領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者一線經(jīng)理人部門1個人貢獻者（管理自我）職業(yè)意識專業(yè)技能高績效表現(xiàn)2一線經(jīng)理（管理他人）領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵員工/教練輔導(dǎo)/績效評估時間管理部分時間用在管理工作上工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務(wù)3部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作時間管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施計劃時間管理花時間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型1職業(yè)意識專業(yè)技能高績效表現(xiàn)2領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分5事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對支持性部門的欣賞和支持時間管理花更多地時間分析、思考和溝通工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題6集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）領(lǐng)導(dǎo)技能評估財務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員7首席執(zhí)行官（管理全集團）領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司時間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實力建設(shè)方面投入時間工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉(zhuǎn)型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利益攸關(guān)方的意見領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型5領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件初任經(jīng)理的三項重要工作6從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關(guān)系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃-項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃工作設(shè)計與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎懲激勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務(wù)-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設(shè)定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時間工作理念通過個人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實初任經(jīng)理的三項重要工作6從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一轉(zhuǎn)型的三個方面7從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系轉(zhuǎn)型的三個方面7從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備8從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)低高高工作成果價值觀人材人財人裁人才“人才”和“人裁”是堅決要剔除的“人材”可以通過相應(yīng)的培訓(xùn)提升疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備8從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督9從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來檢查是否具備相關(guān)技能確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過程中是否遇到了困難，困難是什么？抽樣調(diào)查：通過360度評估，了解大家對初任經(jīng)理的看法差距分析：詢問初任經(jīng)理對三項重要能力的看法，并進行比較分析疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督9從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)10從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難，就采取措施幫助解決教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見

上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績效的一部分向同事學(xué)習(xí)，增強合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題會議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式工作調(diào)整：沒有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)10從管理自我到管理他人定期提供反饋和教部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（一）11從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo)團隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（一）11從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（二）12從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才讓一線經(jīng)理對管理工作負責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（二）12從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)13從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領(lǐng)域中團隊合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)13從管理他人到管理經(jīng)理人員工作領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號14從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號14從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵自我提升的方法15從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略方向組織能力人員能力競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角自我提升的方法15從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略方向組織能集團高管的崗位職責(zé)16從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作集團高管的崗位職責(zé)16從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)間接的成功17從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？間接的成功17從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理18從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理18從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來19從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來19從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來20從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來20從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)21從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)21從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善工作理念的改變22從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣工作理念的改變22從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件為什么處在錯誤層級也能完成工作24原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績看起來很不錯，但對于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來填補下一級領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上原因三：員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”為什么處在錯誤層級也能完成工作24原因一：即使有大量的工作產(chǎn)診斷的步驟25個體視角通過個體觀察和談話識別個體的行為和工作成效了解對其他人的影響，上級下級和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型相對應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計劃團隊視角對被評估團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者進行個人評價持續(xù)關(guān)注個體評價是否符合所處的層級如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，要分析每個層級的強項和弱項診斷的步驟25個體視角團隊視角層級躍遷26最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這些人的潛力似乎很高，他們是新進的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對他們的懷疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊診斷的組織一般都會允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題層級躍遷26最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星四類績效標(biāo)準(zhǔn)27績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不合適績效7條線：運營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力當(dāng)你到了一個新的崗位時，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個績效缺口通過教練、培訓(xùn)和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進而消除績效缺口一旦獲得全面績效，要考察他們，看看能否承擔(dān)額外的職責(zé)為卓越績效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級四類績效標(biāo)準(zhǔn)27績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不對全面績效進行評估28績效缺口績效缺口卓越績效非全面績效不適合績效當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，總會出現(xiàn)績效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進行，直到培養(yǎng)對象取得全面績效全面績效的完成人員應(yīng)該由此受到獎勵全面績效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測試，如果具備這種能力就應(yīng)升職A或B或C額外工作=？+對全面績效進行評估28績效缺口績效缺口卓越績效非全面績效不適實現(xiàn)全面績效的策略29從上司而不是從下屬開始上司對比反思自己是不是因為自己做的干涉而影響了下屬的業(yè)績尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無論是成功和失敗，都要進行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場所提交的計劃以行為學(xué)習(xí)方法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個“平行世界”環(huán)境，加速了學(xué)習(xí)進程立即處理績效缺口當(dāng)一個人被提升領(lǐng)導(dǎo)職位上，此時就會出現(xiàn)績效缺口實現(xiàn)全面績效的策略29從上司而不是從下屬開始尋找工作理念發(fā)生人的三類潛能30轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一層級的工作成長潛能不久便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能更好地完成現(xiàn)在進行的相同工作如何執(zhí)行繼任計劃以充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊-五步驟調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求用適合公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)（為各層級設(shè)計潛能、績效或勝任標(biāo)準(zhǔn)）在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人制定和實施計劃，同時經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進展人的三類潛能30轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一績效和潛能的九宮格31高潛能已經(jīng)準(zhǔn)備就緒高潛能尚需1-2年高潛能新到本崗位業(yè)績出色中等潛能尚未具備進一步提升的所有要求業(yè)績良好中等潛能新到本崗位中等潛能適合目前崗位業(yè)績出色適合目前崗位業(yè)績良好需要崗位變化持續(xù)績效水平卓越績效全面績效非全面績效成長轉(zhuǎn)型熟練將來可能的工作貢獻方格1：卓越/轉(zhuǎn)型方格3：全面/轉(zhuǎn)型方格6：非全面/轉(zhuǎn)型方格3：卓越/成長方格5：全面/成長方格8：非全面/成長方格4：卓越/熟練方格7：全面/熟練方格9：非全面/熟練績效和潛能的九宮格31高潛能高潛能高潛能業(yè)績出色業(yè)績良好新到歷史ⅱ岳麓版第13課交通與通訊的變化資料精品課件歡迎使用歷史ⅱ岳麓版第13課交通與通訊的變化資料精品課件歡迎使用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件[自讀教材·填要點]一、鐵路，更多的鐵路1．地位鐵路是

