管理學組織架構篇概要課件

第三章組織第三章組織PrenticeHall,2001本章內(nèi)容第一節(jié)組織的工作過程第二節(jié)組織設計與常見組織結構第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)組織變革第六節(jié)虛擬組織第七節(jié)組織文化的管理第八節(jié)組織發(fā)展的新趨勢――學習型組織PrenticeHall,2001本章內(nèi)容第一節(jié)組織PrenticeHall,2001第一節(jié)

組織的工作過程PrenticeHall,2001第一節(jié)

組織的工PrenticeHall,2001正式組織

人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。PrenticeHall,2001正式組織人們PrenticeHall,2001組織系統(tǒng)四要素

目標和宗旨

人員與職務職責與職權協(xié)調(diào)PrenticeHall,2001組織系統(tǒng)四要素目標和PrenticeHall,2001組織工作是一個過程

組織工作是維持與變革組織結構、并使組織發(fā)揮作用完成組織目標的過程職位或崗位設計

形成組織結構

職權配置

人員配備(人力資源管理)協(xié)調(diào)和整合PrenticeHall,2001組織工作是一個過程PrenticeHall,2001組織設計的任務

建立組織結構

明確組織內(nèi)部的相互關系

提供組織結構圖和職務說明書

PrenticeHall,2001組織設計的任務建立組PrenticeHall,2001組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模與階段PrenticeHall,2001組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略PrenticeHall,2001組織設計的基本原則

因事設職與因人設職權責對等分工協(xié)調(diào)層幅適當穩(wěn)定性與適應性均衡性……

目標統(tǒng)一PrenticeHall,2001組織設計因事設職與因人PrenticeHall,2001職務設計

在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質(zhì)。

PrenticeHall,2001職務設計PrenticeHall,2001職務設計的要求目標有可能實現(xiàn)工作效率

體驗到內(nèi)在工作滿足

人員

任務明確的職責、職權PrenticeHall,2001職務設計的要求目標有可PrenticeHall,2001職務設計的

四個發(fā)展階段

按照專業(yè)化分工原則設計職務

職務擴大化職務豐富化團隊PrenticeHall,2001職務設計的

四個發(fā)展階PrenticeHall,2001管理幅度直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”

PrenticeHall,2001管理幅度直接領PrenticeHall,2001管理層次組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。PrenticeHall,2001管理層次組織PrenticeHall,2001管理幅度與管理層次的關系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比PrenticeHall,2001管理幅度與管理層次的關PrenticeHall,2001影響管理幅度的因素

主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境PrenticeHall,2001影響管理幅度的因素主PrenticeHall,2001部門組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域PrenticeHall,2001部門組織中主PrenticeHall,2001部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按技術或設備劃分PrenticeHall,2001部門劃分的方法按人數(shù)PrenticeHall,2001組織結構的類型直線型組織結構直線職能型組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣型組織結構多維立體型組織結構PrenticeHall,2001組織結構的類型直線型PrenticeHall,2001直線型組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組PrenticeHall,2001直線型組織結構廠長車PrenticeHall,2001直線職能型組織結構廠長銷售科生產(chǎn)科財務科后勤科技術科人事科車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室PrenticeHall,2001直線職能型組織結構廠PrenticeHall,2001事業(yè)部制組織結構總經(jīng)理財務部投資部開發(fā)部人事部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售部工廠B技術部采購部

工廠A

PrenticeHall,2001事業(yè)部制組織結構總經(jīng)理PrenticeHall,2001矩陣型組織結構

總經(jīng)理技術科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人PrenticeHall,2001矩陣型組織結構總經(jīng)理PrenticeHall,2001多維立體型組織結構按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是職能利潤中心按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心共同協(xié)調(diào)才能采取行動PrenticeHall,2001多維立體型組織結構按PrenticeHall,2001網(wǎng)絡組織

虛擬組織的一種

只有很精干的中心機構，通過契約關系作為建立和維持網(wǎng)絡關系的基礎，將組織的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務等），通過契約合同交給不同的專門組織去承擔

PrenticeHall,2001網(wǎng)絡組織虛擬組織的一PrenticeHall,2001簇群組織

將公司員工組成為“簇群”，每個“簇群”包括不同專業(yè)人才，緊密合作，全力負責一個業(yè)務計劃或主管一項商品PrenticeHall,2001簇群組織將公PrenticeHall,2001機械式組織與有機式組織

