無數(shù)個小的帶有磁性的小磁極組成的，自然情況下，這些小磁極的方向是混亂無序的，所以總體上并不顯磁性。但是，當(dāng)把這種磁石放到一個強磁場中時，所有的小磁極的方向就會在一定程度上指向同一個方向——所處磁場的方向，當(dāng)外界磁場消失后，這些小磁極的方向依然有指向那個同一方向的性能，于是，這個磁石就產(chǎn)生了磁性，而且磁極方向大致朝向當(dāng)時外界磁場的方向。企業(yè)文化比較類似之。我們每個人都有自己的意識，而且都有自己的方向。當(dāng)我們意識的方向呈現(xiàn)混亂無序狀態(tài)時，我們企業(yè)整體就沒有形成真正的文化，只有當(dāng)我們的意識都大致朝向同一個方向的時候，這個方向就是“真正的企業(yè)文化”。無論東方還是西方，文化是一個由社會歷史積累而成不斷變化的復(fù)雜有機系統(tǒng)，是人類按照個人與集體的生活要求，能動地支配、改造客觀環(huán)境，追求與創(chuàng)造理想生活，實現(xiàn)人類自身價值的過程。在這一過程中產(chǎn)生的文化財富包括科學(xué)、藝術(shù)、道德、法律、經(jīng)濟、宗教等內(nèi)容。企業(yè)文化經(jīng)營的哲學(xué)詮釋企業(yè)文化經(jīng)營哲學(xué)也稱企業(yè)哲學(xué)，是一個企業(yè)特有的從事生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動的方法論原則。它是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)。一個企業(yè)在市場競爭異常激烈的紅海中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業(yè)有一個科學(xué)的方法論來指導(dǎo)，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經(jīng)營哲學(xué)。例如，我國老一代的民族實業(yè)家盧作孚（民生輪船公司的創(chuàng)始人）提倡經(jīng)營哲學(xué)觀是“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)，個人的服務(wù)是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟的。”從而樹立起“服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”的價值觀念，以為民為國的經(jīng)營哲學(xué)價值觀為指導(dǎo)，促進了民生公司當(dāng)時取得超常規(guī)跨越式的發(fā)展業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營者進行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營者和員工為著他們所認(rèn)定的價值目標(biāo)去行動。美國學(xué)者托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼在《尋求優(yōu)勢》一書中指出“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認(rèn)真建立和形成了公司的價值準(zhǔn)則。經(jīng)營哲學(xué)的確立，要有與時俱進的持續(xù)創(chuàng)新意識，創(chuàng)建有個性的經(jīng)營思想和方法。英國盈利能力最強的零售集團——馬獅百貨公司的經(jīng)營哲學(xué)，就是創(chuàng)立了“沒有工廠的制造商”，按自己的要求讓別人生產(chǎn)產(chǎn)品，并打上自己的“圣米高”牌商標(biāo)，取得了巨大成功。企業(yè)文化現(xiàn)象有哪些企業(yè)文化現(xiàn)象有七個方面：一是風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論，不同地域的風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論，有可能成為這個地方的企業(yè)的文化現(xiàn)象。二是思維方式。一個事例來說東西方思維方式的不同：美國人和日本人一同遇到獅子時，日本人把鞋帶系緊準(zhǔn)備跑，美國人就嘲笑日本人：你跑得過獅子嗎日本人回答：我只要跑得過你就行！三是行為準(zhǔn)則。美國人在辦企業(yè)時，利字當(dāng)頭，而日本人則更講究忠誠。四是價值觀念。主要有利潤價值觀和服務(wù)價值觀兩個方面。五是精神境界。六是作風(fēng)。有的企業(yè)推行強勢管理，有的企業(yè)倡導(dǎo)“仁”字。七是待人藝術(shù)。企業(yè)文化有哪些元素企業(yè)文化包含五個元素：一是企業(yè)文化。不同的地方有可能產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，正所謂“一方水土養(yǎng)一方人”。二是價值觀，這是企業(yè)文化的核心。三是領(lǐng)軍人物，即企業(yè)的靈魂人物，“物以類聚、人以群分”，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就可能帶出什么樣的一幫下屬。四是習(xí)俗與儀式。五是文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部的信息是通過什么樣的渠道在傳送，這就形成了網(wǎng)絡(luò)，而文化網(wǎng)絡(luò)一旦形成，較難改變，除非繼任者強行推翻它。為什么了解企業(yè)文化是重要的企業(yè)文化至少有幾個方面的意義：一是作為企業(yè)的執(zhí)行人員，識別、了解和影響組織文化，可以確保公司的敏捷性和業(yè)務(wù)成功。二是作為潛在雇員，讀懂組織的真實文化，可以幫助你決定一家公司是否適合你做出貢獻(xiàn)與發(fā)揮。三是可以作為公司的用人的依據(jù)，去聘請到能在公司成功的人。四是制定政策和任務(wù)來增加公司獲利能力和對市場需求作出反應(yīng)。五是面對真正威脅時，公司能夠作出正確的反應(yīng)。如何識別企業(yè)文化可以從十個方面進行識別：一是識別工作團隊的態(tài)度、行為偏好和工作環(huán)境。二是要同時觀看有形的和無形的。三是看建筑物、辦公室、店面和公眾形象、公眾關(guān)系。四是看真正的報酬結(jié)構(gòu)。五是看建筑和設(shè)計。六是看服飾。七是看組織過程和結(jié)構(gòu)。八是看儀式、象征和慶祝方式。九是看常用語言和口頭禪。十是看標(biāo)志、宣傳文件和宣傳標(biāo)語等。企業(yè)文化如何影響企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系是什么一是振興企業(yè)、改善管理。比如，海爾集團于1995年收購青島線星電廠后，沒有投入資金，卻救活了這條“休克魚”，就是應(yīng)用了海爾的企業(yè)文化。二是目標(biāo)導(dǎo)向、全面發(fā)展。三是注重協(xié)調(diào)，促進文明發(fā)展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環(huán)境、優(yōu)化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務(wù)公眾、輻射社會。建設(shè)一個企業(yè)的文化，好比塑造一個人的性格，不可操之過急。企業(yè)好比人，企業(yè)的命運好比人的命運，是由性格所決定。“要改變企業(yè)的命運就必須先改變企業(yè)的性格，要改變企業(yè)的性格就必須先改變企業(yè)的習(xí)慣，要改變企業(yè)的習(xí)慣就必須先改變企業(yè)的行為，要改變企業(yè)的行為就必須先改變企業(yè)的觀念。而完成這一系列的改變，就是建設(shè)企業(yè)文化的過程”。所以，一切從改變觀念入手。從內(nèi)核上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。