采購績效評估概論課件

采購績效評估采購績效評估1重點(diǎn)與難點(diǎn)績效管理的重要性采購績效管理的目標(biāo)采購績效的指標(biāo)標(biāo)桿管理重點(diǎn)與難點(diǎn)績效管理的重要性2三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。

回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳恿艘幌?；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌?；第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。

“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。

結(jié)論：貓的責(zé)任。

三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老3

在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。

這時，ABCD四位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

俄羅斯礦山爆炸（企業(yè)版）在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷4討論：問題的根源？問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。

討論：問題的根源？問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒5一、采購績效評估確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為提供改進(jìn)績效的依據(jù)作為個人或部門獎勵的參考作為升遷、培訓(xùn)的參考提高采購人員的士氣思考：為什么要進(jìn)行采購績效評估？一、采購績效評估確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思考：為什么要進(jìn)行采購績6二、參與采購績效評估的人員采購部門主管會計(jì)部門或財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)與工程部門供應(yīng)商外界專家或管理顧問二、參與采購績效評估的人員采購部門主管7三、采購績效評估指標(biāo)價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。

1、價格和成本績效指標(biāo)

三、采購績效評估指標(biāo)價格績效是企業(yè)最重視及8怎樣比較？通常有下列數(shù)種：

1、實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額

2、實(shí)際價格與過去移動平均價格的差額

3、比較使用時的價格與采購時的價格之間的差額

怎樣比較？通常有下列數(shù)種：

1、實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的92、質(zhì)量績效指采購的質(zhì)量績效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗(yàn)收記錄指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。2、質(zhì)量績效指采購的質(zhì)量績效可由驗(yàn)收10進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質(zhì)量績效愈差，因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商。

進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可113、時間績效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。3、時間績效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購12時間績效指標(biāo)1．緊急采購費(fèi)用指標(biāo)

緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。

2．停工斷料損失指標(biāo)

停工其間作業(yè)人員薪資損失,生產(chǎn)線再運(yùn)行費(fèi)用。時間績效指標(biāo)1．緊急采購費(fèi)用指標(biāo)

緊急運(yùn)輸方13停工斷料有間接損失嗎？

例如訂單流失，員工離職，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費(fèi)用。這些費(fèi)用與損失，通常都沒有加以估算在此項(xiàng)標(biāo)內(nèi)。停工斷料有間接損失嗎？例如訂單流失，員工離職，連帶144、效率績效指標(biāo)1）采購金額

2）采購金額占銷售收入的百分比

3）訂購單的件數(shù)

4）采購部門的費(fèi)用

5）采購計(jì)劃完成率

6）錯誤采購次數(shù)

7）訂單處理的時間4、效率績效指標(biāo)1）采購金額

2）采購金額占銷15采購績效評估概論課件16三、基于標(biāo)桿管理的采購績效評估

標(biāo)桿管理本身并不是一種專用于采購管理環(huán)節(jié)的方法，而是企業(yè)和部門層次的管理者常用的一種方法。

標(biāo)桿管理是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，對產(chǎn)品、服務(wù)、流程、行動和方法進(jìn)行持續(xù)評價的方法三、基于標(biāo)桿管理的采購績效評估標(biāo)桿管理本171：標(biāo)桿管理實(shí)施的條件

a:結(jié)構(gòu)條件（足夠的財(cái)務(wù)能力、充足的時間、擁有足夠標(biāo)桿管理知識并能靈活運(yùn)用、具備競爭能力和發(fā)展?jié)摿?、擁有核心過程的資料）1：標(biāo)桿管理實(shí)施的條件

a:結(jié)構(gòu)條件18c:技能條件

（有關(guān)的過程資料、理解不同的運(yùn)作過程如何影響企業(yè)的優(yōu)勢和關(guān)鍵成功因素、過程的績效標(biāo)準(zhǔn)）b:文化條件（有抱負(fù)、有變革的欲望、愿意共享信息、管理承諾、雇員參與）c:技能條件b:文化條件192：標(biāo)桿管理的類型a:根據(jù)實(shí)施標(biāo)桿管理活動的主體不同劃分：

（戰(zhàn)略標(biāo)桿管理；運(yùn)營標(biāo)桿管理；支持性活動的標(biāo)桿管理）b:根據(jù)標(biāo)桿的對象不同劃分：

（內(nèi)部標(biāo)桿管理；競爭者標(biāo)桿管理；廣泛標(biāo)桿管理；流程標(biāo)桿管理）2：標(biāo)桿管理的類型a:根據(jù)實(shí)施標(biāo)桿管理活動的主體不同劃分：201、內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。

