2015年第四講-戰(zhàn)略分析與選擇

2022/12/81一、戰(zhàn)略分析定量戰(zhàn)略計劃評價矩陣階段3:戰(zhàn)略選擇大戰(zhàn)略矩陣內(nèi)部-外部矩陣波士頓矩陣(BCG矩陣)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)SWOT分析階段2:戰(zhàn)略匹配內(nèi)部因素評價矩陣競爭組合矩陣外部因素評價矩陣階段1:信息輸入定量分析方法階段第一頁，共56頁。2022/12/821、外部因素評價矩陣(EFE_Matrix)建立EFE矩陣的五個步驟：1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅；首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。第二頁，共56頁。2022/12/832.賦予每個因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重；確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。第三頁，共56頁。2022/12/843.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍1-4；4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差；評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的；步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。第四頁，共56頁。2022/12/854.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第五頁，共56頁。2022/12/86第六頁，共56頁。2022/12/87該矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM與EFE中的權(quán)重與總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同。2、競爭組合矩陣(CP_Matrix)第七頁，共56頁。2022/12/88CPM與EFE之間區(qū)別：CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問題；CPM中的因素不像EFE中的那樣劃分為機(jī)會與威脅兩類；在CPM中，競爭公司的評分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。第八頁，共56頁。2022/12/89第九頁，共56頁。2022/12/8103、內(nèi)部因素評價矩陣

(IFE_Matrix)1)這一工具總結(jié)和評價了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。2)建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。3)對矩陣中因素的透徹理解比實際數(shù)字更為重要。第十頁，共56頁。2022/12/811建立IFE矩陣的五個步驟：1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。1)因素總數(shù)在10-20個之間；2)因素包括優(yōu)勢和弱點兩個方面；3)首先列舉優(yōu)勢，然后列舉弱點；4)盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。

第十一頁，共56頁。2022/12/8122.賦予每個因素以權(quán)重。

1)數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；2)權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；3)無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。4)確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較，以及集體討論的共識；5)所有因素的權(quán)重總和必須等于1。第十二頁，共56頁。2022/12/8133.為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。1)分值范圍1-4；2)1代表重要弱點，2代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢；3)評分以公司為基準(zhǔn)；4)步驟2的權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第十三頁，共56頁。2022/12/814第十四頁，共56頁。2022/12/8154、SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵外部與內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。分析的基本要素1）強(qiáng)勢：相對于競爭對手，在市場上有競爭力2）弱勢：相對于競爭對手，不適應(yīng)環(huán)境變化3）機(jī)會：企業(yè)可利用或可控制4）威脅：某種障礙或限制條件第十五頁，共56頁。2022/12/816第十六頁，共56頁。2022/12/817建立SWOT矩陣的八個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。第十七頁，共56頁。2022/12/818第十八頁，共56頁。2022/12/8195、波士頓矩陣(BCG_Matrix)BCG_Matrix和IE_Matrix都是為了促進(jìn)多部門經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計的決策方法。相對市場份額：分部在其本產(chǎn)業(yè)市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。產(chǎn)業(yè)增長速度：一般用產(chǎn)業(yè)銷售增長率代替。第十九頁，共56頁。2022/12/820業(yè)務(wù)單位在其產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)1明星業(yè)務(wù)單位問題或幼童單位金牛業(yè)務(wù)單位瘦狗高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20第二十頁，共56頁。2022/12/821圖中每個圓圈代表一個獨立的分公司圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中白色部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。第二十一頁，共56頁。2022/12/822

