項目組織與團(tuán)隊培訓(xùn)課程(-)課件

IPMPIPMP1IPMP考前培訓(xùn)內(nèi)容第一部分：項目與項目管理4學(xué)時第二部分：項目組織與項目團(tuán)隊8學(xué)時第三部分：項目論證與評估4學(xué)時第四部分：項目計劃與控制12學(xué)時第五部分：項目收尾與后評估4學(xué)時第六部分：項目綜合管理8學(xué)時第七部分：項目管理綜合應(yīng)用案例8學(xué)時總計48學(xué)時IPMP考前培訓(xùn)內(nèi)容第一部分：項目與項目管理2IPMP《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)》培訓(xùn)之二第二部分項目組織與項目團(tuán)隊

湯銘端中國項目管理研究委員會IPMP中國認(rèn)證委員會中國航天科工集團(tuán)公司706所IPMP《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)》培訓(xùn)之二第二3培訓(xùn)目標(biāo)掌握項目組織的類型和特點掌握項目團(tuán)隊的概念了解如何建設(shè)和管理項目團(tuán)隊了解項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項目人力資源管理了解企業(yè)項目管理的相關(guān)概念培訓(xùn)目標(biāo)掌握項目組織的類型和特點4內(nèi)容項目組織項目經(jīng)理項目團(tuán)隊團(tuán)隊學(xué)習(xí)項目人力資源動機(jī)與激勵項目績效評估企業(yè)項目管理、按項目管理、多項目管理項目辦公室內(nèi)容項目組織5一、項目組織組織的概念項目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關(guān)系一、項目組織組織的概念6組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz組織的概念7為什么需要組織？組織為什么需要組織？組織8摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出9組織由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構(gòu)。沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。組織由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想10組織與系統(tǒng)的關(guān)系系統(tǒng)定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個系統(tǒng)的組織，可以定義為必須通過相互協(xié)作來實現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。建筑業(yè)一個建筑企業(yè)一個建筑企業(yè)中的一個工程處一個建設(shè)項目一個建設(shè)項目的施工一個建設(shè)項目的土建施工一個建設(shè)項目樁基工程施工......一個建設(shè)項目的實施組織與系統(tǒng)的關(guān)系系統(tǒng)定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍11組織與目標(biāo)的關(guān)系項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織目標(biāo)決定組織組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。組織與目標(biāo)的關(guān)系項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織目標(biāo)決定組織12組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專業(yè)化分工：組織在分工的基礎(chǔ)沙鍋形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個上下級關(guān)系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應(yīng)性：組織必須適應(yīng)外部大環(huán)境才能發(fā)展組織的特征目的性：13組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz組織管理14組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系有意識形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化與分權(quán)化：決策權(quán)力的分布組織（動詞）=組織設(shè)計管理人員設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)組織的定義與過程組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu)15組織設(shè)計的原理勞動分工統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責(zé)管理跨度部門化組織設(shè)計的原理勞動分工16勞動分工傳統(tǒng)的觀點個人專門從事某一部分工作而不是全部工作勞動分工使不同人員持有的多樣技能得到有效的利用將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代的觀點勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常礦工、高流動率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給予員工多種工作去做允許完成一個完整全面的工作組合到一個團(tuán)隊勞動分工生產(chǎn)率勞動分工傳統(tǒng)的觀點現(xiàn)代的觀點勞動分工生產(chǎn)率17統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點每個下屬都應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄時，應(yīng)當(dāng)對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項工作現(xiàn)代的觀點當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的在大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告但也有一些情況，嚴(yán)格統(tǒng)一指揮會造成一定的不適應(yīng)性，妨礙取得良好的績效統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)的觀點現(xiàn)代的觀點18職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力職責(zé)：得到權(quán)力的人員所承擔(dān)的責(zé)任職權(quán)與職責(zé)對等職責(zé)不可以下授區(qū)分執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)執(zhí)行職責(zé)可以下授最終職責(zé)應(yīng)當(dāng)保留直線職權(quán)：給予管理者管理下屬的權(quán)力參謀職權(quán)現(xiàn)代的觀點區(qū)分職權(quán)與權(quán)力職權(quán)是機(jī)遇職位的合法權(quán)力權(quán)力指影響決策的能力權(quán)力的5種來源和基礎(chǔ)強(qiáng)制獎賞合法專家感召職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點現(xiàn)代的觀點19管理跨度傳統(tǒng)的觀點主張窄小的跨度（6-7）跨度決定組織的層次和人員數(shù)目寬跨度更節(jié)省成本寬跨度導(dǎo)致效率降低現(xiàn)代的觀點寬跨度的扁平結(jié)構(gòu)決定跨度的因素下屬工作的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度MIS的先進(jìn)性組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格管理跨度傳統(tǒng)的觀點現(xiàn)代的觀點20部門化傳統(tǒng)的觀點將活動經(jīng)專業(yè)化分工組合到部門中選擇部門化方法應(yīng)最有利職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化過程部門化現(xiàn)代的觀點顧客部門化越來越受到高度的重視跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充部門化傳統(tǒng)的觀點現(xiàn)代的觀點21組織設(shè)計的一般原則目標(biāo)一致性原則有效的管理層次和管理幅度原則責(zé)任與權(quán)力對等原則合理分工與密切協(xié)作原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