理財(cái)新思維課件

2015蘭州商學(xué)院

理財(cái)新思維

2015蘭州商學(xué)院

理財(cái)新思維

2022/12/52E-Mail：306357000@.聯(lián)系電話/p>

——“學(xué)，然后知不足”

中國·蘭州

2015年3月9日2022/12/42E-Mail：306357000@qq

第一部分理財(cái)新思維第一部分理財(cái)新思維科學(xué)理財(cái),和諧發(fā)財(cái)

你不理財(cái),財(cái)不理你三個(gè)中心三本當(dāng)家三個(gè)創(chuàng)新三個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)系統(tǒng)三個(gè)不干三反理財(cái)唱三支歌科學(xué)理財(cái),和諧發(fā)財(cái)

你不理財(cái),財(cái)不理你三個(gè)中心

“現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生存的關(guān)鍵信號，現(xiàn)金流在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性要?jiǎng)龠^利潤，企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心的，而財(cái)務(wù)管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現(xiàn)金流量管理”-----麥肯錫McKinsey“現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生

三個(gè)中心企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心資金管理以現(xiàn)金流量為中心三個(gè)中心企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

如何把握管理?

管理，就是管和理的有機(jī)統(tǒng)一。管是基礎(chǔ)，理是飛躍。管側(cè)重于控制，理側(cè)重于疏導(dǎo).管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管物動態(tài)管理資本正確地做事做正確的事制度+人情理念+模式流程+方法如何把握管理?管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管創(chuàng)業(yè)初期小企業(yè)靠人管理“看管”式發(fā)展過程中型企業(yè)靠制度管理“制度”化規(guī)模化經(jīng)營大型企業(yè)靠信仰管理企業(yè)文化賺錢、戰(zhàn)術(shù)二次創(chuàng)業(yè)事業(yè)、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)初期靠人管理發(fā)展過程靠制度管理規(guī)?；?jīng)營靠信仰管理賺錢、傳統(tǒng)管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽

生產(chǎn)不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期

生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低

庫存數(shù)量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

管理不規(guī)范，責(zé)任難分清

市場摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)

環(huán)境變化快，應(yīng)付急又疲傳統(tǒng)管理難以解決的問題任務(wù)吃不了，能力吃不飽

憑證滿天飛，報(bào)表一大堆；一家一個(gè)數(shù)，責(zé)任互相推；決策無依據(jù)，老總難指揮。

憑證滿天飛，報(bào)表一大堆；理財(cái)新思維課件企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理現(xiàn)金流量的集中管理管理的核心目標(biāo):均衡有效的現(xiàn)金流現(xiàn)金的流出和流入必須在時(shí)間和金額點(diǎn)上保持適當(dāng)?shù)呐浜袭?dāng)企業(yè)必須發(fā)生現(xiàn)金流出時(shí)一定要有足夠的現(xiàn)金流入與之配合當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí),除維持日常所需以外,剩余的資金必須找到有利的投資機(jī)會.現(xiàn)金流量的集中管理管理的核心目標(biāo):前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥沒啥。前十天吃啥有啥，現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開10月1日10月2日10月3日，，，，經(jīng)營類流入

，，，，，

，，，，，

經(jīng)營類流出

，，，，

，，，

小計(jì)

投資類流入

，，，

，，，

投次類流出

小計(jì)

，，，，，

資金預(yù)測現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開資金管理的組織模式

結(jié)算中心模式。

報(bào)賬中心模式。

財(cái)務(wù)公司模式。資金管理的組織模式結(jié)算中心模式。報(bào)賬中心模式。財(cái)資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出要經(jīng)過上級審批，統(tǒng)一支付。

怎樣確保下級單位及時(shí)全部資金上繳？嚴(yán)格開戶銀行制度！實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！減少現(xiàn)金交易！資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會方式將資金撥入各單位支出賬號。

怎樣確保下級單位的資金支出是按照預(yù)算？實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！集中管理的優(yōu)勢！資金管理的具體辦法統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會怎樣確保下?lián)芨秱溆媒饟芨兑欢ㄏ揞~的備用金于有關(guān)單位，他們可以根據(jù)規(guī)定的開支權(quán)限，自行決定支出。重要物資的采購資金統(tǒng)一支付大額的資金統(tǒng)一支付資金管理的具體辦法撥付備用金撥付一定限額的備用金于有關(guān)單位，他們可以重要物資的統(tǒng)借統(tǒng)貸只有集團(tuán)有對外借款貸款的權(quán)利，各單位可向集團(tuán)進(jìn)行借貸款?？梢苑乐狗肿庸镜牟涣假J款發(fā)生發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢有利于資金的合理分配資金管理的具體辦法統(tǒng)借統(tǒng)貸只有集團(tuán)有對外借款貸款的權(quán)利，各單位可向可以防止分子

三本當(dāng)家成本資本人本三本當(dāng)家成本“成本”生產(chǎn)成本------直接材料費(fèi)+直接人工費(fèi)+制造費(fèi)用(料.工.費(fèi))----產(chǎn)品期間費(fèi)用------管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)間稅收負(fù)擔(dān)“成本”生產(chǎn)成本------直接材料費(fèi)+直接人工費(fèi)+制造費(fèi)

向管理要效益的迫切需求新形勢下，企業(yè)生存的外部環(huán)境依然嚴(yán)峻：

原材料價(jià)格的波動加大成本控制難度對于五金、機(jī)械、家電等行業(yè)來說，如果鋼價(jià)上漲，企業(yè)要考慮多儲備原料，流動資金緊張；如果價(jià)格下跌，企業(yè)要考慮消化前期高價(jià)采購積壓的原料，造成生產(chǎn)成本總體上揚(yáng)。

中小企業(yè)融資難、資金緊張的問題依然存在

2008年上半年，央行執(zhí)行從緊的貨幣政策直接影響到市場資金的供給，進(jìn)而對出口企業(yè)，特別是中小企業(yè)與民營企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)研顯示：目前華東地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)反映最多的問題就是資金緊張。

向管理要效益的迫切需求新形勢下，企業(yè)生存

向管理要效益的迫切需求人民幣升值對出口型企業(yè)的影響根據(jù)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國銀行業(yè)研究中心一份《人民幣升值對出口企業(yè)影響調(diào)研報(bào)告》，由于采用訂單式生產(chǎn)，從合同簽訂到收到貨款期間出現(xiàn)匯率損失，人民幣快速大幅升值造成八成中小型出口企業(yè)成本增長率處于5%以上，而將近57%的中小型出口企業(yè)稅后利潤率集中在5%以內(nèi)。勞動力成本上升新勞動法的實(shí)施對多數(shù)中小型勞動密集型企業(yè)的勞力成本構(gòu)成上漲壓力，例如江浙一帶的中小型勞動密集型民營企業(yè)中，此前沒有給所有員工繳納社會保險(xiǎn)，為員工繳納社保將使這些企業(yè)的勞動力成本進(jìn)一步上漲，關(guān)于加班工資的新規(guī)定對勞動力成本也構(gòu)成一定的上升壓力，因此新勞動法將使這類企業(yè)的工資成本額外上漲10%~20%。貿(mào)易壁壘、能源政策…….向管理要效益的迫切需求人民幣升值對出口銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn)采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資

企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn)采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財(cái)務(wù)成本加快庫存周轉(zhuǎn)減少應(yīng)收帳款提升客戶滿意度企業(yè)效益關(guān)鍵要素降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財(cái)務(wù)成本