有嚴格的層級關系、高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化，有正式的溝通渠道機械式組織

強調(diào)縱向及橫向的合作、職責不斷調(diào)整、低度正規(guī)化、低度集權化，存在非正式溝通渠道

有機式組織PrenticeHall,2001機械式組織與有機式組織PrenticeHall,2001第三節(jié)

人員配備PrenticeHall,2001第三節(jié)

人員配備PrenticeHall,2001人員配備

人員配利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程備的任務PrenticeHall,2001人員配備人員配PrenticeHall,2001人員配備的任務

為組織結構中的各個職位配備合適的人員滿足組織需要關注組織成員個人的特點、愛好和需要為每個人員安排適當?shù)墓ぷ鱌renticeHall,2001人員配備的任務PrenticeHall,2001人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選配人員考核及評價制定和實施人員培養(yǎng)計劃PrenticeHall,2001人員配備的工作內(nèi)容和程PrenticeHall,2001因事?lián)袢巳藛T配備的原則

因材施用

動態(tài)平衡PrenticeHall,2001因事?lián)袢巳藛T配備的原PrenticeHall,2001來源確定需要量管理人員的選聘選聘標準程序和方法PrenticeHall,2001來源確定需要量管理人PrenticeHall,2001確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、機構、崗位設置與復雜程度組織的擴充發(fā)展計劃主管人員的流動率PrenticeHall,2001確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、PrenticeHall,2001管理人員的來源

組織內(nèi)部提升組織外部選聘PrenticeHall,2001管理人員的來源組織內(nèi)PrenticeHall,2001缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解有利于被聘者迅速開展工作有利于鼓舞士氣組織對其成員的培訓投資獲得回報失去得到一流人才的機會容易造成“近親繁殖”

積極性將會受到一定程度的挫傷PrenticeHall,2001缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)PrenticeHall,2001缺點外部選聘優(yōu)點招聘到第一流的管理人才避免近親繁殖避免組織成員之間的不團結節(jié)省在培訓方面的時間和費用員工的士氣或積極性將會受到影響不能迅速開展工作過多地注重其學歷、文憑、資歷PrenticeHall,2001缺點外部選聘優(yōu)點PrenticeHall,2001管理人員選聘的標準德才兼?zhèn)渎毼坏囊笏刭|(zhì)和能力管理技能個人素質(zhì)概念技能技術技能人際技能PrenticeHall,2001管理人員選聘的標準德PrenticeHall,2001管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力考核民意測驗選定管理人員PrenticeHall,2001管理人員選聘的程序和方PrenticeHall,2001管理人員考評的目的和作用人事提拔、調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)激勵和改進人員配備的手段PrenticeHall,2001管理人員考評的目的和作PrenticeHall,2001管理人員考評的內(nèi)容貢獻考評

能力考評PrenticeHall,2001管理人員考評的內(nèi)容貢PrenticeHall,2001管理人員

考評的程序與方法分析考評的結果選擇考評者傳達考評結果確定考評內(nèi)容建立個人檔案PrenticeHall,2001管理人員

考評的程序與PrenticeHall,2001主管人員的培訓

目標方法PrenticeHall,2001主管人員的培訓目標PrenticeHall,2001主管人員

培訓的目標改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力PrenticeHall,2001主管人員

培訓的目標PrenticeHall,2001主管人員培訓的方法理論培訓工作輪換設立副職和助理職務臨時職務代理研討會PrenticeHall,2001主管人員培訓的方法理PrenticeHall,2001第四節(jié)

組織力量的整合

PrenticeHall,2001第四節(jié)

組織力量的整PrenticeHall,2001直線與參謀參謀直線管理層次之間的關系便是所謂的直線關系具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員PrenticeHall,2001直線與參謀參謀直線管PrenticeHall,2001直線與參謀的矛盾

直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳參謀人員過高估計了自己的作用PrenticeHall,2001直線與參謀的矛盾直線PrenticeHall,2001正確發(fā)揮參謀的作用明確職權關系授予必要的職能權力向參謀人員提供必要的條件PrenticeHall,2001正確發(fā)揮參謀的作用明PrenticeHall,2001參謀人員發(fā)揮作用的方式純粹的參謀授權參謀商量并提出建議授予參謀某些決策和命令權向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構授權參謀直接向下級傳達建議和意見，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用信息，采取何種活動建議下級直線主管應該怎么做，要求他們在某些方面必需怎么做PrenticeHall,2001參謀人員發(fā)揮作用的方式PrenticeHall,2001集權與分權