則環(huán)境適應(yīng)性原則組織設(shè)計的一般原則目標(biāo)一致性原則22組織設(shè)計過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)23工作劃分在總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)確定的前提下，按照目標(biāo)一致及效率優(yōu)化的原則，對完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)進(jìn)行具體分解工作劃分在總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)確定的前提下，按照目標(biāo)一致及效率優(yōu)化24工作分類對分解后的子任務(wù)、子工作按照相關(guān)性、類似性進(jìn)行歸類按簡單數(shù)量進(jìn)行歸類按時間進(jìn)行歸類按職能進(jìn)行歸類按地區(qū)進(jìn)行歸類按產(chǎn)品進(jìn)行歸類按顧客進(jìn)行歸類按市場渠道進(jìn)行歸類按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類矩陣組織臨時性工作歸類工作分類對分解后的子任務(wù)、子工作按照相關(guān)性、類似性進(jìn)行歸類25形成組織結(jié)構(gòu)組織圖職位說明書組織手冊確定全部組織單位角色和接口的定義責(zé)任和權(quán)力的定義各組織單位的任務(wù)分配機(jī)構(gòu)的章程和程序形成組織結(jié)構(gòu)組織圖26組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過程）組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過27怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？28怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一29影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境影響管理幅度和層次的因素工作能力30項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理項目管理組織31項目管理組織的特點通常為任務(wù)而設(shè)擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標(biāo)各異、忠誠度不夠項目管理組織的特點通常為任務(wù)而設(shè)32項目管理的組織形式1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結(jié)構(gòu)圖3、說明你參與項目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系項目管理的組織形式1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖33組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)三、直線職能型結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)六、矩陣型結(jié)構(gòu)七、三維立體結(jié)構(gòu)八、委員會結(jié)構(gòu)九、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線型結(jié)構(gòu)34直線型結(jié)構(gòu)示意圖直線型結(jié)構(gòu)示意圖35直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚；缺點是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失，因此要求管理人員了解掌握多種專業(yè)管理知識，能較好地處理多種業(yè)務(wù)，這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、職工較少、業(yè)務(wù)和管理都比較簡單的組織。直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，36項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式項目管理的組織形式職能制組織形式37職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員St38職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事39職能型組織結(jié)構(gòu)案例二市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口經(jīng)部理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例二市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)40職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當(dāng)有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術(shù)復(fù)雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點41職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進(jìn)行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。42項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目式組織形式執(zhí)行主管項目主管職員Staff職員St43項目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事項目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)44項目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)45項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標(biāo)是單一的權(quán)力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作缺點人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復(fù)配置專業(yè)人員和設(shè)備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點46項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目；也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品47矩陣式組織職能式組織和項目式組織各有優(yōu)缺點職能式組織和項目式組織互為優(yōu)缺點期望采用矩陣式組織吸取各自的優(yōu)點在矩陣式組織中項目經(jīng)理在內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持項目經(jīng)理直接向高層管理者負(fù)責(zé)并得到授權(quán)職能部門既對高層管理則負(fù)責(zé)，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager矩陣式組織職能式組織和項目式組織各有優(yōu)缺點執(zhí)行主管項目經(jīng)理主48弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S49平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員50強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員51矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)52案例二Ajax快速運(yùn)輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C項目經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul案例二Ajax快速運(yùn)輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人53項目主任（ProjectDirector）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)O&C項目主任（ProjectDirector）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)54某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理

