戰(zhàn)略性人力資本管理-課件

主講人：馬志堅(jiān)資深管理咨詢顧問管理學(xué)兼職教授上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁上海交大安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院EDP課程教授2011年04月27日.浙江紹興HRD研修班戰(zhàn)略性人力資本管理0主講人：馬志堅(jiān)戰(zhàn)略性人力資本管理0馬志堅(jiān)簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。國內(nèi)知名組織與人力資源管理專家。上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理碩士（EMBA）。法國格勒諾布爾管理學(xué)院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在職研究生。現(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)15年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計(jì)主持和參與近200家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、陜汽集團(tuán)、中建三局等國際國內(nèi)知名企業(yè)；管理學(xué)兼職教授。2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)、清華大學(xué)等知名高校EMBA、EDP和總裁研修班特聘課程教授或客座教授；

馬先生專長于從事公司商業(yè)模式設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃、集團(tuán)化管控、戰(zhàn)略人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)1馬志堅(jiān)簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧最近出版的音像課程2最近出版的音像課程2研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵3研討綱要人力是資本3人力是“資源”更是“資本”勞動人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人力資本資料來源：德路科咨詢薪酬和激勵機(jī)制的變遷能力素質(zhì)和責(zé)任模式的變遷4人力是“資源”更是“資本”勞動人事人事行政人力資源人力資本公司發(fā)展和公司管控的核心人所謂“以人為本”，就是：以人為根本以人為資本5公司發(fā)展和公司管控的核心人所謂“以人為本”，就是：5新時期人力資源總監(jiān)的使命為公司業(yè)務(wù)開展提供“人手”為公司參與競爭輸送“人力”為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)“人才”為公司基業(yè)常青孕育“人物”致力于制度創(chuàng)新持續(xù)提升組織能力6新時期人力資源總監(jiān)的使命為公司業(yè)務(wù)開展提供“人手”致力于制重新認(rèn)識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系，創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體價(jià)值共同體事業(yè)共同體成長共同體利益共同體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人員身份關(guān)系類型責(zé)任模式資料來源：德路科咨詢商業(yè)模式創(chuàng)新制度創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理協(xié)調(diào)自覺合作關(guān)鍵職責(zé)7重新認(rèn)識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系，創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家命運(yùn)共同體人力資本決定未來一己之力，謀生存一群之力，謀事業(yè)一黨之力，謀發(fā)展明確的愿景強(qiáng)健的組織常抓不懈的人才團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì)建設(shè)8人力資本決定未來一己之力，謀生存明確的愿景8人力資本組織資本信息資本貨幣資本現(xiàn)代企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)心理資本客戶資本社會資本9人力資本現(xiàn)代企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)心理資本9研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵10研討綱要人力是資本10渣打銀行的業(yè)務(wù)/人才策略2000年計(jì)劃于2004年設(shè)立東北地區(qū)中心分行HRD打前站HRD的角色11渣打銀行的業(yè)務(wù)/人才策略2000年計(jì)劃于2004年設(shè)立東北地成功的公司

往往各不相同人力戰(zhàn)略：-“用最出色的新鮮人”薪酬策略：-高現(xiàn)金報(bào)酬-通常性福利-基本不考慮長期獎金獨(dú)特措施：-全生涯周期的職業(yè)規(guī)劃人力戰(zhàn)略：-“用最可靠的自己人”薪酬策略：-市場基準(zhǔn)的現(xiàn)金薪資-豐富的個性化福利組合-高度重視中長期激勵獨(dú)特措施：-全程開發(fā)，全程培訓(xùn)12成功的公司

往往各不相同人力戰(zhàn)略：人力戰(zhàn)略：12美國東部時間2002年5月1日

惠普康柏兼并案正式通過人力資源體系的整合先行一億美金標(biāo)底的整合咨詢案2005年2月9日，惠普董事會宣布免去卡莉·費(fèi)奧利CarlyFiorina的董事會主席兼首席執(zhí)行官職務(wù)，她結(jié)束了6年的惠普生涯為什么？13美國東部時間2002年5月1日

惠普康柏兼并案正式通過人力資人力開發(fā)與管理顯然已經(jīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略性使命促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（戰(zhàn)略伙伴）推動組織變革（變革推手）開發(fā)員工能力（員工教練）提升行政效率（行政專家）14人力開發(fā)與管理顯然已經(jīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略性使命促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（戰(zhàn)略伙行政專家administrativeexpert10203040403020101020304040302010變革推手changeagent戰(zhàn)略伙伴strategicpartner

員工教練employeecoach現(xiàn)有的職能理想的職能人力職能的角色轉(zhuǎn)型與發(fā)展15行政專家10203040403020101020304040杰克.韋爾奇70%時間人力資源20%時間戰(zhàn)略決策10%時間重大交易杰夫.伊梅爾特2001-09-0750%時間人員發(fā)展50%時間業(yè)務(wù)發(fā)展16杰克.韋爾奇杰夫.伊梅爾特2001-09-0716CEO=CHO首席執(zhí)行官=首席人才官人力資本管理是戰(zhàn)略性要務(wù)

是典型的“一把手工程”17CEO=CHO人力資本管理是戰(zhàn)略性要務(wù)

是典型的“一把手工程人力資本管理是所有領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)GrowingTheBusiness績效管理PerformanceManagement發(fā)展人員GrowingThePeople一個合格的領(lǐng)導(dǎo)人兩手都要硬所有經(jīng)理人都是人力資本管理和開發(fā)的第一責(zé)任人18人力資本管理是所有領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)績效管理發(fā)展人員一直線經(jīng)理人力資源

專業(yè)人員公司領(lǐng)導(dǎo)人員

發(fā)展業(yè)績

與薪酬人員配置組織設(shè)計(jì)員工招聘三者聯(lián)動模式，推進(jìn)人才開發(fā)與管理19直線經(jīng)理人力資源

專業(yè)人員公司領(lǐng)導(dǎo)人員

發(fā)展業(yè)管理人員的角色和行為足以影響到人力資本管理的成敗公司領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略與準(zhǔn)則，

并有高度影響力的參與直線經(jīng)理直接負(fù)責(zé)下屬人員和業(yè)績的管理人力資源專業(yè)人員支援直線經(jīng)理，

并向其提供專業(yè)咨詢20管理人員的角色和行為足以影響到人力資本管理的成敗公司領(lǐng)導(dǎo)制知識經(jīng)濟(jì)時代的最大挑戰(zhàn)是

如何有效管理知識型員工20世紀(jì)，“管理”的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里使體力勞動的生產(chǎn)力提高了50倍之多，企業(yè)最有價(jià)值的資源是它的機(jī)器設(shè)備。21世紀(jì)，“管理”所能做的同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識性工作和知識型員工的生產(chǎn)力，企業(yè)最可貴的資源，將是知識工作者及其生產(chǎn)力?！说谩さ卖斂?1知識經(jīng)濟(jì)時代的最大挑戰(zhàn)是

如何有效管理知識型員工20世紀(jì)，“知識經(jīng)濟(jì)時代人力資本管理直接源于戰(zhàn)略導(dǎo)向并聚焦于組織和人的能力發(fā)展資料來源：德路科咨詢?nèi)肆Y本戰(zhàn)略為了落實(shí)戰(zhàn)略措施，組織需要具備相應(yīng)的能力明確定位后，還需要在市場、技術(shù)和經(jīng)營等方面采取相應(yīng)措施為了滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求，應(yīng)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)定位產(chǎn)品定位客戶定位關(guān)鍵戰(zhàn)略措施組織能力需求為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和客戶方面的定位22知識經(jīng)濟(jì)時代人力資本管理直接源于戰(zhàn)略導(dǎo)向并聚焦于組織和人的能綜合性HR戰(zhàn)略的全景式框架人才機(jī)制應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略而量身定制人力資源管理流程關(guān)鍵職位技能類型數(shù)量定義人才需求員工發(fā)展業(yè)績