實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況江蘇ABC(代號)機(jī)械廠，主要給國內(nèi)機(jī)械廠配套，老板張總創(chuàng)業(yè)7年，業(yè)務(wù)增長很快年產(chǎn)值5000萬元，300員工，平均每月20筆訂單；3000種物料，40種產(chǎn)品，存貨近1200萬；60家客戶，應(yīng)收帳款超過1000萬；鋼材、銅材價(jià)格上漲較快，成本壓力大企業(yè)問題最近我們單子接得有點(diǎn)心虛啊，我不知道每個(gè)單子能賺多少錢？也不知道以前的每個(gè)單子賺了多少錢？如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)？——老板直言“我昨天問采購，今天又問生產(chǎn)部，上個(gè)月那個(gè)大單究竟做到了什么狀態(tài)了，他們誰也說不清楚，客戶天天催問交貨時(shí)間，就是不能明確答復(fù)，煩死了?！薄习鍩o奈存貨占產(chǎn)值比例高達(dá)25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上！——老板抱怨訂單按時(shí)交付率<

70％，嚴(yán)重影響企業(yè)信譽(yù)，天天被客戶罵，還要罰款，甚至客戶流失。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，老板挨個(gè)罵了個(gè)遍，還是出不了氣！——老板惱火為了完成任務(wù)，銷售拼命做單，貨款卻很難收回，欠款居高不下，占產(chǎn)值比例高達(dá)20％，流動資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制，業(yè)務(wù)增長了不少，卻不賺錢了公司內(nèi)部管理損失一年超過50萬——老板麻木實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況存貨占用1200萬，等于125倍日用量6個(gè)月以上未動用的物料約150萬3-6個(gè)月未動用的物料約240萬1-3個(gè)月未動用的物料約430萬呆滯料形成原因采購到貨及時(shí)率低導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃常常變更訂單經(jīng)常變更導(dǎo)致物供計(jì)劃頻繁調(diào)整，呆滯料現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生人工核算容易產(chǎn)生差錯(cuò)和遺漏，如在途量、未發(fā)量、其他訂單占用等緊急采購/重復(fù)采購或占用物料，頻繁發(fā)生應(yīng)收帳款占用超過1000萬9個(gè)月以上帳齡的欠款約50萬6-9個(gè)月帳齡的欠款約110萬3-6個(gè)月帳齡的欠款約190萬形成大額應(yīng)收帳款占用的原因未發(fā)現(xiàn)即將/應(yīng)到期結(jié)算的應(yīng)收帳款與客戶間數(shù)量頻繁、金額不高的訂單業(yè)務(wù)，明細(xì)數(shù)據(jù)核對不清，無法全額及時(shí)收回，導(dǎo)致拖欠與客戶結(jié)算手續(xù)的拖拉，導(dǎo)致拖欠內(nèi)部管理不善導(dǎo)致?lián)p失

實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道

存貨及應(yīng)收帳款合計(jì)占用資金2200萬，其中呆滯資金超過1170萬按照2次周轉(zhuǎn)/年、5.48‰貸款月息、5%純利率計(jì)算，每年損失利潤>194萬存貨占用1200萬，等于125倍日用量應(yīng)收帳款占用超過100

存貨占用問題存貨管理，控制成本材料占產(chǎn)品成本的比率，一般

>70%正常的庫存混亂，“庫存月報(bào)周報(bào)”較好的庫存組織管理表象企業(yè)倉庫管理很好臺帳很清楚，貨物碼放整齊盤點(diǎn)準(zhǔn)確問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓!

根源動態(tài)的重復(fù)！孤立的信息！采購計(jì)劃與訂單不匹配存貨占用問題存貨管理，控制成本成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：昔：成本＋利潤＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤＝成本誰在關(guān)心成本？－－目標(biāo)管理成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：誰在關(guān)心成本？成本的含業(yè)務(wù)職能成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本于成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動因素的關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類業(yè)務(wù)職能成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本于成本目標(biāo)的關(guān)成本體系－作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting)作業(yè)成本法活動活動的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動分析每項(xiàng)活動的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動原則步驟成本體系－作業(yè)成本法(ActivityBasedCost成本體系－作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法之間的比較作業(yè)成本法傳統(tǒng)成本法間接成本源成本分?jǐn)偦A(chǔ)成本目標(biāo)：產(chǎn)品線直接成本示例商店支持直接成本間接成本進(jìn)貨成本直接成本間接成本進(jìn)貨成本訂貨訂貨次數(shù)運(yùn)輸上架訂貨送貨次數(shù)上架工時(shí)售貨數(shù)量進(jìn)貨成本退瓶成本體系－作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法之間的比較作業(yè)成本法傳統(tǒng)成本66420合計(jì)甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷服務(wù)研發(fā)分銷187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題成本分析的基本工具（1）：成本結(jié)構(gòu)的橫向比較66420合計(jì)甲乙丙16651836320$185,0001

損益表:

營業(yè)收入P*X

可變成本 (V*X)

利潤貢獻(xiàn)[P-V]*X

固定成本(F)

利潤 [[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈虧平衡點(diǎn)的分析單個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡分析注解: P=單價(jià) V=單位可變成本 F=總固定成本 X=銷售數(shù)量 X*=盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)： F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本

(百萬)銷售數(shù)量(萬)X*=盈虧平衡點(diǎn)損益表:成本分析的基本工具（2）：盈虧平衡點(diǎn)的分舉例:

銷售額利潤貢獻(xiàn)

利潤營運(yùn)杠桿A公司 50,00040,000 ￡10,000400％B公司 50,00020,000 ￡10,000200％A公司銷售額增長20％，利潤增長80％B公司銷售額增長20％，利潤增長40％

成本分析的基本工具（3）：營運(yùn)杠桿分析營運(yùn)杠桿系數(shù)＝利潤貢獻(xiàn)/營業(yè)利潤營運(yùn)杠桿營運(yùn)杠桿指的是利用固定資產(chǎn)將與銷售增長相對應(yīng)的利潤增長進(jìn)行放大營運(yùn)杠桿對于固定資產(chǎn)比重較高的行業(yè)（如民航業(yè)）來說是一項(xiàng)重要的成本分析指標(biāo)舉例:成本分析的基本工具（3）：營運(yùn)杠桿分析營運(yùn)杠桿系數(shù)＝利售價(jià)利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤與成本壓縮售價(jià)利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)導(dǎo)致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、

品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、

生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、

人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、

庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、

內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、

原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、

能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、

工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱導(dǎo)致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、

產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)全面成本概念

研發(fā)

設(shè)計(jì)

生產(chǎn)

營銷

配送價(jià)值鏈

服務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理會計(jì)策略與管理

制造業(yè)成本

服務(wù)業(yè)成本

價(jià)值鏈成本全面成本概念研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷配送價(jià)值鏈實(shí)際成本核算成本核算成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本管理責(zé)任成本考核制造業(yè)成本--成本管理實(shí)際成本核算成本核算成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本管理責(zé)任成本考核制造業(yè)成