......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理..55復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員56矩陣結(jié)構(gòu)組織形式團(tuán)隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團(tuán)隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的角色兼職專職專職團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊協(xié)調(diào)人團(tuán)隊經(jīng)理團(tuán)隊經(jīng)理矩陣結(jié)構(gòu)組織形式矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊負(fù)責(zé)人權(quán)力低低57矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目是工作的焦點項目分享各個部門的技術(shù)人才儲備項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了對客戶要求與項目式組織同樣快捷靈活項目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒有明確的負(fù)責(zé)者資源平衡的同時有競爭項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進(jìn)行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點58矩陣式組織形式的優(yōu)點（1）強(qiáng)調(diào)了項目組織是所有相關(guān)項目活動的焦點。（2）項目經(jīng)理對諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權(quán)，各項目可按自身的要求訂立政策和方法。（3）職能部門中的人員儲備可根據(jù)項目的需要靈活調(diào)配，專門人才可按計劃需要使用。（4）對環(huán)境和項目需求的變化能迅速地作出反應(yīng)（5）由于各職能部門的人員歸項目所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費用成本。（6）解決了項目成員的歸宿問題，即項目結(jié)束后項目成員都回到原來的職能部門。矩陣式組織形式的優(yōu)點（1）強(qiáng)調(diào)了項目組織是所有相關(guān)項目活動的59矩陣式組織形式的缺點（1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方。（2）由于要考慮到雙方組織的情況，所以制訂政策和方法時，需花費較多的時間和勞動量。（3）由于每個項目是獨立進(jìn)行的，從整個組織結(jié)構(gòu)來看，易產(chǎn)生重復(fù)性勞動。（4）對于組織成員來講，有兩個頂頭上司，既難處也難管。（5）對于時間、費用等關(guān)鍵參數(shù)平衡的監(jiān)控更加嚴(yán)格，否則會影響到項目運(yùn)行。矩陣式組織形式的缺點（1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)60矩陣式組織的基本原則必須有一個人（項目經(jīng)理）花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責(zé)任必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾無論項目經(jīng)理之間還是項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會每個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃無論是橫向或縱向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商必須允許項目作為一個獨立的實體來運(yùn)行矩陣式組織的基本原則必須有一個人（項目經(jīng)理）花費全部的時間和61矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目的公司矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同62網(wǎng)絡(luò)制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式63項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運(yùn)作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進(jìn)入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)64項目管理組織形式的選擇在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實際選擇的因素有：

1、不確定性2、所有技術(shù)3、復(fù)雜程度4、持續(xù)時間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型8、對內(nèi)部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。項目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項目或項目的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，項目團(tuán)隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業(yè)資源。項目管理組織形式的選擇在項目組織形式的選擇時，制約項目組織實65不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較66決定項目選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等弱時間局限性弱中等強(qiáng)決定項目選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技67決定項目組成員具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項目喜歡團(tuán)隊合作開放的心態(tài)決定項目組成員具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能68項目啟動會議項目啟動會議(Kick-offMeeting)是項目成立以后的第一次全體會議，目的是：項目組的初步交流加深對項目目標(biāo)的理解統(tǒng)一思想認(rèn)識明確崗位職責(zé)項目啟動會議項目啟動會議(Kick-offMeeting)69正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而70正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可71正式組織特點：正式組織是規(guī)劃設(shè)計形成的有明確組織目標(biāo)組織活動以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn)制定種種規(guī)章制度來約束個人行為建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間相互關(guān)系正式組織特點：正式組織是規(guī)劃設(shè)計形成的72正式組織與非正式組織的對比（1）目的性（2）正規(guī)性（3）穩(wěn)定性正式組織與非正式組織的對比（1）目的性73非正式組織的特點特點：自發(fā)性功利性（滿足個人不同需要）約束是軟化的，非強(qiáng)制的，約定俗成的行為規(guī)范自然領(lǐng)袖內(nèi)聚力比較強(qiáng)非正式組織的特點特點：自發(fā)性74問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”75正式組織與非正式組織相容嗎？正式組織與非正式組織相容嗎？76非正式組織的影響作用非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工和相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的影響作用非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供77非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的積極性滿足員工部分需要78非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革非正式組織的消極性目標(biāo)沖突79如何利用非正式組織？如何利用非正式組織？80對待非正式組織的策略（1）思想認(rèn)識上正視非正式組織存在客觀必然性、必要性（2）在行為上為其提供存在的必要條件，同時建立宣傳正確的組織文化要引導(dǎo)，影響非正式組織為正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)對待非正式組織的策略（1）思想認(rèn)識上正視非正式組織存在客觀必81管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用82二、項目經(jīng)理二、項目經(jīng)理83項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人！