不存在絕對的集權和分權

集權分權制度權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中制度權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上PrenticeHall,2001集權與分權不存在絕PrenticeHall,2001組織中的集權傾向組織的歷史領導的個性PrenticeHall,2001組織中的集權傾向組織PrenticeHall,2001過分集權的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中PrenticeHall,2001過分集權的弊端降低決PrenticeHall,2001判斷集權與分權程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度PrenticeHall,2001判斷集權與分權程度的標PrenticeHall,2001分權的途徑

制度分權授權

在組織設計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限擔任一定管理職務的領導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬兩者互補

PrenticeHall,2001分權的途徑制度分權PrenticeHall,2001授權的作用

使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題

提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權者自身的才能不足PrenticeHall,2001授權的作用使高PrenticeHall,2001授權的過程

授權的過程

任務的分派權力的授予責任的明確監(jiān)控權的確立PrenticeHall,2001授權的過程授權的過程PrenticeHall,2001正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此決定的成員間的責權關系，對個人具有強制性合理、健康的正式組織保證組織活動效率非正式組織工作性質(zhì)、社會地位、認識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織PrenticeHall,2001正式組織與非正式組織PrenticeHall,2001非正式組織的影響滿足員工需要產(chǎn)生和加強合作精神規(guī)范成員的行為起到培訓作用正式信息通道的補充PrenticeHall,2001非正式組織的影響滿足PrenticeHall,2001非正式組織可能造成的危害擴大抵觸情緒束縛成員的個人發(fā)展發(fā)展組織的惰性PrenticeHall,2001非正式組織可能造成的危PrenticeHall,2001發(fā)揮非正式組織的積極作用借助組織文化的力量注意做好非正式組織領導人物的工作PrenticeHall,2001發(fā)揮非正式組織的積極作PrenticeHall,2001委員會管理優(yōu)點集思廣益協(xié)調(diào)作用避免權力過于集中激發(fā)管理者積極性加強溝通聯(lián)絡局限時效較差決策妥協(xié)權責分離PrenticeHall,2001委員會管理優(yōu)點集思PrenticeHall,2001科學運用委員會管理職權和范圍要科學規(guī)模要適當成員要選擇職權和范圍要科學PrenticeHall,2001科學運用委員會管理職PrenticeHall,2001第五節(jié)

組織變革

PrenticeHall,2001第五節(jié)

組織變革PrenticeHall,2001組織與外部環(huán)境的關系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響改變甚至創(chuàng)造適應組織發(fā)展所需要的新環(huán)境組織的結構必須與它的環(huán)境相適應PrenticeHall,2001組織與外部環(huán)境的關系PrenticeHall,2001組織變革的動力全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟社會消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源PrenticeHall,2001組織變革的動力全球經(jīng)PrenticeHall,2001分八階段進行的重大變革過程形成緊迫感建立聯(lián)合指導委員會制定相應的戰(zhàn)略傳播改革設想授權各級員工采取行動創(chuàng)造短期收益注入活力制度化PrenticeHall,2001分八階段進行的重大變革PrenticeHall,2001組織變革系統(tǒng)模型組織安排方法輸出社會因素人員目標輸入戰(zhàn)略改革的目標因素PrenticeHall,2001組織變革系統(tǒng)模型組織PrenticeHall,2001組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結新變革PrenticeHall,2001組織變革三步驟模型解PrenticeHall,2001組織變革活動研究診斷診斷診斷診斷診斷PrenticeHall,2001組織變革診斷診斷診PrenticeHall,2001組織變革的關鍵因素變革中個體的阻力變革中組織的阻力PrenticeHall,2001組織變革的關鍵因素變PrenticeHall,2001第六節(jié)

虛擬組織

PrenticeHall,2001第六節(jié)

