績效考核與績效管理課件

績效管理與績效考核績效的相關(guān)概念績效管理的程序績效管理的內(nèi)容體系績效考核的方法績效考核中的問題及對策1第一頁，共八十六頁。什么是績效？只有財務(wù)數(shù)據(jù)是績效嗎？只有工作結(jié)果是績效嗎？是不是所有的工作產(chǎn)出都是績效？2第二頁，共八十六頁?？冃У亩x績效是與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的員工工作結(jié)果與表現(xiàn)。員工績效取決于他們對組織的貢獻(xiàn)，包括：(1)產(chǎn)出的數(shù)量(2)產(chǎn)出的質(zhì)量(3)產(chǎn)出的及時性(4)財務(wù)績效(5)行為表現(xiàn)等

3第三頁，共八十六頁。任務(wù)績效:任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。周邊績效:和個人任務(wù)無關(guān),但和組織發(fā)展有關(guān)的績效,如非本職工作,團(tuán)結(jié)合作周邊績效的內(nèi)涵是相當(dāng)廣泛的，包括人際因素和意志動機(jī)因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。

4第四頁，共八十六頁。Motowidlo確定了五類有關(guān)的周邊績效行為：

(1)主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；

(2)在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；

(3)工作時幫助別人并與別人合作工作；

(4)堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；

(5)履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。5第五頁，共八十六頁。

影響工作績效的因素主要有四種：員工的激勵、技能、環(huán)境和機(jī)會?？捎霉奖硎荆篜=F（S,O,M,E）工作績效的影響因素

6第六頁，共八十六頁。一、績效管理績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。7第七頁，共八十六頁。為什么要進(jìn)行績效管理1.保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用2.成為管理者的有效管理手段通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。3.有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。8第八頁，共八十六頁?？冃Ч芾淼倪^程系統(tǒng)績效計劃（新績效時間開始時）-是整個績效管理過程的起點。-管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)（在整個績效期間內(nèi)）-管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通?？冃Э荚u與反饋（績效時間結(jié)束時）-選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進(jìn)行評價?？冃г\斷與提高

（績效時間結(jié)束時）-發(fā)現(xiàn)績效低下,找出原因

9第九頁，共八十六頁。績效管理體系的發(fā)展中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡10第十頁，共八十六頁。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。能：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。勤：員工的工作態(tài)度?？儯汗ぷ鞒煽兗靶Ч?。（一）、德能勤績11第十一頁，共八十六頁。（二）、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)?！?2第十二頁，共八十六頁。目標(biāo)管理的流程績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用——通過溝通改進(jìn)工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)計劃——任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)13第十三頁，共八十六頁。（三）企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制14第十四頁，共八十六頁。目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的KPI指標(biāo)設(shè)立的原則15第十五頁，共八十六頁。確定指標(biāo)體系和權(quán)重單項評分加權(quán)綜合評分KPI的計算方法16第十六頁，共八十六頁。某公司案例：KPI指標(biāo)體系

KPI（KeyPerformanceIndex）指標(biāo)體系，主要是對各部門（流程）工作績效的量化指標(biāo)體系。主要包括：市場開發(fā)類指標(biāo)客戶服務(wù)與管理研究開發(fā)類指標(biāo)采購與供應(yīng)指標(biāo)制造與質(zhì)量類指標(biāo)人力資源類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)流程控制類指標(biāo)17第十七頁，共八十六頁。銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實施KPI權(quán)重銷售收入401銷售收入30銷售費用率301預(yù)算費用執(zhí)行率15應(yīng)收帳款及周期201應(yīng)收賬款額及周期20業(yè)務(wù)報表及時準(zhǔn)確率101市場占有率10銷售產(chǎn)品損耗3經(jīng)銷商／消費者滿意度5新品銷售額3渠道效率10大賣場銷售額*3經(jīng)銷商庫存月銷量比例6銷售收入：以回款為標(biāo)準(zhǔn)銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計劃外的促銷等處理）新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運作周期管理18第十八頁，共八十六頁。案例業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與KPI改進(jìn)19第十九頁，共八十六頁。純凈水配送流程——優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調(diào)度員送水員調(diào)度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務(wù)員訂水信息客戶開發(fā)20第二十頁，共八十六頁。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)定義——流程優(yōu)化之前職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.調(diào)度員車輛效率送水及時性3.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款21第二十一頁，共八十六頁。存在的問題