項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人！

84領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用領(lǐng)導(dǎo)作用=領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力*領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用85什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？86什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？強(qiáng)制權(quán)（職位）獎勵權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識）個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？強(qiáng)制權(quán)（職位）87領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力:討論為什么人一走,茶就涼?為什么鄧小平退不下來?為什么技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)?領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力:討論為什么人一走,茶就涼?88權(quán)力來源新黃金法則：法則是擁有黃金的人制定的權(quán)力來源：控制資源的分配和使用盟友：廣泛結(jié)識盟友，通過任命和提拔可獲得盟友網(wǎng)絡(luò)：在網(wǎng)絡(luò)中的位置，使自己處于中心地位正式的權(quán)力：聲譽(yù)與績效部門：選擇一個重要的部門，本部門用一個聲音說話，解決關(guān)鍵問題，成為不可替代的人物做托：先自己捐一些錢，引誘別人也捐錢相貌：相貌好的人拿錢多，相貌俊美的人在需要時更可能得到幫助時機(jī)：機(jī)時幾乎決定一切，該出手就出手權(quán)力來源新黃金法則：法則是擁有黃金的人制定的89管理原則大公無私無私才無畏有謀私的條件沒有激勵作用報酬正向,負(fù)向,經(jīng)濟(jì)類,非經(jīng)濟(jì)類公平所得/付出,橫向與縱向,主觀與客觀的差別管理原則大公無私90發(fā)揮影響力的基本武器壓力上司支持交換同盟奉承理性的說服啟發(fā)咨詢發(fā)揮影響力的基本武器壓力91壓力通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標(biāo)對象施加影響。形式：經(jīng)常檢查下屬工作對目標(biāo)對象大聲吆喝設(shè)置緊迫的最后期限搬出規(guī)章制度壓力通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標(biāo)對象施加影響。92上司支持說明要求得到了更高層管理人員的批準(zhǔn)來說服目標(biāo)對象；向更高層管理人員要求幫助來說服目標(biāo)對象。上司支持說明要求得到了更高層管理人員的批準(zhǔn)來說服目標(biāo)對象；93交換準(zhǔn)確無誤或含糊地告訴目標(biāo)對象如果他們接受要求會得到一定的回報；應(yīng)當(dāng)償還以前欠下的人情。交換準(zhǔn)確無誤或含糊地告訴目標(biāo)對象94同盟通過別人來說服目標(biāo)對象；直接告訴目標(biāo)對象，說別人都支持你的意見。同盟通過別人來說服目標(biāo)對象；95奉承讓目標(biāo)對象感覺良好。奉承讓目標(biāo)對象感覺良好。96理性的說服以邏輯辯證和事實為依據(jù)。理性的說服以邏輯辯證和事實為依據(jù)。97啟發(fā)利用情緒。啟發(fā)利用情緒。98咨詢與投入過程相關(guān)。讓目標(biāo)對象參與，人善變，但不愿意被改變。咨詢與投入過程相關(guān)。99組織內(nèi)的權(quán)術(shù)觀點 美國 香港組織內(nèi)經(jīng)常存在權(quán)術(shù) 93.2 95.8成功的經(jīng)理必須是政客 89.0 90.5職位越高越有政治性 76.2 94.0有權(quán)就不需要玩政治 15.7 23.9為爬高位必須從事政治 69.8 67.3高層應(yīng)排除政治活動 48.6 42.0政治使組織變得更靈活 42.1 25.0組織內(nèi)如能免除政治更好 55.1 53.0組織內(nèi)的權(quán)術(shù)觀點 美國 香港100領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)人際關(guān)系、信息交流、決策過程三個方面10種職責(zé)頭面人物的作用領(lǐng)導(dǎo)人的作用聯(lián)絡(luò)人的作用監(jiān)督人的作用傳播人的作用發(fā)言人的作用企業(yè)家的作用應(yīng)急人的作用資源分配者的作用談判人的作用領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)人際關(guān)系、信息交流、決策過程三個方面10種職責(zé)101領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人自我實現(xiàn):工作動力,大公無私的源泉判斷力:管理就是決策表達(dá)能力:對信息溝通有幫助才智:管理不是做智力題或科研,服眾就行.和藹:產(chǎn)生親和力,但影響下決心金錢:對權(quán)力的欲望比金錢更大才對創(chuàng)新:創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)外表:對樹立初始威信有幫助102項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，是項目小組的靈魂。項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目的組織、計劃103項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)104項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應(yīng)該是個通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應(yīng)該是個通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，105項目經(jīng)理與其他管理者項目經(jīng)理與部門經(jīng)理職責(zé)全面、系統(tǒng)、終極：部分、局部項目經(jīng)理與企業(yè)總經(jīng)理不同直接、一線：間接、高層項目經(jīng)理與其他管理者項目經(jīng)理與部門經(jīng)理職責(zé)106項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制目前國際項目管理的主流形式承約商獲得承建全和管理權(quán)后，在內(nèi)部組建項目團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)，并以契約的形式委托下面建立全權(quán)負(fù)責(zé)和管理國際在20世紀(jì)60年代開始實行我國在20世紀(jì)80年代提出魯布革經(jīng)驗項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制目前國際項目管理的主流形式107實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件管理方式的轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關(guān)系由行政指令轉(zhuǎn)為契約企業(yè)外部：與客戶供應(yīng)商等利益相關(guān)方也是契約關(guān)系團(tuán)隊內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟(jì)手段激勵和管理組織形式的轉(zhuǎn)變由傳統(tǒng)職能型轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹行墓ぷ髦匦牡霓D(zhuǎn)變由傳統(tǒng)的關(guān)注技術(shù)問題的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實施和監(jiān)督的管理項目團(tuán)隊的建設(shè)項目成功離不開強(qiáng)有力的團(tuán)隊普遍做法是由項目建立選拔和配置團(tuán)隊成員實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