建設(shè)的重點，便于國計民生，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的動脈。2．出現(xiàn)1881年，中國自建的第一條鐵路——唐山

至胥各莊鐵路建成通車。1888年，宮廷專用鐵路落成。交通運輸開平[自讀教材·填要點]一、鐵路，更多的鐵路交通運輸開平

3．發(fā)展(1)原因：①甲午戰(zhàn)爭以后列強激烈爭奪在華鐵路的

。②修路成為中國人

的強烈愿望。(2)成果：1909年

建成通車；民國以后，各條商路修筑權(quán)收歸國有。4．制約因素政潮迭起，軍閥混戰(zhàn)，社會經(jīng)濟凋敝，鐵路建設(shè)始終未入正軌。修筑權(quán)救亡圖存京張鐵路3．發(fā)展修筑權(quán)救亡圖存京張鐵路

二、水運與航空1．水運(1)1872年,

正式成立，標(biāo)志著中國新式航運業(yè)的誕生。(2)1900年前后，民間興辦的各種輪船航運公司近百家，幾乎都是在列強排擠中艱難求生。2．航空(1)起步：1918年，附設(shè)在福建馬尾造船廠的海軍飛機工程處開始研制

。(2)發(fā)展：1918年，北洋政府在交通部下設(shè)“

”；此后十年間，航空事業(yè)獲得較快發(fā)展。輪船招商局水上飛機籌辦航空事宜處二、水運與航空輪船招商局水上飛機籌辦航空事宜處三、從驛傳到郵政1．郵政(1)初辦郵政：1896年成立“大清郵政局”，此后又設(shè)

