現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機(jī)制

現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機(jī)制第1頁，共24頁。績效管理與績效考核是兩個概念第2頁，共24頁?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則----SMART原則Specific：指標(biāo)必須是具體描述的；Measurable：考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；Achievable：可以通過努力實(shí)現(xiàn)的；ResaultOreinted：結(jié)果導(dǎo)向型的，考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)；Timed：員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標(biāo)績效第3頁，共24頁?？冃Э己说某Ｓ霉ぞ咂胶夥e分卡經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵績效指標(biāo)第4頁，共24頁。銀行績效考核演化的階段第一階段：預(yù)算與責(zé)任報告。商業(yè)銀行自下而上的編制責(zé)任經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，管理層以責(zé)任報告為依據(jù)，分析、評價各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，找出差距，考核成果。這一階段典型的業(yè)績信息包括預(yù)算報告，以及實(shí)際費(fèi)用、預(yù)算費(fèi)用和上年實(shí)際費(fèi)用之間的比較結(jié)果。內(nèi)容涵蓋利潤、質(zhì)量、增長、成本等第二階段：費(fèi)用分配。這一階段，管理層通過建立一套費(fèi)用歸集系統(tǒng)來分配信息技術(shù)費(fèi)用、計(jì)算機(jī)運(yùn)行費(fèi)用、場地費(fèi)用以及人力、行政費(fèi)用等。主要是考核費(fèi)用。第三階段：機(jī)構(gòu)盈利能力。總行授予分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理權(quán)限，并通過對分支機(jī)構(gòu)考核調(diào)整資源分配。這一階段引入了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)完善費(fèi)用分配方法和提高分配基礎(chǔ)的細(xì)化程度。第四階段：產(chǎn)品盈利能力。由對職能部門盈利能力的關(guān)注，轉(zhuǎn)到了對產(chǎn)品盈利能力的關(guān)注，考核評價出具有核心競爭力的產(chǎn)品第5頁，共24頁。銀行績效考核演化的階段第五階段：客戶關(guān)系盈利能力。銀行開始關(guān)注重要客戶關(guān)系的維系，試圖找到和發(fā)掘最能為銀行創(chuàng)造收入的客戶，通過一定的增值服務(wù)維系與這些客戶的關(guān)系。第六階段：建立產(chǎn)品模型。管理層注意力轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略規(guī)劃和建立產(chǎn)品、客戶以及兩者之間組合模型上。第七階段：以價值為基礎(chǔ)的績效評價。銀行業(yè)績評價的核心任務(wù)在合理運(yùn)用資本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整部門、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投入產(chǎn)出關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整體的價值最大化。第八階段：戰(zhàn)略業(yè)績考評系統(tǒng)。盈利能力只是衡量業(yè)績的指標(biāo)之一，不單是財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)共同解釋了金融機(jī)構(gòu)以往的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向。第6頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理績效考核與激勵客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理績效考核與激勵辦法第7頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理制客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行負(fù)責(zé)客戶銷售與管理的專職人員，他們代表銀行發(fā)展客戶關(guān)系，了解客戶需求，及時協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部資源，按照優(yōu)質(zhì)、高校、便利、快捷的原則，為客戶提供一籃子綜合服務(wù)?？蛻艚?jīng)理制是商業(yè)銀行建立的有關(guān)客戶經(jīng)理的建設(shè)、管理、考核與激勵等的一系列制度體系的總稱。第8頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理制與信貸員制度的區(qū)別客戶經(jīng)理制將以前“多點(diǎn)對多點(diǎn)”的分散經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為“單點(diǎn)對多點(diǎn)”的集約型經(jīng)營方式，從而形成合力，實(shí)現(xiàn)效益最大化。客戶經(jīng)理制完全以客戶為中心，消除了按新產(chǎn)品、專業(yè)分工的機(jī)構(gòu)設(shè)置為客戶帶來的不便，在銀行內(nèi)形成了各部門的相互協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動，一個窗口對外的服務(wù)機(jī)制，為客戶提供了全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻艚?jīng)理制是商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營流程的重塑?？