標(biāo)準(zhǔn)成本A產(chǎn)品工藝路線物料清單操作10操作20操作30物料項(xiàng)20物料項(xiàng)10物料項(xiàng)30制造業(yè)成本--成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本A產(chǎn)品工藝路線物料清單操作10操作20操作責(zé)任成本產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)制造業(yè)成本--成本管理責(zé)任成本產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)制造業(yè)成本--實(shí)際成本成本核算成本管理預(yù)算管理責(zé)任成本服務(wù)業(yè)成本--項(xiàng)目成本實(shí)際成本成本核算成本管理預(yù)算管理責(zé)任成本服務(wù)業(yè)成本--項(xiàng)目成成本計(jì)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)間接費(fèi)用直接費(fèi)用成本分配產(chǎn)品成本金融產(chǎn)品成本旅游單團(tuán)成本事務(wù)所產(chǎn)品成本。。。服務(wù)業(yè)成本--項(xiàng)目成本成本計(jì)算業(yè)務(wù)間接費(fèi)用直接費(fèi)用成產(chǎn)品成本金融旅游事務(wù)所。。。服理財(cái)新思維課件理財(cái)新思維課件1.計(jì)算所得稅稅負(fù)率

□所得稅稅收負(fù)擔(dān)率稅負(fù)率=應(yīng)納所得稅額÷利潤總額×100%.□主營業(yè)務(wù)利潤稅負(fù)率利潤稅負(fù)率

=（本期應(yīng)納稅額÷本期主營業(yè)務(wù)利潤）×100%.□所得稅貢獻(xiàn)率所得稅貢獻(xiàn)率

=應(yīng)納所得稅額÷主營業(yè)務(wù)收入×100%.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：所得稅稅負(fù)合理性檢查

（國稅發(fā)[2005]43號）1.計(jì)算所得稅稅負(fù)率風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：所得稅稅負(fù)合理性檢查歐洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車

福特汽車公司1896年亨利?福特研制成功2缸4輪汽車，1903年福特汽車公司成立1908年福特T型車促進(jìn)大眾化汽車消費(fèi)1913年，福特汽車公司最先建立流水線汽車裝配系統(tǒng)，并因此引發(fā)了世界汽車制造業(yè)的一次驚天動地的革命，促進(jìn)了汽車生產(chǎn)的規(guī)?；瘹W洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車

福特汽車公司資本:樹立資本運(yùn)營觀念

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理必須牢固樹立資本運(yùn)營觀念，搭建資本運(yùn)營平臺，充分運(yùn)用資本運(yùn)營的各種有效形式，優(yōu)化資源配置，盤活存量資產(chǎn)，用好增量資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn)，做好資本運(yùn)營這篇大文章，使資本在運(yùn)動中保值增值。

資本:樹立資本運(yùn)營觀念現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理必須牢立業(yè)之本企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)階段

（三種形式）產(chǎn)品經(jīng)營資本運(yùn)營成長捷徑品牌經(jīng)營最高形式立業(yè)之本企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)階段

（三種形式）產(chǎn)品經(jīng)營資本運(yùn)營成長技術(shù)革新兼并收購公開上市增資擴(kuò)股加強(qiáng)管理成本控制企業(yè)交易戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略規(guī)模/效益時(shí)間核心能力技術(shù)革新兼并收購公開上市增資擴(kuò)股加強(qiáng)管理成本控制企企業(yè)內(nèi)部管企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行家）企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略（企業(yè)家）（投資銀行家）內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)------經(jīng)營目標(biāo)(養(yǎng)兒子)產(chǎn)品經(jīng)營------算術(shù)級數(shù)增長風(fēng)險(xiǎn):市場風(fēng)險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)----財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(籌資風(fēng)險(xiǎn)DFL)

----經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(固定成本DOL)經(jīng)營:專業(yè)化(把所有的雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里面)

內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)------經(jīng)營目標(biāo)(養(yǎng)兒子)外部交易型戰(zhàn)略虛擬經(jīng)濟(jì)------經(jīng)營手段(養(yǎng)豬)資本運(yùn)營------幾何級數(shù)增長風(fēng)險(xiǎn):可分散風(fēng)險(xiǎn)(公司風(fēng)險(xiǎn),非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))

不可分散風(fēng)險(xiǎn)(市場風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))經(jīng)營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里面)外部交易型戰(zhàn)略虛擬經(jīng)濟(jì)------經(jīng)營手段(養(yǎng)豬)

基本觀念

1.企業(yè)發(fā)展離不開資本的內(nèi)部積累——實(shí)業(yè)資本運(yùn)營（算術(shù)級數(shù)增長）;也離不開資本的橫向集中和資本的社會化控制——產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營、金融資本運(yùn)營、無形資本運(yùn)營（幾何級數(shù)增長）；前者稱為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部管理型策略，后者稱為企業(yè)發(fā)展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏廢。前者好比是1，后者好比是0，沒有1，0再多仍然是0，只有1沒有0，也不可能迅速把企業(yè)做大?；居^念基本觀念2、資本運(yùn)營的目標(biāo)也即企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)——股東財(cái)富最大化。3、資本運(yùn)營是一種高級財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用。用得好，可以為企業(yè)帶來豐厚的杠桿利益，用得不好，會跌入低成本擴(kuò)張的陷阱！4、資本運(yùn)營涉及到許多方面的知識，但涉及最多的是財(cái)務(wù)問題和法律問題。5、資本運(yùn)營會受到諸多方面的約束，稍有考慮不慎，都會給企業(yè)帶來損失.基本觀念2、資本運(yùn)營的目標(biāo)也即企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)——股東財(cái)富最大基本觀念

6.企業(yè)必須以構(gòu)筑與提升核心競爭力為資本運(yùn)營的出發(fā)點(diǎn)

7.把一件事情做到絕好比把許多事情做好對人類貢獻(xiàn)大得多，也難得多，回報(bào)也高得多，對企業(yè)經(jīng)營而言也安全得多.

8.資本運(yùn)營是為了將核心主業(yè)做得更好、更強(qiáng)而開展，而不是為了把攤子鋪得更大而進(jìn)行.

9.賺不到錢的時(shí)候要多思考怎樣提升與延伸核心優(yōu)勢賺錢，而不是去胡想如何涉足新的領(lǐng)域去花錢.基本觀念6.企業(yè)必須以構(gòu)筑與提升核

小結(jié)多元化，尚爭議，敗與成，無定義。入新行，要謹(jǐn)慎，四階段，要細(xì)評：一啟蒙，二跟風(fēng)，三混戰(zhàn)，四平定。風(fēng)險(xiǎn)大，數(shù)啟蒙，若成功，屬運(yùn)氣；跟風(fēng)期，要快速，速度慢，事難成；混戰(zhàn)期，憑實(shí)力，實(shí)力小，切莫進(jìn)！平定期，局已成，若成功，屬英雄！小結(jié)多元化人本管理要以人為本“企業(yè)”的”企”三國中劉備漢高祖劉邦《西游記》中的唐僧人本日本豐田公司管理思想初創(chuàng)期:

人之出，性本懶，要他做，制度管。成長期:

人之初，性本勤，激勵(lì)他，土成金。成熟期:

人之初，性本善，你和我，一起干。日本豐田公司管理思想初創(chuàng)期:以未來收益激勵(lì)現(xiàn)在奮斗以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為以未來收益激勵(lì)現(xiàn)在奮斗CFO的素質(zhì)要求

CEO認(rèn)為什么是合格CFO《財(cái)富》1000強(qiáng)170位CEO訪談結(jié)果：系統(tǒng)思維能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)造力溝通能力人力資源開發(fā)能力合作精神公司治理、公司理財(cái)、資本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、會計(jì)程序等是最基本的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)CFO的素質(zhì)要求