1）波士頓矩陣分析（1）高發(fā)展—高份額區(qū)：稱明星業(yè)務(wù)特點：業(yè)務(wù)有長期發(fā)展機(jī)會和獲利能力，發(fā)展趨勢取決于企業(yè)從內(nèi)外部獲得資源的支持。要點與策略：較成熟的業(yè)務(wù)位于下方，表示有現(xiàn)金自收自支能力，外援較少：而成長期的業(yè)務(wù)位于上方，表示近期資源優(yōu)先支持者，此類業(yè)務(wù)宜用發(fā)展型戰(zhàn)略，進(jìn)入奶牛業(yè)務(wù)，成為利潤源。若不能維持發(fā)展勢頭，降低市場份額則進(jìn)入？業(yè)務(wù)。第二十二頁，共56頁。2022/12/823（2）低發(fā)展、高競爭力區(qū)：稱奶牛業(yè)務(wù)，是企業(yè)的利潤源。特點：市場份額和競爭力強(qiáng)，投入很少，創(chuàng)利能力強(qiáng)，大量輸出現(xiàn)金。要點與策略：較弱的業(yè)務(wù)應(yīng)處在右下方，采取榨取型戰(zhàn)略，盡可能獲取收益，退出市場：而剛剛開始進(jìn)入的業(yè)務(wù)，應(yīng)在左上方，采取維持戰(zhàn)略，以延長成熟期，提供更多的利潤。第二十三頁，共56頁。2022/12/824（3）低發(fā)展、低份額區(qū)：稱跑狗業(yè)務(wù)。特點：過度飽和、競爭激烈、平均利潤率低、企業(yè)微利或虧損。從內(nèi)部看企業(yè)或成本高、或質(zhì)量差、或營銷不力等。要點與策略：*對于左下方的業(yè)務(wù)，接近奶牛業(yè)務(wù)但能力變差，應(yīng)采取維持戰(zhàn)略或榨取型戰(zhàn)略，延長其壽命。縮小業(yè)務(wù)范圍、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)、降成本、減銷售費(fèi)、低價策略*對于右上方的業(yè)務(wù)，市場地位低，沒有細(xì)分市場開發(fā)，應(yīng)盡快收回投資改行，采取榨取型戰(zhàn)略或撤退戰(zhàn)略。第二十四頁，共56頁。2022/12/825（4）高發(fā)展、低份額區(qū)：稱？業(yè)務(wù)。特點：市場發(fā)展?jié)摿^大，但市場地位及競爭力差，獲利及現(xiàn)金流入差，需要投入扶持要點與策略：對處于左上方的業(yè)務(wù)應(yīng)是有潛力成為明星的業(yè)務(wù)：如分析定為無前景（右下方）的業(yè)務(wù)則撤退。此類業(yè)務(wù)風(fēng)險大、投入多而很少產(chǎn)出，要嚴(yán)格控制，慎重決策開發(fā)、試制。

第二十五頁，共56頁。2022/12/826

2）業(yè)務(wù)組合的原則（1）保持正常的業(yè)務(wù)分布：如一到兩個奶牛業(yè)務(wù)業(yè)園圈大，一到兩個不同位置的明星業(yè)務(wù)，二到三個？業(yè)務(wù)，盡量少的跑狗業(yè)務(wù)。（2）通過資源分配保持現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的合理流動：資源分配引導(dǎo)業(yè)務(wù)組合的變動，如下圖所示：第二十六頁，共56頁。2022/12/827Ａ表示合理流動，Ｂ表示不合理流動。

第二十七頁，共56頁。2022/12/828（3）將業(yè)務(wù)管理的重心放在明星業(yè)務(wù)*明星是企業(yè)的未來：明星投入很大，需內(nèi)部其它業(yè)務(wù)支持而導(dǎo)致自身發(fā)展危機(jī)、改變業(yè)務(wù)組合，或需外部資源支持而導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)變化，企業(yè)風(fēng)險加大*管理重點：對未來環(huán)境預(yù)測基礎(chǔ)上正確選擇明星業(yè)務(wù)，及時調(diào)整人才、資源、組織、管理以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二十八頁，共56頁。2022/12/829（4）避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)分布真空區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律要經(jīng)歷四個階段，當(dāng)出現(xiàn)區(qū)域真空，說明企業(yè)未遵守這一規(guī)律，曾出現(xiàn)過高成本的業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移。如外部環(huán)境急變、內(nèi)部戰(zhàn)略大調(diào)、錯誤決策所致等。第二十九頁，共56頁。2022/12/830（5）掌握適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移速度根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律、戰(zhàn)略變革要求、資源調(diào)配能力掌握業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移速度。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移—戰(zhàn)略重心移動—資源配置調(diào)整—組織變革—效益動蕩。如過快將明星、？號業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為奶牛業(yè)務(wù)則企業(yè)利潤大起大落，而？號、跑狗業(yè)務(wù)過慢則占用資源過多，企業(yè)效益下降。第三十頁，共56頁。2022/12/831

