醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考資料僅供參考文件編號：2022年4月醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：成都市金牛區(qū)人民醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃思考------上海、杭州學(xué)習(xí)感“不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時”。戰(zhàn)略即謀略，策略，是核心價值觀的表達(dá)。醫(yī)院戰(zhàn)略就是醫(yī)院核心價值觀的表達(dá)與傳播。我們生活在一個競爭的世界，一個競爭的時代。隨著我國醫(yī)療體制和機(jī)制的改革，特別是公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，醫(yī)院面臨社會、政治、科技、法律、經(jīng)濟(jì)等方面的復(fù)雜環(huán)境，更多不可預(yù)測的醫(yī)療環(huán)境的變化，醫(yī)療行業(yè)競爭的日益加劇。面臨著如何在激烈的醫(yī)療市場生存與發(fā)展的嚴(yán)峻問題。醫(yī)院要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，要控制醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用，要自身賺錢養(yǎng)人、再發(fā)展。促使醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、實(shí)施設(shè)備、病人、價格、市場、人才等方面展開競爭，大大增加醫(yī)院的管理難度。面對激烈的競爭，醫(yī)院要想發(fā)展，想壯大，就必須把握方向，清醒認(rèn)識到與醫(yī)院生存發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，制定正確的戰(zhàn)略，并組織實(shí)施。這就是醫(yī)院戰(zhàn)略。醫(yī)院戰(zhàn)略是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境變化和自身資源優(yōu)勢而制定的全局性、方向性、長遠(yuǎn)性的謀略，是一個思維、管理、決策的過程。一個科學(xué)、合理、實(shí)際操作性強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的指引下，結(jié)合對醫(yī)院外部環(huán)境（機(jī)遇與風(fēng)險）和醫(yī)院內(nèi)部情況（優(yōu)勢和劣勢）的全面分析，所得出如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的策略和方法。戰(zhàn)略解決的是醫(yī)院內(nèi)部思想一致、步調(diào)一致的問題；思想一致，才能有目標(biāo)一致和行為一致，才能減少內(nèi)耗，減少運(yùn)營成本。戰(zhàn)略的制定是一個嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的過程，不應(yīng)當(dāng)因個人情感的因素而受影響。戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，除了醫(yī)院整體的基本戰(zhàn)略外，還包括：市場戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。成都市金牛區(qū)人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健、急救為一體的綜合性醫(yī)院。是國家二級甲等醫(yī)院，國家愛嬰醫(yī)院，省、市、區(qū)三級社保定點(diǎn)醫(yī)院，成都市“120”急救網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。醫(yī)院建院已有61年。2012年因市政道路2.5環(huán)建設(shè)，醫(yī)院遷入建筑面積達(dá)1.6萬平方米臨時房屋過渡。在職職工459人，退休職工162名，實(shí)際開放床位246張，設(shè)有26個臨床、醫(yī)技科室以及九里提、黃忠兩個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心。2013年成都市建工醫(yī)院與我院合并，并入140名退休職工。新醫(yī)院將建成占地面積達(dá)35畝，建筑面積達(dá)11萬平方米，床位設(shè)置達(dá)700張，集醫(yī)、教、研為一體的醫(yī)療中心，為本區(qū)人民的健康保駕護(hù)航。醫(yī)院文化建設(shè)以精誠、濟(jì)世、篤行、圖強(qiáng)的院訓(xùn)，全院職工共同努力關(guān)愛患者生命，呵護(hù)患者健康，使醫(yī)院成為金牛區(qū)區(qū)域性國際化醫(yī)療中心。