與薪酬人員

配置組織設(shè)計(jì)人員招聘關(guān)鍵戰(zhàn)略抉策結(jié)果成就個人團(tuán)體培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格資料來源：改編自麥肯錫分析組織能力23綜合性HR戰(zhàn)略的全景式框架人才機(jī)制應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略而量身定制人力資本戰(zhàn)略的基本框架持續(xù)提升組織能力并滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求戰(zhàn)略目標(biāo)基本價(jià)值原則與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施人才獲得時間數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)渠道手段配置激勵發(fā)展人才需求人才管理關(guān)鍵路徑戰(zhàn)略主題資料來源：德路科咨詢24人力資本戰(zhàn)略的基本框架持續(xù)提升組織能力并滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的戰(zhàn)略性人力資本管理的整體實(shí)施框架

“以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資本管理全面解決方案”企業(yè)戰(zhàn)略人力資本發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人力配置培訓(xùn)開發(fā)薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理資料來源：安達(dá)信咨詢25戰(zhàn)略性人力資本管理的整體實(shí)施框架

“以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的戰(zhàn)研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵26研討綱要人力是資本26我們究竟需要什么樣的人才？人崗匹配動態(tài)優(yōu)化27我們究竟需要什么樣的人才？人動態(tài)優(yōu)化27知人善任，談何容易！OBSERVABLEBEHAVIOR可見行為SKILLS

技能KNOWLEDGE

知識LIFEVIEW

生活態(tài)度VALUES

價(jià)值觀COMPETENCES28知人善任，談何容易！OBSERVABLESKILLSKNOW能力素質(zhì)（Competency）方法的緣起與發(fā)展最早(50年代初)由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端能力素質(zhì)的概念和方法論在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用29能力素質(zhì)（Competency）方法的緣起與發(fā)展29基于長期的業(yè)績表現(xiàn)選擇兩組研究樣本能力模型業(yè)績模型員工群體對照樣本優(yōu)秀樣本30基于長期的業(yè)績表現(xiàn)選擇兩組研究樣本能業(yè)員工群體對照樣本優(yōu)秀樣基于實(shí)踐提煉出優(yōu)秀人才的關(guān)鍵成功素質(zhì)————————————————————————————————————————————————優(yōu)秀樣本行為特征對照樣本行為特征31基于實(shí)踐提煉出優(yōu)秀人才的關(guān)鍵成功素質(zhì)————————優(yōu)秀樣本優(yōu)秀者往往表現(xiàn)出一系列獨(dú)具的特質(zhì)個人特質(zhì)技能特性客戶觀念求勝欲望眼光獨(dú)到崇尚科技快速搜集信息創(chuàng)造性解決問題主動行動并承擔(dān)責(zé)任熟悉客戶和行業(yè)顧問與伙伴式客戶關(guān)系持續(xù)有效的客戶影響力合作意識與團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力

某跨國IT公司銷售人員能力素質(zhì)模型32優(yōu)秀者往往表現(xiàn)出一系列獨(dú)具的特質(zhì)個人特質(zhì)技能特性客戶觀念構(gòu)建能力素質(zhì)模型：一種基本架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識33構(gòu)建能力素質(zhì)模型：一種基本架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力正直誠實(shí)行飛利浦能力素質(zhì)模型能力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型專業(yè)能力由兩部分構(gòu)成：職能能力FunctionalCompetencies專業(yè)技能TechnicalKnowledge

專業(yè)能力模型價(jià)值觀模型飛利浦價(jià)值觀4Ds顧客至上DelightCustomers言出必行DeliveronCommitments人盡其才DevelopPeople團(tuán)結(jié)協(xié)作DependonEachOther34飛利浦能力素質(zhì)模型能力領(lǐng)導(dǎo)力模型專業(yè)能力由兩部分構(gòu)成：專業(yè)能職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級ⅠⅡⅢⅣ工廠人力資源經(jīng)理部署執(zhí)行事業(yè)部人力資源管理各項(xiàng)政策，制定并實(shí)施與人力市場、集體合同、企業(yè)關(guān)系等有關(guān)的本地政策和流程，支持工廠管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變革管理和組織發(fā)展，通過人才招聘、識別和發(fā)展確保工廠關(guān)鍵崗位的人員配置領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心X集中關(guān)注市場X尋找更好方法X要求最佳表現(xiàn)X激發(fā)投入X發(fā)展自我及他人X專業(yè)能力職能能力成為業(yè)務(wù)伙伴X推動組織變革X管理學(xué)習(xí)與知識X采用系統(tǒng)方法X專業(yè)技能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃X組織設(shè)計(jì)與組織能力發(fā)展X人員招募與配置X績效管理X培訓(xùn)與開發(fā)X薪酬與福利X員工關(guān)系X其他價(jià)值觀有時經(jīng)常總是取悅顧客X兌現(xiàn)承諾X發(fā)展員工X互相支持X示范35職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級ⅠⅡⅢⅣ工廠人力資源經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心集中關(guān)注市場尋找更好方法要求最佳表現(xiàn)激發(fā)投入發(fā)展自我及他人36飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心36表現(xiàn)出杰出成就的決心等級

要素1、使自身成果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)2、始終如一的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量結(jié)果3、超過期望價(jià)值4、在行業(yè)中領(lǐng)先表現(xiàn)獲取結(jié)果的動力為實(shí)現(xiàn)既定工作目標(biāo)，必須具有主觀能動性；穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)他人為之所設(shè)定的工作目標(biāo)設(shè)立有競爭力的合適目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并為之努力，重在取得結(jié)果設(shè)置超過歷史記錄的目標(biāo)并為之努力，高度投入努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)設(shè)立可視且可達(dá)到的目標(biāo)并為之努力，尋找方法達(dá)到他人認(rèn)為不可能的成就設(shè)置嚴(yán)格而有遠(yuǎn)見的目標(biāo)積極的把自己的表現(xiàn)與相應(yīng)的目標(biāo)相比較；表現(xiàn)遵守承諾的決心為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)使事情發(fā)生及完成任務(wù)的決心盡管有挫折，但始終保持前進(jìn)勢頭，面對挑戰(zhàn)保持恢復(fù)力，尋找方法超越先前標(biāo)準(zhǔn)試圖成為行業(yè)標(biāo)桿之一，設(shè)置其他企業(yè)用以衡量其成功與否的行為標(biāo)準(zhǔn)積極承擔(dān)責(zé)任調(diào)整自己的工作方法以確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)結(jié)果可能無法達(dá)到是迅速中止，及時采取措施和適當(dāng)行動使事情返回正軌大膽創(chuàng)新，尋找及完善增加價(jià)值的方法，對所涉及的風(fēng)險(xiǎn)全面理解并設(shè)法處理后果選擇方法獲取潛在利益，從而將困難或高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境轉(zhuǎn)化為機(jī)會，大膽決策，并實(shí)現(xiàn)它領(lǐng)導(dǎo)力詞典-137表現(xiàn)出杰出成就的決心等級1、使自身成果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)基于能力素質(zhì)方法，建立人才選拔機(jī)制建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任能力素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）38基于能力素質(zhì)方法，建立人才選拔機(jī)制建立能力素質(zhì)模型：在能力素人無完人，人才選拔不可苛求崗位類型崗位勝任度60％70％80％90％100％高層崗位----可以任用擴(kuò)大職責(zé)范圍中層崗位可以任用輪崗或考慮晉升基層崗位--可以任用晉升或輪崗高層職位責(zé)任重大，獨(dú)立性強(qiáng)，其任職者的勝任程度對公司整體的影響顯著基層職位的任職要求很具體，不達(dá)到一定的勝任程度無法完成工作基層職位本身的能力素質(zhì)要求不太高中層職位任職者可以得到上級的工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)具體操作的是基層員工，中層勝任程度稍低不直接影響工作資料來源：德路科咨詢39人無完人，人才選拔不可苛求崗位類型崗位勝任度60％70％80