蛻艚?jīng)理與特定的客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定和長期服務(wù)對應(yīng)關(guān)系，把金融產(chǎn)品營銷、傳遞市場信息和管理客戶融為一體，為客戶提供新型的全方位金融服務(wù)。第9頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理的主要職責(zé)開發(fā)客戶關(guān)系，提供全面服務(wù)。客戶經(jīng)理將作為銀行與客戶業(yè)務(wù)往來的主渠道，客戶所需要辦理的各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，由客戶經(jīng)理為之聯(lián)系相關(guān)部門辦理銷售銀行產(chǎn)品，拓展銀行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行內(nèi)關(guān)系，高效服務(wù)客戶。收集客戶信息，培育長期客戶。第10頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理制的主要內(nèi)容專業(yè)職務(wù)序列管理客戶經(jīng)理部的總經(jīng)理不是客戶經(jīng)理，不能既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動員，不能既完成營銷任務(wù)，有負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)業(yè)務(wù)的審批客戶經(jīng)理隊(duì)伍要實(shí)現(xiàn)總行集中管理，客戶經(jīng)理既可以在總行業(yè)務(wù)部門工作，也可以在支行工作，但是客戶經(jīng)理的聘任、考核、獎懲應(yīng)該由總行人事部門和業(yè)務(wù)拓展部門集中完成。實(shí)行客戶經(jīng)理統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，能夠避免部分客戶資源集中在少數(shù)個人與機(jī)構(gòu)手中，實(shí)現(xiàn)客戶資源的全行共享，此外，如果不實(shí)行集中管理，個別支行或業(yè)務(wù)部門，會為了完成年度任務(wù)，忽視風(fēng)險，甚至掩蓋風(fēng)險，導(dǎo)致案件發(fā)生?？蛻艚?jīng)理與客戶之間的關(guān)系，應(yīng)該是長期的穩(wěn)定關(guān)系?？蛻艚?jīng)理任職期限一般不得少于三年。第11頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理管理的主要內(nèi)容客戶經(jīng)理等級管理客戶經(jīng)理等級劃分。不同等級的客戶經(jīng)理得到的薪酬激勵不同，享有的業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用不同，業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限也不同，對應(yīng)的職級也不同客戶經(jīng)理晉升與降級。入門時，客戶經(jīng)理要進(jìn)行嚴(yán)格的知識與技能測試，包括性格取向評估，還要i女性道德素質(zhì)調(diào)查，確保優(yōu)秀人才進(jìn)入客戶經(jīng)理隊(duì)伍，其后，要通過嚴(yán)格的業(yè)績評價和不斷的只是與技能培訓(xùn)及測試，是客戶經(jīng)理能不斷晉級，在每一個級別上，客戶經(jīng)理必須達(dá)到相應(yīng)任職資格條件，才能實(shí)現(xiàn)晉級?？蛻艚?jīng)理加聘制度。加聘的行政職務(wù)并不具有行政決策的職能，加聘行政職務(wù)的客戶經(jīng)理可以參加同級別的行政決策會議，在會上可以就專業(yè)領(lǐng)域暢所欲言，積極議政，但是不能參與決策。第12頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理管理的主要內(nèi)容客戶經(jīng)理重要的知識技能包括：開放進(jìn)取的人格宏觀經(jīng)濟(jì)分析能力行業(yè)分析能力金融市場基礎(chǔ)知識財務(wù)分析技能主要的經(jīng)濟(jì)法規(guī)第13頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理考核指標(biāo)體系第14頁，共24頁。存款業(yè)務(wù)模擬利潤=存款日均余額×（存款內(nèi)部資金價格-存款實(shí)際利率）×利益系數(shù)×效益系數(shù)貸款業(yè)務(wù)模擬利潤=【貸款日均余額×（貸款利率-貸款內(nèi)部資金定價）-應(yīng)收欠息-新增貸款減值準(zhǔn)備】×利益系數(shù)×效益系數(shù)×風(fēng)險系數(shù)中間業(yè)務(wù)模擬利潤=結(jié)算手續(xù)費(fèi)收入+票據(jù)承兌手續(xù)費(fèi)收入+保函手續(xù)費(fèi)收入+委托貸款手續(xù)費(fèi)收入+代理業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入+咨詢費(fèi)收入+企業(yè)財務(wù)顧問費(fèi)收入+……第15頁，共24頁。目標(biāo)增量考核：對于某一級別的客戶經(jīng)理，要想保持同等級別，每年完成的模擬利潤必須遞增達(dá)到一定的量。新增有效客戶考核：某客戶經(jīng)理的客戶群眾，每年必須有一定數(shù)量的有效客戶加入進(jìn)來。第16頁，共24頁。合規(guī)管理考核序號考核指標(biāo)含義1客戶服務(wù)類客戶評價報告撰寫質(zhì)量、客戶拜訪次數(shù)、客戶對客戶經(jīng)理的評價2工作程序執(zhí)行類客戶經(jīng)理能否認(rèn)真收集客戶各類資料與信息，建立、維護(hù)客戶臺賬和基礎(chǔ)檔案，并及時將信息錄入營銷管理系統(tǒng)3風(fēng)險防范類客戶經(jīng)理能否按要求做貸后檢查，貸后檢查的頻率是否符合要求，檢查結(jié)果是否全面、真實(shí)，是否按時提交貸后檢查報告第17頁，共24頁。