，郵傳正式脫離海關(guān)。(2)進一步發(fā)展：1913年，北洋政府宣布裁撤全部驛站；1920年，中國首次參加

。郵傳部萬國郵聯(lián)大會三、從驛傳到郵政郵傳部萬國郵聯(lián)大會2．電訊(1)開端：1877年，福建巡撫在

架設(shè)第一條電報線，成為中國自辦電報的開端。(2)特點：進程曲折，發(fā)展緩慢，直到20世紀(jì)30年代情況才發(fā)生變化。3．交通通訊變化的影響(1)新式交通促進了經(jīng)濟發(fā)展，改變了人們的通訊手段和

，

轉(zhuǎn)變了人們的思想觀念。(2)交通近代化使中國同世界的聯(lián)系大大增強，使異地傳輸更為便捷。(3)促進了中國的經(jīng)濟與社會發(fā)展，也使人們的生活

。臺灣出行方式多姿多彩2．電訊臺灣出行方式多姿多彩[合作探究·提認(rèn)知]

電視劇《闖關(guān)東》講述了濟南章丘朱家峪人朱開山一家，從清末到九一八事變爆發(fā)闖關(guān)東的前塵往事。下圖是朱開山一家從山東輾轉(zhuǎn)逃亡到東北途中可能用到的四種交通工具。[合作探究·提認(rèn)知]

電視劇《闖關(guān)東》講述了濟南章丘依據(jù)材料概括晚清中國交通方式的特點，并分析其成因。

提示：特點：新舊交通工具并存(或：傳統(tǒng)的帆船、獨輪車，近代的小火輪、火車同時使用)。

原因：近代西方列強的侵略加劇了中國的貧困，阻礙社會發(fā)展；西方工業(yè)文明的沖擊與示范；中國民族工業(yè)的興起與發(fā)展；政府及各階層人士的提倡與推動。依據(jù)材料概括晚清中國交通方式的特點，并分析其成因。[串點成面·握全局][串點成面·握全局]領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件

一、近代交通業(yè)發(fā)展的原因、特點及影響1．原因(1)先進的中國人為救國救民，積極興辦近代交通業(yè)，促進中國社會發(fā)展。(2)列強侵華的需要。為擴大在華利益，加強控制、鎮(zhèn)壓中國人民的反抗，控制和操縱中國交通建設(shè)。(3)工業(yè)革命的成果傳入中國，為近代交通業(yè)的發(fā)展提供了物質(zhì)條件。一、近代交通業(yè)發(fā)展的原因、特點及影響2．特點(1)近代中國交通業(yè)逐漸開始近代化的進程，鐵路、水運和航空都獲得了一定程度的發(fā)展。(2)近代中國交通業(yè)受到西方列強的控制和操縱。(3)地域之間的發(fā)展不平衡。3．影響(1)積極影響：促進了經(jīng)濟發(fā)展，改變了人們的出行方式，一定程度上轉(zhuǎn)變了人們的思想觀念；加強了中國與世界各地的聯(lián)系，豐富了人們的生活。(2)消極影響：有利于西方列強的政治侵略和經(jīng)濟掠奪。2．特點1．李鴻章1872年在上海創(chuàng)辦輪船招商局，“前10年盈和，成為長江上重要商局，招商局和英商太古、怡和三家呈鼎立之勢”。這說明該企業(yè)的創(chuàng)辦 (