所謂企業(yè)文化，就是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。理念是關(guān)于如何創(chuàng)造利益和分配利益的價值主張，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業(yè)高層對企業(yè)有效經(jīng)營的基本看法。而行為方式是落實價值觀所應(yīng)有的態(tài)度和所需要做事方式，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制員工接受的）行為規(guī)范，它包括員工做事的態(tài)度傾向和具體的行為方式，這些行為規(guī)范基本上來自于企業(yè)的基本理念，是理念落實在具體行為上的表現(xiàn)。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)。從外延上講，企業(yè)文化通常分為四層：物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示：第一層是表層的物質(zhì)文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。1、企業(yè)文化的物質(zhì)層企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。2、企業(yè)文化的行為層企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。從人員結(jié)構(gòu)上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。3、企業(yè)文化的制度層企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)體制特別是領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念和管理風(fēng)格對企業(yè)文化的影響極大，在埃德加沙因看來，領(lǐng)導(dǎo)和文化原本就是同一硬幣的兩個面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。在阿爾弗雷德錢德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而文化在很大程度上是組織構(gòu)建的結(jié)果。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例，需要特別指出的是，具有強制約束力的制度在企業(yè)文化特別是行為文化的形成過程中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營、理念與行為的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。4、企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。根據(jù)上述結(jié)構(gòu)理論，我們企業(yè)文化的四層分解：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、服務(wù)理念和核心價值觀等；制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺營銷和網(wǎng)絡(luò)運維等各項管理制度以及文化的變革和調(diào)整機制，如正在進行的“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的企業(yè)運營模式創(chuàng)新、“五項機制創(chuàng)新”和“五項集中管理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動等；物質(zhì)層的內(nèi)容主要包括企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務(wù)品牌等。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在研究了世界上200多家大企業(yè)后，約翰科特與詹姆斯赫斯科特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)：考察指標(biāo)重視企業(yè)文化建設(shè)有優(yōu)秀文化的公司不重視文化建設(shè)企業(yè)文化不良的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％股票價格901％74％凈收入756％1％具體說來，企業(yè)文化一般具有以下六個方面的基本功能：1、導(dǎo)向功能企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。2、約束功能企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。

3、凝聚功能企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達(dá)成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。企業(yè)文化讓三井公司重新集結(jié)。1945年美國占領(lǐng)日本后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財團。作為日本首屈一指的大財團—三井公司被分割成170家企業(yè)，并被禁止使用原來的商號。這些企業(yè)都有獨立經(jīng)營的條件，但是兩年后，這些企業(yè)就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結(jié)在原來三井的旗幟之下。經(jīng)過長達(dá)20多年的時間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復(fù)使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚阿里德赫斯（“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者），在他的《長壽公司》一書中，對此做了解釋。他說，其原因是三井公司的共同價值觀在起作用，而這種價值觀的核心正是集體主義。4、激勵功能文化以人為載體，一個企業(yè)的文化特點必然內(nèi)化到每一個員工的內(nèi)心深處，并通過他們的行為表現(xiàn)出來，包括語言、動作、表情、禮節(jié)等。這是企業(yè)文化在員工身上的外化，稱為行為文化。企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準(zhǔn)則將會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。5、輻射功能企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。6、品牌功能企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。企業(yè)文化的建設(shè)是品牌管理發(fā)展的高級階段。品牌的締造需經(jīng)歷一個從質(zhì)量支撐到文化支撐的過程，市場競爭不僅是物質(zhì)因素的競爭也是精神文化因素的競爭?！捌放频膬?nèi)核是文化”，其實物質(zhì)生活水平提高到一定程度的今天，精神文化因素往往起著決定性的作用。品牌不僅僅起著區(qū)別商品來源的作用，而且已成為一種傳播文化、一種文化資源。品牌產(chǎn)品在設(shè)計、造型、商標(biāo)、廣告宣傳方面蘊涵著豐厚獨特的文化內(nèi)涵和文化附加值。具有高品位文化含量的品牌產(chǎn)品，可以使消費者在享受產(chǎn)品本身物理價值時并獲得額外心理價值的精神享受；同時還可以有效形成一種存在時間長、不易被突破的競爭壁壘。品牌競爭的背后是品牌文化的競爭。