GE領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則：德才兼?zhèn)湟缘聻橄瘸浞植怀浞值?價(jià)值觀提供機(jī)會讓其成長，設(shè)計(jì)好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并落實(shí)實(shí)施，定期檢查進(jìn)展情況并及時做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐組建一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)通過群策群力的方法解決難題在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導(dǎo)性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識到他們應(yīng)做別的選擇才/業(yè)績充分不充分給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應(yīng)干預(yù)過多一旦符合條件就應(yīng)該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機(jī)會或者換一個環(huán)境害群之馬立斬不赦無緣之人好聚好散40GE領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則：充分德/價(jià)值觀提供機(jī)會讓其成長，設(shè)計(jì)CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繼任計(jì)劃表41CEO姓名-級別職位姓名已合格1-2年后合格者合格后備人選人才選拔機(jī)制必須基于動態(tài)優(yōu)化配置淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在每個部門、每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰輪換提升建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊(duì)伍資料來源：麥肯錫42人才選拔機(jī)制必須基于動態(tài)優(yōu)化配置淘汰不合格的員研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵43研討綱要人力是資本43人力資本的增值效應(yīng)在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟(jì)增長所起的作用，比物質(zhì)資本和體力勞動的增加所起的作用要大得多；而人的知識才能，基本上是教育培訓(xùn)投資的產(chǎn)物?！肆Y本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，西奧多.舒爾茨T.W.SCHULTZ，20世紀(jì)60年代依據(jù)大量實(shí)證研究得出的突破性結(jié)論44人力資本的增值效應(yīng)在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）P&G寶潔大學(xué)的全球化體系GM學(xué)院（全球總部）大區(qū)職能學(xué)院

營銷學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

供應(yīng)鏈學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

IT學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

PE學(xué)院1大區(qū)職能學(xué)院

PE學(xué)院2大區(qū)職能學(xué)院

TE學(xué)院P&G學(xué)院（各大區(qū)總部）各大區(qū)職能部門的PE（工藝工程）學(xué)院主要針對新入職的技術(shù)人員，對于已經(jīng)工作了7-8年，對基本工藝已經(jīng)非常熟悉的技術(shù)人員，則需要進(jìn)行更有創(chuàng)造性提升培訓(xùn)，這項(xiàng)工作就由寶潔總部職能部門發(fā)起TechnicalEngineeringSchool（高級工程學(xué)院，簡稱TE學(xué)院）負(fù)責(zé)培訓(xùn)。45P&G寶潔大學(xué)的全球化體系GM學(xué)院大大大大大大P&G學(xué)院（各P&G寶潔大學(xué)的責(zé)任分布7級（Band7）6級（Band7）5級（Band7）4級（Band7）3級（Band7）2級（Band7）1級（Band7）管理培訓(xùn)生A4A3A2A1T10T9T8T7T6T5T4T3T2T1M系列ManagementA系列AdministrationT系列Technical寶潔公司職位序列全球總部GM學(xué)院P&G學(xué)院職能學(xué)院職能學(xué)院46P&G寶潔大學(xué)的責(zé)任分布7級（Band7）6級（BandP&G寶潔的“四位一體”人才發(fā)展機(jī)制前一年度工作計(jì)劃——本年度工作計(jì)劃——下一個年度工作計(jì)劃能力評估業(yè)績評價(jià)個人發(fā)展優(yōu)勢能力待改進(jìn)能力業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)組織發(fā)展貢獻(xiàn)員工行動主管行動47P&G寶潔的“四位一體”人才發(fā)展機(jī)制前一年度工作計(jì)劃——本年P(guān)&G寶潔的三全立體培訓(xùn)體系入職職涯早期職涯中期職涯后期全程：員工職業(yè)生涯階段時間維度全方位：培訓(xùn)內(nèi)容維度基本素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)管理素養(yǎng)全員：覆蓋全部員工職位維度M系列A系列T系列寶潔經(jīng)過長期的摸索和積累，已經(jīng)形成每一個模塊應(yīng)該接受培訓(xùn)課程的精煉組合48P&G寶潔的三全立體培訓(xùn)體系入職職涯早期職涯中期職涯后期全程P&G寶潔內(nèi)部課程講師認(rèn)證流程發(fā)布信息接受報(bào)名入圍審查TTT訓(xùn)練輔導(dǎo)客串試講獨(dú)立試講認(rèn)證評審入圍資格：（1）培訓(xùn)對象的上一級（2）業(yè)績評估2級以上（3）表達(dá)能力強(qiáng)（1）按要求參加課程（2）由已獲認(rèn)證講師輔導(dǎo)在已獲認(rèn)證講師授課時，待認(rèn)證講師客串試講其中的一部分待認(rèn)證講師獨(dú)立全程試講該課程已獲認(rèn)證的高一級講師，對待認(rèn)證講師進(jìn)行綜合評估，通過者獲得該課程講師認(rèn)證；有潛力者下次試講；無潛力者淘汰49P&G寶潔內(nèi)部課程講師認(rèn)證流程發(fā)布信息TTT客串試講獨(dú)立試講P&G寶潔大學(xué)：純血統(tǒng)的內(nèi)部講師隊(duì)伍為什么不用外部講師用不著：內(nèi)部知識和人才積累足夠講不好：外部講師可能不了解寶潔危險(xiǎn)大：外部講師的觀點(diǎn)可能造成員工思想上的混亂50P&G寶潔大學(xué)：純血統(tǒng)的內(nèi)部講師隊(duì)伍為什么不用外部講師用不著P&G寶潔大學(xué)：純血統(tǒng)的內(nèi)部講師隊(duì)伍內(nèi)部員工為何踴躍爭當(dāng)內(nèi)部講師有利于個人成長：講師技能有助于職業(yè)發(fā)展有利于業(yè)績評價(jià)：獲得講師認(rèn)證并講授課程，是獲得對組織貢獻(xiàn)評價(jià)（50%權(quán)重）的重要標(biāo)志講師是一種榮譽(yù)：認(rèn)證講師會獲得公司頒發(fā)的水晶球講師認(rèn)證牌；每年評選十佳講師，是一種至高榮譽(yù)寶潔內(nèi)部講師雖無現(xiàn)金課酬，其實(shí)回報(bào)豐厚51P&G寶潔大學(xué)：純血統(tǒng)的內(nèi)部講師隊(duì)伍內(nèi)部員工為何踴躍爭當(dāng)內(nèi)部P&G寶潔的知識沉淀系統(tǒng)業(yè)績評價(jià)組織貢獻(xiàn)評估OrganizationalContribution為組織流程標(biāo)準(zhǔn)化做出的貢獻(xiàn)為組織建設(shè)提供方法和思路的貢獻(xiàn)梳理流程總結(jié)記錄當(dāng)前最好的操作方法CBACurrentBestApproach標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范SOPStandardOperationProcedure知識庫新事件企業(yè)文化：開放總結(jié)共享負(fù)責(zé)人沉淀52P&G寶潔的知識沉淀系統(tǒng)業(yè)績評價(jià)組織貢獻(xiàn)評估為組織流程標(biāo)準(zhǔn)化案例分享：寶鋼集團(tuán)后備人才培養(yǎng)規(guī)律和實(shí)踐本案例資料來源：寶鋼集團(tuán)公開資料53案例分享：寶鋼集團(tuán)本案例資料來源：寶鋼集團(tuán)公開資料53一、制訂人才規(guī)劃每年儲備XX名公司級后備人才（XX名管理類后備、XX名首席師后備、XX名技能專家后備）每年儲備XX名廠部級后備人才（XX名管理類后備、XX名首席師后備、XX名技能專家后備）54一、制訂人才規(guī)劃每年儲備XX名公司級后備人才54二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型-必須要求的素質(zhì)O-侯選素質(zhì)崗位族群素質(zhì)模型的構(gòu)成55二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型-必須要求的素質(zhì)二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型類別1級2級3級4級5級戰(zhàn)略思維了解戰(zhàn)略計(jì)劃行事著眼大局創(chuàng)立戰(zhàn)略授權(quán)他人信任下屬有限放權(quán)主動授權(quán)放手去干掌控能力自我要求提出要求關(guān)注績效把握全局激勵團(tuán)隊(duì)告知團(tuán)隊(duì)鼓勵團(tuán)隊(duì)維護(hù)團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣發(fā)展他人正面評價(jià)指導(dǎo)反饋培養(yǎng)鍛煉設(shè)計(jì)職業(yè)生涯團(tuán)隊(duì)合作樂于合作表達(dá)期望征求意見鼓勵他人樹立精神溝通能力傾聽他人有效聆聽有效溝通用心溝通創(chuàng)新精神創(chuàng)新思考挑戰(zhàn)現(xiàn)狀推陳出新創(chuàng)新突破領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖56二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型類別1級2級3級4級5級戰(zhàn)略思維了解二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型后備干部培養(yǎng)計(jì)劃績效管理培訓(xùn)與發(fā)展薪酬體系