3）波士頓矩陣的主要缺陷（1）市場發(fā)展率與市場份額確定很困難，兩條中線（象限分割）更困難。（2）將復(fù)雜的發(fā)展—份額組合簡化為高—低組合與實際情況有差距。（3）對企業(yè)獲利能力與市場份額成正比的假設(shè)是一般行業(yè)（規(guī)模效益明顯）的經(jīng)驗曲線。特殊行業(yè)無此優(yōu)勢或相反，有時差異化、創(chuàng)新、市場細(xì)分在較少的市場份額下仍有現(xiàn)金流入。如下圖所示，表示各產(chǎn)業(yè)規(guī)模與回報率的關(guān)系有四種。第三十一頁，共56頁。2022/12/832第三十二頁，共56頁。2022/12/8336、內(nèi)部外部矩陣(IE_Matrix)IE矩陣是由通用電器公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。BCG與IE矩陣相同點：(1)BCG與IE矩陣都是用矩陣圖標(biāo)識企業(yè)分部地位，兩者都稱為組合矩陣。(2)兩矩陣中圓圈大小與陰影涵義相同。第三十三頁，共56頁。2022/12/834BCG與IE矩陣兩者區(qū)別：(1)兩者軸線不同；(2)IE矩陣比BCG矩陣要求更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息；(3)兩者戰(zhàn)略涵義不同。大公司往往同時建立BCG與IE矩陣。通常的做法是：用BCG與IE矩陣反映現(xiàn)時情況，之后再用根據(jù)預(yù)測或計劃值建立的矩陣反映未來情況。這種“之前-之后”式分析預(yù)示了企業(yè)所期望的戰(zhàn)略決策對企業(yè)分部組合的影響效果。第三十四頁，共56頁。2022/12/835IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)中弱IFE總加權(quán)評分4.03.02.01.0高中低EFE總加權(quán)評分增長和建立堅持和保持收獲或剝離第三十五頁，共56頁。2022/12/836

二、ＰＩＭＳ分析法業(yè)務(wù)組合分析需要行業(yè)資料，除大型企業(yè)外，一般企業(yè)不具備條件，常委托咨詢公司代分析。１９７５年英劍橋戰(zhàn)略計劃學(xué)院首創(chuàng)的“市場戰(zhàn)略的利潤影響分析”，簡稱ＰＩＭＳ分析。由此建立了３０００多業(yè)務(wù)的幾百家大公司的資料數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)介紹如下：

第三十六頁，共56頁。2022/12/837（一）ＰＩＭＳ運(yùn)作

此法分析的目的是建立能反映某些行業(yè)經(jīng)驗的即時資料庫，依此分析發(fā)現(xiàn)決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一些“市場法則”，其結(jié)果有助于企業(yè)了解某業(yè)務(wù)正常的ＲＯＩ、現(xiàn)金流量及利潤水平。了解影響不同業(yè)務(wù)ＲＯＩ和現(xiàn)金流量的主要因素，以便選擇特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。成員企業(yè)可以信息共享，減少戰(zhàn)略管理的成本。第三十七頁，共56頁。2022/12/838

１、ＰＩＭＳ分析的有關(guān)定義：1）業(yè)務(wù)—指分析的每一個觀察單位，它應(yīng)有獨立的產(chǎn)品（服務(wù)），可識別的用戶群，特定的競爭對手。相當(dāng)于前述的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。2）市場—包括與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的所有產(chǎn)品（服務(wù)）、用戶群和地區(qū)。3）所服務(wù)的市場—指某業(yè)務(wù)集中服務(wù)的那部分市場。4）市場份額—某時期某業(yè)務(wù)的銷售額占同一市場全部對手銷售額的比重。第三十八頁，共56頁。2022/12/8395）相對市場份額—本業(yè)務(wù)的市場份額與最大三個競爭對手市場份額之比。6）營銷開支—指營銷的各種支出，不包括分銷成本。7）ＲＯＩ—稅前利潤與投資額的比。8）質(zhì)量指數(shù)—優(yōu)質(zhì)品銷售品率與劣質(zhì)品銷售率的差。9）研發(fā)支出—產(chǎn)品、工藝開發(fā)支出，包括公司研發(fā)費(fèi)分配額。10）創(chuàng)新水平—近三年引進(jìn)、創(chuàng)新產(chǎn)品銷售額比重。