CEO認(rèn)為什么是合格CFO《財(cái)富》1中國CFO的工作定位

編制規(guī)范的財(cái)務(wù)分析報(bào)告并負(fù)責(zé)向外披露公司財(cái)務(wù)信息。公司重大投資、融資、分配決策制定。全面預(yù)算的籌劃、制定、監(jiān)控、考核、獎(jiǎng)懲監(jiān)控。參與企業(yè)重大購并重組等資本運(yùn)營財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)信用政策的制定審核及監(jiān)控動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理公司現(xiàn)金流監(jiān)控公司財(cái)務(wù)制度建設(shè)為公司培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)控中國CFO的工作定位編制規(guī)范的財(cái)務(wù)分析報(bào)告并負(fù)責(zé)向外披露公

中國CFO的作用——由實(shí)踐得到的結(jié)論：財(cái)務(wù)是公司的“心臟”現(xiàn)金流是公司的“血脈”資金是公司的“血液”結(jié)論：生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值銷售實(shí)現(xiàn)價(jià)值財(cái)務(wù)放大價(jià)值或風(fēng)險(xiǎn)

顯示器－儀表盤監(jiān)控器紐帶決策參謀創(chuàng)造財(cái)富財(cái)務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)圖中國CFO的作用——由實(shí)踐得到的結(jié)論：顯示

杰出CFO的特征行業(yè)的效率先生信息資源整合者業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)平衡者資本張力放大者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支持者杰出CFO的特征行業(yè)的效率先財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)思想過硬作風(fēng)優(yōu)良業(yè)務(wù)精通紀(jì)律嚴(yán)明規(guī)模適當(dāng)結(jié)構(gòu)合理定位明確財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)思想過硬

財(cái)務(wù)管理人才的開發(fā)與管理

第一，建立財(cái)務(wù)管理人才庫，為公司提供大量的財(cái)務(wù)人才第二，建立競爭的用人機(jī)制，讓所有財(cái)務(wù)人員能各盡其才第三，實(shí)行有效的激勵(lì)機(jī)制，讓所有財(cái)務(wù)人員各能得其所第四，建立有力的保障機(jī)制，努力提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才的開發(fā)與管理

第一，建立財(cái)務(wù)管理人才庫，為公司

三個(gè)創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)創(chuàng)新制度創(chuàng)新

靠創(chuàng)新賺取超額利潤

靠R＆D賺取壟斷利潤靠創(chuàng)新賺取超額利潤企業(yè)成長中兩大戰(zhàn)略陷阱企業(yè)成長中兩大戰(zhàn)略陷阱

A:左傾冒進(jìn)陷阱餡餅?陷阱?盲目多元化

欲速則不達(dá)-----長不大B:右傾保守陷阱夕陽無限好只是近黃昏與時(shí)不倶進(jìn)-----活不長

A:左傾冒進(jìn)陷阱B:右傾保守陷阱A陷阱企業(yè)成長中的忠告馬大未必就不死貪大求全當(dāng)三思立足主業(yè)是正道盲目擴(kuò)張不可取A陷阱企業(yè)成長中的忠告馬大未必就不死B陷阱企業(yè)成長中的忠告技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新與時(shí)倶進(jìn)開拓創(chuàng)新B陷阱企業(yè)成長中的忠告技術(shù)創(chuàng)新與時(shí)倶進(jìn)企業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)內(nèi)部成長:橫向發(fā)展壽命周期曲線產(chǎn)品經(jīng)營漸進(jìn)式、持續(xù)性成長措施包括：

降低成本，提高效率，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，加強(qiáng)廣告宣傳，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)員工和提高管理能力等。原材料（設(shè)備）市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場主要處理的外部關(guān)系是買賣關(guān)系和雇傭關(guān)系外部成長:縱向提升壽命周期曲線資本運(yùn)營跳躍式、突發(fā)式成長。措施包括：

組建合資和合作公司，吸收外來資本，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓，兼并與收購，長期融資等。資金市場、證券市場和產(chǎn)權(quán)市場主要處理的是借貸關(guān)系和產(chǎn)權(quán)所有關(guān)系

內(nèi)部成長:外部成長:三個(gè)轉(zhuǎn)變核算型----經(jīng)營管理型事后財(cái)務(wù)分析----事前財(cái)務(wù)控制機(jī)關(guān)型----服務(wù)型三個(gè)轉(zhuǎn)變核算型----經(jīng)營管理型財(cái)務(wù)的角色變化會計(jì)核算出納憑證處理記帳出報(bào)表報(bào)稅…理財(cái)銀行融資股票融資投資資金管理管理會計(jì)預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控成本控制決策支持…帳房先生理財(cái)師規(guī)劃/分析/控制師財(cái)務(wù)的角色變化會計(jì)核算出納理財(cái)銀行融資管理會計(jì)預(yù)算管理帳房先財(cái)務(wù)的三個(gè)層次

微觀:(以自我為中心----被動服從)會計(jì)會計(jì)，算算記記，發(fā)發(fā)工資，報(bào)報(bào)差旅。

中觀:(部門協(xié)調(diào)配合----主動參與)反映過去，解釋現(xiàn)在，預(yù)測未來，服務(wù)管理。

宏觀:(思想境界的升華----知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)務(wù))引導(dǎo)資源配置,支持科學(xué)決策,加強(qiáng)經(jīng)營管理,推動合理分配,構(gòu)建和諧社會.財(cái)務(wù)的三個(gè)層次微觀:(以自我為中心----被動服從)

財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)“采購——付款”業(yè)務(wù)活動的財(cái)務(wù)控制“銷售——收款”業(yè)務(wù)活動的財(cái)務(wù)控制“費(fèi)用——支出”業(yè)務(wù)活動的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)金管理控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)“采購——付款”業(yè)

“采購-付款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程

財(cái)務(wù)主管應(yīng)付會計(jì)出納總經(jīng)理月度采購計(jì)劃檢查審批檢查采購部門采購合同會簽審批供應(yīng)商送貨預(yù)估賬入庫單月度付款計(jì)劃檢查付款申請審核審批付款發(fā)票正式賬月末對帳月末對帳月末對帳（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“采購-付款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流客戶開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件危機(jī)處理早期催收帳款管理事前控制事中控制事后控制客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收帳款管理收賬管理客戶開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件

“銷售-收款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程

應(yīng)收會計(jì)財(cái)務(wù)/信管委出納總經(jīng)理草簽合同信管委會簽總賬檢查銷售部門銷售合同財(cái)務(wù)檢查審批客戶送貨入賬收款月末對帳月末對帳月末對帳下月到期應(yīng)收款財(cái)務(wù)審核追款對帳單財(cái)務(wù)審核追款催款入賬總賬檢查本月收款統(tǒng)計(jì)（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“銷售-收款”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流

“費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程

成本會計(jì)財(cái)務(wù)主管出納總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門費(fèi)用支出計(jì)劃檢查審批計(jì)劃內(nèi)借款/報(bào)銷申請審核計(jì)劃外借款/報(bào)銷申請審核審批支出入賬支出入賬檢查分析統(tǒng)計(jì)（Ⅰ）（Ⅲ）（Ⅳ）（Ⅱ）“費(fèi)用支出”業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度流程成現(xiàn)金管理制度錢帳分管制度現(xiàn)金開支審批制度日清月結(jié)制度現(xiàn)金清查制度現(xiàn)金保管制度出納員和會計(jì)人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯(cuò)誤和貪污舞弊的可能性。明確本單位現(xiàn)金開支范圍，制定各種報(bào)銷憑證，規(guī)定報(bào)銷手續(xù)和辦法，確定各種現(xiàn)金支出的審批權(quán)限。清理各種現(xiàn)金收付款憑證，登記和清理日記帳，現(xiàn)金盤點(diǎn)，檢查庫存現(xiàn)金是否超過規(guī)定的現(xiàn)金限額。定期或不定期地對庫存現(xiàn)金情況進(jìn)行清查盤點(diǎn)?，F(xiàn)金管理制度錢帳分管制度現(xiàn)金開支審批制度日清月結(jié)制度現(xiàn)金清查