綜合素質(zhì)考核序號考核指標(biāo)含義1專業(yè)素質(zhì)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)知識是否全面，對創(chuàng)新差你偶陪你的理解程度如何，是否積極參與各項(xiàng)專業(yè)培訓(xùn)2團(tuán)隊(duì)精神是否具有團(tuán)隊(duì)精神，能夠加強(qiáng)信息交流、上下溝通和內(nèi)外協(xié)調(diào)3能力素質(zhì)能否把握各項(xiàng)業(yè)務(wù)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)造性的提出工作思路、方法等4道德修養(yǎng)是否勇于承擔(dān)責(zé)任和接受批評，能否廉潔自律，是否具有一定的道德水準(zhǔn)第18頁，共24頁。利益系數(shù)：在同樣收益的情況下，主要針對新客戶和老客戶、不同開發(fā)難度的客戶給予不同的績效激勵。系數(shù)一般在【0,1】的區(qū)間內(nèi)效益系數(shù)：為了鼓勵客戶經(jīng)理調(diào)高銀行利潤水平的營銷行為。如貸款利益系數(shù)=實(shí)際合同價/行內(nèi)指導(dǎo)價責(zé)任系數(shù)：由于應(yīng)收欠息、新增不良貸款準(zhǔn)備金計(jì)提并不一定都是由客戶經(jīng)理造成的，因此可以設(shè)定一定的責(zé)任系數(shù)，公平考核客戶經(jīng)理風(fēng)險系數(shù)：鼓勵客戶經(jīng)理開拓高品質(zhì)客戶、低風(fēng)險業(yè)務(wù)第19頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理考核中需要注意的幾個問題要倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)營銷理念，避免客戶經(jīng)理單打獨(dú)斗，客戶資源私有化情況。要通過考核機(jī)制引導(dǎo)，使客戶經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)營銷中的付出得到相應(yīng)的回報團(tuán)隊(duì)營銷中，針對同一筆業(yè)務(wù)，要根據(jù)貢獻(xiàn)大小，劃分團(tuán)隊(duì)內(nèi)的業(yè)務(wù)權(quán)重。如：客戶經(jīng)理自行拓展的客戶權(quán)重為100%客戶經(jīng)理本人提供有效信息，通過集體努力拓展的客戶，當(dāng)年權(quán)重不超過70%非營銷部門人員提供的信息，經(jīng)客戶經(jīng)理本人努力拓展的客戶權(quán)重不超過70%需要銀行其他特殊政策配套拓展的客戶當(dāng)年權(quán)重不超過50%銀行分配為客戶經(jīng)理維護(hù)管理的客戶，當(dāng)年權(quán)重不超過30%建立公共績效池。將每位客戶經(jīng)理當(dāng)期績效獎金的一定比例留出，放入公共績效池，作為公共績效，一是彌補(bǔ)某些因特殊客戶因素導(dǎo)致考核期內(nèi)業(yè)績下滑的客戶經(jīng)理損失，二是對某些工作努力但業(yè)績不良的客戶經(jīng)理進(jìn)行一定程度補(bǔ)償通過績效考核促進(jìn)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)施客戶經(jīng)理分級管理，高級別客戶經(jīng)理除完成自身營銷任務(wù)外，還要帶教一些低級別客戶經(jīng)理，幫助提完成任務(wù)。第20頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理的薪酬激勵第21頁，共24頁。客戶經(jīng)理的薪酬激勵基本工資：起基本生存保障作用，與客戶經(jīng)理級別相掛鉤，級別越高的客戶經(jīng)理基本工資系數(shù)越高。本年綜合考核的級別，決定了下一年客戶經(jīng)理基本工資系數(shù)績效獎金：按照所完成的模擬利潤的一定比例，按照事先設(shè)定的系數(shù)提取。這種系數(shù)與客戶經(jīng)理級別沒有必然聯(lián)系第22頁，共24頁?？蛻艚?jīng)理薪酬分配的平滑處理與延期支付技巧績效工資分配的平滑處理：可以對客戶經(jīng)理月收入設(shè)定業(yè)績積分支取的最高上限和保底限額。當(dāng)業(yè)績積分余額高于最高限額是，按最高現(xiàn)額計(jì)算獎金，積分賬戶中留下來的積分延續(xù)到后期使用，以豐補(bǔ)歉。反之，當(dāng)積分余額低于保底限額是，可以預(yù)支積分至少達(dá)到保底限額，并以負(fù)數(shù)計(jì)入積分賬戶，將來獲得新積分時再沖掉改負(fù)數(shù)延期支付技術(shù)：將客戶經(jīng)理的獎金放入獎金庫中，分年度兌現(xiàn)，第一年到第四年，依次兌現(xiàn)40%、20%、10%、10%。在此過程中，一旦出現(xiàn)不良資產(chǎn)，則用獎金庫中獎金進(jìn)行彌補(bǔ)，如果到了第五年資產(chǎn)狀況依然優(yōu)良，不僅可以得到最后10%，還可以額外獎勵10%。這種方式可以有效降低客戶經(jīng)理的道德風(fēng)險，防范不良資產(chǎn)的出現(xiàn)第23頁，共24頁。內(nèi)容梗概現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機(jī)制?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則----SMART原則。Measurable：考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。ResaultOreinted：結(jié)果導(dǎo)向型的，考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)。Timed：員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標(biāo)績效。這一階段典型的業(yè)績信息包括預(yù)算報告，以及實(shí)際費(fèi)用、預(yù)算費(fèi)用和上年實(shí)際費(fèi)用之間的比較結(jié)果。這一階段引入了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)完善費(fèi)用分配方法和提高分配基礎(chǔ)的細(xì)化程度。收集客戶信息，培育長期客戶?？蛻艚?jīng)理與客戶之間的關(guān)系，應(yīng)該是長期的穩(wěn)定關(guān)系。存款業(yè)務(wù)模擬利潤=存款日均余額×（存