第三十九頁，共56頁。2022/12/840

２、ＰＩＭＳ運(yùn)作程序：1）成員企業(yè)建立各自的數(shù)據(jù)庫并與ＰＩＭＳ聯(lián)網(wǎng)。沒有數(shù)據(jù)庫的企業(yè)則按要求收集數(shù)據(jù)向ＰＩＭＳ提供。以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和利用率。2）ＰＩＭＳ系統(tǒng)更新：將各企業(yè)數(shù)據(jù)按業(yè)務(wù)（行業(yè)）分類，逐年更新。3）用ＰＩＭＳ進(jìn)行獨立研究：得出一般性戰(zhàn)略報告，它不對具體產(chǎn)業(yè)而對某一類產(chǎn)業(yè)分析。4）對成員企業(yè)開發(fā)具體業(yè)務(wù)：提供分析模型或軟件，提出戰(zhàn)略分析報告及建議。第四十頁，共56頁。2022/12/841（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本結(jié)論１、業(yè)務(wù)發(fā)展是有規(guī)律的：可用經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)測，且其特征和發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)果３～５年維持正確性。故若經(jīng)驗數(shù)據(jù)真實可靠，則分析結(jié)果可作戰(zhàn)略決策的依據(jù)。第四十一頁，共56頁。2022/12/842２、可對業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類分析：所有業(yè)務(wù)都基本服從同樣的“市場法則”，故可假定所有業(yè)務(wù)行為是相同的。一些通用的戰(zhàn)略模型或類型可用于戰(zhàn)略研究。３、“市場法則”決定了不同業(yè)務(wù)中８０％的經(jīng)營業(yè)績：企業(yè)８０％的業(yè)績是產(chǎn)業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)特征決定的，２０％是內(nèi)部管理決定的，這就是戰(zhàn)略決策是關(guān)鍵的原因。第四十二頁，共56頁。2022/12/843４、存在九項影響盈利率和現(xiàn)金流量的關(guān)鍵因素，它們決定了業(yè)務(wù)成敗的８０％。包括：1）投資密度—投資額與銷售額比或與增加值比。投資密度高投資回報率低，產(chǎn)能利用壓力大。若企業(yè)市場地位弱則是災(zāi)難，因為投資密度高的企業(yè)以提高產(chǎn)能、擴(kuò)大銷量為第一要務(wù)，容易引起價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，走向虧損路。第四十三頁，共56頁。2022/12/844要點：差異化戰(zhàn)略和租賃經(jīng)營是可選戰(zhàn)略。2）生產(chǎn)率—每個員工的增加值表示。生產(chǎn)率高利潤高，可降低投資密度對利潤率的壓力。一體化與生產(chǎn)率成正比時，一體化低的業(yè)務(wù)受生產(chǎn)率打擊大。3）市場地位—用相對市場份額表示。第四十四頁，共56頁。2022/12/845受規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗效應(yīng)、談判能力影響。在市場發(fā)展快的引進(jìn)階段、技術(shù)一體化程度高、業(yè)務(wù)技術(shù)或工藝缺專利保護(hù)、營銷費(fèi)大等情況下，市場主導(dǎo)地位更重要要點：小企業(yè)以追隨戰(zhàn)略將研發(fā)費(fèi)、營銷費(fèi)降低，只有在提高份額增加利潤大于由此增加的成本時，或沒有更理想的投資機(jī)會時才采用差異化戰(zhàn)略。否則以榨取戰(zhàn)略為宜。第四十五頁，共56頁。2022/12/8464）所在服務(wù)市場的發(fā)展市場發(fā)展對利潤額有正影響，對利潤率無影響，對現(xiàn)金流有負(fù)影響。故對發(fā)展快的市場提高生產(chǎn)率是關(guān)鍵，而提高新產(chǎn)品引進(jìn)速度會打擊ＲＯＩ。5）產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量高質(zhì)量對財務(wù)業(yè)績有正面影響，且它與市場地位互為替代。第四十六頁，共56頁。2022/12/847首先質(zhì)量與盈利率強(qiáng)正相關(guān)，其次質(zhì)量與市場份額呈強(qiáng)相關(guān)，當(dāng)某業(yè)務(wù)質(zhì)量高、份額大時，則有特高利潤率和市場地位此外，質(zhì)量與獨立于市場份額的ＲＯＩ正相關(guān)，與資本密度、縱向一體化、市場發(fā)展率等無關(guān)。第四十七頁，共56頁。2022/12/848另外有關(guān)質(zhì)量的幾個發(fā)現(xiàn)：集中市場上高質(zhì)量特有價值：研發(fā)支出對提高質(zhì)量無關(guān)時，其活動和開支對企業(yè)不利：改善營銷不能彌補(bǔ)低質(zhì)量，即強(qiáng)營銷不能使低質(zhì)品賣出利潤：企業(yè)不能引進(jìn)低質(zhì)量的新產(chǎn)品：低一體化的業(yè)務(wù)需要高質(zhì)量產(chǎn)品。

第四十八頁，共56頁。2022/12/8496）創(chuàng)新和差別化對市場地位較高的企業(yè)，大量的研發(fā)對業(yè)績提高有正面影響。結(jié)論有：新產(chǎn)品可抵消通脹對利潤的壓力：對新產(chǎn)品投入過量的營銷費(fèi)會使ＲＯＩ降低：低質(zhì)量對新產(chǎn)品利潤相很大負(fù)效應(yīng)：新產(chǎn)品同時需新設(shè)備就會壓減創(chuàng)利。第四十九頁，共56頁。2022/12/8507）縱向一體化主要結(jié)論：*縱向一體化程度低時需較高的產(chǎn)品質(zhì)量：一體化程度低時高存貨會打擊獲利能力*多樣化的企業(yè)受益于縱向一體化最大：低一體化的業(yè)務(wù)受生產(chǎn)率和過多用戶群打擊最大。8）成本的推動成本提高對利潤和現(xiàn)金流量影響復(fù)雜。第五十頁，共56頁。202