出納員三字經(jīng)

出納員，很關(guān)鍵；靜頭腦，清雜念。

業(yè)務(wù)忙，莫慌亂；情緒好，態(tài)度謙。

取現(xiàn)金，當(dāng)面點(diǎn)；高警惕，出安全。

收現(xiàn)金，點(diǎn)兩遍；辨真假，免賠款。

支現(xiàn)金，先審單；內(nèi)容全，要會簽。

收單據(jù)，要規(guī)范；不合規(guī)，擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

賬外賬，甭保管；違法紀(jì)，又罰款。

長短款，不用亂；平下心，細(xì)查點(diǎn)。

借貸方，要分清；清單據(jù)，查現(xiàn)款。

月憑證，要規(guī)整；張數(shù)明，金額清。

庫現(xiàn)金，勤查點(diǎn)；不壓庫，不挪欠。

現(xiàn)金賬，要記全；賬款符，心坦然。

出納員三字經(jīng)小結(jié)定制度，要嚴(yán)謹(jǐn)，先摸底，后論證：此與彼，可沖突？彼與此，可呼應(yīng)？先與后，可程序？對與錯(cuò)，咋界定？類此事，多思考，切不可，莽撞行！頒制度，留緩沖，先貫徹，后執(zhí)行。企制度，即為法，法面前，人平等！管理者，不例外，執(zhí)法者，要嚴(yán)明！小結(jié)定制度，要嚴(yán)謹(jǐn)，先摸底，后論證：

三個(gè)系統(tǒng)物流系統(tǒng)資金系統(tǒng)信息系統(tǒng)三個(gè)系統(tǒng)物流系統(tǒng)

供

應(yīng)市

場財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運(yùn)營管理/……運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫

供應(yīng)市場財(cái)務(wù)與成本控制（資金流集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)是一個(gè)有機(jī)整體集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)是一個(gè)有機(jī)整體集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成戰(zhàn)略活動業(yè)績評價(jià)與報(bào)告經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成經(jīng)營活動戰(zhàn)略計(jì)劃BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產(chǎn)銷售計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount經(jīng)營目標(biāo)營銷業(yè)務(wù)利潤資本支出研發(fā)人力資源分配目標(biāo)編制預(yù)算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget經(jīng)營成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核/推行整合的計(jì)劃流程框架這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分三個(gè)不干不賺錢不干賺錢投不起錢不干賺錢投得起錢,沒有人替我們干,也不能干.三個(gè)不干不賺錢不干三反理財(cái)反貪:10%(買賣)反恐反動個(gè)人理財(cái):有錢有閑有信三反理財(cái)反貪:10%(買賣)

“這是最好的時(shí)期，也是最壞的時(shí)期；這是智慧的時(shí)代，也是愚昧的時(shí)代；這是信任的年代，也是懷疑的年代;

這是希望的春天，也是失望的冬天;

我們的前途無量，同時(shí)又感到希望渺茫；我們一齊奔向天堂，我們?nèi)甲呦蛄硪粋€(gè)方向……”。

------（狄更斯《雙城記》）“這是最好的時(shí)期，唱三支歌<<國歌>><<國際歌>><<團(tuán)結(jié)就是力量>>唱三支歌<<國歌>>制造危機(jī)讓企業(yè)始終處于危機(jī)之中；讓團(tuán)隊(duì)始終保持戰(zhàn)斗狀態(tài)；告訴員工落后就要被淘汰。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是在危機(jī)中成長起來的。微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月！登上一座高山也許要十幾天，而掉下來只需要十幾秒！制造危機(jī)微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月！登上一座高山也許要十幾

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間：理解萬歲在人格上，互相尊重，不為難；在感情上，互相信任，不懷疑；在工作上，互相支持，不設(shè)卡；在困難上，互相幫助，不旁觀；在成績上，互相學(xué)習(xí)，不驕傲。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間：理解萬歲在人格上，互相尊重，不為難；

小結(jié)今企業(yè)，何聚凝？企文化，企精神！保生存，靠制度，快發(fā)展，靠精神。善借事，做大題，樹正氣，懲歪風(fēng)。上與下，方向明，力量大，事當(dāng)成。小結(jié)今企業(yè)，債權(quán)人出資人股東法人財(cái)產(chǎn)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總部門經(jīng)理…………法人治理結(jié)構(gòu)投資生產(chǎn)利潤所得稅稅后利潤彌補(bǔ)虧損法定盈余公積金法定盈余公益金優(yōu)先股股利任意盈余公積金普通股股利未分配利潤資本運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營債權(quán)人出資人股東法人財(cái)產(chǎn)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副

財(cái)務(wù)優(yōu)化配置

財(cái)權(quán)主體權(quán)控對象管理目標(biāo)治理特征投資人所有者資本保值增值間接控制信托人董事會負(fù)債與權(quán)益優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)決策控制經(jīng)理人總經(jīng)理有形和無形資產(chǎn)資本運(yùn)營效率成本控制作業(yè)層財(cái)務(wù)總監(jiān)資金周轉(zhuǎn)提高現(xiàn)金收益短期經(jīng)營

理財(cái)三字經(jīng)企運(yùn)轉(zhuǎn)，靠資金，多與少，合理用。周轉(zhuǎn)率，要提高，固定產(chǎn)，不放松。用資金，有計(jì)劃，切莫要，盲目行；抓生產(chǎn)，控成本，成本高，咋競爭？財(cái)務(wù)權(quán)，要抓牢，任免權(quán)，不放松。此兩權(quán)，集己身,穩(wěn)坐臺,任雷動。為總者，要記清，唯大權(quán)，局勢控！理財(cái)三字經(jīng)企運(yùn)轉(zhuǎn)，靠資金，

資本充足內(nèi)控嚴(yán)密運(yùn)營安全效益穩(wěn)定形象良好資本充足

和諧企業(yè)股東投資求回報(bào),銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作伙伴需賺錢,地方政府盼稅收.和諧企業(yè)股東投資求回報(bào),財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)興衰三個(gè)概念財(cái)務(wù)生存(以收抵支)財(cái)務(wù)經(jīng)營(以錢生錢)財(cái)務(wù)利潤(創(chuàng)造價(jià)值)三個(gè)核心財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)制度的核心理財(cái)能力是老板企業(yè)管理能力的核心財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)興衰三個(gè)概念

企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段及老板的四種類型原始積累階段(掙錢)業(yè)務(wù)型老板（憑的是管理經(jīng)驗(yàn)）：以業(yè)務(wù)為中心的財(cái)務(wù)思維，只重視掙錢不重視管錢.二次創(chuàng)業(yè)階段(省錢).

管理型老板（憑的是管理技術(shù)）：以管人為中心企業(yè)管理，開始重視財(cái)務(wù)手段的使用.投資擴(kuò)張階段(賺錢)投資型老板(憑的是財(cái)務(wù)管理):以籌集使用資金為中心，有意識的選擇更為賺錢的行業(yè)進(jìn)行投資.資本利潤階段(生錢)領(lǐng)袖型老板（憑的是管理思想)：以管理思想為中心，尋找并提煉出自己理論體系支撐企業(yè)的生存發(fā)展，馳騁于資本市場賺取資本利潤。企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段及老板的四種類型原始

管理增長（戰(zhàn)略與規(guī)模）

控制風(fēng)險(xiǎn)（現(xiàn)金與制度）

謀取盈利（利潤與回報(bào)）管理增長

理財(cái)原則

優(yōu)化資源配置，盤活存量資產(chǎn)，用好增量資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn).

