管理學原理復習提綱

1.管理(Management)是指一定組織中的管理者，運用一定的職能，為組織制定目標，并創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，使組織成員高效率地實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理的特征（1）動態(tài)性 管理活動要在變動的環(huán)境以及變動的組織自身當中進行，需要消除資源配置過程中的種種不確定性。（2）科學性 管理活動有規(guī)律可循。（3）藝術性 體現(xiàn)在管理主體對于管理技巧的運用和發(fā)揮。（4）創(chuàng)造性 對于每一個管理對象來說，并不存在一個唯一的完全有章可循的模式進行參照。（5）經濟性 資源配置需要成本。管理的職能（1） 計劃（Planning）------確定目標，制訂戰(zhàn)略及展開計劃以協(xié)調活動（確定組織目標和決定如何實現(xiàn)它們的過程）。（2） 組織（Organizing）——定需要做什么，怎么做，由誰去做（建立資源和行動框架以有效和高效地達到目標）。（見圖后頁34）（3） 領導（Leading）------指導和激勵所有參與者及解決沖突（指導和激勵員工實現(xiàn)組織的目標）。（見圖頁35）（4） 控制（Controlling）——對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成（評價和糾正組織活動使其按原定方向運作的過程）。管理技能（Managementskills）來源于知識、信息、實踐和資質的特殊的能力。（1）技術技能運用其所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力（2）人際關系技能 成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。（3）概念和決策技能 涉及管理者認識復雜動態(tài)問題的能力，發(fā)現(xiàn)影響問題的許多沖突因素的能力，并能為組織和相關者的利益去解決問題的能力。管理者角色1、人際角色人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)）、聯(lián)絡者角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的角色）。2、信息角色管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（通過閱讀雜志和與他人談話收集信息，以掌握組織內外的狀況，用以判斷了解組織的機會與威脅。）、傳播者的角色（分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發(fā)言人的角色（對內是代表本部門向高層報告或反映情況，對外是代表組織將組織內的信息正式傳達給外界。）。3、決策角色處理信息并得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。企業(yè)家角色（對作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（負有分配人力、物力和金融資源的責任。）、談判者角色（為了自己組織的利益和其他組織或個人議價和商定成交條件。）?？茖W管理的四項原則：（1） 開發(fā)對每人工作的每個要素的精確科學的方法以取代籠統(tǒng)的指南。（2） 科學地選擇、培訓、教育和開發(fā)每個工人以使人事相宜。（3） 與工人合作以確保工作與計劃和原則吻合。（4）確保在管理者和工人之間平等地分配工作和職責?；羯Ｔ囼灥慕Y論主要有：1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法2、 企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響3、 生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產率就高現(xiàn)代管理系統(tǒng)原則的運用1、 管理的整分合原理對管理對象整體把握、科學分解、組織綜合。從整體上把握系統(tǒng)的環(huán)境，分析系統(tǒng)的整體性質、功能，確定出總體目標；圍繞著總目標進行多方面的合理分解、分工，以構成系統(tǒng)的結構與體系；對各要素、環(huán)節(jié)、部分及其活動進行系統(tǒng)綜合，協(xié)調管理，以實現(xiàn)系統(tǒng)的總目標。2、 管理的相對封閉原則系統(tǒng)內部必須構成一個各個環(huán)節(jié)首尾銜接、互有約束、互相促進的連續(xù)封閉的回路，這樣才能有效地發(fā)揮管理中各個環(huán)節(jié)的功能和作用，從而形成有效的管理。在管理系統(tǒng)中，相對封閉原則適應于一切管理系統(tǒng)的活動過程、環(huán)節(jié)、機構等，也適應于管理法，適應于管理者（人）遵循與人本原則相應的三項管理原則1、 能級原則——把所有組織成員按其自身的能力素質科學地安排在相應級別的工作崗位上，做到人盡其才，各盡所能，這就是管理的能級原則。2、 動力原則——管理須有強大的動力，正確地運用動力，使管理持續(xù)而有效地進行下去，這就是動力原則。3、 行為原則——對組織內各類各級人員的行為進行科學地分析，采取有效的管理，以求最大限度地調動人們的積極性，這就是管理的行為原則。具體（特定）環(huán)境）指與實現(xiàn)組織目標直接相關的那一部分環(huán)境。一般環(huán)境指對某一特定社會的所有組織產生影響的環(huán)境。什么是組織文化 組織所擁有的支配其成員行為的共有的價值體系，即每個成員共同確認的一些價值觀念、信念、活動方式及假定的目標與各種規(guī)范。P18012.什么是組織文化P18013.