招聘和選拔

職業(yè)發(fā)展

規(guī)劃素質(zhì)模型57二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型后備干部培養(yǎng)計(jì)劃

招聘和選拔

職業(yè)發(fā)三、簽訂業(yè)績合同員工業(yè)績合同58三、簽訂業(yè)績合同員工業(yè)績合同58四、后備人才實(shí)施評價(jià)中心技術(shù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論構(gòu)建公司人才評價(jià)中心確定測評方法結(jié)構(gòu)化行為面談管理游戲文件筐測試59四、后備人才實(shí)施評價(jià)中心技術(shù)構(gòu)建公司人才評價(jià)中心確定測評方法五、打通職業(yè)生涯通道操作維護(hù)系列管理系列技術(shù)業(yè)務(wù)系列作業(yè)長首席工程師廠部領(lǐng)導(dǎo)分廠領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)協(xié)理區(qū)域工程師主任工程師首席操作維護(hù)高級操作維護(hù)主要操作維護(hù)一般操作維護(hù)60五、打通職業(yè)生涯通道操作維護(hù)系列管理系列技術(shù)業(yè)務(wù)系列作業(yè)長首六、分層次、全方位培養(yǎng)人才分工負(fù)責(zé)、共同培養(yǎng)，61六、分層次、全方位培養(yǎng)人才分工負(fù)責(zé)、共同培養(yǎng)，61七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型新進(jìn)員工技術(shù)協(xié)理、業(yè)務(wù)協(xié)理首席工程師（管理師）國內(nèi)國外學(xué)術(shù)研修C層級崗位見習(xí)協(xié)理層2年赴集團(tuán)內(nèi)部公司技術(shù)支持負(fù)責(zé)重要技術(shù)項(xiàng)目專業(yè)相關(guān)學(xué)歷（學(xué)位）進(jìn)修區(qū)域工程師（管理師）作業(yè)長現(xiàn)場A分廠（車間、站）主任工程師上下工序、跨部門實(shí)習(xí)鍛煉設(shè)備管理室、生產(chǎn)技術(shù)室職能組主任工程師現(xiàn)場單元主任工程師區(qū)域師層3年主任師層4年跨部門實(shí)習(xí)鍛煉現(xiàn)場B分廠（車間、站）主任工程師職能部門2個以上職能組主任管理師最優(yōu)成長路徑9年首席工程師（管理師）最優(yōu)成長路徑探索62七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型新進(jìn)員工技術(shù)協(xié)理、業(yè)務(wù)協(xié)理首七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型首席操作維護(hù)崗位最優(yōu)成長路徑探索新進(jìn)員工一般操作、專項(xiàng)點(diǎn)檢首席操作維護(hù)崗位一般操作層5年赴集團(tuán)內(nèi)部公司技術(shù)支持參與重要項(xiàng)目作業(yè)長崗位經(jīng)歷主要操作層4年高級操作層3年同質(zhì)機(jī)組崗位交流主操、綜合點(diǎn)檢高級主操、高級點(diǎn)檢最優(yōu)成長路徑12年專業(yè)相關(guān)技能等級進(jìn)修63七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型首席操作維護(hù)崗位最優(yōu)成長路徑典型成長路徑形成鋼鐵生產(chǎn)、設(shè)備相關(guān)專業(yè)教育背景基層生產(chǎn)、設(shè)備技術(shù)崗位經(jīng)歷C層級管理（一般具備1-2個分廠級管理崗位經(jīng)歷）D層級管理崗位經(jīng)驗(yàn)（一般具備1-2個廠部副職崗位經(jīng)歷）B層級管理（分廠副廠長、作業(yè)長等崗位經(jīng)歷）8-9年左右3年左右5年左右合計(jì)16-17年左右E層級后備人選典型成長路徑形成七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型64典型成長路徑形成鋼鐵生產(chǎn)、設(shè)備相關(guān)專業(yè)教育背景基層生產(chǎn)、設(shè)備E層級管理崗位最優(yōu)成長路徑方案最優(yōu)成長路徑探索B管理層級，是由技術(shù)向管理轉(zhuǎn)換的過渡階段，可與技術(shù)崗位經(jīng)歷合并，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，例如兼職作業(yè)長、見習(xí)副廠長、負(fù)責(zé)項(xiàng)目等舉措，進(jìn)一步優(yōu)化培養(yǎng)路徑。D管理層級，可通過系統(tǒng)策劃崗位交流，豐富實(shí)踐經(jīng)歷，加快提升領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)化培養(yǎng)時間。鋼鐵生產(chǎn)、設(shè)備相關(guān)專業(yè)教育背景基層生產(chǎn)、設(shè)備技術(shù)崗位經(jīng)歷C層級管理（一般具備1-2個分廠級管理崗位經(jīng)歷）D層級管理崗位經(jīng)驗(yàn)（一般具備1-2個廠部副職崗位經(jīng)歷）B層級管理（分廠副廠長、作業(yè)長等崗位經(jīng)歷）5－6年左右3年左右3年左右合計(jì)11－12年可減少5年!65E層級管理崗位最優(yōu)成長路徑方案最優(yōu)成長路徑探索B管理層級，是七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型提煉領(lǐng)導(dǎo)人員典型成長經(jīng)歷，結(jié)合實(shí)際，優(yōu)化成最優(yōu)成長路徑，并以成長路徑為指導(dǎo)的后備人選培養(yǎng)體系。特質(zhì)——人才成長規(guī)律的外在顯性體現(xiàn)以培訓(xùn)（Training）、短期活動（shortActivity）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、任務(wù)分配（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人選培養(yǎng)流程體系。特質(zhì)——人才素質(zhì)提升的內(nèi)在隱性規(guī)律，有效支撐外職業(yè)生涯發(fā)展典型（最優(yōu)）成長路徑（外職業(yè)生涯培養(yǎng)維度）“T-ACT”培養(yǎng)模式（內(nèi)職業(yè)生涯培養(yǎng)維度）后備人選“兩維”培養(yǎng)模式66七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型提煉領(lǐng)導(dǎo)人員1234T－ACT培訓(xùn)1、學(xué)歷（學(xué)位）培訓(xùn)2、外語能力培訓(xùn)3、工作方法（工具）培訓(xùn)4、政治理論培訓(xùn)5、任職資格培訓(xùn)6、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培訓(xùn)7、專業(yè)知識培訓(xùn)8、法律法規(guī)相關(guān)培訓(xùn)短期活動1、崗位見習(xí)(150余人)2、掛職鍛煉(61人)3、海內(nèi)外研修4、學(xué)術(shù)講壇(14人)5、兼職翻譯（49人）導(dǎo)師輔導(dǎo)1、配備導(dǎo)師(每一位后備人選配備導(dǎo)師)2、與公司高層管理者接觸(績效輔導(dǎo)、職業(yè)談話等)任務(wù)分配1、分工輪換2、主持重要項(xiàng)目(35人)3、輪崗交流(188人)4、管理者派出(74名)典型成長路徑最優(yōu)成長路徑后備人才T-ACT培養(yǎng)模式七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型671234T－ACT培訓(xùn)1、學(xué)歷（學(xué)位）培訓(xùn)短期活動1、崗P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M模型PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，轉(zhuǎn)換角色熟悉環(huán)境，認(rèn)知崗位導(dǎo)入文化，交叉培養(yǎng)勝任崗位，獨(dú)當(dāng)一面認(rèn)同文化，融入團(tuán)隊(duì)A1A2A3A4A5M5