理財(cái)原則

優(yōu)化資一.明目標(biāo)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益良性的現(xiàn)金流量廣泛的社會效益一.明目標(biāo)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益二.樹觀念樹立資本運(yùn)營觀念樹立風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念樹立信息理財(cái)觀念樹立人本理財(cái)觀念二.樹觀念樹立資本運(yùn)營觀念三.樹形象樹立自律的理財(cái)形象樹立高效的理財(cái)形象樹立透明的理財(cái)形象三.樹形象樹立自律的理財(cái)形象四.拓視野從業(yè)務(wù)鏈上拓展財(cái)務(wù)管理視野從資金鏈上拓展財(cái)務(wù)管理視野

四.拓視野從業(yè)務(wù)鏈上拓展財(cái)務(wù)管理視野五.建體系以現(xiàn)金流量為核心，建立全面預(yù)算管理體系以財(cái)務(wù)行為為核心，建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系以風(fēng)險(xiǎn)意識為核心，建立財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)控體系以快捷高效為核心，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系以提高素質(zhì)為核心，建立財(cái)務(wù)管理人才體系五.建體系以現(xiàn)金流量為核心，建立全面預(yù)算管理體系資產(chǎn)負(fù)債表的閱讀和評價(jià)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容左邊：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)－經(jīng)營活動右邊：資本結(jié)構(gòu)－融資活動－投資活動

成本費(fèi)用

資本成本價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)公司管理

公司治理司機(jī)與火車

路基與鐵軌

whatyouownwhoandhowmuchyouowe左邊：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)－經(jīng)營活動右邊：資本結(jié)構(gòu)－融資活動總結(jié)：管理角度的資本資產(chǎn)企業(yè)擁有的總的經(jīng)濟(jì)資源負(fù)債所有者權(quán)益權(quán)益資本債權(quán)資本短期負(fù)債長期負(fù)債實(shí)收資本資本公積盈余公積未分配利潤附屬資本核心資本資產(chǎn)的來源，反映產(chǎn)權(quán)關(guān)系總結(jié)：管理角度的資本資產(chǎn)企業(yè)擁有的負(fù)債所有者權(quán)益資本債權(quán)資資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)：60%

速動資產(chǎn)30%

盤存資產(chǎn)30%固定資產(chǎn)：40%總計(jì)100%負(fù)債：40%

流動負(fù)債30%

長期負(fù)債10%所有者權(quán)益：60%

實(shí)收資本20%

公積金30%

未分配利潤10%總計(jì)100%理想的資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)：60%負(fù)債：資產(chǎn)不是越高越好，關(guān)鍵看是不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；負(fù)債不是越低越好，關(guān)鍵看是否發(fā)揮負(fù)債經(jīng)營的效果；所有者權(quán)益主要看留成收益積累了多少；資產(chǎn)有可能變壞，負(fù)債有可能變好。資產(chǎn)不是越高越好，關(guān)鍵看是不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；利潤表的閱讀和評價(jià)利潤表利潤表結(jié)構(gòu)利潤表結(jié)構(gòu)損益表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容損益表反映的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容銷售收入100%銷售成本（包括銷售稅金）75%毛利25%期間費(fèi)用13%營業(yè)利潤12%營業(yè)外凈損益1%稅前利潤11%所得稅3%稅后利潤8%損益表理想的損益表：銷售收入現(xiàn)金流量表的閱讀和評價(jià)現(xiàn)金流量表

為編制現(xiàn)金流量表從權(quán)責(zé)發(fā)生制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金收付制

凈收益經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量收入費(fèi)用調(diào)整費(fèi)用為現(xiàn)金支出調(diào)整收入為現(xiàn)金收入權(quán)責(zé)發(fā)生制現(xiàn)金收付制為編制現(xiàn)金流量表從權(quán)責(zé)發(fā)生制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金收付制凈收益經(jīng)營現(xiàn)金流量表簡表現(xiàn)金流量表構(gòu)成籌資活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金流量經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量表簡表現(xiàn)金流量表構(gòu)成籌資活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費(fèi)返還購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實(shí)際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費(fèi)收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金收回力求簡單：直接，迅速供應(yīng)商客戶競爭力最佳的客戶體驗(yàn)

低成本體系虛擬整合衡量標(biāo)準(zhǔn)

流動性增長性

盈利

Dell模式力求簡單：直接，迅速供應(yīng)商客戶競爭力最佳的信心十足成長型公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長。（在對的產(chǎn)業(yè)做對的事）投資活動現(xiàn)金大幅增加（仍看見眾多投資機(jī)會）長期負(fù)債增加，不進(jìn)行增資擴(kuò)股（對投資報(bào)酬率高于借款利息率充滿信心）信心十足成長型公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長。（穩(wěn)健的績優(yōu)公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長，但幅度不大。經(jīng)營活動現(xiàn)金流入大于投資活動現(xiàn)金支出大量買回自家股份，發(fā)放大量現(xiàn)金股利。穩(wěn)健的績優(yōu)公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入持續(xù)快速增長，但幅度危機(jī)四伏的地雷公司凈利潤增長，但經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出（好大喜功，管理失控）投資活動現(xiàn)金大幅增加（仍積極追求增長）短期借款大幅增加，但同業(yè)應(yīng)付款大量減少（短期內(nèi)有償債壓力，知情的同行不敢再提供信用）危機(jī)四伏的地雷公司凈利潤增長，但經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出（好大喜功經(jīng)營衰退的夕陽公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量持續(xù)下降投資活動現(xiàn)金不增長反而下降，甚至不斷處理資產(chǎn)以取得現(xiàn)金。無法穩(wěn)定地支付現(xiàn)金股利經(jīng)營衰退的夕陽公司凈利潤及經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量持續(xù)下降會計(jì)利潤只是主觀評價(jià)現(xiàn)金流量才是客觀事實(shí)銷售部門增加收入生產(chǎn)部門控制成本財(cái)務(wù)部門決策優(yōu)化.會計(jì)利潤只是主觀評價(jià)凈利潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)運(yùn)營正常，自身能夠產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金流入，企業(yè)的實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展所需的資源能夠得到保障。企業(yè)沒有經(jīng)營現(xiàn)金流入，說明盈利質(zhì)量不佳，需要外部融資來補(bǔ)充自身的現(xiàn)金不足。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是對流動資金的管理，如存貨管理、應(yīng)收帳款管理，充分利用商業(yè)信用延遲付款期。企業(yè)雖然虧損，但仍有經(jīng)營現(xiàn)金流入，能夠確保生產(chǎn)銷售的正常進(jìn)行，應(yīng)重點(diǎn)提高產(chǎn)品的盈利能力，如降低成本，提高產(chǎn)品價(jià)格，加大市場投入以提升銷量。企業(yè)自身失去造血的機(jī)能，持續(xù)虧損，經(jīng)營惡化，又得不到外部資金的補(bǔ)充，將面臨破產(chǎn)清算的局面。凈利潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企凈利潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)經(jīng)營困難生存？生存？？？生存？？發(fā)展?。。衾麧櫰髽I(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企