決策的基本步驟（1）識別機會或診斷問題：評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡量獲取精確的、可信賴的信息并排除信息在解釋過程的扭曲以提高作出正確決策的可能性。（2）確定目標——決策目標既是決策方案評價和選擇中依據的標準，又是衡量決策行動是否取得預期結果的尺度。（3）擬定方案——管理者在征詢他人的意見后擬定備選方案，確定所擬定方案的價值或加恰當性，確定最優(yōu)方案再根據事實以及考察結果確定最好方案。（4）選擇方案 即從各種可供選擇的方案中權衡利弊，然后選取其一，或綜合成一。首先，必須能在較高程度上實現(xiàn)預定的決策目標，這是決策的合理性標準。其次，還須考慮方案實施所需付出的代價與可能帶來的效果的比值，稱為費用效果比或成本收益比。這是方案選擇中的經濟性標準。再次，合理的決策要妥善處理好正面效果與負面效果，以及效果與風險之間的關系。（5）實施決策方案并進行追蹤決策選擇好決策方案以后，就要實施決策方案。實施決策方案，一方面要對決策方案進行真正考驗，另一方面還要在實施中發(fā)現(xiàn)是否與原來目標偏離的情況，如有，則進行適當?shù)恼{整或進行追蹤決策。14.決策子管理中的作用P9915.決策的類型p99-101（1） 按決策的重要性劃分戰(zhàn)略決策：確定與組織發(fā)展方向和遠景有關的大政方針政策。一般針對時間較長、范圍較廣和性質較重大的全局性問題。戰(zhàn)術決策：根據戰(zhàn)略目標的要求，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分階段決策，或是實現(xiàn)戰(zhàn)略決策過程中解決所面臨問題的決策。（2） 按決策的重復性劃分程序化決策：是指對經常出現(xiàn)的活動的決策。非程序化決策：面臨結構不良問題或新出現(xiàn)的問題時，沒有事先準備好的解決方法可循，是非重復性決策。（3） 按決策條件的確定性劃分：可分為確定型決策、不確定型決策以及風險型決策。確定型決策 對決策問題的未來情況已有完整的信息，沒有不確定因素時所做的決策。風險型決策（隨機型決策） 指影響決策的主要因素在客觀上存在幾種事先雖可知道的可能情況，但決策后出現(xiàn)什么樣的結局，決策者事先卻不能完全知道。非確定型決策 決策方案面臨多種自然狀態(tài)，而決策者難于確定其出現(xiàn)的概率，需要進行綜合分析，做出決策。（4） 根據決策的主體不同劃分：可分為個人決策和群體決策A、 個人決策一一又稱經驗決策，完全依靠個人的經驗、智慧和閱歷做決策。B、群體決策由群體制定決策。優(yōu)點 提供更完整的信息產生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法化缺點 消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責任不清從決策的接受程度來看，一般來說，群體決策的效率更低16.目標的含義目標是組織在某一方面、某一預定時期所要達到的成果指標。17.目標的重要性(5)組織的存在價值(6)工作方向指引(7)激勵和凝聚作用(8)衡量成績的標準18.目標應有的特質?實際而又具有挑戰(zhàn)性?特定而又易于量度?制定組織的主要業(yè)務項目?定下完成目標的期限?將目標與報酬聯(lián)系19.什么是計劃關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。計劃的類型按計劃的期限劃分。這樣可分成短期、中期和長期計劃。一般來講期限在1年以內的稱為短期計劃，而期限在5年以上的即為長期計劃，介于兩者之間的稱為中期計劃。按計劃范圍的廣度劃分。這樣可分成戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。應用于整體組織，為組織設立總體目標以尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，稱為戰(zhàn)略計劃。規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃稱為作業(yè)計劃。按計劃的明確性程度劃分。這樣可分為指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標，或特定的活動方案上。具體計劃，要求必須具有明確的可衡量目標以及一套可操作的行動方案。按制定計劃的組織層劃分。這樣可分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。高層管理計劃一般以整個組織為單位，著眼于組織整體的、長遠的安排，一般屬于戰(zhàn)略計劃；中層管理計劃主要用來指導組織內主要部門和單位的執(zhí)行計劃。基層管理計劃著眼于完成低層目標的行動步驟，往往涉及組織的日常運作。按組織的職能劃分。這樣可分成生產計劃、營銷計劃、財務計劃等。從組織的橫向層面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。計劃的內容一一W1HA、 “做什么(Whattodoit)?”明確所要進行的活動內容及要求。B、 ”為什么做(Whytodoit)?”-明確計劃、工作的宗旨、目標和戰(zhàn)略，并論證可行性。C、 ”何時做(Whentodoit)?”規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以及進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。D、 ”何地做（Wheretodoit）?”規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。E、 ”誰去做（Whotodoit）?”規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃。F、 ”怎么做（Howtodoit）?”