企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低

員工績效職位承擔(dān)了不合適的績效指標(biāo)同一績效指標(biāo)由不同職位負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結(jié)果存在很大的爭議22第二十二頁，共八十六頁。純凈水配送流程——優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務(wù)員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息23第二十三頁，共八十六頁。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)定義——流程優(yōu)化之后職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)24第二十四頁，共八十六頁。達(dá)成的效果

企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍

員工績效績效指標(biāo)明確，由恰當(dāng)?shù)穆毼怀袚?dān)避免了績效考核的結(jié)果的爭議25第二十五頁，共八十六頁。（四）平衡計分卡BSC創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)26第二十六頁，共八十六頁。戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊27第二十七頁，共八十六頁。財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)評價指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？平衡計分卡28第二十八頁，共八十六頁。平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案目標(biāo)衡量指標(biāo)財務(wù)方面增加收入病患數(shù)量與診所整體收益降低作業(yè)成本每個病人的服務(wù)成本增加看診量每次開業(yè)的看診量增加新病患新病患所產(chǎn)生的收益顧客方面病患滿意度滿意調(diào)查表病患的維持病患轉(zhuǎn)換醫(yī)院的數(shù)量病患的獲得新病患數(shù)量親切的服務(wù)提供服務(wù)的項目29第二十九頁，共八十六頁。平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案HumanResourceManagement目標(biāo)衡量指標(biāo)內(nèi)部作業(yè)流程掛號的效率每次掛號所花的時間看診的效率每次看診一個病人的速度醫(yī)師的生產(chǎn)力每位醫(yī)生每月的看診數(shù)行政效率所產(chǎn)生的收益學(xué)習(xí)與成長員工的授權(quán)員工意見/建議落實的比例員工的發(fā)展投資在員工訓(xùn)練上的成本對新醫(yī)療儀器的接受程度學(xué)習(xí)新科技的數(shù)量30第三十頁，共八十六頁。二、績效考核

績效考核：是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進(jìn)行考察和評估。

績效考核是含義更為廣泛的績效管理過程的一個部分31第三十一頁，共八十六頁。為什么要進(jìn)行績效考核績效考核的目標(biāo)：正確地評價員工的工作。1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等32第三十二頁，共八十六頁。為什么要進(jìn)行績效考核了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進(jìn)工作的方向

33第三十三頁，共八十六頁。

績效評估的執(zhí)行者直接上級同級同事本人自我直接下屬外界專家360度考評34第三十四頁，共八十六頁。1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進(jìn)行評價。熟悉并有機(jī)會充分觀察,弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢獻(xiàn)作出準(zhǔn)確的評價。2.同事：優(yōu)點是同事之間的關(guān)系密切，對被評價者的績效有全面的認(rèn)識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見，減少誤差。35第三十五頁，共八十六頁。3.自我評估：這與目前流行的管理模式——自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達(dá)成共識。缺點是自我評估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進(jìn)行評價，他們能提供關(guān)于管理者行為的準(zhǔn)確詳實的信息。易從個人利益角度判斷，使管理者畏手畏腳36第三十六頁，共八十六頁。5外部專家：公正、合理，成本較高，對行業(yè)專業(yè)不內(nèi)行6直接客戶或顧客：客觀、實際，可能因利益問題違心評價7全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達(dá)25份。37第三十七頁，共八十六頁。360度績效考核法上級我下屬客戶同事其他自己“360度考評”是指同時由員工的直接主管、同事、下屬及對員工進(jìn)行考評，對直接面對顧客的員工還包括顧客對員工的考評。38第三十八頁，共八十六頁。優(yōu)點信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好；由于反饋來自于多人，偏見產(chǎn)生的可能性減少.而綜合大家意見的考核結(jié)果，也更易為被評價者接受。39第三十九頁，共八十六頁。缺點成本高可能成為報復(fù)的工具考評結(jié)果可能難于處理在一個健康組織里,當(dāng)一個人有晉升潛力的時候,可建議做360度反饋。

