MBA戰(zhàn)略管理-01概論

企業(yè)家談戰(zhàn)略

比爾·蓋茨關(guān)于戰(zhàn)略的語錄企業(yè)在本質(zhì)上是由它的使命（目標）和業(yè)務(wù)來定義的，當(dāng)提到耐克和阿迪達斯，我們會認為其代表了優(yōu)秀的運動服裝業(yè)；而說到微軟和SAP，會立刻聯(lián)想到其主打產(chǎn)品windows和企業(yè)ERP系列。一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)在開始之初就對企業(yè)自身未來業(yè)務(wù)進行深刻思考，并能提出一個堅定且清晰的遠景目標，在其指引下制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略并不遺余力地推行。如果說目標是遠處的燈塔，那么戰(zhàn)略就是向燈塔航行的船只。戰(zhàn)略不是一項文字游戲，而是洞察力、實戰(zhàn)經(jīng)驗以及理性分析的產(chǎn)物，它要回答這樣一個關(guān)鍵的問題——我們怎樣才能到達心中的圣地。第一頁，共25頁。企業(yè)家談戰(zhàn)略（續(xù)）

微軟當(dāng)初遵循以下六個戰(zhàn)略，使其最終獲得了軟件市場的統(tǒng)治地位：1.將你的精力集中于攻占一個有潛力且競爭對手不多的市場。2.盡量以較大的規(guī)模提早進入看好的市場。3.建立自己的領(lǐng)地。4.從每一個可能的方面和途徑入手來建造保護自己領(lǐng)地的堡壘。5.針對年度總利潤制定你的商業(yè)戰(zhàn)略。6.使消費者無法拒絕使用你的產(chǎn)品。第二頁，共25頁。本章結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理在21世紀所面臨的挑戰(zhàn)第三頁，共25頁。戰(zhàn)略理論發(fā)展歷史-早期戰(zhàn)略思想階段法約爾觀點。20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分成六大類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動，并提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。巴納德觀點。1938年，美國經(jīng)濟學(xué)家切斯特?巴納德首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作。此外，他還提出管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其它的管理工作則應(yīng)注重組織的效能，即如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應(yīng)。安德魯斯觀點。19世紀60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責(zé)任。其中市場機會和社會責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。第四頁，共25頁。戰(zhàn)略理論發(fā)展歷史-傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派創(chuàng)意學(xué)派認知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。此后，很多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究，在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學(xué)派。第五頁，共25頁。戰(zhàn)略理論發(fā)展歷史-競爭戰(zhàn)略理論階段行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派核心能力學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派123波特創(chuàng)造性建立了五種競爭力量分析模型，他認為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手之間的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟技術(shù)因素的影響。波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及專一化戰(zhàn)略。核心能力學(xué)派認為，現(xiàn)代市場競爭是基于核心能力的競爭。企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。戰(zhàn)略資源學(xué)派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇必須最大限度地有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。第六頁，共25頁。戰(zhàn)略理論發(fā)展歷史-動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段動態(tài)能力論。主要針對基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有的競爭格局等領(lǐng)域的競爭進行。競爭動力學(xué)方法在競爭力模式理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)內(nèi)、外部影響企業(yè)經(jīng)營績效的主要因素與企業(yè)之間的相互作用，參與競爭的企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)的競爭速度和靈活性分析，來回答在動態(tài)的競爭環(huán)境條件下，企業(yè)應(yīng)怎樣制定和實施戰(zhàn)略管理決策，才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優(yōu)勢。第七頁，共25頁。戰(zhàn)略管理的概念及其內(nèi)容戰(zhàn)略管理是指為制定和實施那些旨在實現(xiàn)公司目標的計劃而做出的決策和行動的集合。其內(nèi)容包括：規(guī)劃公司的使命，包括對宗旨、理念和目標的明確陳述對公司內(nèi)部狀況和能力進行分析評估公司的外部環(huán)境，包括競爭環(huán)境和廣泛的相關(guān)因素通過把自身資源與外部環(huán)境進行匹配來分析公司可供選擇的方案圍繞公司的使命對每種選擇進行評價選擇一組能夠?qū)崿F(xiàn)最理想方案的長期目標和總體戰(zhàn)略制定與所選的長期目標和總體戰(zhàn)略相匹配的年度目標和短期戰(zhàn)略通過有計劃地對資源進行分配的方式實施戰(zhàn)略對戰(zhàn)略過程的進展?fàn)顩r進行評價，并用于未來的決策制定。第八頁，共25頁。戰(zhàn)略管理的特征全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。高瞻性由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，企業(yè)的最高層管理人員必須介入戰(zhàn)略決策。不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。整合性在任何情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。長遠性