虛擬組織PrenticeHall,2001虛擬組織

當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎之上的組織形態(tài)PrenticeHall,2001虛擬組織當市PrenticeHall,2001虛擬組織特點企業(yè)/組織界限模糊化具有流動性、靈活性的特點建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡基礎之上的組織合作用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的工作一般在技術上占有優(yōu)勢企業(yè)/組織網(wǎng)絡PrenticeHall,2001虛擬組織特點企業(yè)/組PrenticeHall,2001虛擬組織的優(yōu)越性跨越空間限制超脫工作時間限制速度優(yōu)勢成本優(yōu)勢PrenticeHall,2001虛擬組織的優(yōu)越性跨越PrenticeHall,2001“虛擬”策略市場資源配置組織知識PrenticeHall,2001“虛擬”策略市場資PrenticeHall,2001第七節(jié)

組織文化的管理

PrenticeHall,2001第七節(jié)

組織文化的管PrenticeHall,2001組織文化

從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的文化它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可PrenticeHall,2001組織文化從實PrenticeHall,2001組織文化的內(nèi)容

本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”

企業(yè)內(nèi)通過物體布局所傳達的氣氛。企業(yè)成員與顧客或其他外部成員交往的方式傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)經(jīng)濟意義和文化意義的混合企業(yè)組織的基本信息企業(yè)所信奉的主要價值觀工作團體中逐步形成的規(guī)范指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨PrenticeHall,2001組織文化的內(nèi)容本企業(yè)PrenticeHall,2001組織文化的構成要素企業(yè)精神企業(yè)價值觀企業(yè)形象PrenticeHall,2001組織文化的構成要素企PrenticeHall,2001組織文化的作用自我凝聚自我改造自我調(diào)控自我完善自我延續(xù)激勵輻射PrenticeHall,2001組織文化的作用自我凝PrenticeHall,2001組織文化的作用機制評價性自然性個體性PrenticeHall,2001組織文化的作用機制評PrenticeHall,2001組織文化建設的策略在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的發(fā)端于少數(shù)人的倡導與示范堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果組織文化建設必須長期努力，持之以恒PrenticeHall,2001組織文化建設的策略在PrenticeHall,2001第八節(jié)

組織發(fā)展新趨勢——學習型組織PrenticeHall,2001第八節(jié)

組織發(fā)展新趨PrenticeHall,2001學習型組織管理者盡所有可能使每個成員和組織的創(chuàng)造性思維和行為能力得到最大的發(fā)揮，以使組織學習潛力最大限度發(fā)揮出來的組織PrenticeHall,2001學習型組織管PrenticeHall,2001學習型組織的建立高層管理者必須允許組織中的每一個人發(fā)展自我越超組織需要鼓勵員工發(fā)展和使用復雜心智模型管理者必須盡其所能激發(fā)組織的創(chuàng)造性管理者必須強調(diào)建立共同愿景的重要性管理者必須鼓勵系統(tǒng)思考PrenticeHall,2001學習型組織的建立高層PrenticeHall,2001在我國應用和發(fā)展學習型組織團結、協(xié)調(diào)及和諧建立完善的“自我學習機制”

系統(tǒng)思考學習、思考和創(chuàng)新團隊學習PrenticeHall,2001在我國應用和發(fā)展學習型PrenticeHall,2001案例分析

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。PrenticeHall,2001案例分析PrenticeHall,2001"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

PrenticeHall,2001"戴維斯博士，我再也干PrenticeHall,2001"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。

PrenticeHall,2001"昨天早上7：45，我PrenticeHall,2001我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"

PrenticeHall,2001我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外PrenticeHall,2001討論：

1、這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？PrenticeHall,2001討論：

1、第三章組織第三章組織PrenticeHall,2001本章內(nèi)容第一節(jié)組織的工作過程第二節(jié)組織設計與常見組織結構第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)組織變革第六節(jié)虛擬組織第七節(jié)組織文化的管理第八節(jié)組織發(fā)展的新趨勢――學習型組織PrenticeHall,2001本章內(nèi)容第一節(jié)組織PrenticeHall,2001第一節(jié)

組織的工作過程PrenticeHall,2001第一節(jié)

組織的工PrenticeHall,2001正式組織

人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。PrenticeHall,2001正式組織人們PrenticeHall,2001組織系統(tǒng)四要素

目標和宗旨

人員與職務職責與職權協(xié)調(diào)PrenticeHall,2001組織系統(tǒng)四要素目標和PrenticeHall,2001組織工作是一個過程