財(cái)務(wù)報(bào)表分析框架戰(zhàn)略分析會計(jì)分析財(cái)務(wù)分析前景分析財(cái)二、戰(zhàn)略分析

行業(yè)特征分析行業(yè)性質(zhì)及其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用市場總量及增長前景行業(yè)所處發(fā)展階段行業(yè)技術(shù)變革速度行業(yè)市場邊界買方賣方數(shù)量及相對規(guī)模產(chǎn)品差別和一體化程度二、戰(zhàn)略分析

行業(yè)特征分析行業(yè)性質(zhì)及其在市場總量行業(yè)所處行競爭戰(zhàn)略分析低成本以更低的成本提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的能力大批量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢生產(chǎn)的高效率產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化低投入成本較少的研究開發(fā)費(fèi)用或者廣告費(fèi)嚴(yán)格的成本控制機(jī)制差異化獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù),消費(fèi)者優(yōu)先考慮購買更好的產(chǎn)品質(zhì)量更多的產(chǎn)品花樣更好的客戶服務(wù)更加靈活的交貨方式投資于產(chǎn)品品牌更多投資于研究開發(fā)著眼于產(chǎn)品的改革和創(chuàng)新競爭優(yōu)勢執(zhí)行戰(zhàn)略要求核心競爭力和主要成功因素相互匹配執(zhí)行戰(zhàn)略要求公司價(jià)值鏈和活動相互匹配競爭優(yōu)勢的重要性知識力+執(zhí)行力=核心競爭力競爭戰(zhàn)略分析低成本差異化競爭優(yōu)勢平衡記分卡作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。遠(yuǎn)景超出需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)員工素質(zhì)股東預(yù)期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)資本回報(bào)率現(xiàn)金流項(xiàng)目贏利性業(yè)績可靠性顧客客戶保有和新增競爭性價(jià)格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新內(nèi)部塑造顧客需要中標(biāo)率質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理發(fā)展持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的勞動力平衡記分卡作為受顧客歡迎的遠(yuǎn)景超出需要的服務(wù)戰(zhàn)略財(cái)財(cái)務(wù)信息的特點(diǎn)財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的歷史成本與現(xiàn)行市價(jià)會計(jì)利潤與現(xiàn)金流量過去與未來貨幣化信息與非貨幣化信息估計(jì)、判斷、分析、選擇財(cái)務(wù)信息的特點(diǎn)財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的

主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析方法盈利資金增長公司價(jià)值

風(fēng)險(xiǎn)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析方法盈利資金增長公司價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析架構(gòu)盈利能力與成長性產(chǎn)品戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理(效率)經(jīng)營(效果)融資策略股利政策收入與費(fèi)用管理營運(yùn)資本與固定資產(chǎn)管理負(fù)債和權(quán)益結(jié)構(gòu)管理股利支付及利潤分配財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析架構(gòu)盈利能力與成長性產(chǎn)品戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理(效財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)指標(biāo)體系可持續(xù)的成長率股利支付率凈資產(chǎn)收益率銷售回報(bào)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿率COGS/SalesGrossProfit/SalesSG&A/SalesOI/SalesNI/SalesCATurnoverWCTurnoverARTurnoverInv.TurnoverFATurnoverTATurnoverCurrentRatioQuickRatioOperatingCFRatioLtoERatioDtoERatioIntr.Coverage財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)指標(biāo)體系可持續(xù)的成長率股利支付率凈資產(chǎn)收益率銷售財(cái)務(wù)分析DuPont財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入銷售收入全部成本銷售成本期間費(fèi)用利息費(fèi)用其他支出所得稅銷售收入資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額所有者權(quán)益長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)現(xiàn)金&證券應(yīng)收賬款存貨其他流動××÷÷÷-+財(cái)務(wù)分析DuPont財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法凈資總資權(quán)益銷

三大邏輯切入點(diǎn)三大邏輯切入點(diǎn)盈利質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量現(xiàn)金流量收入質(zhì)量利潤質(zhì)量毛利率高低成長性財(cái)務(wù)彈性潛在損失經(jīng)營現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量波動性資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)金含量”造血“功能自由裁量研發(fā)營銷三大邏輯切入點(diǎn)三大盈

現(xiàn)代成功企業(yè)的理財(cái)觀

1、從“利潤導(dǎo)向”到“現(xiàn)金導(dǎo)向”

——

現(xiàn)金為王（CashisKing）！

2、從“EPS導(dǎo)向”到“每股經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入導(dǎo)向”

——

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入是企業(yè)經(jīng)營的“血脈”！

3、從“流動比率管理導(dǎo)向”到“營運(yùn)資本管理導(dǎo)向”

——

控制存貨、應(yīng)收帳款和預(yù)付款的戰(zhàn)略！

4、從“利潤最大化導(dǎo)向”到“企業(yè)價(jià)值最大化導(dǎo)向”

——

股東的資本（權(quán)益資本）是昂貴的、具有很高的機(jī)會成本！

5、從“被動的增長管理導(dǎo)向”到“主動的增長管理導(dǎo)向”

——

自我可持續(xù)增長率與預(yù)計(jì)銷售增長率之間的差具有重要現(xiàn)實(shí)意義，其實(shí)際上影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)政策！

6、從“被動的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”到“主動的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”

——

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是可以分解、控制、預(yù)見和化解的！

7、審時(shí)度勢的投資決策 （1）把握投資機(jī)會；（2）科學(xué)評價(jià)投資項(xiàng)目，防范投資風(fēng)險(xiǎn)。

8、適度負(fù)債（1）負(fù)債可以降低資本成本，對企業(yè)和股東有利；（2）負(fù)債必須盡快發(fā)揮效益；（3）謹(jǐn)防過度負(fù)債。

9、股東至上（1）股東的資本不是零成本，而是最為昂貴的資本；（2）應(yīng)該給予股東合適的回報(bào)。 7、審時(shí)度勢的投資決策2015蘭州商學(xué)院

理財(cái)新思維

2015蘭州商學(xué)院

理財(cái)新思維

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——“學(xué)，然后知不足”

中國·蘭州

2015年3月9日2022/12/42E-Mail：306357000@qq

第一部分理財(cái)新思維第一部分理財(cái)新思維科學(xué)理財(cái),和諧發(fā)財(cái)

你不理財(cái),財(cái)不理你三個(gè)中心三本當(dāng)家三個(gè)創(chuàng)新三個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)系統(tǒng)三個(gè)不干三反理財(cái)唱三支歌科學(xué)理財(cái),和諧發(fā)財(cái)

你不理財(cái),財(cái)不理你三個(gè)中心

“現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生存的關(guān)鍵信號，現(xiàn)金流在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性要?jiǎng)龠^利潤，企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心的，而財(cái)務(wù)管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現(xiàn)金流量管理”-----麥肯錫McKinsey“現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生

三個(gè)中心企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心資金管理以現(xiàn)金流量為中心三個(gè)中心企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

如何把握管理?