1、內(nèi)部標(biāo)桿管理212、競爭標(biāo)桿管理

標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。2、競爭標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)22施樂案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿

背景：1976年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50％，于是施樂的市場份額從82％直線下降到35％。

戰(zhàn)略性標(biāo)桿：面對著競爭威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將施樂公司在這些項(xiàng)目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

運(yùn)營性標(biāo)桿：在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元

。施樂案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿背景23恩旗恩旗24

3、廣泛標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。3、廣泛標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企25美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿

背景：1992年，美孚石油還只是一個年經(jīng)營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百強(qiáng)第一）。

發(fā)現(xiàn)問題：1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。

導(dǎo)入標(biāo)桿管理：公司由不同部門人員組建了3個團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗(yàn)。美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿背26標(biāo)桿比較：#速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。#微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。#安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿

標(biāo)桿比較：#速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Pensk27

提煉結(jié)果：美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。

試點(diǎn)工程：美孚在弗羅里達(dá)的80個服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。

全面實(shí)施：美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿

提煉結(jié)果：美孚形成了新的加油站概念——“28廣泛標(biāo)桿管理（舉例）

尋求在特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓越的其他組織，比較企業(yè)本身與這些標(biāo)桿組織之間的績效差距。

諸如在物流周轉(zhuǎn)及公益形象見長的沃爾瑪；選址鋪店別有蹊蹺的麥當(dāng)勞；危機(jī)公關(guān)應(yīng)對自如的肯德基···并通過分析轉(zhuǎn)換其作業(yè)流程的做法來達(dá)到家電企業(yè)自身的改善績效，縮短差距的目的。

廣泛標(biāo)桿管理（舉例）尋求在特定的領(lǐng)域內(nèi)29

4、流程標(biāo)桿管理以本企業(yè)運(yùn)營最佳的分公司、事業(yè)部或不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。

4、流程標(biāo)桿管理以本企業(yè)運(yùn)營最佳的分公司、事業(yè)30多米諾比薩餅公司運(yùn)用流程標(biāo)桿

如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。

問題：其信息相關(guān)性更差，企業(yè)需要更加復(fù)雜的學(xué)習(xí)、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過程才能在本企業(yè)成功實(shí)施學(xué)到的最佳實(shí)踐，因此困難更大。多米諾比薩餅公司運(yùn)用流程標(biāo)桿如多米諾313：標(biāo)桿管理過程3：標(biāo)桿管理過程32四、改進(jìn)采購績效的途徑1、營造績效改進(jìn)的工作氛圍2、通過強(qiáng)化內(nèi)部管理提升采購績效從管理角度提升采購績效主要方法a:在企業(yè)內(nèi)建立合適的采購隊(duì)伍，提供必要的資源四、改進(jìn)采購績效的途徑1、營造績效改進(jìn)的工作氛圍33b:選聘合格人員擔(dān)選采購人員，給予必要的培訓(xùn)c:給采購部門及采購人員設(shè)立有挑戰(zhàn)性但又可行的工作目標(biāo)d:對表現(xiàn)突出的采購人員給予物質(zhì)及精神上的獎勵采購績效評估概論課件343、采用新技術(shù)提升采購績效現(xiàn)在比較流行的新技術(shù)：a:建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及使用國際互聯(lián)網(wǎng)b:推行MRP系統(tǒng)c:使用條形碼及供應(yīng)商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換采購績效評估概論課件354、通過與供應(yīng)商開展更好的合作實(shí)現(xiàn)采購績效的提升5、通過開發(fā)優(yōu)勢的新供應(yīng)商降低采購總成本采購績效評估概論課件36

本章結(jié)束

37采購績效評估采購績效評估38重點(diǎn)與難點(diǎn)績效管理的重要性采購績效管理的目標(biāo)采購績效的指標(biāo)標(biāo)桿管理重點(diǎn)與難點(diǎn)績效管理的重要性39三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。

回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳恿艘幌拢坏诙焕鲜笳f，我是抖了一下不錯，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌拢坏谌焕鲜笳f，對，對，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。

“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。

結(jié)論：貓的責(zé)任。

三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老40

在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。

這時，ABCD四位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

俄羅斯礦山爆炸（企業(yè)版）在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷41討論：問題的根源？問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。

討論：問題的根源？問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒42一、采購績效評估確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為提供改進(jìn)績效的依據(jù)作為個人或部門獎勵的參考作為升遷、培訓(xùn)的參考提高采購人員的士氣思考：為什么要進(jìn)行采購績效評估？一、采購績效評估確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思考：為什么要進(jìn)行采購績43二、參與采購績效評估的人員采購部門主管會計(jì)部門或財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)與工程部門供應(yīng)商外界專家或管理顧問二、參與采購績效評估的人員采購部門主管44三、采購績效評估指標(biāo)價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。