M4

M3

M2M1注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(時間階段）A-aim（培養(yǎng)目標(biāo)）C-capacity(素質(zhì)能力）M-module（模塊）C’M2崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊M3崗位技能培養(yǎng)模塊M4工作文化培訓(xùn)模塊M5項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃M1入司培訓(xùn)模塊68P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M目的培養(yǎng)內(nèi)容M1－入司培訓(xùn)模塊培養(yǎng)方式快速熟悉公司基本情況，基本知曉公司對一名合格員工的素質(zhì)要求。調(diào)整心態(tài)，規(guī)范行為，完成從學(xué)生到員工的身份轉(zhuǎn)換。初步樹立與公司價(jià)值觀相一致的價(jià)值取向。形成組織觀念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和執(zhí)行力，培養(yǎng)吃苦耐勞的作風(fēng)。公司新進(jìn)員工大歡迎會＋培訓(xùn)課程＋軍事訓(xùn)練＋拓展訓(xùn)練封閉式集中培訓(xùn)、軍事訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練入司培訓(xùn)考核撰寫培訓(xùn)小結(jié)（本科及以上中英文各一份，?？埔环葜形模┕窘y(tǒng)一調(diào)配資源教培中心組織實(shí)施員工個人全程參與培訓(xùn)并通過考核聯(lián)合考試，審核培訓(xùn)小結(jié)考核方式職責(zé)分工八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃69目的培養(yǎng)內(nèi)容M1－入司培訓(xùn)模塊培養(yǎng)方式快速熟悉公司基集中培訓(xùn)課程設(shè)置*注：累計(jì)40學(xué)時，5天八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃70集中培訓(xùn)課程設(shè)置*注：累計(jì)40學(xué)時，5天八、新進(jìn)大學(xué)生培M2－崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊知曉本單位基本情況，熟悉同事，知曉即將從事工作任務(wù)、職責(zé)、崗位素質(zhì)要求。了解部門及崗位的基本工藝流程或設(shè)備概況等。三級安全教育所在部門基本情況及主要職責(zé)相關(guān)管理文件、工藝流程或設(shè)備基本情況崗位應(yīng)知應(yīng)會崗位培訓(xùn)＋師帶徒＋職業(yè)發(fā)展談話＋崗位交流培養(yǎng)部門測試階段培訓(xùn)小結(jié)（本科及以上中英文，?？埔环葜形模┙M織三級安全教育配備帶教老師，簽訂帶教合同，制定培養(yǎng)計(jì)劃新員工培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)跟蹤組織該模塊的部門測試記錄考核結(jié)果目的培養(yǎng)內(nèi)容培養(yǎng)方式考核方式職責(zé)分工新員工部門適應(yīng)工作環(huán)境轉(zhuǎn)變工作角色，實(shí)現(xiàn)學(xué)生向職業(yè)人的轉(zhuǎn)變遵守公司勞動紀(jì)律與其他規(guī)章制度努力掌握崗位所需的知識和技能八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃71M2－崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊知曉本單位基本情況，熟悉同事，知曉即掌握崗位所必須的知識和技能；能夠解決常規(guī)問題與故障養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣；熟悉工作模式；崗位培養(yǎng)＋崗位交流培養(yǎng)＋師帶徒＋倒班＋職業(yè)發(fā)展談話＋…部門考核評價(jià)階段培訓(xùn)小結(jié)（本科及以上中英文，?？埔环葜形模┕窘y(tǒng)一組織的培訓(xùn)課程考核公司外語三級考試本科生完成累計(jì)50學(xué)時的培訓(xùn)課程；碩士及以上完成30學(xué)時的培訓(xùn)課程新員工培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)跟進(jìn)機(jī)；崗位應(yīng)知應(yīng)會；目的培養(yǎng)內(nèi)容培養(yǎng)方式考核方式職責(zé)分工直接領(lǐng)導(dǎo)部門M3－崗位技能培養(yǎng)模塊三大規(guī)程應(yīng)知應(yīng)會崗位操作技能或設(shè)備管理模式分派工作任務(wù)；職業(yè)發(fā)展談話；督促檢查新員工培養(yǎng)計(jì)劃的執(zhí)行；新員工積極掌握崗位知識和技能；養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣；積極融入環(huán)境，建立良好的工作關(guān)系。八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃72掌握崗位所必須的知識和技能；能夠解決常規(guī)問題與故障崗位培養(yǎng)集中脫產(chǎn)培訓(xùn)培訓(xùn)測試目的培養(yǎng)內(nèi)容培養(yǎng)方式考核方式職責(zé)分工公司聯(lián)合教培中心設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案；培訓(xùn)效果的評估M4－工作文化培養(yǎng)模塊深入體驗(yàn)公司正在推行的管理文化；掌握工作必備的工具和方法；提升綜合能力素質(zhì)。6σ綠帶培訓(xùn)、管理體系標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、公司現(xiàn)代化管理制度等工作文化培訓(xùn)課程八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃73集中脫產(chǎn)培訓(xùn)培訓(xùn)測試目的培養(yǎng)內(nèi)容培養(yǎng)方式考核方式職崗位培養(yǎng)＋師帶徒＋項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)＋崗位AB角鍛煉＋崗位交流培訓(xùn)＋職業(yè)發(fā)展談話＋專題培訓(xùn)、技術(shù)交流、成果發(fā)布會…目的培養(yǎng)內(nèi)容培養(yǎng)方式考核方式職責(zé)分工部門組織科技論文答辯、自主管理成果發(fā)布會；組織上崗考試M5－項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊快速提升綜合素質(zhì)和能力；解決現(xiàn)場問題并不斷創(chuàng)新；知識和技能滿足崗位要求，能夠獨(dú)立上崗工作。課題或項(xiàng)目崗位工作歷史課題、項(xiàng)目資料上崗考試公司英語二級考試（本科及以上）合理化建議2項(xiàng)，自主管理項(xiàng)目1項(xiàng)；撰寫專業(yè)論文并參加答辯；技術(shù)貢獻(xiàn)系數(shù)積累不低于0.3（本科及以上）業(yè)余網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)（本科100學(xué)時，研究生50學(xué)時）直接領(lǐng)導(dǎo)分派工作任務(wù)；職業(yè)發(fā)展談話；安排新員工參與項(xiàng)目或課題新員工積極參與項(xiàng)目攻關(guān)或課題研究；完成工作任務(wù)，鍛煉自己的綜合能力，獨(dú)當(dāng)一面；參加業(yè)余培訓(xùn)課程；撰寫科技論文；通過公司外語二級考試八、新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃74崗位培養(yǎng)＋師帶徒＋項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)＋崗位AB角鍛煉＋崗位交流培訓(xùn)＋自發(fā)培訓(xùn)階段自覺培訓(xùn)階段系統(tǒng)培訓(xùn)階段戰(zhàn)略培訓(xùn)階段培訓(xùn)管理發(fā)展階段模型75自發(fā)培訓(xùn)階段自覺培訓(xùn)階段系統(tǒng)培訓(xùn)階段戰(zhàn)略培訓(xùn)階段培訓(xùn)管理發(fā)展研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵76研討綱要人力是資本76人力資本的基本策略：

誰需要激勵？誰不需要激勵？20%領(lǐng)導(dǎo)型人才80%職業(yè)型人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近行為特征：使命導(dǎo)向激勵需求：自我激勵責(zé)任模式：決策指引思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn)行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵需求：制度激勵責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí)77人力資本的基本策略：