一個品牌的知名度、美譽度和忠誠度自然來自品牌所代表的產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和優(yōu)越性能，同時品牌之光所帶給消贊者的超值享受，正是消費者愿意為品牌所付出的價值。由“文化”支撐的品牌之光，光芒萬丈，耀眼奪目，使品牌這一烙印深入消費者的心靈深處。從而強化了消費者對待品牌產(chǎn)品的忠誠。沒有文化內(nèi)核的品牌缺乏吸引力和想象力，自然難以形成市場價值鏈。品牌文化之結(jié)晶是品牌的經(jīng)營觀、價值觀、審美觀以及經(jīng)營行為的總和。它是品牌的靈魂內(nèi)核所在。獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。無論是世界著名的跨國公司，微軟、福特、通用電氣、可口可樂，還是國內(nèi)知名的企業(yè)海爾集團。張瑞敏說：“海爾是海”，海納百川，無限之大。海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從威望用具到藥品共26個門類，7000余種產(chǎn)品。在海爾，每一天半，就有一個新產(chǎn)品問世。海爾品牌文化的七個層次表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)……中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶之上的海爾產(chǎn)品，“在地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對的”理念的建立和實施，無搬動服務(wù)及24小時安裝到位的服務(wù)項目……深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法……里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)國內(nèi)國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念：“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)品牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干的最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進入世界500強的奮斗目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說：“我想無論哪個企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化，但這只是一個目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動整個社會共同進步?！昂枴币运毺氐钠髽I(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。案例一：海爾、聯(lián)想、TCL的文化建設(shè)路徑企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、行銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以揭示企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考。一、海爾、聯(lián)想、TCL的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化高度素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了自己獨特的文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的紅海中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，如果沒有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動力是難以實現(xiàn)如此豐碩之成果。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)品牌到國際品牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，將當(dāng)時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。3.強烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。4.重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等造詣極深，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習(xí)慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細(xì)細(xì)捉摸，常常要精讀數(shù)遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。5.以身作則。他們都秉承中華民族勤儉持家的傳統(tǒng)美德。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過心中感到不安。二、以戰(zhàn)略家的高度重視企業(yè)文化的建設(shè)。張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，“海爾報”不象其它企業(yè)報，主要是對外展示，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細(xì)致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大幅度提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認(rèn)識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識和重視。三、在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系。海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步培植了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20法則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋，對海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個人修養(yǎng)、識別標(biāo)志、形象用語等作了闡述。聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球品牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。四、文化與戰(zhàn)略的配合。企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴(yán)格文化”，強調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”。在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)品牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認(rèn)識到產(chǎn)品品質(zhì)對品牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－至今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。