件管理方式的轉(zhuǎn)變108項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)和管理活動，使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)，并使項目利益相關(guān)者都獲得滿意項目經(jīng)理的主任可粗略分為：對所屬的上級組織的責(zé)任對所領(lǐng)導(dǎo)的項目組的責(zé)任項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)和管理活動，使項目的目標(biāo)成功實109項目經(jīng)理的責(zé)任—對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任—對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上110項目經(jīng)理的責(zé)任—對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機(jī)構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團(tuán)隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進(jìn)展及時對項目進(jìn)行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告項目經(jīng)理的責(zé)任—對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束111項目經(jīng)理的工作進(jìn)行項目界定確保所有的工作都有了合理的界定領(lǐng)導(dǎo)并指導(dǎo)項目組共同努力順利取得項目成果確保在項目內(nèi)部、項目和利益相關(guān)者之間有良好的溝通機(jī)制確保每件工作都遵循項目界定來進(jìn)行計劃、時間和質(zhì)量確保有適當(dāng)?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量定期提供一份有關(guān)成本、質(zhì)量和時間方面的進(jìn)展報告確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題確保有程序來處理任何必要的變動確保項目的完成并按正規(guī)的方式結(jié)束項目經(jīng)理的工作進(jìn)行項目界定112項目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板、無人承擔(dān)后果責(zé)大于權(quán)可以導(dǎo)致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神項目經(jīng)理從上級得到授權(quán)項目經(jīng)理還必須放權(quán)于項目團(tuán)隊成員項目經(jīng)理的權(quán)限范圍全過程開始于客戶的需求，結(jié)束于幫助客戶投產(chǎn)試營業(yè)全方位人、物、材、技術(shù)、時間、組織等全部生產(chǎn)要素首要和核心是人的管理項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心是充分的人事權(quán)項目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則113對項目經(jīng)理的授權(quán)原則根據(jù)項目的目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)根據(jù)項目的風(fēng)險程度進(jìn)行授權(quán)按合同的性質(zhì)進(jìn)行授權(quán)按項目的性質(zhì)進(jìn)行授權(quán)根據(jù)項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)根據(jù)項目班子和團(tuán)隊進(jìn)行授權(quán)對項目經(jīng)理的授權(quán)原則根據(jù)項目的目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)114項目經(jīng)理的權(quán)力（授權(quán)范圍）項目團(tuán)隊的組建權(quán)。包括兩個方面：即項目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項目團(tuán)隊的選拔權(quán)財務(wù)決策權(quán)。項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財務(wù)決策權(quán)，否則項目就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項目實施控制權(quán)。項目經(jīng)理的權(quán)力（授權(quán)范圍）項目團(tuán)隊的組建權(quán)。包括兩個方面：即115項目經(jīng)理的放權(quán)給團(tuán)隊成員分配任務(wù)和給予相應(yīng)的責(zé)任與決策權(quán)放權(quán)是必要的項目經(jīng)理能力與精力有限，集權(quán)與放權(quán)結(jié)合放權(quán)不是推卸責(zé)任放權(quán)需要有效的溝通選擇最合適的人員，授予必要的權(quán)力，以完成任務(wù)必須讓團(tuán)隊成員擁有決策權(quán)和行動自由放權(quán)的障礙項目經(jīng)理的自我表現(xiàn)欲項目經(jīng)理不相信隊員能力或擔(dān)心失去控制團(tuán)隊成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或缺乏自信心項目經(jīng)理的放權(quán)給團(tuán)隊成員分配任務(wù)和給予相應(yīng)的責(zé)任與決策權(quán)116責(zé)大權(quán)小的問題項目通常在更高的組織管理下，習(xí)慣把項目經(jīng)理定位為中層領(lǐng)導(dǎo)通常項目經(jīng)理的決策職能有所增強(qiáng)，控制職能有所淡化項目組織相對具有臨時性特點項目經(jīng)理通常是“責(zé)大權(quán)小”責(zé)大權(quán)小的問題項目通常在更高的組織管理下，習(xí)慣把項目經(jīng)理定位117高級管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對高級人才的素質(zhì)要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術(shù)專家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時，時刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。高級管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)118高級管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)敏銳的洞察能力靈敏的應(yīng)變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力尊重別人的能力高級管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)敏銳的洞察能力119項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求

項目管理技術(shù)商務(wù)項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求120合格項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理及決策能力決策能力計劃能力組織能力溝通協(xié)調(diào)能力激勵能力人際交往能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項目管理經(jīng)驗合格項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)121合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理122項目經(jīng)理的十二條規(guī)則－弄清所面臨的問題、機(jī)會和期望；－明白項目團(tuán)隊將會有沖突，但卻是團(tuán)隊發(fā)展的自然之物；－弄清誰是利益關(guān)系者，以及他們的活動目標(biāo)；－意識到組織的強(qiáng)烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢；－意識到項目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但應(yīng)靈活機(jī)動；－判斷項目成功的四個標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度計劃、績效標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意；－項目經(jīng)理應(yīng)作為團(tuán)隊的激勵者、教練、活躍氣氛者、沖突裁決人；－項目經(jīng)理所表現(xiàn)的情緒是團(tuán)隊成員培養(yǎng)品質(zhì)的基礎(chǔ)；－經(jīng)常做如果-那么的解釋；－不要應(yīng)小事停滯不前，迷失項目總體目標(biāo)；－有效利用時間；－首要任務(wù)：計劃、計劃、計劃。