)A．打破了外商對中國航運業(yè)的壟斷B．阻止了外國對中國的經(jīng)濟侵略C．標(biāo)志著中國近代化的起步D．使李鴻章轉(zhuǎn)變?yōu)槊褡遒Y本家1．李鴻章1872年在上海創(chuàng)辦輪船招商局，“前10年盈和，成解析：李鴻章是地主階級的代表，并未轉(zhuǎn)化為民族資本家；洋務(wù)運動標(biāo)志著中國近代化的開端，但不是具體以某個企業(yè)的創(chuàng)辦為標(biāo)志；洋務(wù)運動中民用企業(yè)的創(chuàng)辦在一定程度上抵制了列強的經(jīng)濟侵略，但是并未能阻止其侵略。故B、C、D三項表述都有錯誤。答案：A解析：李鴻章是地主階級的代表，并未轉(zhuǎn)化為民族資本家；洋務(wù)運動二、近代以來交通、通訊工具的進步對人們社會生活的影響(1)交通工具和交通事業(yè)的發(fā)展，不僅推動各地經(jīng)濟文化交流和發(fā)展，而且也促進信息的傳播，開闊人們的視野，加快生活的節(jié)奏，對人們的社會生活產(chǎn)生了深刻影響。(2)通訊工具的變遷和電訊事業(yè)的發(fā)展，使信息的傳遞變得快捷簡便，深刻地改變著人們的思想觀念，影響著人們的社會生活。二、近代以來交通、通訊工具的進步對人們社會生活的影響2．清朝黃遵憲曾作詩曰：“鐘聲一及時，頃刻不少留。雖有萬鈞柁，動如繞指柔?！边@是在描寫 (

)A．電話B．汽車C．電報 D．火車解析：從“萬鈞柁”“動如繞指柔”可推斷為火車。答案：D2．清朝黃遵憲曾作詩曰：“鐘聲一及時，頃刻不少留。雖領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件[典題例析][例1]

上海世博會曾吸引了大批海內(nèi)外人士利用各種交通工具前往參觀。然而在19世紀(jì)七十年代，江蘇沿江居民到上海，最有可能乘坐的交通工具是 (

)A．江南制造總局的汽車B．洋人發(fā)明的火車C．輪船招商局的輪船D．福州船政局的軍艦[典題例析][例1]上海世博會曾吸引了大批海內(nèi)外人[解析]由材料信息“19世紀(jì)七十年代，由江蘇沿江居民到上?！笨膳袛嘧钣锌赡苁禽喆猩叹值妮喆?。[答案]

C[解析]由材料信息“19世紀(jì)七十年代，由江蘇沿江居[題組沖關(guān)]1．中國近代史上首次打破列強壟斷局面的交通行業(yè)是(

)A．公路運輸 B．鐵路運輸C．輪船運輸 D．航空運輸解析：根據(jù)所學(xué)1872年李鴻章創(chuàng)辦輪船招商局，這是洋務(wù)運動中由軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向兼辦民用企業(yè)、由官辦轉(zhuǎn)向官督商辦的第一個企業(yè)。具有打破外輪壟斷中國航運業(yè)的積極意義，這在一定程度上保護了中國的權(quán)利。據(jù)此本題選C項。答案：C[題組沖關(guān)]1．中國近代史上首次打破列強壟斷局面的交通行業(yè)是2.右圖是1909年《民呼日報》上登載的一幅漫畫，其要表達的主題是(

)A．帝國主義掠奪中國鐵路權(quán)益B．西方國家學(xué)習(xí)中國文化C．西方列強掀起瓜分中國狂潮D．西方八國組成聯(lián)軍侵略中國2.右圖是1909年《民呼日報》上登載的解析：從圖片中可以了解到各國舉的燈籠是火車形狀，20世紀(jì)初的這一幅漫畫正反映了帝國主義掠奪中國鐵路權(quán)益。B項說法錯誤，C項不能反映漫畫的主題，D項時間上不一致。答案：A解析：從圖片中可以了解到各國舉的燈籠是火車形狀，20世紀(jì)初的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件[典題例析][例2]

(2010·福建高考)上海是近代中國茶葉的一個外銷中心。1884年，福建茶葉市場出現(xiàn)了茶葉收購價格與上海出口價格同步變動的現(xiàn)象。與這一現(xiàn)象直接相關(guān)的近代事業(yè)是(

)A．電報業(yè) B．大眾報業(yè)C．鐵路交通業(yè) D．輪船航運業(yè)[解析]材料主要反映了信息交流的快捷，故選A。[答案]