TCL之所以在2002年在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是為了TCL能順利實施“阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李東生清楚的認(rèn)識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。五、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學(xué)習(xí)型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)，整個組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學(xué)進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學(xué)習(xí)。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學(xué)院，對聯(lián)想的干部進行系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)想員工的基礎(chǔ)學(xué)歷較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環(huán)境中，學(xué)習(xí)氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化對學(xué)習(xí)的重視程度相對不足，但TCL集團里的學(xué)習(xí)氛圍卻非常濃厚，筆者在廣東調(diào)研時感覺，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了自己的商學(xué)院，辦了內(nèi)部MbA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)容。海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征。企業(yè)文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達(dá)方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛?cè)岵⒃催h(yuǎn)流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)、馬上行動”，海爾的OEC管理主張是“日事日畢、日清日高”，強調(diào)對事物及時地進行處理。這種工作作風(fēng)在國內(nèi)企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個寓言，說一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問題其實正是獅子與綿羊的關(guān)系問題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認(rèn)準(zhǔn)了的事，就能夠得到強有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實達(dá)公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎(chǔ)上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個最強的組織。TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。李東生從沒有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個事業(yè)平臺。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。任何文化里都存在些負(fù)面的因素，就像一個人的優(yōu)點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負(fù)面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不是做得最好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導(dǎo)致對組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負(fù)面是這種親情時而可能高于戰(zhàn)略、高于制度。海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的啟示。海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級企業(yè)邁進的基礎(chǔ)，有了這樣的企業(yè)在世界市場版圖上攻城略地，也就弘揚中華民族的文化精神。在此，筆者用李東生在企業(yè)文化報告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設(shè)的啟示：“現(xiàn)在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領(lǐng)域感覺到中國企業(yè)的崛起之勢。這里，引用杰克?韋爾奇的一段話做以敘述說明：“那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手”。從過去表現(xiàn)出來的“競爭力”說明，未來，中國企業(yè)在世界市場上，是一支不可輕視的重要力量。民族工業(yè)的迅速崛起，期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場上永恒的成功，它們是中國現(xiàn)代化的希望和脊梁，以此證明中華民族的經(jīng)濟實力和文化價值。

案例二：讓文化引領(lǐng)企業(yè)遠(yuǎn)航企業(yè)文化如何建設(shè)廣東省中山市小欖鎮(zhèn)的“非常小器”梁伯強總裁如是說：企業(yè)文化是什么難道貼在墻上的兩句標(biāo)語就是企業(yè)文化嗎僅僅墻上的兩句標(biāo)語，很可能只是“尚未造化的企業(yè)文字”，或者叫作“文而不化”。標(biāo)語只是企業(yè)文化的一個表現(xiàn)形式，如果不從墻上走下來，融入到員工的心理，那就是無關(guān)痛癢的蒼白口號而已。依我理解，企業(yè)文化的“源”，就是企業(yè)家文化，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)。在工作中，企業(yè)家的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念感召了員工，讓員工得到啟發(fā)、認(rèn)同、理解的同時轉(zhuǎn)化為自覺的行動，做出步調(diào)一致、統(tǒng)一思想的景象就是企業(yè)文化了。換句話說，企業(yè)文化的終極體現(xiàn)是在員工的日常行動中。企業(yè)文化的目的在于幫助企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，提升企業(yè)的品牌形象，樹立企業(yè)正面的社會公眾形象。所以，搞企業(yè)文化應(yīng)該先制定企業(yè)家的經(jīng)營思想，形成合乎企業(yè)特性的精神、理念和行為模式，然后通過會議、全員學(xué)習(xí)的方式讓其灌輸?shù)矫總€員工的腦海中，讓員工理解、認(rèn)同，并轉(zhuǎn)化到實際行動當(dāng)中。打了一個比方：饅頭是干面做成的，可是有面粉能做成饅頭嗎，得靠水來凝聚。企業(yè)文化就是像水一樣在企業(yè)起凝聚作用的價值觀念和行為準(zhǔn)則。近年來，非常小器正是秉承著這樣的價值觀念和行為準(zhǔn)則，形成了一系列獨具特色的企業(yè)文化，從而引領(lǐng)企業(yè)駛向創(chuàng)新發(fā)展的快車道?！魳?gòu)建一個愿景體系2003年伊始，公司發(fā)起了一次自下而上的愿景設(shè)計活動。