在管理上堅持以人為本的理念，以患者為本，以員工為本，依靠員工辦醫(yī)院，為患者提供高效、優(yōu)質(zhì)、安全的服務(wù)。強(qiáng)調(diào)醫(yī)院風(fēng)險管理理念，積極主動化解醫(yī)患矛盾。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理理念，醫(yī)療服務(wù)效率和績效評估。強(qiáng)調(diào)人人重視質(zhì)量規(guī)范，人人參與質(zhì)量改進(jìn)，人人享受質(zhì)量服務(wù)。醫(yī)院價值觀：責(zé)任、信任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。但醫(yī)院還存在許多問題如醫(yī)院管理還在轉(zhuǎn)型中，仍需要持續(xù)改進(jìn)，向規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化發(fā)展。醫(yī)療質(zhì)量如在基礎(chǔ)質(zhì)量和環(huán)節(jié)質(zhì)量建設(shè)上仍需要持續(xù)改進(jìn)，以保障患者安全。學(xué)科建設(shè)還有很大空間，特別是特色科室、重點(diǎn)科室的打造，重點(diǎn)科室只是區(qū)及層面，還沒有取得省、市級的突破。信息化建設(shè)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到、不能滿足醫(yī)院精細(xì)化、科學(xué)化管理的需求。目前是過渡，還有相當(dāng)多的困難，設(shè)施不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。面對過渡，面對困難，面對新醫(yī)院建設(shè)，面對公立醫(yī)院改革。我們怎么辦？有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃如何轉(zhuǎn)型如何面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)首先，我們需要確立醫(yī)院的愿景、使命和核心價值觀。2013年全院職工共同確定了我院的愿景，成都市金牛區(qū)區(qū)域性國際化醫(yī)療中心；使命是關(guān)愛生命，呵護(hù)健康；醫(yī)院價值觀：責(zé)任、信任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。作為一個省會城市核心區(qū)的區(qū)屬醫(yī)院，要成為區(qū)域國際化醫(yī)療中心是有條件和可行的，這與區(qū)政府要把我區(qū)打造成中西部一流醫(yī)療衛(wèi)生強(qiáng)區(qū)的目標(biāo)相一致。我們現(xiàn)在雖然在過渡，困難很多，但只要全院職工共同努力，鼎成“精誠、濟(jì)世、篤行、圖強(qiáng)”的院訓(xùn)和“責(zé)任、信任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的價值觀，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)我們的愿景。其次，我們要分析影響醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外部因素及我們遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)即SWOT分析。SWOT分析模式，是對醫(yī)院現(xiàn)有資源進(jìn)行全面分析的一種的模式，“S”是指“suprior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院在醫(yī)療市場細(xì)分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對競爭者的分析，確定醫(yī)院在同類競爭市場的競爭優(yōu)勢?！癢”即“weak”，是指醫(yī)院的劣勢，醫(yī)院要想進(jìn)入某一個細(xì)分市場，應(yīng)理性地分析自己在同類競爭醫(yī)院中的劣勢，只有全面地分析了自己的實(shí)力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的營銷策略?！癘”是指“opportunity”，具體指醫(yī)院在某一競爭市場中的機(jī)會，所謂“機(jī)會”，是指醫(yī)院在某一競爭市場中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于醫(yī)院經(jīng)營的客觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機(jī)會，會為醫(yī)院的發(fā)展帶來無限的機(jī)遇。