誰需要激勵？誰不需要激勵？20%80%一對基本矛盾：我們往往誤會了！刺激Vs.激勵邊際效益遞減邊際效益遞增78一對基本矛盾：我們往往誤會了！刺激Vs.激勵邊際效益遞長效激勵機(jī)制需要系統(tǒng)性方案，不可能一蹴而就人力配置系統(tǒng)確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向過程支持監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報(bào)酬員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢資料來源：德路科咨詢版權(quán)所有德路科“長效激勵機(jī)制”模型79長效激勵機(jī)制需要系統(tǒng)性方案，不可能一蹴而就人力配置系統(tǒng)確保激勵的本質(zhì)是有效平衡需求實(shí)現(xiàn)自我人格尊嚴(yán)親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論平衡=/=滿足80激勵的本質(zhì)是有效平衡需求實(shí)現(xiàn)自我人格尊嚴(yán)親情友情安全保障基本全面薪酬模型酬賞Rewards內(nèi)在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個人成長機(jī)會豐富的信息多元化的活動直接薪酬

directcomp.非財(cái)務(wù)性的酬賞

nonfinancialcomp.間接薪酬

indirectcomp./benefit保健服務(wù)住房其他計(jì)劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓(xùn)秘書辦公室頭銜計(jì)劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權(quán)績效獎金81全面薪酬模型酬賞Rewards內(nèi)在薪酬Intrinsic外在Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個性人薪酬崗位描述PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設(shè)計(jì)OrganizationDesign責(zé)任分配AllocationofResponsibilities崗位薪酬遠(yuǎn)見Vision使命Mission目標(biāo)Goal績效薪酬綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel82CompensationPERSONPOSITION薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用崗位薪酬績效薪酬個性化薪酬基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績效獎金利潤分成延期獎金績效獎金利潤分成延期獎金額外收入額外福利資料來源：DELUKERCONSULTINGSample83薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用崗位薪績效薪酬的實(shí)施模式（V1.0）獎金兌付率：獎金占目標(biāo)獎金的%能力23234KPI455150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%加薪比率：工資比前一年的提高幅度%能力10%234530%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%10-20%10-20%10%10-20%10-20%Sample84績效薪酬的實(shí)施模式（V1.0）獎金兌付率：能力23234KP績效薪酬的有限有效區(qū)間現(xiàn)金薪酬80100140200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金業(yè)績等級/加權(quán)目標(biāo)完成率14080績效上限績效底線現(xiàn)金績效薪酬的有效區(qū)間內(nèi)在報(bào)酬有效區(qū)間機(jī)會損失區(qū)間85績效薪酬的有限有效區(qū)間現(xiàn)金薪酬80100140200基本具有正確的價(jià)值觀GEFatalityChart模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%70~80%0~10%86具有正確的價(jià)值觀GEFatalityChart模范人物薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效應(yīng)如何激勵員工的緊迫感固定/變動比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90%/10%無動于衷極高極低85%/15%美妙的暗示高較低80%/20%漸有動力穩(wěn)定稍有75%/25%引起關(guān)注恰當(dāng)有意識70%/30%動力驅(qū)使適度較好的意識65%/35%近乎冒險(xiǎn)可控積極60%/40%高風(fēng)險(xiǎn)較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查87薪資構(gòu)成比例會直接影響薪酬的效應(yīng)如何激勵員工的高管則需另當(dāng)別論：典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查88高管則需另當(dāng)別論：典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來源：華吸引與保留高潛質(zhì)人才的基本策略：“發(fā)展機(jī)會第一”人員配置員工發(fā)展薪酬績效組織設(shè)計(jì)人員招聘89吸引與保留高潛質(zhì)人才的基本策略：“發(fā)展機(jī)會第一”人員配置員工知識型人才的激勵策略：“三重組合拳”資料來源：德路科咨詢個人發(fā)展（能力、職業(yè)、個人體驗(yàn)）強(qiáng)化績效薪酬基礎(chǔ)績效薪酬績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)、個人體驗(yàn)）價(jià)值觀與信念認(rèn)同長效90知識型人才的激勵策略：“三重組合拳”資料來源：德路科咨詢核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴人才是萬科的資本“陽光照亮的體制”持續(xù)的增長和領(lǐng)跑價(jià)值觀造就的萬科萬科宗旨：建筑無限生活萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)，是萬科獲得成功的基石91核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生價(jià)值觀造就的萬科萬科宗旨：高管/領(lǐng)導(dǎo)型人才的激勵策略：

“五重組合拳”做事業(yè)作精英作伙伴做職業(yè)做人有平臺有授權(quán)有信任有報(bào)酬有未來92高管/領(lǐng)導(dǎo)型人才的激勵策略：

“五重組合拳”做事業(yè)有平臺歡迎交流謝謝各位馬志堅(jiān)

E-MAIL:Frank.ma@上海辦公電話上海直線電話人移動電話海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司Http://93歡迎交流謝謝各位馬志堅(jiān)93主講人：馬志堅(jiān)資深管理咨詢顧問管理學(xué)兼職教授上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁上海交大安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院EDP課程教授2011年04月27日.浙江紹興HRD研修班戰(zhàn)略性人力資本管理94主講人：馬志堅(jiān)戰(zhàn)略性人力資本管理0馬志堅(jiān)簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。國內(nèi)知名組織與人力資源管理專家。上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理碩士（EMBA）。法國格勒諾布爾管理學(xué)院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)15年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計(jì)主持和參與近200家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特、陜汽集團(tuán)、中建三局等國際國內(nèi)知名企業(yè)；管理學(xué)兼職教授。2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)、清華大學(xué)等知名高校EMBA、EDP和總裁研修班特聘課程教授或客座教授；

馬先生專長于從事公司商業(yè)模式設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃、集團(tuán)化管控、戰(zhàn)略人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)95馬志堅(jiān)簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧最近出版的音像課程96最近出版的音像課程2研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵97研討綱要人力是資本3人力是“資源”更是“資本”勞動人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人力資本資料來源：德路科咨詢薪酬和激勵機(jī)制的變遷能力素質(zhì)和責(zé)任模式的變遷98人力是“資源”更是“資本”勞動人事人事行政人力資源人力資本公司發(fā)展和公司管控的核心人所謂“以人為本”，就是：以人為根本以人為資本99公司發(fā)展和公司管控的核心人所謂“以人為本”，就是：5新時期人力資源總監(jiān)的使命為公司業(yè)務(wù)開展提供“人手”為公司參與競爭輸送“人力”為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)“人才”為公司基業(yè)常青孕育“人物”致力于制度創(chuàng)新持續(xù)提升組織能力100新時期人力資源總監(jiān)的使命為公司業(yè)務(wù)開展提供“人手”致力于制重新認(rèn)識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系，創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體價(jià)值共同體事業(yè)共同體成長共同體利益共同體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人員身份關(guān)系類型責(zé)任模式資料來源：德路科咨詢商業(yè)模式創(chuàng)新制度創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理協(xié)調(diào)自覺合作關(guān)鍵職責(zé)101重新認(rèn)識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系，創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家命運(yùn)共同體人力資本決定未來一己之力，謀生存一群之力，謀事業(yè)一黨之力，謀發(fā)展明確的愿景強(qiáng)健的組織常抓不懈的人才團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì)建設(shè)102人力資本決定未來一己之力，謀生存明確的愿景8人力資本組織資本信息資本貨幣資本現(xiàn)代企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)心理資本客戶資本社會資本103人力資本現(xiàn)代企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)心理資本9研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵104研討綱要人力是資本10渣打銀行的業(yè)務(wù)/人才策略2000年計(jì)劃于2004年設(shè)立東北地區(qū)中心分行HRD打前站HRD的角色105渣打銀行的業(yè)務(wù)/人才策略2000年計(jì)劃于2004年設(shè)立東北地成功的公司