每個員工都給自己的人生坐標(biāo)進行定位，給自己設(shè)計生涯，每個班組、部門也都聯(lián)系自身實際設(shè)計愿景目標(biāo)。公司再將這些個人和部門的愿景匯編成冊，最后形成了整個“非常小器”的共同愿景：“中國制造”稱雄世界。用了3年的時間，梁伯強就把“非常小器·圣雅倫”做成了中國指甲鉗的第一品牌，小小的指甲鉗年產(chǎn)值高達(dá)億元?！胺浅Ｐ∑鳌眱?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的15項技術(shù)指標(biāo)已達(dá)到或超過國外著名品牌。把“非常小器?圣雅倫”的品牌打造得精美圓潤，頗具核心競爭力。實現(xiàn)了個人的價值取向和公司的發(fā)展目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起，各種層次的愿景緊緊融為一體，成為提升員工綜合素質(zhì)的不竭動力，極大地激發(fā)了員工奮發(fā)進取的主動性和創(chuàng)造性。從《小產(chǎn)品如何做出大市場》、《小王之道》到《非常小器的魔法辭典》，從“隱形冠軍”理論的實踐者到創(chuàng)立獨特“非常小器”企業(yè)文化，梁伯強讓人們看到一個現(xiàn)代儒商形象。梁伯強將生活的哲學(xué)與科學(xué)的管理熔為一體，打造出獨具特色經(jīng)營管理文化，《非常小器的魔法辭典》更是集科學(xué)營銷、傳統(tǒng)文化以及先進管理于一身。市場的空白點，也是企業(yè)發(fā)展的機遇。創(chuàng)業(yè)之初，梁伯強從西方管理理論叢林中選擇了西蒙教授的“隱形冠軍”，在此基礎(chǔ)上自創(chuàng)了一套管理理論與營銷法則。正確運用“螞蟻論”、“小王論”“五性論”等這些源于鄉(xiāng)土的“中國冠軍理論”，梁伯強成功打造出非常小器文化?！斗浅Ｐ∑鞯哪Хㄞo典》樸實的經(jīng)營之道，風(fēng)趣的語言，讓業(yè)界有所思，有所悟，深受啟迪?！斗浅Ｐ∑鞯哪Хㄞo典》是梁伯強學(xué)習(xí)以及對于自身經(jīng)營的總結(jié)，而對于品牌的打造在其中占有不少篇幅。大凡稱之為儒商的人，理所當(dāng)然是一個睿智的人。在梁伯強身上，既有優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的烙印，又有鮮明的時代特色。作為一家企業(yè)來說，公司內(nèi)部對于企業(yè)文化的認(rèn)同是品牌塑造的根基。文化戰(zhàn)略，已經(jīng)成為民營企業(yè)最為稀缺的資源。中小企業(yè)只有做出正確的文化戰(zhàn)略選擇，才算得上真正意義上的企業(yè)。不以利小而不為，不以器小而小精——梁伯強的文化戰(zhàn)略鍛造出的非常小器品牌為他贏得巨大的市場?！斗浅Ｐ∑鞯哪Хㄞo典》提醒我們民營企業(yè)從用腳和手做企業(yè)升級到用智慧和戰(zhàn)略做企業(yè)的歷史進程中，不僅需要一幢幢現(xiàn)代化的廠房，更需要清晰的文化發(fā)展戰(zhàn)略。梁伯強在把根根頭發(fā)都變成天線的上下求索過程中，悟透了貨幣資本與技術(shù)資本、智力資本三者的關(guān)系?！斗浅Ｐ∑鞯哪Хㄞo典》讓讀者看到梁伯強獨有的企業(yè)文化、果敢的創(chuàng)新精神、獨特的經(jīng)營模式，這為民營企業(yè)的發(fā)展提供了成功的范例。成立于2004年的圣雅倫學(xué)院，是第一家由民營企業(yè)創(chuàng)辦的民間學(xué)院。它的成立，是“隱形冠軍”梁伯強先生的一個夢想：要讓更多的人走上自主創(chuàng)業(yè)、富民強國的道路上。圣雅倫學(xué)院不僅免費為創(chuàng)業(yè)者培訓(xùn)必備的知識與技能,還提供很多良好的創(chuàng)業(yè)平臺。企業(yè)辦學(xué)院的目的，是體現(xiàn)了培訓(xùn)是最大的福利這一宗旨。學(xué)院相繼推介了“模擬商業(yè)實戰(zhàn)”、“團隊互教學(xué)習(xí)”、漫畫啟迪等一系列生動活潑的學(xué)習(xí)方法。公司總裁梁伯強每次參加都要向大家介紹一個故事，推薦一篇文章，闡發(fā)一些警人深省的道理。圣雅倫學(xué)院還建立了四級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)；實行了教分、學(xué)分制考核，學(xué)習(xí)效果與獎懲等經(jīng)濟利益掛鉤。以“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”為特征的“團隊學(xué)習(xí)”在實踐中總結(jié)出“深度匯談”、“頭腦風(fēng)暴法”等好的學(xué)習(xí)經(jīng)驗在“非常小器”得到傳承和發(fā)展。◆變剛性管理為柔性管理現(xiàn)代企業(yè)的特征之一，是實行制度化的管理。梁伯強深刻認(rèn)識到：建立各項制度是完全必要的，但更重要的是通過灌輸新理念，改善心智模式，使員工從被動消極的執(zhí)行制度、服從管理，轉(zhuǎn)變到主動、積極的執(zhí)行制度，自己管理自己。制度是剛性的，理念引導(dǎo)是柔性的。如“非常小器”通過制度文化建設(shè)，將百煉鋼化作繞指柔，通過企業(yè)文化的柔性管理，使之邁入企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是企業(yè)騰飛的羽翼企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)中的作用越來越顯著：企業(yè)品牌要靠文化來宣傳，企業(yè)信譽要靠文化來傳播，企業(yè)形象要靠文化來塑造……先進的企業(yè)文化是企業(yè)騰飛的羽翼。首先，先進的企業(yè)文化適應(yīng)是市場經(jīng)濟的必然要求。文化是經(jīng)濟發(fā)展的推動力，經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的動作，科技時代，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都呼喚文化的支持。哈佛商學(xué)院通過對世界各國企業(yè)的長期分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)特定的企業(yè)文化，是當(dāng)今影響企業(yè)本身業(yè)績的深層次原因”。用文化手段促進國際經(jīng)濟貿(mào)易，已經(jīng)成為西方發(fā)達(dá)國家的國際營銷藝術(shù)。其次，先進的企業(yè)文化是企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的客觀需要。相對于企業(yè)的其他資源因素，產(chǎn)品、技術(shù)、資金、企業(yè)管理者及管理方式而言，先進的企業(yè)文化是最能穩(wěn)定發(fā)揮作用的因素。哈佛商學(xué)院知名教授科特和郝斯特認(rèn)為，真正影響企業(yè)長期發(fā)展的不是技術(shù)也不是資金，而是文化。2004年，世界500強企業(yè)的平均壽命是40多歲，而國內(nèi)民營企業(yè)的平均壽命只有歲。企業(yè)文化在未來10年將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。再次，先進的企業(yè)文化是提升企業(yè)品牌的有效手段。企業(yè)品牌涵蓋了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力、管理水平。企業(yè)信譽和社會形象等內(nèi)容，是人們區(qū)別和選擇商品或服務(wù)的一個重要標(biāo)志。可口可樂、通用電器、花旗銀行、寶潔、奔馳等等這些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，都已歷經(jīng)百年而勢頭強勁。事實證明，企業(yè)的品牌價值是無窮的，品牌的價值越高，其對顧客的吸引力越強，企業(yè)的生命力越旺盛。建設(shè)先進企業(yè)文化，給企業(yè)插上文化的翅膀。1、對企業(yè)現(xiàn)有文化進行診斷，明確企業(yè)文化建設(shè)的根本方向。