最后，“T”是指“threat”是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競爭市場中，有新的競爭對手的進(jìn)入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現(xiàn)了對本醫(yī)院活動非常不利的情況等，都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。對于醫(yī)院來說，現(xiàn)有的經(jīng)營環(huán)境，新的醫(yī)院的不斷設(shè)立，新的治療技術(shù)的不斷出現(xiàn)，都有可能成為醫(yī)院經(jīng)營的威脅。內(nèi)部外部優(yōu)勢：新醫(yī)院建設(shè)、區(qū)屬領(lǐng)先、一定知名度、人才吸引效應(yīng)劣勢：機(jī)制不靈活、服務(wù)意識不強(qiáng)、過渡環(huán)境就醫(yī)條件差、管理效率不高政府政策支持（財政資金、稅收政策）我們要成為成長性醫(yī)院，發(fā)揮新醫(yī)院建設(shè)、區(qū)屬醫(yī)療中心的優(yōu)勢，利用好政策，把握機(jī)會，制定好適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略，應(yīng)對困難，克服劣勢，培養(yǎng)人才，蓄勢聚集力量，實(shí)現(xiàn)我們的愿景。同行競爭社會期望醫(yī)患關(guān)系作為公立醫(yī)院的我們，具有的優(yōu)勢：公立醫(yī)院在我國醫(yī)療服務(wù)市場中的主導(dǎo)地位是我國醫(yī)療服務(wù)提供的主體力量。它的優(yōu)勢突出地表現(xiàn)為：政府舉辦的非營利性醫(yī)院享受政府給予的財政補(bǔ)助(包括醫(yī)院開辦和發(fā)展建設(shè)支出、離退休人員費(fèi)用等)，可享受相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策等國家宏觀政策的支助與扶持；新醫(yī)院的規(guī)模是以三級醫(yī)院建設(shè)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療設(shè)備配置與就醫(yī)環(huán)境都比較好，在區(qū)內(nèi)是醫(yī)療、科研、預(yù)防、保健和康復(fù)的中心，同時也是城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險的定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，無論從哪一個角度講，在當(dāng)?shù)囟加袃?yōu)勢；醫(yī)院會集聚一批優(yōu)秀的高素質(zhì)人才，所擁有的人才數(shù)量和質(zhì)量都是區(qū)屬其它醫(yī)院所不可比擬的；在社會上有著較高的知名度，有較好的公眾形象，其無形資產(chǎn)具有很大的價值。這無疑有助于醫(yī)院的競爭、改革和發(fā)展。

我院劣勢分析：醫(yī)院劣勢是指醫(yī)院在醫(yī)療市場的競爭中與其對手相比，在某些方面存在的缺陷和不足。同醫(yī)院優(yōu)勢一樣，它也表現(xiàn)在各個不同的方面，比如醫(yī)院體制、機(jī)制、設(shè)備、資金、技術(shù)、服務(wù)等各個方面。同樣作為公立醫(yī)院的我們，受體制的影響，突出地表現(xiàn)為國家與醫(yī)院員工責(zé)權(quán)利不明確；醫(yī)院管理體制僵化，醫(yī)院只是簡單地執(zhí)行政府行政部門的指令，未能成為一個真正的法人實(shí)體進(jìn)人市場參與競爭；政府行政部門對醫(yī)院干預(yù)過多，醫(yī)院的自主權(quán)未落實(shí)，醫(yī)院的適應(yīng)市場過程舉步維艱；醫(yī)院人事分配制度改革進(jìn)展緩慢，缺乏有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，員工的積極性不高，人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重，隨著人才爭奪戰(zhàn)的白熱化，留住人才，用好人才將成為醫(yī)院的重要管理課題；醫(yī)院行政部門和后勤保障部門機(jī)構(gòu)和人員龐大，醫(yī)院的運(yùn)行成本相當(dāng)高，服務(wù)意識淡薄，在一定程度上影響和制約了醫(yī)院的進(jìn)一步改革與發(fā)展。加上我們現(xiàn)在處于過渡期，環(huán)境條件差，就醫(yī)條件差，學(xué)科建設(shè)和人才隊伍與其他醫(yī)院比較落后較多，沒有自己的特色科室、特色技術(shù)及名醫(yī)隊伍；新醫(yī)院建設(shè)還有2年以上的時間，會拉大差距；區(qū)域內(nèi)省級醫(yī)院、高端專科、綜合民營醫(yī)院林立，競爭激烈。所有這些，都是醫(yī)院的劣勢，如不銳意創(chuàng)新、加大改革的力度，將會直接影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展。