-制定實現(xiàn)計劃的措施以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。22.計劃的作用1、計劃是促使管理者參與到目標制定和戰(zhàn)略決策的有效途徑。2、計劃能給予組織關于方向和目的的意識。3、計劃有助于協(xié)調組織不同部門的管理者，確保他們?yōu)橥荒繕硕ぷ鳌?、計劃可被用做組織控制其管理人員的一種工具。5、計劃可彌補不肯定性和變化帶來的問題。6、計劃有利于更經濟地進行管理。7、有利于控制。30.組織設計的原則步驟（1）確定組織的目標和實現(xiàn)目標所必須的活動。通過回答兩個問題來確定組織要進行哪些活動：a組織必須在什么領域有出色表現(xiàn)?b什么領域的表現(xiàn)不佳將會影響組織的成績，甚至影響到組織的存在?（2）根據組織資源和環(huán)境條件對實現(xiàn)目標所必須的活動進行分組，實現(xiàn)分工協(xié)作。分組 指的是組織單位的劃分和組合。遵循的原則 “貢獻相似性”原則“關系相近性”原則采取的兩種方法 從小到大的組合法由大到小的劃分法（3）根據工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務的分析確定每個職務所擁有的職權和職責。4）業(yè)務流程和運行規(guī)范的設計業(yè)務流程 指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。（5）設置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段，體現(xiàn)精干高效的原則 把各組成部分聯(lián)結成一個整體。31.直線制結構-一種只有直線領導，沒有職能分工的組織結構形式?！鎏攸c：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長（公司經理）直接指揮和管理，不設專門的職能機構優(yōu)點：管理機構簡單；管理費用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責權明確缺陷：領導要求高32.職能制結構一種只有職能分工，沒有直線領導的組織結構形式。特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；在組織內部設立職能部門，各職能機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示；各級負責人除服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮?！鰞?yōu)點：分工細；彌補行政領導的不足■缺陷：多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮33.直線職能制-一種直線人員的直接指導與參謀人員的業(yè)務指導相結合的組織結構形式特點：以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷：直線與參謀間的矛盾34.事業(yè)部制結構-一種按組織的產出不同，結合分權思想而建立起來的組織結構形式。特點：在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理（獨立核算、自負盈虧的利潤中心）；總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力優(yōu)點：統(tǒng)一管理；多種經營；專業(yè)化分工缺陷：人員要求高；機構設置問題；各事業(yè)部協(xié)調問題35.矩陣型結構一種把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織結構形式。特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導領導的定義發(fā)揮影響力，使他人或下屬完成工作，以實現(xiàn)組織的目標。領導者的支配性工作A為下屬或員工訂立目標。B激勵員工，發(fā)揮他們的潛能。C消除工作上的混亂、沖突及員工之間的矛盾。D運用影響力，帶領下屬完成目標。領導權力的來源：合法性權力：職位規(guī)定的權力，員工有義務服從。獎賞性權力：從合法性權力中衍生出來，渴望獎賞而服從?！鰪娭菩詸嗔Γ簭暮戏ㄐ詸嗔χ醒苌鰜恚ε绿幜P而服從，■參照性權力：人格魅力，期望得到贊賞而服從?！鰧＜倚詸嗔Γ簩ｉT的知識和能力，相信而服從。管理方格論布萊克和穆頓提出了管理方格——一個包含“關心部屬”項目和“關心生產”項目的二維領導理論目標管理的優(yōu)點目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效目標管理有助于改進組織結構的職責分工。目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。目標管理的缺點目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的:有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。計劃的工作原理限定因素原理限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。許諾原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。靈活性原理--使計劃本身具有適應性計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地改變航道原理計劃制定后，在執(zhí)行過程中，要根據實際情況作必要的檢查和修訂。說明執(zhí)行計劃要有應變能力。什么是控制？監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過