企業(yè)文化的存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，無論企業(yè)是否刻意建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)存在一定時間后，自然會形成某種文化，既然有積極的也有消極的。先期診斷的關(guān)鍵是在對企業(yè)戰(zhàn)略和改革進行清晰描述的基礎(chǔ)上，找出實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素，通過對企業(yè)現(xiàn)有文化進行梳理、篩選和評價，澄清現(xiàn)有文化積淀中哪些與經(jīng)營戰(zhàn)略和改革的方向一致，哪些與此相矛盾，哪些目前還短缺，對文化家底進行清理和盤點，明確企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)。2、高度提煉，準(zhǔn)確表述，構(gòu)筑特色理念體系。核心理念是統(tǒng)帥企業(yè)的最高理念，是企業(yè)員工集體行為取向的統(tǒng)一反映。企業(yè)文化建設(shè)的切入點是形成自己明確的理念體系，包括企業(yè)目標(biāo)、理想信念、經(jīng)營方針、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)價值觀等一系列觀念、意識的主流文化層。企業(yè)理念的提煉必須以企業(yè)文化先期診斷為基礎(chǔ)和前提，以企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實階段為背景，以企業(yè)戰(zhàn)略和改革發(fā)展的既定目標(biāo)為參照，突出自身特色，建立與自己行業(yè)特征、產(chǎn)品市場、組織結(jié)構(gòu)等相適應(yīng)的個性文化，引導(dǎo)員工和社會公眾在眾多企業(yè)和產(chǎn)品中加以認(rèn)識和識別。美國的詹姆斯?柯林斯和杰里?波勒斯在其著作《基業(yè)長青》中認(rèn)為，企業(yè)核心價值觀是指組織里最重要、永不改變的指導(dǎo)原則，它不需要外在的證明和肯定，它本身就對組織成員具有無比的重要性和價值。價值觀是企業(yè)發(fā)展的總路徑。3、對企業(yè)文化進行有效的宣傳推動和轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期的工作，需要全體員工的共同關(guān)心和參與，并需要以一定的形式，通過各種不同的途徑來體現(xiàn)和強化。把提煉出的理念體系轉(zhuǎn)化為全體員工的價值共識，轉(zhuǎn)化為每個員工的崗位行動準(zhǔn)則，形成推動力，是企業(yè)文化建設(shè)的最終落腳點。文化的制度化是建設(shè)企業(yè)文化的根本途徑。把企業(yè)文化充分體現(xiàn)到企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇中，使人的價值理念充分地體現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)實運行過程中，形成一套制度。4、找準(zhǔn)著力點，突出企業(yè)文化建設(shè)的實效性。從一定意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。我們兵改工二十多年來，積淀了許多良好的行為規(guī)范，在新一輪的企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)高層管理者仍然是企業(yè)文化建設(shè)的第一責(zé)任者，第一宣傳者、第一執(zhí)行者、第一推動者。美國哈佛商學(xué)院教授科特說：“企業(yè)文化通常是一個企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的企業(yè)價值觀和經(jīng)營實踐”。因此，企業(yè)文化建設(shè)的著力點應(yīng)是企業(yè)高層管理者，由他們帶動全員共同參與，使文化迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。感悟企業(yè)文化。假如你到通用、奔馳、松下等企業(yè)參觀，事先你不必被灌輸一通他們的企業(yè)文化如何如何的好，只需到其廠區(qū)和職場里走一趟，你就會有感覺、有感受、有感悟。而這種感覺、感受、感悟是你永遠(yuǎn)說不清、說不準(zhǔn)、說不透的，只能在心間產(chǎn)生共鳴、共識和敬佩。現(xiàn)在有些人以熟記了人家的幾句被廣泛流傳、津津樂道的理念口號，就自以為學(xué)到了他們的企業(yè)文化，其實不然。企業(yè)文化是“軟件”即軟實力，是需要細(xì)心地“營造”，而不是“創(chuàng)造”出來的。企業(yè)文化的核心內(nèi)涵，應(yīng)該是你看不見但能感悟到，自愿接受并潛移默化地滲透到你自己的心靈和行為中的那部分，雖然無法逼真地寫出來，但我們完全可以從一個企業(yè)的人文環(huán)境、氛圍、機制、服務(wù)、精神壯態(tài)等方面感悟出來。企業(yè)文化的本質(zhì)是“人”化?！笆陿淠?，百年樹人。”所以企業(yè)文化理應(yīng)是百年大計，一脈相承的。那些用一、兩年時間就“搞”出企業(yè)文化，那些換一任領(lǐng)導(dǎo)就換一句理念口號，那些心血來潮而“搞”的零碎活動，說到底，與真正的企業(yè)文化不關(guān)聯(lián)是相距甚遠(yuǎn)的。企業(yè)文化屬于文化范疇，其本質(zhì)和職能自然同理?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化的“天條”。撇開人談文化只能是天方夜譚。忽視了人，企業(yè)的價值觀、倫理觀都不復(fù)存在。所以，那些員工牢騷滿腹、客戶抱怨不斷的企業(yè)仍然敢口口必稱企業(yè)文化，著實有褻瀆企業(yè)文化之嫌。怨言是上帝給人類最大的賜物，也是人類禱告中最真誠的部分，你怎能不重視一個企業(yè)文化好壞，看看他的員工精神面貌，聽聽他的市場口碑就行，無需標(biāo)榜和多言。你能讓自己的員工優(yōu)雅文明，忠誠豁達(dá)，讓不好的員工逐漸變好，讓無能的員工逐漸有能；你能讓客戶心悅誠服，忠貞不二，讓競爭對手的客戶高山仰止，心向往之，那毫無疑問你已經(jīng)擁有了可驕傲的文化底蘊。企業(yè)文化的目的讓員工感到幸福。企業(yè)文化建設(shè)有一條根本性的標(biāo)準(zhǔn)，就是以人為本管理思想的實現(xiàn)。由此，一種優(yōu)秀的企業(yè)文化最基本的功能，如果說是“讓員工感到幸福”，應(yīng)該沒有什么不合適。當(dāng)然這種幸福的解釋權(quán)不是企業(yè)決策者，而是員工自己，一種來自員工心靈的評價。因為，任何一種模式的企業(yè)文化，都應(yīng)圍繞著員工的利益，完成以人為本的六項使命愿景，主要內(nèi)容是：一份穩(wěn)定的工作——“惠人”；一份較高的收入——“富人”；一套舒適的住房——“安人”；一個良好的工作環(huán)境——“聚人”；一種良好的素質(zhì)——“育人”；一個愉悅的心情“感人”。1、生活生存保障可以這樣認(rèn)為，企業(yè)大部分的員工，是直接地、嚴(yán)重地依賴企業(yè)生存的。因此，解決起碼的生活保障，是企業(yè)對于員工來說最最基本的責(zé)任，這也是企業(yè)談文化的一個底線。現(xiàn)在有人提出安全文化，實際上是對員工生存環(huán)境的的一種承諾。企業(yè)如果不能從這一方面很下功夫，關(guān)照員工，體貼員工，企業(yè)就不可能有什么凝聚力，員工也不會真心的對待企業(yè)。2、一種文化的滋養(yǎng)接受，理解，尊重，愛，對于員工的精神關(guān)照，能使員工保有一顆快樂的心，而盡情于自己的工作。從另一角度，也可以說是員工的成長環(huán)境，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，使人生有目標(biāo)、有希望、有一步步的計劃。好的企業(yè)環(huán)境，應(yīng)該親切而舒適，積極，陽光，應(yīng)該是員工的心中的天堂樂園，是人生的希望。