40第四十頁，共八十六頁。

績效評估的具體方法比較法特征法行為法結(jié)果法41第四十一頁，共八十六頁。（一）比較法排序法等級評價法強(qiáng)制分布法42第四十二頁，共八十六頁。（一）比較法①簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。②交替排序法則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進(jìn)行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。43第四十三頁，共八十六頁。（一）比較法配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進(jìn)行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認(rèn)為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是雇員的績效評價分?jǐn)?shù)。44第四十四頁，共八十六頁。45第四十五頁，共八十六頁。（二）特征法關(guān)注雇員多大程度上具有對企業(yè)成功有利的特性,對一系列的特性加以界定，并根據(jù)這些特性對雇員進(jìn)行績效評價在特性法中，最常用的績效管理方法是量表評定法（圖評價尺度法ratingscales)46第四十六頁，共八十六頁。（二）特征法在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標(biāo)對考評者進(jìn)行評定，評定一般分為5級，也可以為0到9分的連續(xù)分值。使用描繪性評定量表法，事先要規(guī)定好指標(biāo)評定等級的意義及指標(biāo)的定義。47第四十七頁，共八十六頁。48第四十八頁，共八十六頁。（三）行為法試圖對雇員為完成工作必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的方法。關(guān)鍵事件法行為錨定等級評定法49第四十九頁，共八十六頁。關(guān)鍵事件法優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定50第五十頁，共八十六頁。舉例：關(guān)鍵事件法一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。51第五十一頁，共八十六頁。行為錨定法優(yōu)點工作承當(dāng)者直接參與了績效評估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟52第五十二頁，共八十六頁。53第五十三頁，共八十六頁。（四）結(jié)果法目標(biāo)管理法

即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。54第五十四頁，共八十六頁。（四）結(jié)果法55第五十五頁，共八十六頁。如何有效的實施考評第1步、考評前的培訓(xùn)培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括：1、績效考評和含義、用途和目的2、企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3、企業(yè)的績效考評制度4、考評的具體操作方法5、考評評語的撰寫方法6、考評溝通的方法和技巧7、考評的誤差類型及其預(yù)防56第五十六頁，共八十六頁。如何有效的實施考評第2步、考評的實施績效考評可以先從員工自評開始，然后進(jìn)行員工互評，最后由上級進(jìn)行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進(jìn)行審核，確定無誤后，進(jìn)入考評溝通階段。57第五十七頁，共八十六頁。如何有效的實施考評第3步、考評溝通"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。58第五十八頁，共八十六頁。如何有效的實施考評第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計和分析主要有：（1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？（2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？59第五十九頁，共八十六頁。如何有效的實施考評

（3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？（4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？（5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。60第六十頁，共八十六頁?？冃гu估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為61第六十一頁，共八十六頁。績效評估的內(nèi)在矛盾1、收集真實資料以做出任免、晉升和獎勵的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取獎勵和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾62第六十二頁，共八十六頁。應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強(qiáng)制分布提高評估剛性潛在合同對策63第六十三頁，共八十六頁。1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理評估面談的意義

影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)64第六十四頁，共八十六頁。2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％65第六十五頁，共八十六頁。3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同66第六十六頁，共八十六頁。遇到的問題1：員工認(rèn)為：不應(yīng)該對“崗位技能”進(jìn)行考評。假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻(xiàn)又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平?？冃Э荚u中的具體問題舉例67第六十七頁，共八十六頁。

另外，如果要對崗位技能進(jìn)行客觀的評價，必須有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。但是一旦有評價標(biāo)準(zhǔn)，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。另外一些員工認(rèn)為：如果不對崗位技能進(jìn)行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機(jī)會，不利于挽留優(yōu)秀人才。68第六十八頁，共八十六頁。問題分析：考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會討論后認(rèn)為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。69第六十九頁，共八十六頁。解決辦法：取消“崗位技能”項目的考核。70第七十頁，共八十六頁。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，和與部門經(jīng)理討論后認(rèn)為：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1、接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。71第七十一頁，共八十六頁。2、工作進(jìn)行中的態(tài)度：是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？3、工作結(jié)束時的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。72第七十二頁，共八十六頁。解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。73第七十三頁，共八十六頁。遇到的問題3：

當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價員工的工作。問題分析：

處于面子問題，一般當(dāng)員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當(dāng)管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。74第七十四頁，共八十六頁。解決方法：

取消“很差”項，承認(rèn)“良好”即為“一般”的事實。75第七十五頁，共八十六頁。遇到的問題4：

員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。問題分析：

經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不原客觀地考評下級。76第七十六頁，共八十六頁。解決方法：維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。77第七十七頁，共八十六頁。遇到的問題5：

員工認(rèn)為：考評結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開，這樣才能維護(hù)考評的公平和合理性。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評成績才有效。問題分析：

之所以沒有公開考評成績，是因為擔(dān)心員工與上級產(chǎn)生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據(jù)公司實際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當(dāng)，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。78第七十八頁，共八十六頁。解決方法：經(jīng)過辦公例會討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評溝通，并且使考評成績經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。修改考評，增加考評溝通和當(dāng)事人簽字。79第七十九頁，共八十六頁。遇到的問題6：

員工