項目經(jīng)理的十二條規(guī)則－弄清所面臨的問題、機(jī)會和期望；123創(chuàng)造性思維的特征對問題的敏感性(Sensitivity)思維的流暢性(Fluency)思維的靈活性(Flexibility)發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality)對問題重新認(rèn)識的能力(Redefinition)創(chuàng)造性思維的特征對問題的敏感性(Sensitivity)124創(chuàng)造性技法示例—頭腦風(fēng)暴法例：設(shè)想你是一個項目經(jīng)理，項目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時盯著她們看，對她們進(jìn)行騷擾。你對這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時，你覺得問題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？創(chuàng)造性技法示例—頭腦風(fēng)暴法例：設(shè)想你是一個項目經(jīng)理，項目小組125創(chuàng)造性技法示例—頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點2、所有的觀點都必須被記錄下來3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評創(chuàng)造性技法示例—頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點126項目經(jīng)理的技能較強(qiáng)的技術(shù)背景講求實際成熟的人格和高層主管有良好的關(guān)系使項目成員保持振奮在幾個不同的部門工作過臨危不懼最關(guān)鍵的是：把完成任務(wù)放在第一位最好的主管是能完成任務(wù)的人完成任務(wù)的強(qiáng)烈意識可以作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)項目經(jīng)理的技能較強(qiáng)的技術(shù)背景127項目經(jīng)理的選拔挑選原則能力技術(shù)能力和管理能力敏感型權(quán)力、沖突、風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)付壓力的能力錯誤選拔的因素成熟強(qiáng)硬的管理作風(fēng)技術(shù)專家應(yīng)用戶要求培養(yǎng)人才項目經(jīng)理的選拔挑選原則錯誤選拔的因素128項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問題：挑選什么樣的人擔(dān)任項目經(jīng)理通過什么樣的方式與程序選出項目經(jīng)理挑選項目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力：主要指技術(shù)能力和管理能力。考慮候選人的敏感性：主要指對企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、對項目小組及成員與外界之間沖突、對危險等的敏感性。考慮候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能：項目經(jīng)理應(yīng)具備知人善任，個人影響力，能夠吸引他人投身于項目，為項目的完成努力工作?？紤]候選人應(yīng)付壓力的能力：由于項目經(jīng)理在項目實施過程中必然面臨各種壓力，項目經(jīng)理應(yīng)能妥善處理壓力，爭取在壓力中獲得成功。項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問題：129項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的挑選方式與程序：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見，進(jìn)行資質(zhì)考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定。適用于企業(yè)外部項目。競爭上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，即先由上級部門提出項目的要求，廣泛征集項目經(jīng)理人選，最后由具體上級部門進(jìn)行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項目。項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的挑選方式與程序：130項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的培養(yǎng)項目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過項目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)的組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。項目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來的對象應(yīng)在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項目經(jīng)理工作，或單獨主持專業(yè)項目或小項目，可對其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對性地對項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及：項目管理基本知識與技術(shù)

項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項目經(jīng)理的培養(yǎng)131三、項目人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的、最具有創(chuàng)造力的資源，是影響項目成效的決定性因素，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！三、項目人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要132是人力資源還是人力資源？知識功能何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識功能何為人力資源133項目人力資源“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德。杜拉克項目的全過程缺少不了“人”“人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識”“人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)生產(chǎn)力和顧客商譽(yù)的價值”“人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的人，即總經(jīng)理、雇員及顧客等可提供潛在服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動的總和”“人力資源是指具有腦力勞動或體力勞動的人們的總稱”項目人力資源“企”—“人”=“止”134人力資源的特征可再生的生物性主導(dǎo)作用的主觀能動性不可儲存性（時效性）終身可開發(fā)性耗費其他資源（有自身需求）社會環(huán)境約束人力資源的特征可再生的生物性135關(guān)于人力資源管理的

三個經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵關(guān)于人力資源管理的