A[典題例析][例2](2010·福建高考)上海是近[題組沖關(guān)]3．假如某愛國實業(yè)家在20世紀(jì)初需要了解全國各地商業(yè)信息，可采用的最快捷的方式是 (

)A．乘坐飛機赴各地了解B．通過無線電報輸送訊息C．通過互聯(lián)網(wǎng)D．乘坐火車赴各地了解解析：本題考查中國近代物質(zhì)生活的變遷。注意題干信息“20世紀(jì)初”“最快捷的方式”，因此應(yīng)選B，火車速度遠不及電報快。20世紀(jì)30年代民航飛機才在中國出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代。答案：B[題組沖關(guān)]3．假如某愛國實業(yè)家在20世紀(jì)初需要了解全國各地4．下列不屬于通訊工具變遷和電訊事業(yè)發(fā)展影響的是(

)A．信息傳遞快捷簡便B．改變著人們的思想觀念C．阻礙了人們的感情交流D．影響著人們的社會生活解析：新式通訊工具方便快捷，便于人們感情的溝通和交流。答案：C4．下列不屬于通訊工具變遷和電訊事業(yè)發(fā)展影響的是()領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)時代潮流圖說歷史主旨句歸納(1)近代交通由傳統(tǒng)的人力工具逐漸演變?yōu)?/p>

機械動力牽引的新式交通工具，火車、

汽車、電車、輪船、飛機先后出現(xiàn)。(2)通訊工具由傳統(tǒng)的郵政通信發(fā)展為先進

的電訊工具，有線電報、電話、無線電

報先后發(fā)明。(3)近代以來，交通、通訊工具的進步，推

動了經(jīng)濟與社會的發(fā)展。關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)圖說歷關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)時代潮流圖說歷史主旨句歸納(1)1911年，革命黨人發(fā)動武昌起義，辛亥革命爆發(fā)，隨后建立了中華民國，頒布了《中華民國臨時約法》；辛亥革命是中國近代化進程的里程碑。(2)1924年國民黨“一大”召開，標(biāo)志著第

一次國共

合作正式實現(xiàn)，國民大革命興起。(3)1926年國民革命軍出師北伐，連克武昌、九江，直搗南京、上海，取得巨大成功。關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)時圖說關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)時代潮流圖說歷史主旨句歸納(1)20世紀(jì)初，孫中山提出“民族、民權(quán)、

民生”三民主義，成為以后辛亥革命的

指導(dǎo)思想。(2)三民主義沒有明確提出反帝要求，也沒

有提出廢除封建土地制度，是一個不徹

底的資產(chǎn)階級革命綱領(lǐng)。(3)1924年，孫中山將三民主義發(fā)展為新三

民主義，明確提出了反帝要求，它成為

第一次國共合作的政治基礎(chǔ)和國民大革

命的旗幟。關(guān)鍵詞——交通和通訊不斷進步、辛亥革命和國民大革命順應(yīng)時圖說領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者一線經(jīng)理人部門1個人貢獻者（管理自我）職業(yè)意識專業(yè)技能高績效表現(xiàn)2一線經(jīng)理（管理他人）領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵員工/教練輔導(dǎo)/績效評估時間管理部分時間用在管理工作上工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務(wù)3部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作時間管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施計劃時間管理花時間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型1職業(yè)意識專業(yè)技能高績效表現(xiàn)2領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分5事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對支持性部門的欣賞和支持時間管理花更多地時間分析、思考和溝通工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題6集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）領(lǐng)導(dǎo)技能評估財務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員7首席執(zhí)行官（管理全集團）領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司時間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實力建設(shè)方面投入時間工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉(zhuǎn)型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利益攸關(guān)方的意見領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型5領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件初任經(jīng)理的三項重要工作70從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關(guān)系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃-項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃工作設(shè)計與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎懲激勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務(wù)-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設(shè)定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時間工作理念通過個人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實初任經(jīng)理的三項重要工作6從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一轉(zhuǎn)型的三個方面71從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系轉(zhuǎn)型的三個方面7從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備72從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)低高高工作成果價值觀人材人財人裁人才“人才”和“人裁”是堅決要剔除的“人材”可以通過相應(yīng)的培訓(xùn)提升疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備8從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督73從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來檢查是否具備相關(guān)技能確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過程中是否遇到了困難，困難是什么？抽樣調(diào)查：通過360度評估，了解大家對初任經(jīng)理的看法差距分析：詢問初任經(jīng)理對三項重要能力的看法，并進行比較分析疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督9從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)74從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難，就采取措施幫助解決教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見