我院的市場機(jī)會：我院是公立醫(yī)院，是非營利性的，他的定位就是為廣大人民群眾提供最基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，這樣，就保證了醫(yī)院具有其他性質(zhì)的醫(yī)院不可比擬的病人資源，加上長期以來我院在轄區(qū)群眾中所形成的良好形象，應(yīng)該說，醫(yī)院通過認(rèn)真分析這些病人資源的情況，充分利用病源廣泛這一有利機(jī)會，想方設(shè)法開展一些新的技術(shù)項(xiàng)目和服務(wù)項(xiàng)目，是可以提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的。如果2年后我院如期建成，憑著醫(yī)院有的良好的設(shè)備、高素質(zhì)的人才，特別是還有著廣泛的國際合作渠道，因此，憑借其技術(shù)實(shí)力去占領(lǐng)醫(yī)療市場的高新技術(shù)領(lǐng)域，是有著很大的空間和機(jī)會的。我們自己還舉辦有社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、健康管理中心，提供少量的基礎(chǔ)醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)和健康管理，為醫(yī)院進(jìn)一步拓展市場提供了機(jī)會，比如分級診療的實(shí)施就有利于我們。這就是充分分析和利用市場機(jī)會所帶來的結(jié)果。

我們面臨的市場威脅有，醫(yī)療市場份額有限，不同類型的醫(yī)院都將面臨著強(qiáng)大的競爭對手，任何醫(yī)院必須時刻要有搶占市場份額的意識和行動，否則，不僅不能保證醫(yī)院的發(fā)展，而且連生存也會受到威脅。人力資源是第一資源的理念深入人心，人才爭奪戰(zhàn)進(jìn)一步白熱化，醫(yī)院受到人才流失和流入困難的威脅。醫(yī)患糾紛增加，醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的壓力會進(jìn)一步加大，給醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅。

SWOT分析后的對策和發(fā)展路徑

經(jīng)過對醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅的分析，我們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢，也有其劣勢，同時在市場的競爭中充滿了機(jī)會，也時時有來自不同方面的威脅。特別是作為一所新舊更新的醫(yī)院，要參與醫(yī)療市場的競爭，有這些方方面面的制約都是很正常的，作為醫(yī)院的管理者，必須正確認(rèn)識醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，并且要做到發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，化解威脅，這樣醫(yī)院才能找到發(fā)展的空間和成長的機(jī)會，并在激烈的醫(yī)療市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。根據(jù)對醫(yī)院的SWOT分析，結(jié)合公立醫(yī)院改革，提出“12356”的對策：1是一個文化，2是兩個戰(zhàn)略，3是三大路徑，5是五個中心，6是六個目標(biāo)。1是“一個文化”：“責(zé)任、信任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的價值觀2是“兩個戰(zhàn)略”：即創(chuàng)新戰(zhàn)略和集中發(fā)展戰(zhàn)略，金牛區(qū)人民醫(yī)院要建設(shè)成為區(qū)屬的以專科綜合化集中發(fā)展為特色的區(qū)域性國際化醫(yī)療中心。3是“三大路徑”：臨床路徑、服務(wù)路徑、保障路徑。5是“五大中心”：臨床醫(yī)療中心、教學(xué)科研中心、健康管理中心、醫(yī)學(xué)影像中心、臨床檢驗(yàn)中心。6是“六個目標(biāo)”：即1、標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)建設(shè)（以等級醫(yī)院、JCI評價為抓手，以病人安全為中心促進(jìn)新醫(yī)院硬件建設(shè)，學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)，等級醫(yī)院質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理，醫(yī)院制度建設(shè)和醫(yī)院精細(xì)化管理運(yùn)行）。2、“三大路徑”目標(biāo)建設(shè)。3、“五個中心”目標(biāo)建設(shè)。4、專科綜合化（A、以院前和院內(nèi)急診為哨點(diǎn)，重癥監(jiān)護(hù)為支撐的急危重癥科。B、以心臟疾病預(yù)防和康復(fù)為中心，集院前急救、胸痛中心為一體心血管學(xué)科。C、以神經(jīng)功能康復(fù)為