三個經(jīng)典問題如何吸引136重新認(rèn)識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？重新認(rèn)識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人137項目人力資源管理一般過程項目人力資源規(guī)劃（需求分析）項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項目人力資源激勵項目人力資源績效考核項目人力資源管理一般過程項目人力資源規(guī)劃（需求分析）138項目HRM與組織HRM的差異組織HRM考慮近期、遠(yuǎn)期需求項目HRM主要面臨近期需求組織HRM按規(guī)范的程序招聘項目HRM按非常規(guī)的程序招聘和解聘組織HRM以人員平均工作強(qiáng)度為原則項目HRM可能分配高強(qiáng)度的工作組織HRM培訓(xùn)兼顧員工、工作、組織三方需要項目HRM培訓(xùn)針對項目特定任務(wù)進(jìn)行組織HRM績效考核分中、長、短期，全面進(jìn)行項目HRM只進(jìn)行短期績效考核，以業(yè)績?yōu)橹鹘M織HRM采用多種激勵手段項目HRM以物質(zhì)激勵為主項目HRM與組織HRM的差異組織HRM考慮近期、遠(yuǎn)期需求139項目人力資源規(guī)劃項目為了實現(xiàn)其目標(biāo)而對所需要的人力資源進(jìn)行預(yù)測，并為滿足這些需要而預(yù)先進(jìn)行系統(tǒng)安排規(guī)劃將使用工作分析（需求分析）的信息：具體說明為成功完成項目工作，每一個人工作內(nèi)容、必要的工作條件、員工的資格職務(wù)分析職務(wù)說明書職務(wù)規(guī)格項目人力資源規(guī)劃項目為了實現(xiàn)其目標(biāo)而對所需要的人力資源進(jìn)行預(yù)140項目人力資源招聘與選擇項目人力資源的招聘招聘規(guī)劃:確定項目對人員的需求。根據(jù)工作分析結(jié)構(gòu)圖（簡稱WBS）和工作分析來確定。確定如何來滿足這些需求。制定招聘計劃，包括招聘政策、負(fù)責(zé)人、渠道選擇、方法和預(yù)算等。招聘范圍:用核心人員還是用應(yīng)急人員去填補(bǔ)；（核心人員被視為“長期員工”，應(yīng)急人員基本屬于“租借”的人員）從內(nèi)部招聘還是從外部招聘。招聘渠道的選擇:內(nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司項目人力資源招聘與選擇項目人力資源的招聘141項目人力資源招聘與選擇項目人力資源的選擇選擇程序（1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談）（2）填寫申請表（3）就業(yè)考試（4）綜合面談（5）背景調(diào)查（6）體格檢查（7）最終雇傭決策選擇方法（1）面試（包括面試準(zhǔn)備、類型、注意問題）（2）測試（包括能力、能力傾向、人格及成就測試）項目人力資源招聘與選擇項目人力資源的選擇142動機(jī)與激勵動機(jī)與激勵143人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組144人的行為動機(jī)行為的產(chǎn)生理論先天的,自然屬性后天的,環(huán)境決定的,人的社會屬性先天和后天結(jié)合的問題:哪個更重要?行為的產(chǎn)生需求=>動機(jī)=>行為人的行為動機(jī)行為的產(chǎn)生理論145動機(jī)要充分利用人力資源，調(diào)動人員積極性必須了解行為動機(jī)激發(fā)潛能動機(jī)：激勵人去行動的主觀原因動機(jī)常以愿望、興趣、理想等形式出現(xiàn)產(chǎn)生動機(jī)的原因：需要：生理需要和心理需要刺激：內(nèi)部刺激和外部刺激同時存在的若干動機(jī)中只有優(yōu)勢動機(jī)起決定作用動機(jī)要充分利用人力資源，調(diào)動人員積極性146動機(jī)過程動機(jī)可以看作需要滿足的過程當(dāng)需要未被滿足時，就會產(chǎn)生緊張進(jìn)而激發(fā)人員的內(nèi)部驅(qū)動力導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為當(dāng)最終目標(biāo)實現(xiàn)，則需求得以滿足緊張得以解除未滿足的需求緊張驅(qū)力尋求行為需要滿足緊張解除動機(jī)過程動機(jī)可以看作需要滿足的過程未滿足緊張驅(qū)力尋求需要緊張147你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可148需求的基本模式需求被滿足行為未滿足需求美國心理學(xué)家馬斯洛(Maslow)1954年提出沒有被滿足的需求才有激勵作用需求的產(chǎn)生是有規(guī)律的需求的基本模式需求被滿足行為未滿足需求美國心理學(xué)家馬斯洛(149人有什么需求？如何進(jìn)行激勵？馬斯洛的需要層次理論奧德佛的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論麥格雷戈的X理論麥格雷戈的Y理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論人有什么需求？如何進(jìn)行激勵？馬斯洛的需要層次理論麥格雷戈150馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理151馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要馬斯洛的需要層次理論1生理的需要生理的需要安全的需要社交152馬斯洛認(rèn)為個體的需求逐層上升當(dāng)一種需要基本得到滿足后，另一種更高層次的動機(jī)將占據(jù)主導(dǎo)位置沒有一種需要會得到完全滿足5種需要可以分為高和低兩級：低：生理需要和安全需要高：社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要高級需要從內(nèi)部使人得到滿足低級需要從外部使人得到滿足在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足馬斯洛認(rèn)為個體的需求逐層上升153如何滿足各種需求生理需求:錢安全需求:工作保障,醫(yī)療保險,購房貸款,退休保險社交需求:友善的同事,各種社交活動尊重需求:學(xué)位,職稱,受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室自我實現(xiàn):決策權(quán),工作的自主權(quán),工作的挑戰(zhàn)性如何滿足各種需求生理需求:錢154需求層次理論的討論需求層次理論對不對?為什么?為什么泰勒把人當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人,梅奧把人當(dāng)作社會人?為什么舊中國的知識分子穿長袍,新中國知識分子價廉物病美?為什么50年代覺悟高,現(xiàn)在人的覺悟低?上甘嶺的戰(zhàn)士為什么不吃蘋果?需求層次理論的討論需求層次理論對不對?為什么?155對需求層次的補(bǔ)充注意了物質(zhì)對精神的決定作用,忽略了精神對物質(zhì)的反作用.建立在自我為中心的假定之上各種需求有強(qiáng)弱之分,并不是0-1變量并不是低層次的需求才需要錢錢是怎么來的?錢用來干什么?對需求層次的補(bǔ)充注意了物質(zhì)對精神的決定作用,忽略了精神對物質(zhì)156奧德佛的ERG理論馬斯洛的需要層次理論的修改需要由三個層次組成：生存需要（ExistenceNeeds)：與馬斯洛生理及安全需要相同關(guān)系需要（RelatednessNeeds)：與馬斯洛安全、社交、尊重需要相似成長需要（GrowthNeeds)：與馬斯洛尊重及自我實現(xiàn)需要相似涉及一個人努力以求工作上有所創(chuàng)造性或個人成長方面的一切需要奧德佛的ERG理論馬斯洛的需要層次理論的修改157奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進(jìn)”途徑為基礎(chǔ)ERG理論不僅有“滿足-前進(jìn)”途徑，還有“挫折-退縮”途徑ERG理論表明，在某一時間可以有一個以上的需要發(fā)生奧德佛理論與馬斯洛理論的區(qū)別馬斯洛理論以“滿足-前進(jìn)”途徑為158麥克利蘭的成就動機(jī)理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？麥克利蘭的成就動機(jī)理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為159麥克利蘭的成就動機(jī)理論成就動機(jī)是個人對自己認(rèn)為重要的工作去從事、完成，并希望達(dá)到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動力即人們在執(zhí)行任務(wù)時追求成功的動機(jī)麥克利蘭認(rèn)為成就動機(jī)強(qiáng)的人對工作和學(xué)習(xí)非常積極對事業(yè)有冒險精神對成功敏感能約束自己不受社會左右麥克利蘭的成就動機(jī)理論成就動機(jī)是個人對自己認(rèn)為重要的工作去從160大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者：尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境高權(quán)力需要著：喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境高歸屬需要者：渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解通過投射測驗進(jìn)行測量大衛(wèi)-麥克利蘭的三種需要理論成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭161需要的特點有哪些？多樣性層次性潛在性可變性需要的特點有哪些？