往往各不相同人力戰(zhàn)略：-“用最出色的新鮮人”薪酬策略：-高現(xiàn)金報(bào)酬-通常性福利-基本不考慮長期獎金獨(dú)特措施：-全生涯周期的職業(yè)規(guī)劃人力戰(zhàn)略：-“用最可靠的自己人”薪酬策略：-市場基準(zhǔn)的現(xiàn)金薪資-豐富的個性化福利組合-高度重視中長期激勵獨(dú)特措施：-全程開發(fā)，全程培訓(xùn)106成功的公司

往往各不相同人力戰(zhàn)略：人力戰(zhàn)略：12美國東部時間2002年5月1日

惠普康柏兼并案正式通過人力資源體系的整合先行一億美金標(biāo)底的整合咨詢案2005年2月9日，惠普董事會宣布免去卡莉·費(fèi)奧利CarlyFiorina的董事會主席兼首席執(zhí)行官職務(wù)，她結(jié)束了6年的惠普生涯為什么？107美國東部時間2002年5月1日

惠普康柏兼并案正式通過人力資人力開發(fā)與管理顯然已經(jīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略性使命促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（戰(zhàn)略伙伴）推動組織變革（變革推手）開發(fā)員工能力（員工教練）提升行政效率（行政專家）108人力開發(fā)與管理顯然已經(jīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略性使命促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（戰(zhàn)略伙行政專家administrativeexpert10203040403020101020304040302010變革推手changeagent戰(zhàn)略伙伴strategicpartner

員工教練employeecoach現(xiàn)有的職能理想的職能人力職能的角色轉(zhuǎn)型與發(fā)展109行政專家10203040403020101020304040杰克.韋爾奇70%時間人力資源20%時間戰(zhàn)略決策10%時間重大交易杰夫.伊梅爾特2001-09-0750%時間人員發(fā)展50%時間業(yè)務(wù)發(fā)展110杰克.韋爾奇杰夫.伊梅爾特2001-09-0716CEO=CHO首席執(zhí)行官=首席人才官人力資本管理是戰(zhàn)略性要務(wù)

是典型的“一把手工程”111CEO=CHO人力資本管理是戰(zhàn)略性要務(wù)

是典型的“一把手工程人力資本管理是所有領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)GrowingTheBusiness績效管理PerformanceManagement發(fā)展人員GrowingThePeople一個合格的領(lǐng)導(dǎo)人兩手都要硬所有經(jīng)理人都是人力資本管理和開發(fā)的第一責(zé)任人112人力資本管理是所有領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)績效管理發(fā)展人員一直線經(jīng)理人力資源

專業(yè)人員公司領(lǐng)導(dǎo)人員

發(fā)展業(yè)績

與薪酬人員配置組織設(shè)計(jì)員工招聘三者聯(lián)動模式，推進(jìn)人才開發(fā)與管理113直線經(jīng)理人力資源

專業(yè)人員公司領(lǐng)導(dǎo)人員

發(fā)展業(yè)管理人員的角色和行為足以影響到人力資本管理的成敗公司領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略與準(zhǔn)則，

并有高度影響力的參與直線經(jīng)理直接負(fù)責(zé)下屬人員和業(yè)績的管理人力資源專業(yè)人員支援直線經(jīng)理，

并向其提供專業(yè)咨詢114管理人員的角色和行為足以影響到人力資本管理的成敗公司領(lǐng)導(dǎo)制知識經(jīng)濟(jì)時代的最大挑戰(zhàn)是

如何有效管理知識型員工20世紀(jì)，“管理”的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里使體力勞動的生產(chǎn)力提高了50倍之多，企業(yè)最有價(jià)值的資源是它的機(jī)器設(shè)備。21世紀(jì)，“管理”所能做的同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識性工作和知識型員工的生產(chǎn)力，企業(yè)最可貴的資源，將是知識工作者及其生產(chǎn)力?！说谩さ卖斂?15知識經(jīng)濟(jì)時代的最大挑戰(zhàn)是

如何有效管理知識型員工20世紀(jì)，“知識經(jīng)濟(jì)時代人力資本管理直接源于戰(zhàn)略導(dǎo)向并聚焦于組織和人的能力發(fā)展資料來源：德路科咨詢?nèi)肆Y本戰(zhàn)略為了落實(shí)戰(zhàn)略措施，組織需要具備相應(yīng)的能力明確定位后，還需要在市場、技術(shù)和經(jīng)營等方面采取相應(yīng)措施為了滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求，應(yīng)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)定位產(chǎn)品定位客戶定位關(guān)鍵戰(zhàn)略措施組織能力需求為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和客戶方面的定位116知識經(jīng)濟(jì)時代人力資本管理直接源于戰(zhàn)略導(dǎo)向并聚焦于組織和人的能綜合性HR戰(zhàn)略的全景式框架人才機(jī)制應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略而量身定制人力資源管理流程關(guān)鍵職位技能類型數(shù)量定義人才需求員工發(fā)展業(yè)績

與薪酬人員

配置組織設(shè)計(jì)人員招聘關(guān)鍵戰(zhàn)略抉策結(jié)果成就個人團(tuán)體培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格資料來源：改編自麥肯錫分析組織能力117綜合性HR戰(zhàn)略的全景式框架人才機(jī)制應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略而量身定制人力資本戰(zhàn)略的基本框架持續(xù)提升組織能力并滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求戰(zhàn)略目標(biāo)基本價(jià)值原則與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施人才獲得時間數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)渠道手段配置激勵發(fā)展人才需求人才管理關(guān)鍵路徑戰(zhàn)略主題資料來源：德路科咨詢118人力資本戰(zhàn)略的基本框架持續(xù)提升組織能力并滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的戰(zhàn)略性人力資本管理的整體實(shí)施框架

“以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資本管理全面解決方案”企業(yè)戰(zhàn)略人力資本發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人力配置培訓(xùn)開發(fā)薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理資料來源：安達(dá)信咨詢119戰(zhàn)略性人力資本管理的整體實(shí)施框架

“以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的戰(zhàn)研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵120研討綱要人力是資本26我們究竟需要什么樣的人才？人崗匹配動態(tài)優(yōu)化121我們究竟需要什么樣的人才？人動態(tài)優(yōu)化27知人善任，談何容易！OBSERVABLEBEHAVIOR可見行為SKILLS

技能KNOWLEDGE

知識LIFEVIEW

生活態(tài)度VALUES

價(jià)值觀COMPETENCES122知人善任，談何容易！OBSERVABLESKILLSKNOW能力素質(zhì)（Competency）方法的緣起與發(fā)展最早(50年代初)由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端能力素質(zhì)的概念和方法論在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用123能力素質(zhì)（Competency）方法的緣起與發(fā)展29基于長期的業(yè)績表現(xiàn)選擇兩組研究樣本能力模型業(yè)績模型員工群體對照樣本優(yōu)秀樣本124基于長期的業(yè)績表現(xiàn)選擇兩組研究樣本能業(yè)員工群體對照樣本優(yōu)秀樣基于實(shí)踐提煉出優(yōu)秀人才的關(guān)鍵成功素質(zhì)————————————————————————————————————————————————優(yōu)秀樣本行為特征對照樣本行為特征125基于實(shí)踐提煉出優(yōu)秀人才的關(guān)鍵成功素質(zhì)————————優(yōu)秀樣本優(yōu)秀者往往表現(xiàn)出一系列獨(dú)具的特質(zhì)個人特質(zhì)技能特性客戶觀念求勝欲望眼光獨(dú)到崇尚科技快速搜集信息創(chuàng)造性解決問題主動行動并承擔(dān)責(zé)任熟悉客戶和行業(yè)顧問與伙伴式客戶關(guān)系持續(xù)有效的客戶影響力合作意識與團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力