組織工作是維持與變革組織結構、并使組織發(fā)揮作用完成組織目標的過程職位或崗位設計

形成組織結構

職權配置

人員配備(人力資源管理)協(xié)調(diào)和整合PrenticeHall,2001組織工作是一個過程PrenticeHall,2001組織設計的任務

建立組織結構

明確組織內(nèi)部的相互關系

提供組織結構圖和職務說明書

PrenticeHall,2001組織設計的任務建立組PrenticeHall,2001組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模與階段PrenticeHall,2001組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略PrenticeHall,2001組織設計的基本原則

因事設職與因人設職權責對等分工協(xié)調(diào)層幅適當穩(wěn)定性與適應性均衡性……

目標統(tǒng)一PrenticeHall,2001組織設計因事設職與因人PrenticeHall,2001職務設計

在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質(zhì)。

PrenticeHall,2001職務設計PrenticeHall,2001職務設計的要求目標有可能實現(xiàn)工作效率

體驗到內(nèi)在工作滿足

人員

任務明確的職責、職權PrenticeHall,2001職務設計的要求目標有可PrenticeHall,2001職務設計的

四個發(fā)展階段

按照專業(yè)化分工原則設計職務

職務擴大化職務豐富化團隊PrenticeHall,2001職務設計的

四個發(fā)展階PrenticeHall,2001管理幅度直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”

PrenticeHall,2001管理幅度直接領PrenticeHall,2001管理層次組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。PrenticeHall,2001管理層次組織PrenticeHall,2001管理幅度與管理層次的關系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比PrenticeHall,2001管理幅度與管理層次的關PrenticeHall,2001影響管理幅度的因素

主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境PrenticeHall,2001影響管理幅度的因素主PrenticeHall,2001部門組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域PrenticeHall,2001部門組織中主PrenticeHall,2001部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按技術或設備劃分PrenticeHall,2001部門劃分的方法按人數(shù)PrenticeHall,2001組織結構的類型直線型組織結構直線職能型組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣型組織結構多維立體型組織結構PrenticeHall,2001組織結構的類型直線型PrenticeHall,2001直線型組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組PrenticeHall,2001直線型組織結構廠長車PrenticeHall,2001直線職能型組織結構廠長銷售科生產(chǎn)科財務科后勤科技術科人事科車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室PrenticeHall,2001直線職能型組織結構廠PrenticeHall,2001事業(yè)部制組織結構總經(jīng)理財務部投資部開發(fā)部人事部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售部工廠B技術部采購部

工廠A

PrenticeHall,2001事業(yè)部制組織結構總經(jīng)理PrenticeHall,2001矩陣型組織結構

總經(jīng)理技術科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人PrenticeHall,2001矩陣型組織結構總經(jīng)理PrenticeHall,2001多維立體型組織結構按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是職能利潤中心按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心共同協(xié)調(diào)才能采取行動PrenticeHall,2001多維立體型組織結構按PrenticeHall,2001網(wǎng)絡組織

虛擬組織的一種

只有很精干的中心機構，通過契約關系作為建立和維持網(wǎng)絡關系的基礎，將組織的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務等），通過契約合同交給不同的專門組織去承擔

PrenticeHall,2001網(wǎng)絡組織虛擬組織的一PrenticeHall,2001簇群組織

將公司員工組成為“簇群”，每個“簇群”包括不同專業(yè)人才，緊密合作，全力負責一個業(yè)務計劃或主管一項商品PrenticeHall,2001簇群組織將公PrenticeHall,2001機械式組織與有機式組織

有嚴格的層級關系、高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化，有正式的溝通渠道機械式組織

強調(diào)縱向及橫向的合作、職責不斷調(diào)整、低度正規(guī)化、低度集權化，存在非正式溝通渠道

有機式組織PrenticeHall,2001機械式組織與有機式組織PrenticeHall,2001第三節(jié)

人員配備PrenticeHall,2001第三節(jié)

人員配備PrenticeHall,2001人員配備

人員配利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程備的任務PrenticeHall,2001人員配備人員配PrenticeHall,2001人員配備的任務