管理，就是管和理的有機(jī)統(tǒng)一。管是基礎(chǔ)，理是飛躍。管側(cè)重于控制，理側(cè)重于疏導(dǎo).管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管物動態(tài)管理資本正確地做事做正確的事制度+人情理念+模式流程+方法如何把握管理?管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管創(chuàng)業(yè)初期小企業(yè)靠人管理“看管”式發(fā)展過程中型企業(yè)靠制度管理“制度”化規(guī)?；?jīng)營大型企業(yè)靠信仰管理企業(yè)文化賺錢、戰(zhàn)術(shù)二次創(chuàng)業(yè)事業(yè)、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)初期靠人管理發(fā)展過程靠制度管理規(guī)模化經(jīng)營靠信仰管理賺錢、傳統(tǒng)管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽

生產(chǎn)不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期

生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低

庫存數(shù)量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

管理不規(guī)范，責(zé)任難分清

市場摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)

環(huán)境變化快，應(yīng)付急又疲傳統(tǒng)管理難以解決的問題任務(wù)吃不了，能力吃不飽

憑證滿天飛，報(bào)表一大堆；一家一個(gè)數(shù)，責(zé)任互相推；決策無依據(jù)，老總難指揮。

憑證滿天飛，報(bào)表一大堆；理財(cái)新思維課件企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理企業(yè)管理財(cái)務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理現(xiàn)金流量的集中管理管理的核心目標(biāo):均衡有效的現(xiàn)金流現(xiàn)金的流出和流入必須在時(shí)間和金額點(diǎn)上保持適當(dāng)?shù)呐浜袭?dāng)企業(yè)必須發(fā)生現(xiàn)金流出時(shí)一定要有足夠的現(xiàn)金流入與之配合當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí),除維持日常所需以外,剩余的資金必須找到有利的投資機(jī)會.現(xiàn)金流量的集中管理管理的核心目標(biāo):前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥沒啥。前十天吃啥有啥，現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開10月1日10月2日10月3日，，，，經(jīng)營類流入

，，，，，

，，，，，

經(jīng)營類流出

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小計(jì)

投資類流入

，，，

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投次類流出

小計(jì)

，，，，，

資金預(yù)測現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開資金管理的組織模式

結(jié)算中心模式。

報(bào)賬中心模式。

財(cái)務(wù)公司模式。資金管理的組織模式結(jié)算中心模式。報(bào)賬中心模式。財(cái)資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出要經(jīng)過上級審批，統(tǒng)一支付。

怎樣確保下級單位及時(shí)全部資金上繳？嚴(yán)格開戶銀行制度！實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！減少現(xiàn)金交易！資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會方式將資金撥入各單位支出賬號。

怎樣確保下級單位的資金支出是按照預(yù)算？實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！集中管理的優(yōu)勢！資金管理的具體辦法統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會怎樣確保下?lián)芨秱溆媒饟芨兑欢ㄏ揞~的備用金于有關(guān)單位，他們可以根據(jù)規(guī)定的開支權(quán)限，自行決定支出。重要物資的采購資金統(tǒng)一支付大額的資金統(tǒng)一支付資金管理的具體辦法撥付備用金撥付一定限額的備用金于有關(guān)單位，他們可以重要物資的統(tǒng)借統(tǒng)貸只有集團(tuán)有對外借款貸款的權(quán)利，各單位可向集團(tuán)進(jìn)行借貸款。可以防止分子公司的不良貸款發(fā)生發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢有利于資金的合理分配資金管理的具體辦法統(tǒng)借統(tǒng)貸只有集團(tuán)有對外借款貸款的權(quán)利，各單位可向可以防止分子

三本當(dāng)家成本資本人本三本當(dāng)家成本“成本”生產(chǎn)成本------直接材料費(fèi)+直接人工費(fèi)+制造費(fèi)用(料.工.費(fèi))----產(chǎn)品期間費(fèi)用------管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)間稅收負(fù)擔(dān)“成本”生產(chǎn)成本------直接材料費(fèi)+直接人工費(fèi)+制造費(fèi)

向管理要效益的迫切需求新形勢下，企業(yè)生存的外部環(huán)境依然嚴(yán)峻：

原材料價(jià)格的波動加大成本控制難度對于五金、機(jī)械、家電等行業(yè)來說，如果鋼價(jià)上漲，企業(yè)要考慮多儲備原料，流動資金緊張；如果價(jià)格下跌，企業(yè)要考慮消化前期高價(jià)采購積壓的原料，造成生產(chǎn)成本總體上揚(yáng)。

中小企業(yè)融資難、資金緊張的問題依然存在

2008年上半年，央行執(zhí)行從緊的貨幣政策直接影響到市場資金的供給，進(jìn)而對出口企業(yè)，特別是中小企業(yè)與民營企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。國務(wù)院發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)研顯示：目前華東地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)反映最多的問題就是資金緊張。

向管理要效益的迫切需求新形勢下，企業(yè)生存

向管理要效益的迫切需求人民幣升值對出口型企業(yè)的影響根據(jù)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國銀行業(yè)研究中心一份《人民幣升值對出口企業(yè)影響調(diào)研報(bào)告》，由于采用訂單式生產(chǎn)，從合同簽訂到收到貨款期間出現(xiàn)匯率損失，人民幣快速大幅升值造成八成中小型出口企業(yè)成本增長率處于5%以上，而將近57%的中小型出口企業(yè)稅后利潤率集中在5%以內(nèi)。勞動力成本上升新勞動法的實(shí)施對多數(shù)中小型勞動密集型企業(yè)的勞力成本構(gòu)成上漲壓力，例如江浙一帶的中小型勞動密集型民營企業(yè)中，此前沒有給所有員工繳納社會保險(xiǎn)，為員工繳納社保將使這些企業(yè)的勞動力成本進(jìn)一步上漲，關(guān)于加班工資的新規(guī)定對勞動力成本也構(gòu)成一定的上升壓力，因此新勞動法將使這類企業(yè)的工資成本額外上漲10%~20%。貿(mào)易壁壘、能源政策…….向管理要效益的迫切需求人民幣升值對出口銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn)采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資

企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn)采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財(cái)務(wù)成本加快庫存周轉(zhuǎn)減少應(yīng)收帳款提升客戶滿意度企業(yè)效益關(guān)鍵要素降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財(cái)務(wù)成本

實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況江蘇ABC(代號)機(jī)械廠，主要給國內(nèi)機(jī)械廠配套，老板張總創(chuàng)業(yè)7年，業(yè)務(wù)增長很快年產(chǎn)值5000萬元，300員工，平均每月20筆訂單；3000種物料，40種產(chǎn)品，存貨近1200萬；60家客戶，應(yīng)收帳款超過1000萬；鋼材、銅材價(jià)格上漲較快，成本壓力大企業(yè)問題最近我們單子接得有點(diǎn)心虛啊，我不知道每個(gè)單子能賺多少錢？也不知道以前的每個(gè)單子賺了多少錢？如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)？——老板直言“我昨天問采購，今天又問生產(chǎn)部，上個(gè)月那個(gè)大單究竟做到了什么狀態(tài)了，他們誰也說不清楚，客戶天天催問交貨時(shí)間，就是不能明確答復(fù)，煩死了?！薄习鍩o奈存貨占產(chǎn)值比例高達(dá)25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上！——老板抱怨訂單按時(shí)交付率<

70％，嚴(yán)重影響企業(yè)信譽(yù)，天天被客戶罵，還要罰款，甚至客戶流失。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，老板挨個(gè)罵了個(gè)遍，還是出不了氣！——老板惱火為了完成任務(wù)，銷售拼命做單，貨款卻很難收回，欠款居高不下，占產(chǎn)值比例高達(dá)20％，流動資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制，業(yè)務(wù)增長了不少，卻不賺錢了公司內(nèi)部管理損失一年超過50萬——老板麻木實(shí)例分析成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況存貨占用1200萬，等于125倍日用量6個(gè)月以上未動用的物料約150萬3-6個(gè)月未動用的物料約240萬1-3個(gè)月未動用的物料約430萬呆滯料形成原因采購到貨及時(shí)率低導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃常常變更訂單經(jīng)常變更導(dǎo)致物供計(jì)劃頻繁調(diào)