上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績效的一部分向同事學(xué)習(xí)，增強合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題會議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式工作調(diào)整：沒有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)10從管理自我到管理他人定期提供反饋和教部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（一）75從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo)團隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（一）11從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（二）76從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才讓一線經(jīng)理對管理工作負責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（二）12從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)77從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領(lǐng)域中團隊合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)13從管理他人到管理經(jīng)理人員工作領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號78從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號14從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵自我提升的方法79從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略方向組織能力人員能力競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角自我提升的方法15從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略方向組織能集團高管的崗位職責(zé)80從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作集團高管的崗位職責(zé)16從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)間接的成功81從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？間接的成功17從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理82從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理18從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來83從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來19從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來84從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來20從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)85從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)21從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善工作理念的改變86從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣工作理念的改變22從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件為什么處在錯誤層級也能完成工作88原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績看起來很不錯，但對于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來填補下一級領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上原因三：員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”為什么處在錯誤層級也能完成工作24原因一：即使有大量的工作產(chǎn)診斷的步驟89個體視角通過個體觀察和談話識別個體的行為和工作成效了解對其他人的影響，上級下級和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型相對應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計劃團隊視角對被評估團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者進行個人評價持續(xù)關(guān)注個體評價是否符合所處的層級如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，要分析每個層級的強項和弱項診斷的步驟25個體視角團隊視角層級躍遷90最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這些人的潛力似乎很高，他們是新進的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對他們的懷疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊診斷的組織一般都會允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題層級躍遷26最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星四類績效標(biāo)準(zhǔn)91績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不合適績效7條線：運營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力當(dāng)你到了一個新的崗位時，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個績效缺口通過教練、培訓(xùn)和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進而消除績效缺口一旦獲得全面績效，要考察他們，看看能否承擔(dān)額外的職責(zé)為卓越績效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級四類績效標(biāo)準(zhǔn)27績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不對全面績效進行評估92績效缺口績效缺口卓越績效非全面績效不適合績效當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，總會出現(xiàn)績效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進行，直到培養(yǎng)對象取得全面績效全面績效的完成人員應(yīng)該由此受到獎勵全面績效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測試，如果具備這種能力就應(yīng)升職A或B或C額外工作=？+對全面績效進行評估28績效缺口績效缺口卓越績效非全面績效不適實現(xiàn)全面績效的策略93從上司而不是從下屬開始上司對比反思自己是不是因為自己做的干涉而影響了下屬的業(yè)績尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無論是成功和失敗，都要進行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場所提交的計劃以行為學(xué)習(xí)方法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個“平行世界”環(huán)境，加速了學(xué)習(xí)進程立即處理績效缺口當(dāng)一個人被提升領(lǐng)導(dǎo)職位上，此時就會出現(xiàn)績效缺口實現(xiàn)全面績效的策略29從上司而不是從下屬開始尋找工作理念發(fā)生人的三類潛能94轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一層級的工作成長潛能不久便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能更好地完成現(xiàn)在進行的相同工作如何執(zhí)行繼任計劃以充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊-五步驟調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求用適合公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)（為各層級設(shè)計潛能、績效或勝任標(biāo)準(zhǔn)）在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人制定和實施計劃，同時經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進展人的三類潛能30轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一績效和潛能的九宮格95高潛能已經(jīng)準(zhǔn)備就緒高潛能尚需1-2年高潛能新到本崗位業(yè)績出色中等潛能尚未具備進一步提升的所有要求業(yè)績良好中等潛能新到本崗位中等潛能適合目前崗位業(yè)績出色適合目前崗位業(yè)績良好需要崗位變化持續(xù)績效水平卓越績效全面績效非全面績效成長轉(zhuǎn)型熟練將來可能的工作貢獻方格1：卓越/轉(zhuǎn)型方格3：全面/轉(zhuǎn)型方格6：非全面/轉(zhuǎn)型方格3：卓越/成長方格5：全面/成長方格8：非全面/成長方格4：卓越/熟練方格7：全面/熟練方格9：非全面/熟練績效和潛能的九宮格31高潛能高潛能高潛能業(yè)績出色業(yè)績良好新到歷史ⅱ岳麓版第13課交通與通訊的變化資料精品課件歡迎使用歷史ⅱ岳麓版第13課交通與通訊的變化資料精品課件歡迎使用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件[自讀教材·填要點]一、鐵路，更多的鐵路1．地位鐵路是