工作著是美麗的，生活是美麗的，環(huán)境是美麗的，這樣情景的出現(xiàn)，起碼是被尊重，被關(guān)心，被培養(yǎng)，被慈愛的結(jié)果。還有娛樂。日本企業(yè)為什么講企業(yè)文化，其中一個很重要的原因是希望員工在企業(yè)中得到一切滿足，也就是創(chuàng)造條件讓員工工作好，學(xué)習(xí)好，生活好。3、公平就是建立一個公開、公平、公正的人才提拔機制，這是大部分員工所夢想的一種理想境地。學(xué)有所用，奮有所進,這是企業(yè)所謂道德的起碼底線。如果企業(yè)連這一點做不到，作不好，就會出現(xiàn)招人難，用人難，留人難。從這個角度出發(fā)，公平，是員工的期望，更是企業(yè)生存的智慧。4、成功的環(huán)境在成功的目標(biāo)、成功的方式上可能的所不同，但人生價值的實現(xiàn)是每個人最高的追求目標(biāo)。企業(yè)有責(zé)任把員工的目標(biāo)捆綁到企業(yè)大目標(biāo)中來，企業(yè)與員工雙方認(rèn)可，目標(biāo)統(tǒng)一，就是企業(yè)成功的前題。鼓勵成功，輔導(dǎo)成功，企業(yè)把員工的成功看作企業(yè)的成功，這就是員工真正的幸福，是企業(yè)吸納人才，留住人才之關(guān)鍵。尤其是頂尖人才，特殊人才，尊重，相當(dāng)?shù)纳畋Ｕ希瑑?yōu)越的環(huán)境并不難找，而要成就一番事業(yè)，為了企業(yè)同時也為了自己的幸福，為了實現(xiàn)價值，這是事情的本來面目，企業(yè)必須看到這一點，認(rèn)可這一點。5、利益均衡要使員工真正融入到企業(yè)目標(biāo)中，那么，企業(yè)首先應(yīng)該把員工的個人目標(biāo)納入到企業(yè)的規(guī)劃中。員工的希望是什么，企業(yè)不要自說自話的把員工定位成共產(chǎn)主義戰(zhàn)士，無私無畏的勇士。員工首先是為了自己的利益來到企業(yè)的，企業(yè)好，就是因為他的價值在這里能得到最大的發(fā)揮，他的利益能夠更大的實現(xiàn)。這種利益有多大，如何實現(xiàn)它，以及與其相關(guān)的種種游戲規(guī)則，實際上是企業(yè)文化最重要的部分之一。為什么將企業(yè)文化，從員工的角度講，說到家無非是為了有凝聚力，為了一個好的團隊，有溝通能力，而這些問題的關(guān)鍵，就在一個利益得均衡。企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)壯大了，企業(yè)有能力讓員工奮斗的價值最大化。企業(yè)發(fā)展了，員工們“有了房子也有地”的企業(yè)，未來就可能是百年企業(yè)。員工是企業(yè)生命最重要的元素，這一點往往是達(dá)到一定品位的企業(yè)才能感覺到的基因。國內(nèi)濟南三聯(lián)集團公司董事長張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗時也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)?！痹缭谏蟼€世紀(jì)30年代美國的斯坎隆計劃提出勞資合作計劃，目的是使組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)同步化。如今建立完善企業(yè)文化，不僅是為了明確企業(yè)間的不同之處，也是為了以良好的企業(yè)文化挽留員工。企業(yè)之間的競爭不僅僅體現(xiàn)在市場方面的競爭，更多的體現(xiàn)在市場競爭的背后的企業(yè)文化競爭。企業(yè)文化在企業(yè)成功方面體現(xiàn)的作用越來越大。企業(yè)文化已經(jīng)成為一個企業(yè)的成功之本，活力之源，發(fā)展之基，競爭之根。企業(yè)精神之道。在我們這篇的篇首語中引子《尉繚子?兵令》中的一段話，那就是“兵者，以武為植，以文為種，武為表，文為里，能審此兩者，知勝負(fù)矣”。我想講一個企業(yè)之道的問題，那就是培育企業(yè)精神?！耙晕錇橹?，以文為種，武為表，文為里”，這里講的武與文的關(guān)系，人們理解為講的是軍事與政治的關(guān)系，或者說是軍事與道的關(guān)系。引伸之，從企業(yè)管理角度說，是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與企業(yè)價值觀念的關(guān)系。從企業(yè)管理考慮問題，“文”即道，企業(yè)價值觀是最為重要的，屬管理的內(nèi)核因素、支柱因素，為“種”的屬性；“武”即企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動，它是從“文”延伸出來的，屬管理的表體因素，是“值”的屬性。企業(yè)價值觀與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是主從關(guān)系，“種”“值”關(guān)系。企業(yè)的活動是經(jīng)濟活動，經(jīng)濟活動的直接成果是具有經(jīng)濟價值的物質(zhì)財富。講企業(yè)管理自然要講物質(zhì)財富生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，正如兵的管理失去“武”的內(nèi)容就不成為兵的管理一樣。但是，企業(yè)物質(zhì)財富的生產(chǎn)需要文化財富所孵育，在一定的土壤、氣候、濕度下進行，即在一定觀念、原則、價值、習(xí)慣、傳統(tǒng)下進行，這就是“文”的問題，“道”的問題。企業(yè)價值觀現(xiàn)在有專有名詞稱呼它，那就是企業(yè)精神。國外叫企業(yè)文化。日本土光敏夫說，等同的價值觀將職工聯(lián)系在一起——這就是理想的企業(yè)形象。土光氏的話可理解為企業(yè)文化為何意的一種注解。精神感覺它是虛渺的，其實不然。正確的精神一旦在人們靈魂中、一個組織中形成，作為理想、信念、價值觀，就會產(chǎn)生巨大的有形力量。以軍爭作例說，公元1140年，南宋名將岳飛與金兀術(shù)在偃城對壘，金人以“鐵浮圖”擔(dān)任正面沖鋒。浮圖，塔；鐵浮圖，鐵塔。“鐵浮圖”三騎為一組，人馬披鎧甲，形似鐵塔，另派萬人拐子馬為左右兩翼，向岳軍發(fā)起進攻。“鐵浮圖”是當(dāng)時的“重武器”，“鐵浮圖”與拐子馬是很有殺傷力的。可是岳飛憑借“還我河山”這般浩然正氣，壯懷激烈，全軍同仇敵愾，形成一種“岳家軍”精神態(tài)勢，硬是把金兀術(shù)的“鐵浮圖”、“拐子馬”殺得人仰馬翻，重創(chuàng)敵酋并使之一敗涂地。企業(yè)精神，若是合乎科學(xué)，合乎實際，它也會具備如此戰(zhàn)斗之力。美國有一本暢銷的管理書《追求卓越》，有人在為這本書作序時，分析了美國一些企業(yè)何以取得卓越成功后指出：“企業(yè)主持人最重要的任務(wù)是塑造及維持整個組織的價值共識，這是為什么有的公司成功，有的失敗的最重大差異?！鄙蟼€世紀(jì)60年代初，國內(nèi)大慶油田會戰(zhàn)成功，威震寰宇。偉力在哪里顯然不是依靠先進的機器設(shè)備。那時大慶的生產(chǎn)力相當(dāng)落后；也不是依靠豐厚的工資報酬，那時外有他人欺侮，內(nèi)有自然災(zāi)害侵襲，經(jīng)濟窘困。大慶，荒野一片，冰天雪地，生活十分艱苦，其化腐朽為神奇的偉大之處是“精神”。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)的品德，自強自立的雄偉氣概，其報國之心，效國之志，為甩掉被人譏為“貧油國”帽子而奮起，一句話，靠的是被愛國主義熱力偎依出來的大慶精神。用今天的概念解釋就是靠文化孵化出來的精神即“軟實力”。彈丸小國以色列，以“經(jīng)不起任何一次失敗”為國民警訓(xùn)，教化全國人民時刻勿忘歷史悲劇，時刻勿忘當(dāng)今安危險，時刻勿忘未來之憂，從而喚醒了他們民族興亡，匹夫有責(zé)的自信心，激活了他們先天具有的最優(yōu)秀的人種潛質(zhì)，終于形成了經(jīng)濟發(fā)展，科技發(fā)達(dá)，國防強大，民族團結(jié)的綜合國力。在敵對勢力如云的周邊環(huán)境中，以少勝多，屢戰(zhàn)屢勝，邊打仗，邊建設(shè)，是迄今為止唯一的一個既不耽誤軍事斗爭，也不耽誤經(jīng)濟建設(shè)的國家。