為組織結構中的各個職位配備合適的人員滿足組織需要關注組織成員個人的特點、愛好和需要為每個人員安排適當?shù)墓ぷ鱌renticeHall,2001人員配備的任務PrenticeHall,2001人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選配人員考核及評價制定和實施人員培養(yǎng)計劃PrenticeHall,2001人員配備的工作內(nèi)容和程PrenticeHall,2001因事?lián)袢巳藛T配備的原則

因材施用

動態(tài)平衡PrenticeHall,2001因事?lián)袢巳藛T配備的原PrenticeHall,2001來源確定需要量管理人員的選聘選聘標準程序和方法PrenticeHall,2001來源確定需要量管理人PrenticeHall,2001確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、機構、崗位設置與復雜程度組織的擴充發(fā)展計劃主管人員的流動率PrenticeHall,2001確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、PrenticeHall,2001管理人員的來源

組織內(nèi)部提升組織外部選聘PrenticeHall,2001管理人員的來源組織內(nèi)PrenticeHall,2001缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解有利于被聘者迅速開展工作有利于鼓舞士氣組織對其成員的培訓投資獲得回報失去得到一流人才的機會容易造成“近親繁殖”

積極性將會受到一定程度的挫傷PrenticeHall,2001缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)PrenticeHall,2001缺點外部選聘優(yōu)點招聘到第一流的管理人才避免近親繁殖避免組織成員之間的不團結節(jié)省在培訓方面的時間和費用員工的士氣或積極性將會受到影響不能迅速開展工作過多地注重其學歷、文憑、資歷PrenticeHall,2001缺點外部選聘優(yōu)點PrenticeHall,2001管理人員選聘的標準德才兼?zhèn)渎毼坏囊笏刭|(zhì)和能力管理技能個人素質(zhì)概念技能技術技能人際技能PrenticeHall,2001管理人員選聘的標準德PrenticeHall,2001管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力考核民意測驗選定管理人員PrenticeHall,2001管理人員選聘的程序和方PrenticeHall,2001管理人員考評的目的和作用人事提拔、調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)激勵和改進人員配備的手段PrenticeHall,2001管理人員考評的目的和作PrenticeHall,2001管理人員考評的內(nèi)容貢獻考評

能力考評PrenticeHall,2001管理人員考評的內(nèi)容貢PrenticeHall,2001管理人員

考評的程序與方法分析考評的結果選擇考評者傳達考評結果確定考評內(nèi)容建立個人檔案PrenticeHall,2001管理人員

考評的程序與PrenticeHall,2001主管人員的培訓

目標方法PrenticeHall,2001主管人員的培訓目標PrenticeHall,2001主管人員

培訓的目標改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力PrenticeHall,2001主管人員

培訓的目標PrenticeHall,2001主管人員培訓的方法理論培訓工作輪換設立副職和助理職務臨時職務代理研討會PrenticeHall,2001主管人員培訓的方法理PrenticeHall,2001第四節(jié)

組織力量的整合

PrenticeHall,2001第四節(jié)

組織力量的整PrenticeHall,2001直線與參謀參謀直線管理層次之間的關系便是所謂的直線關系具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員PrenticeHall,2001直線與參謀參謀直線管PrenticeHall,2001直線與參謀的矛盾

直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳參謀人員過高估計了自己的作用PrenticeHall,2001直線與參謀的矛盾直線PrenticeHall,2001正確發(fā)揮參謀的作用明確職權關系授予必要的職能權力向參謀人員提供必要的條件PrenticeHall,2001正確發(fā)揮參謀的作用明PrenticeHall,2001參謀人員發(fā)揮作用的方式純粹的參謀授權參謀商量并提出建議授予參謀某些決策和命令權向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構授權參謀直接向下級傳達建議和意見，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用信息，采取何種活動建議下級直線主管應該怎么做，要求他們在某些方面必需怎么做PrenticeHall,2001參謀人員發(fā)揮作用的方式PrenticeHall,2001集權與分權

不存在絕對的集權和分權

集權分權制度權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中制度權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上PrenticeHall,2001集權與分權不存在絕PrenticeHall,2001組織中的集權傾向組織的歷史領導的個性PrenticeHall,2001組織中的集權傾向組織PrenticeHall,2001過分集權的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中PrenticeHall,2001過分集權的弊端降低決PrenticeHall,2001判斷集權與分權程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度PrenticeHall,2001判斷集權與分權程度的標PrenticeHall,2001分權的途徑