某跨國IT公司銷售人員能力素質(zhì)模型126優(yōu)秀者往往表現(xiàn)出一系列獨(dú)具的特質(zhì)個人特質(zhì)技能特性客戶觀念構(gòu)建能力素質(zhì)模型：一種基本架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識127構(gòu)建能力素質(zhì)模型：一種基本架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力正直誠實(shí)行飛利浦能力素質(zhì)模型能力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型專業(yè)能力由兩部分構(gòu)成：職能能力FunctionalCompetencies專業(yè)技能TechnicalKnowledge

專業(yè)能力模型價(jià)值觀模型飛利浦價(jià)值觀4Ds顧客至上DelightCustomers言出必行DeliveronCommitments人盡其才DevelopPeople團(tuán)結(jié)協(xié)作DependonEachOther128飛利浦能力素質(zhì)模型能力領(lǐng)導(dǎo)力模型專業(yè)能力由兩部分構(gòu)成：專業(yè)能職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級ⅠⅡⅢⅣ工廠人力資源經(jīng)理部署執(zhí)行事業(yè)部人力資源管理各項(xiàng)政策，制定并實(shí)施與人力市場、集體合同、企業(yè)關(guān)系等有關(guān)的本地政策和流程，支持工廠管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變革管理和組織發(fā)展，通過人才招聘、識別和發(fā)展確保工廠關(guān)鍵崗位的人員配置領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心X集中關(guān)注市場X尋找更好方法X要求最佳表現(xiàn)X激發(fā)投入X發(fā)展自我及他人X專業(yè)能力職能能力成為業(yè)務(wù)伙伴X推動組織變革X管理學(xué)習(xí)與知識X采用系統(tǒng)方法X專業(yè)技能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃X組織設(shè)計(jì)與組織能力發(fā)展X人員招募與配置X績效管理X培訓(xùn)與開發(fā)X薪酬與福利X員工關(guān)系X其他價(jià)值觀有時經(jīng)?？偸侨傤櫩蚗兌現(xiàn)承諾X發(fā)展員工X互相支持X示范129職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級ⅠⅡⅢⅣ工廠人力資源經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心集中關(guān)注市場尋找更好方法要求最佳表現(xiàn)激發(fā)投入發(fā)展自我及他人130飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心36表現(xiàn)出杰出成就的決心等級

要素1、使自身成果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)2、始終如一的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量結(jié)果3、超過期望價(jià)值4、在行業(yè)中領(lǐng)先表現(xiàn)獲取結(jié)果的動力為實(shí)現(xiàn)既定工作目標(biāo)，必須具有主觀能動性；穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)他人為之所設(shè)定的工作目標(biāo)設(shè)立有競爭力的合適目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并為之努力，重在取得結(jié)果設(shè)置超過歷史記錄的目標(biāo)并為之努力，高度投入努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)設(shè)立可視且可達(dá)到的目標(biāo)并為之努力，尋找方法達(dá)到他人認(rèn)為不可能的成就設(shè)置嚴(yán)格而有遠(yuǎn)見的目標(biāo)積極的把自己的表現(xiàn)與相應(yīng)的目標(biāo)相比較；表現(xiàn)遵守承諾的決心為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，表現(xiàn)使事情發(fā)生及完成任務(wù)的決心盡管有挫折，但始終保持前進(jìn)勢頭，面對挑戰(zhàn)保持恢復(fù)力，尋找方法超越先前標(biāo)準(zhǔn)試圖成為行業(yè)標(biāo)桿之一，設(shè)置其他企業(yè)用以衡量其成功與否的行為標(biāo)準(zhǔn)積極承擔(dān)責(zé)任調(diào)整自己的工作方法以確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)結(jié)果可能無法達(dá)到是迅速中止，及時采取措施和適當(dāng)行動使事情返回正軌大膽創(chuàng)新，尋找及完善增加價(jià)值的方法，對所涉及的風(fēng)險(xiǎn)全面理解并設(shè)法處理后果選擇方法獲取潛在利益，從而將困難或高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境轉(zhuǎn)化為機(jī)會，大膽決策，并實(shí)現(xiàn)它領(lǐng)導(dǎo)力詞典-1131表現(xiàn)出杰出成就的決心等級1、使自身成果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)基于能力素質(zhì)方法，建立人才選拔機(jī)制建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任能力素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）132基于能力素質(zhì)方法，建立人才選拔機(jī)制建立能力素質(zhì)模型：在能力素人無完人，人才選拔不可苛求崗位類型崗位勝任度60％70％80％90％100％高層崗位----可以任用擴(kuò)大職責(zé)范圍中層崗位可以任用輪崗或考慮晉升基層崗位--可以任用晉升或輪崗高層職位責(zé)任重大，獨(dú)立性強(qiáng)，其任職者的勝任程度對公司整體的影響顯著基層職位的任職要求很具體，不達(dá)到一定的勝任程度無法完成工作基層職位本身的能力素質(zhì)要求不太高中層職位任職者可以得到上級的工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)具體操作的是基層員工，中層勝任程度稍低不直接影響工作資料來源：德路科咨詢133人無完人，人才選拔不可苛求崗位類型崗位勝任度60％70％80

GE領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則：德才兼?zhèn)湟缘聻橄瘸浞植怀浞值?價(jià)值觀提供機(jī)會讓其成長，設(shè)計(jì)好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并落實(shí)實(shí)施，定期檢查進(jìn)展情況并及時做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐組建一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)通過群策群力的方法解決難題在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導(dǎo)性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識到他們應(yīng)做別的選擇才/業(yè)績充分不充分給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應(yīng)干預(yù)過多一旦符合條件就應(yīng)該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機(jī)會或者換一個環(huán)境害群之馬立斬不赦無緣之人好聚好散134GE領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則：充分德/價(jià)值觀提供機(jī)會讓其成長，設(shè)計(jì)CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繼任計(jì)劃表135CEO姓名-級別職位姓名已合格1-2年后合格者合格后備人選人才選拔機(jī)制必須基于動態(tài)優(yōu)化配置淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在每個部門、每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰輪換提升建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊(duì)伍資料來源：麥肯錫136人才選拔機(jī)制必須基于動態(tài)優(yōu)化配置淘汰不合格的員研討綱要人力是資本人才是戰(zhàn)略人崗要匹配人才需培育員工要激勵137研討綱要人力是資本43人力資本的增值效應(yīng)在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟(jì)增長所起的作用，比物質(zhì)資本和體力勞動的增加所起的作用要大得多；而人的知識才能，基本上是教育培訓(xùn)投資的產(chǎn)物。——人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，西奧多.舒爾茨T.W.SCHULTZ，20世紀(jì)60年代依據(jù)大量實(shí)證研究得出的突破性結(jié)論138人力資本的增值效應(yīng)在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）P&G寶潔大學(xué)的全球化體系GM學(xué)院（全球總部）大區(qū)職能學(xué)院

營銷學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

供應(yīng)鏈學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

IT學(xué)院大區(qū)職能學(xué)院

PE學(xué)院1大區(qū)職能學(xué)院

PE學(xué)院2大區(qū)職能學(xué)院

TE學(xué)院P&G學(xué)院（各大區(qū)總部）各大區(qū)職能部門的PE（工藝工程）學(xué)院主要針對新入職的技術(shù)人員，對于已經(jīng)工作了7-8年，對基本工藝已經(jīng)非常熟悉的技術(shù)人員，則需要進(jìn)行更有創(chuàng)造性提升培訓(xùn)，這項(xiàng)工作就由寶潔總部職能部門發(fā)起TechnicalEngineeringSchool（高級工程學(xué)院，簡稱TE學(xué)院）負(fù)責(zé)培訓(xùn)。139P&G寶潔大學(xué)的全球化體系GM學(xué)院大大大大大大P&G學(xué)院（各P&G寶潔大學(xué)的責(zé)任分布7級（Band7）6級（Band7）5級（Band7）4級（Band7）3級（Band7）2級（Band7）1級（Band7）管理培訓(xùn)生A4A3A2A1T10T9T8T7T6T5T4T3T2T1M系列ManagementA系列AdministrationT系列Technical寶潔公司職位序列全球總