要我說，以色列版的一系列成功的故事和奇跡，就是一種“軟實力”的具體表現(xiàn)，以色列人用自己的言行，把何謂“軟實力”的魅力，演繹的淋漓盡致，精彩紛呈。從而使“軟實力”的新概念，大步地登上當(dāng)代世界的經(jīng)濟殿堂。企業(yè)精神之力會轉(zhuǎn)變成物質(zhì)之力。正確的價值觀，如潤物的細(xì)雨那樣，還具有對后人、他人起潛移默化、綿延傳承的作用。然而，企業(yè)精神不是自發(fā)形成的、僵化不變的，它被人們所雕塑，被形勢所構(gòu)筑。只有隨著時代的變化不斷創(chuàng)新發(fā)展，這樣的企業(yè)精神才有持久的生命力。謀道，企業(yè)精神雕塑什么吳起說“內(nèi)修文德，外治武備”，漢代荀悅說：“宣文教以張其德，立武備以秉其成?！眱?nèi)修文德，從凝聚企業(yè)向心力著眼，從一個方面雕塑企業(yè)精神之道；外治武備，通過正確確定經(jīng)營競爭方針，從另一方面雕塑企業(yè)精神威力。如此，企業(yè)又內(nèi)又外地、又文又武地構(gòu)筑正確之道。具體地說，構(gòu)筑以下方面內(nèi)容：樹立自強不息的企業(yè)宗旨，培育職工愛國愛廠精神風(fēng)貌，建樹群體精誠團結(jié)的人際關(guān)系，確立產(chǎn)品拓新、市場拓變、效益拓高的生產(chǎn)經(jīng)營觀念等。謀企業(yè)精神之道，要據(jù)企業(yè)自己情況行事，要有國內(nèi)特色，又要有企業(yè)自身特色，例如大連化學(xué)公司，它秉承吳運鐸在那里工作期間創(chuàng)建的“艱苦奮斗”的好傳統(tǒng)，結(jié)合現(xiàn)實提出了以“艱苦奮斗，全力奉獻(xiàn)，奮發(fā)進取”作為自己的企業(yè)精神大力提倡，他們還結(jié)合時代發(fā)展的主旋律與時俱進，把市場經(jīng)濟作為企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容與原始文化有效整合并融為一體。筆者曾傾聽打工皇帝唐駿先生介紹對企業(yè)文化的認(rèn)知和感知，他深情的說道，其實我只專心做了一件事。那就是踐行“感動”的藝術(shù)。其實企業(yè)文化就是一種企業(yè)氛圍，企業(yè)文化的口號、內(nèi)容都不重要。好的企業(yè)，其內(nèi)部氛圍能讓企業(yè)的每個員工都熱愛企業(yè)，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)，這就是好的企業(yè)文化。讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。上次我在國內(nèi)某網(wǎng)站看到一個調(diào)查，被調(diào)查的8萬多人中有78％的人都說不喜歡自己的企業(yè)，更有87％的被調(diào)查者說想離開自己的公司。根結(jié)所在還是企業(yè)的管理，就是企業(yè)文化。在國內(nèi)10年的管理經(jīng)驗告訴我，在國內(nèi)做管理需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，最好是讓他們有點“感動”。一旦員工被你“感動”了，那時表現(xiàn)出的對企業(yè)的熱愛是真正的“文化”?？淳o小細(xì)節(jié)。感動員工的方式可以多樣的。我當(dāng)時就給人事部門訂了一條規(guī)定：所有加入微軟國內(nèi)的員工都要經(jīng)過我的面試。剛開始的時候，有些中層覺得不理解，甚至懷疑我對他們不夠信任。其實我的目的就是在員工還沒進入微軟的時候就“感動”他們一下，讓他們真正感受到什么叫“以人為本”，感受到公司對員工的重視——公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司里工作多年，和公司老總沒有任何對話機會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，這就叫感動。其實我能記住公司的1000多位員工的每一個名字，這樣的方式不知感動了多少人，因為我每天都和員工接觸……做了很多讓他們感動的事，每天早上我給大樓“不聽話”的電梯都派一個“電梯阿姨”對電梯做合理的控制；我讓公司阿姨幫助員工代繳水電費；在工作日，公司負(fù)責(zé)去機場和車站迎接每一個員工的家屬；中秋給員工的親友寄送月餅……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都會讓員工感動……在微軟公司通過第三方咨詢公司對全球員工進行的員工滿意度調(diào)查時，我領(lǐng)導(dǎo)的無論是微軟全球技術(shù)中心還是微軟國內(nèi)公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此我成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾。蓋茨總裁杰出獎”的員工。其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)決定結(jié)果！在其創(chuàng)辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。惠普的創(chuàng)建人比爾?休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好”。

案例一：蘋果（APPLE）電腦之失利蘋果就是“海盜”。上個世紀(jì)八十年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領(lǐng)導(dǎo)層進行了改組，力求度過難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而業(yè)界認(rèn)為：蘋果失利，源在文化失調(diào)。蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IbM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先。公司也一直以這種獨創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。分析與啟示1.企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向或稱技術(shù)導(dǎo)向”，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人計算機。在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IbM-PC兼容的機型。計算機業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計算機聯(lián)網(wǎng)，要求微機兼容。而IbM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IbM卻公開了PC機全部設(shè)計細(xì)節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IbM產(chǎn)品的需求。2.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個明顯信號。從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢首先，強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強烈的經(jīng)營信念。和諧，一直達(dá)到內(nèi)部的和諧。二指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團隊合作精神，上下一心，團結(jié)一致。第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進文化。案例二：惠普（HEWLETTPACKARD）之道惠普之道由來。美國惠普公司創(chuàng)建于