制度分權授權

在組織設計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限擔任一定管理職務的領導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬兩者互補

PrenticeHall,2001分權的途徑制度分權PrenticeHall,2001授權的作用

使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題

提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權者自身的才能不足PrenticeHall,2001授權的作用使高PrenticeHall,2001授權的過程

授權的過程

任務的分派權力的授予責任的明確監(jiān)控權的確立PrenticeHall,2001授權的過程授權的過程PrenticeHall,2001正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此決定的成員間的責權關系，對個人具有強制性合理、健康的正式組織保證組織活動效率非正式組織工作性質(zhì)、社會地位、認識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織PrenticeHall,2001正式組織與非正式組織PrenticeHall,2001非正式組織的影響滿足員工需要產(chǎn)生和加強合作精神規(guī)范成員的行為起到培訓作用正式信息通道的補充PrenticeHall,2001非正式組織的影響滿足PrenticeHall,2001非正式組織可能造成的危害擴大抵觸情緒束縛成員的個人發(fā)展發(fā)展組織的惰性PrenticeHall,2001非正式組織可能造成的危PrenticeHall,2001發(fā)揮非正式組織的積極作用借助組織文化的力量注意做好非正式組織領導人物的工作PrenticeHall,2001發(fā)揮非正式組織的積極作PrenticeHall,2001委員會管理優(yōu)點集思廣益協(xié)調(diào)作用避免權力過于集中激發(fā)管理者積極性加強溝通聯(lián)絡局限時效較差決策妥協(xié)權責分離PrenticeHall,2001委員會管理優(yōu)點集思PrenticeHall,2001科學運用委員會管理職權和范圍要科學規(guī)模要適當成員要選擇職權和范圍要科學PrenticeHall,2001科學運用委員會管理職PrenticeHall,2001第五節(jié)

組織變革

PrenticeHall,2001第五節(jié)

組織變革PrenticeHall,2001組織與外部環(huán)境的關系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響改變甚至創(chuàng)造適應組織發(fā)展所需要的新環(huán)境組織的結構必須與它的環(huán)境相適應PrenticeHall,2001組織與外部環(huán)境的關系PrenticeHall,2001組織變革的動力全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟社會消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源PrenticeHall,2001組織變革的動力全球經(jīng)PrenticeHall,2001分八階段進行的重大變革過程形成緊迫感建立聯(lián)合指導委員會制定相應的戰(zhàn)略傳播改革設想授權各級員工采取行動創(chuàng)造短期收益注入活力制度化PrenticeHall,2001分八階段進行的重大變革PrenticeHall,2001組織變革系統(tǒng)模型組織安排方法輸出社會因素人員目標輸入戰(zhàn)略改革的目標因素PrenticeHall,2001組織變革系統(tǒng)模型組織PrenticeHall,2001組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結新變革PrenticeHall,2001組織變革三步驟模型解PrenticeHall,2001組織變革活動研究診斷診斷診斷診斷診斷PrenticeHall,2001組織變革診斷診斷診PrenticeHall,2001組織變革的關鍵因素變革中個體的阻力變革中組織的阻力PrenticeHall,2001組織變革的關鍵因素變PrenticeHall,2001第六節(jié)

虛擬組織

PrenticeHall,2001第六節(jié)

虛擬組織PrenticeHall,2001虛擬組織

當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎之上的組織形態(tài)PrenticeHall,2001虛擬組織當市PrenticeHall,2001虛擬組織特點企業(yè)/組織界限模糊化具有流動性、靈活性的特點建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡基礎之上的組織合作用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的工作一般在技術上占有優(yōu)勢企業(yè)/組織網(wǎng)絡PrenticeHall,2001虛擬組織特點企業(yè)/組PrenticeHall,2001虛擬組織的優(yōu)越性跨越空間限制超脫工作時間限制速度優(yōu)勢成本優(yōu)勢PrenticeHall,2001虛擬組織的優(yōu)越性跨越PrenticeHall,2001“虛擬”策略市場資源配置組織知識PrenticeHall,2001“虛擬”策略市場資PrenticeHall,2001第七節(jié)

組織文化的管理

PrenticeHall,2001第七節(jié)

組織文化的管PrenticeHall,2001組織文化

從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的文化它所包含的