建設(shè)的重點，便于國計民生，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的動脈。2．出現(xiàn)1881年，中國自建的第一條鐵路——唐山

至胥各莊鐵路建成通車。1888年，宮廷專用鐵路落成。交通運輸開平[自讀教材·填要點]一、鐵路，更多的鐵路交通運輸開平

3．發(fā)展(1)原因：①甲午戰(zhàn)爭以后列強激烈爭奪在華鐵路的

。②修路成為中國人

的強烈愿望。(2)成果：1909年

建成通車；民國以后，各條商路修筑權(quán)收歸國有。4．制約因素政潮迭起，軍閥混戰(zhàn)，社會經(jīng)濟凋敝，鐵路建設(shè)始終未入正軌。修筑權(quán)救亡圖存京張鐵路3．發(fā)展修筑權(quán)救亡圖存京張鐵路

二、水運與航空1．水運(1)1872年,

正式成立，標(biāo)志著中國新式航運業(yè)的誕生。(2)1900年前后，民間興辦的各種輪船航運公司近百家，幾乎都是在列強排擠中艱難求生。2．航空(1)起步：1918年，附設(shè)在福建馬尾造船廠的海軍飛機工程處開始研制

。(2)發(fā)展：1918年，北洋政府在交通部下設(shè)“

”；此后十年間，航空事業(yè)獲得較快發(fā)展。輪船招商局水上飛機籌辦航空事宜處二、水運與航空輪船招商局水上飛機籌辦航空事宜處三、從驛傳到郵政1．郵政(1)初辦郵政：1896年成立“大清郵政局”，此后又設(shè)

，郵傳正式脫離海關(guān)。(2)進一步發(fā)展：1913年，北洋政府宣布裁撤全部驛站；1920年，中國首次參加

。郵傳部萬國郵聯(lián)大會三、從驛傳到郵政郵傳部萬國郵聯(lián)大會2．電訊(1)開端：1877年，福建巡撫在

架設(shè)第一條電報線，成為中國自辦電報的開端。(2)特點：進程曲折，發(fā)展緩慢，直到20世紀(jì)30年代情況才發(fā)生變化。3．交通通訊變化的影響(1)新式交通促進了經(jīng)濟發(fā)展，改變了人們的通訊手段和

，

轉(zhuǎn)變了人們的思想觀念。(2)交通近代化使中國同世界的聯(lián)系大大增強，使異地傳輸更為便捷。(3)促進了中國的經(jīng)濟與社會發(fā)展，也使人們的生活

。臺灣出行方式多姿多彩2．電訊臺灣出行方式多姿多彩[合作探究·提認(rèn)知]