1、價格和成本績效指標(biāo)

三、采購績效評估指標(biāo)價格績效是企業(yè)最重視及45怎樣比較？通常有下列數(shù)種：

1、實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額

2、實(shí)際價格與過去移動平均價格的差額

3、比較使用時的價格與采購時的價格之間的差額

怎樣比較？通常有下列數(shù)種：

1、實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的462、質(zhì)量績效指采購的質(zhì)量績效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗(yàn)收記錄指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。2、質(zhì)量績效指采購的質(zhì)量績效可由驗(yàn)收47進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質(zhì)量績效愈差，因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商。

進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可483、時間績效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。3、時間績效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購49時間績效指標(biāo)1．緊急采購費(fèi)用指標(biāo)

緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。

2．停工斷料損失指標(biāo)

停工其間作業(yè)人員薪資損失,生產(chǎn)線再運(yùn)行費(fèi)用。時間績效指標(biāo)1．緊急采購費(fèi)用指標(biāo)

緊急運(yùn)輸方50停工斷料有間接損失嗎？

例如訂單流失，員工離職，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費(fèi)用。這些費(fèi)用與損失，通常都沒有加以估算在此項(xiàng)標(biāo)內(nèi)。停工斷料有間接損失嗎？例如訂單流失，員工離職，連帶514、效率績效指標(biāo)1）采購金額

2）采購金額占銷售收入的百分比

3）訂購單的件數(shù)

4）采購部門的費(fèi)用

5）采購計(jì)劃完成率

6）錯誤采購次數(shù)

7）訂單處理的時間4、效率績效指標(biāo)1）采購金額

2）采購金額占銷52采購績效評估概論課件53三、基于標(biāo)桿管理的采購績效評估

標(biāo)桿管理本身并不是一種專用于采購管理環(huán)節(jié)的方法，而是企業(yè)和部門層次的管理者常用的一種方法。

標(biāo)桿管理是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，對產(chǎn)品、服務(wù)、流程、行動和方法進(jìn)行持續(xù)評價的方法三、基于標(biāo)桿管理的采購績效評估標(biāo)桿管理本541：標(biāo)桿管理實(shí)施的條件

a:結(jié)構(gòu)條件（足夠的財(cái)務(wù)能力、充足的時間、擁有足夠標(biāo)桿管理知識并能靈活運(yùn)用、具備競爭能力和發(fā)展?jié)摿?、擁有核心過程的資料）1：標(biāo)桿管理實(shí)施的條件

a:結(jié)構(gòu)條件55c:技能條件

（有關(guān)的過程資料、理解不同的運(yùn)作過程如何影響企業(yè)的優(yōu)勢和關(guān)鍵成功因素、過程的績效標(biāo)準(zhǔn)）b:文化條件（有抱負(fù)、有變革的欲望、愿意共享信息、管理承諾、雇員參與）c:技能條件b:文化條件562：標(biāo)桿管理的類型a:根據(jù)實(shí)施標(biāo)桿管理活動的主體不同劃分：

（戰(zhàn)略標(biāo)桿管理；運(yùn)營標(biāo)桿管理；支持性活動的標(biāo)桿管理）b:根據(jù)標(biāo)桿的對象不同劃分：

（內(nèi)部標(biāo)桿管理；競爭者標(biāo)桿管理；廣泛標(biāo)桿管理；流程標(biāo)桿管理）2：標(biāo)桿管理的類型a:根據(jù)實(shí)施標(biāo)桿管理活動的主體不同劃分：571、內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司。由于不涉及商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。

1、內(nèi)部標(biāo)桿管理582、競爭標(biāo)桿管理

標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機(jī)會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進(jìn)行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。2、競爭標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)59施樂案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿

背景：1976年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50％，于是施樂的市場份額從82％直線下降到35％。

戰(zhàn)略性標(biāo)桿：面對著競爭威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將施樂公司在這些項(xiàng)目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

運(yùn)營性標(biāo)桿：在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元

。施樂案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿背景60恩旗恩旗61

3、廣泛標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。3、廣泛標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企62美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿

背景：1992年，美孚石油還只是一個年經(jīng)營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百強(qiáng)第一）。

發(fā)現(xiàn)問題：1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。

導(dǎo)入標(biāo)桿管理：公司由不同部門人員組建了3個團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗(yàn)。美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿背63標(biāo)桿比較：#速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。#微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。#安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿

標(biāo)桿比較：#速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Pensk64

提煉結(jié)果：美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。

試點(diǎn)工程：美孚在弗羅里達(dá)的80個服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