多樣性162麥格雷戈的X理論消極的人性觀點假設(shè)員工天上不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志麥格雷戈的X理論消極的人性觀點163麥格雷戈的Y理論積極的人性觀點假設(shè)員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某項工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力麥格雷戈的Y理論積極的人性觀點164麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的行為Y理論假設(shè)高層次的需要支配著個人的行為麥格雷戈本人認(rèn)為：Y理論比X理論更實際有效建議：讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的團(tuán)隊關(guān)系，這些都可以極大地調(diào)動員工的工作積極性麥格雷戈的人性觀點的意義X理論假設(shè)低層次的需要支配著個人的165關(guān)于X,Y理論的討論X理論正確嗎?Y理論正確嗎?非此即彼,你覺得哪一種理論更對?在日常工作中我們用得更多的是哪一種理論?,為什么會發(fā)生這種扭曲?怎樣在實踐中應(yīng)用X,Y理論?沒有證據(jù)證明哪種理論更有效豐田公司采用X理論，實施“鞭策”體制，取得了自己的成功關(guān)于X,Y理論的討論X理論正確嗎?166赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為167雙因素論美國學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出調(diào)查對象:200名技術(shù)人員和會計師保健因素:這些因素具備時,不會產(chǎn)生激勵,但不具備時,會產(chǎn)生不滿.激勵因素:這些因素具備時,會產(chǎn)生激勵,但不具備時,不會產(chǎn)生不滿.雙因素論美國學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出168人們希望從工作中得到什么成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工資工作條件與監(jiān)督者的關(guān)系同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位保障激勵因素:激勵職工的工作熱情保健因素:防止職工產(chǎn)生不滿情緒極滿意中性極不滿意人們希望從工作中得到什么成就監(jiān)督激勵因素:激勵職工的工作熱情169保健因素工資公司的監(jiān)督制度公司的政策上下級關(guān)系工作的保障工作環(huán)境保健因素工資170激勵因素工作有無意義工作有無責(zé)任被承認(rèn)有成就提升激勵因素工作有無意義171滿意—不滿意觀點的對比對工作感到滿意和不滿意的回答不同：內(nèi)在因素與滿意相關(guān)，外在因素與不滿意相關(guān)滿意的對立面是沒有滿意不滿意的的對立面是沒有不滿意消除不滿意只能安撫，不能激勵傳統(tǒng)觀點激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意不滿意滿意滿意—不滿意觀點的對比對工作感到滿意和不滿意的回答不同：傳統(tǒng)172赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護(hù)，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因173對雙因素理論的討論及意義已經(jīng)被滿足的需求是保健因素沒有被滿足的需求是激勵因素滿足新的需求與維持舊的需求一樣重要對需求層次的補(bǔ)充我該得的與你給我的差別聰明的管理者不要一開始就作很多許諾對雙因素理論的討論及意義已經(jīng)被滿足的需求是保健因素174佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種175佛羅姆的期望理論當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為佛羅姆的期望理論當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這176佛羅姆的期望理論的公式M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。佛羅姆的期望理論的公式M=V×E177亞當(dāng)斯的公平理論員工首先思考自己收入與付出的比率然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比向比較要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織成員感到組織的分配是公正的亞當(dāng)斯的公平理論員工首先思考自己收入與付出的比率178公平理論的公式OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論的公式OP——對自己報酬的感覺179強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原則要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化及時反饋強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)180集中激勵方法和技巧對于不同員工采取不同的激勵手段適當(dāng)拉開實際效價的檔次注意期望心理的疏導(dǎo)及時消除“末班車”心理注意公平心理的疏導(dǎo)絕對的公平是不存在的不要盲目地攀比不應(yīng)“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)適當(dāng)?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?biāo)“跳起來摘桃子”原則注意掌握獎勵時機(jī)和獎勵頻率，注意綜合效價集中激勵方法和技巧對于不同員工采取不同的激勵手段181績效評估績效評估是工作行為的測量過程，即用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄及將績效評估結(jié)果反饋給職工的過程以工作目標(biāo)為導(dǎo)向以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)對員工行為及其結(jié)果進(jìn)行綜合管理目的是確認(rèn)員工的工作成果改進(jìn)員工的工作方式獎優(yōu)罰劣提高工作效率和經(jīng)營效益績效評估績效評估是工作行為的測量過程，即用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比182項目人力資源績效評估及其作用績效評估分三個層次：組織整體、團(tuán)隊、個人項目人力資源主要關(guān)注：員工個體的績效評估績效評估給人力資源的各個方面提供反饋信息確定員工的薪資報酬（體現(xiàn)公平與效率）決定員工的升降調(diào)配進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)加強(qiáng)組織與員工共同愿景的建立項目人力資源績效評估及其作用績效評估分三個層次：組織整體、團(tuán)183績效考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)用績效考核結(jié)果，確定以下問題1、什么人應(yīng)該重用？2、什么人應(yīng)該慎重使用？3、什么人應(yīng)該下崗？4、什么人應(yīng)該換崗？5、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？培訓(xùn)什么內(nèi)容？6、什么人應(yīng)該重點激勵？7、激勵的重點是什么？績效考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)用績效考核結(jié)果，確定184項目人力資源績效評估的過程建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)將業(yè)績期望告知員工測量實際業(yè)績比較實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)與員工討論評估結(jié)果必要時進(jìn)行矯正項目人力資源績效評估的過程建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)185有效績效評估系統(tǒng)的特性敏感性具有區(qū)分工作效率高與低的員工的能力可靠性不同評估者進(jìn)行判定評價的一致性準(zhǔn)確性將工作標(biāo)準(zhǔn)與項目目標(biāo)聯(lián)系起來工作要素與評價內(nèi)容聯(lián)系起來可接受性得到管理人員和員工的支持實用性收益必須大于成本有效績效評估系統(tǒng)的特性敏感性186項目人力資源績效評估應(yīng)注意成立專門的評估小組進(jìn)行全方位的績效評價評估結(jié)果公開評估結(jié)果和人事決策直接相關(guān)項目人力資源績效評估應(yīng)注意成立專門的評估小組187績效考核目前存在的問題與難點對沒有定量指標(biāo)的崗位如何考核？有定量指標(biāo)的崗位只進(jìn)行指標(biāo)考核行嗎？行為過程考核如何盡量客觀、公正？如何盡量避免和減少感情分？對自己不熟悉的人員如何考核？誰有資格參加考核？如何確定考核者？考核項目越全越好嗎？如何監(jiān)督考核過程？績效考核目前存在的問題與難點對沒有定量指標(biāo)的崗位如何考核？188一個案例一個案例189評估過程1準(zhǔn)備評估階段：在準(zhǔn)備評估階段，員工的直接主管要做的準(zhǔn)備是收集數(shù)據(jù)，知道有哪