電視劇《闖關(guān)東》講述了濟南章丘朱家峪人朱開山一家，從清末到九一八事變爆發(fā)闖關(guān)東的前塵往事。下圖是朱開山一家從山東輾轉(zhuǎn)逃亡到東北途中可能用到的四種交通工具。[合作探究·提認(rèn)知]

電視劇《闖關(guān)東》講述了濟南章丘依據(jù)材料概括晚清中國交通方式的特點，并分析其成因。

提示：特點：新舊交通工具并存(或：傳統(tǒng)的帆船、獨輪車，近代的小火輪、火車同時使用)。

原因：近代西方列強的侵略加劇了中國的貧困，阻礙社會發(fā)展；西方工業(yè)文明的沖擊與示范；中國民族工業(yè)的興起與發(fā)展；政府及各階層人士的提倡與推動。依據(jù)材料概括晚清中國交通方式的特點，并分析其成因。[串點成面·握全局][串點成面·握全局]領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭課件

一、近代交通業(yè)發(fā)展的原因、特點及影響1．原因(1)先進的中國人為救國救民，積極興辦近代交通業(yè)，促進中國社會發(fā)展。(2)列強侵華的需要。為擴大在華利益，加強控制、鎮(zhèn)壓中國人民的反抗，控制和操縱中國交通建設(shè)。(3)工業(yè)革命的成果傳入中國，為近代交通業(yè)的發(fā)展提供了物質(zhì)條件。一、近代交通業(yè)發(fā)展的原因、特點及影響2．特點(1)近代中國交通業(yè)逐漸開始近代化的進程，鐵路、水運和航空都獲得了一定程度的發(fā)展。(2)近代中國交通業(yè)受到西方列強的控制和操縱。(3)地域之間的發(fā)展不平衡。3．影響(1)積極影響：促進了經(jīng)濟發(fā)展，改變了人們的出行方式，一定程度上轉(zhuǎn)變了人們的思想觀念；加強了中國與世界各地的聯(lián)系，豐富了人們的生活。(2)消極影響：有利于西方列強的政治侵略和經(jīng)濟掠奪。2．特點1．李鴻章1872年在上海創(chuàng)辦輪船招商局，“前10年盈和，成為長江上重要商局，招商局和英商太古、怡和三家呈鼎立之勢”。這說明該企業(yè)的創(chuàng)辦 (

)A．打破了外商對中國航運業(yè)的壟斷B．阻止了外國對中國的經(jīng)濟侵略C．標(biāo)志著中國近代化的起步D．使李鴻章轉(zhuǎn)變?yōu)槊褡遒Y本家1．李鴻章1872年在上海創(chuàng)辦輪船招商局，“前10年盈和，成解析：李鴻章是地主階級的代表，并未轉(zhuǎn)化為民族資本家；洋務(wù)運動標(biāo)志著中國近代化的開端，但不是具體以某個企業(yè)的創(chuàng)辦為標(biāo)志；洋務(wù)運動中民用企業(yè)的創(chuàng)辦在一定程度上抵制了列強的經(jīng)濟侵略，但是并未能阻止其侵略。故B、C、D三項表述都有錯誤。答案：A解析：李鴻章是地主階級的代表，并未轉(zhuǎn)化為民族資本家；洋務(wù)運動二、近代以來交通、通訊工具的進步對人們社會生活的影響(1)交通工具和交通事業(yè)的發(fā)展，不僅推動各地經(jīng)濟文化交流和發(fā)展，而且也促進信息的傳播，開闊人們的視野，加快生活的節(jié)奏，對人們的社會生活產(chǎn)生了深刻影響。(2)通訊工具的變遷和電訊事業(yè)的發(fā)展，使信息的傳遞變得快捷簡便，深刻地改變著人們的思想觀念，影響著人們的社會生活。二、近代以來交通、通訊工具的進步對人們社會生活的影響2．清朝黃遵憲曾作詩曰：“鐘聲一及時，頃刻不少留。雖有萬鈞柁，動如繞指柔?！边@是在描寫 (

)A．電話