戰(zhàn)略管理是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。外部復(fù)雜性企業(yè)必須考慮包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等在內(nèi)的外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量。第九頁，共25頁。戰(zhàn)略管理的要素戰(zhàn)略分析：了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素確定企業(yè)的使命和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理四要素戰(zhàn)略選擇：回答“企業(yè)走向何處”的問題，即戰(zhàn)略的制定、評價和選擇制定戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略備選方案選擇戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略政策和計劃戰(zhàn)略實施：即采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整……戰(zhàn)略評價和調(diào)整：檢驗戰(zhàn)略的有效性，通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化進行戰(zhàn)略調(diào)整，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性第十頁，共25頁。戰(zhàn)略管理體系的職能戰(zhàn)略研究職能，包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。而戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。戰(zhàn)略情報職能。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用，戰(zhàn)略情報不僅調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。戰(zhàn)略組織職能，通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。戰(zhàn)略控制職能，包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制等等。第十一頁，共25頁。本章結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理在21世紀所面臨的挑戰(zhàn)第十二頁，共25頁。公司層戰(zhàn)略虛擬戰(zhàn)略虛擬生產(chǎn)策略聯(lián)盟虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)虛擬共生虛擬行政部門虛擬人事部門信息技術(shù)虛擬支持虛擬財物支持一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化混合一體化多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化非相關(guān)多元化國家化戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略多國中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略領(lǐng)先型創(chuàng)新跟隨型創(chuàng)新依賴型創(chuàng)新第十三頁，共25頁。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先，指通過規(guī)?；a(chǎn)或依靠獨特的生產(chǎn)工藝，在成本水平上大大領(lǐng)先于對手，從而獲取價格上的競爭優(yōu)勢。差異化，是通過形成自己的特色，以與其他企業(yè)的產(chǎn)品形成區(qū)別，從而避開正面的價格競爭的戰(zhàn)略手段。差異化一般通過品牌、技術(shù)性能、新功能、服務(wù)等方式來實現(xiàn)。聚焦成本化，是基于成本領(lǐng)先考慮的，將業(yè)務(wù)集中在某一細小領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略手段。由于企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)的特殊能力，或幾種資源把這一領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)模做得非常大，導(dǎo)致其在成本上具有優(yōu)勢，這是聚焦成本化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。聚焦差異化，是在某一細小業(yè)務(wù)領(lǐng)域上做出企業(yè)的特色，依靠高度的專業(yè)性來獲取競爭優(yōu)勢。個案研究：雀巢：“高危產(chǎn)業(yè)”中的領(lǐng)跑者第十四頁，共25頁。戰(zhàn)略管理層次-職能層戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門，職能層戰(zhàn)略不僅僅要秉承企業(yè)公司層戰(zhàn)略的使命和要旨，更主要的是在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對于某一特定職能單位的性質(zhì)制定戰(zhàn)略執(zhí)行計劃。職能戰(zhàn)略的關(guān)注重點是如何提高企業(yè)資源利用效率，它由一系列詳細的方案和計劃構(gòu)成，涉及到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域，其主要內(nèi)容包括如何貫徹業(yè)務(wù)發(fā)展目標職能目標的確定及論證職能發(fā)展的重點、階段和主要措施職能戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析，等等第十五頁，共25頁。本章結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理在21世紀所面臨的挑戰(zhàn)第十六頁，共25頁。戰(zhàn)略管理的過程Phase1戰(zhàn)略制定Phase1戰(zhàn)略實施Phase1戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略制定包括：擬定公司愿景和使命、確定公司所面臨的外部機會與威脅、決定內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、建立長期目標、提出供選擇的戰(zhàn)略以及選擇具體的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略制定涉及的問題包括：決定企業(yè)進入哪些新產(chǎn)業(yè)，企業(yè)放棄哪些業(yè)務(wù)，企業(yè)如何配置資源，是否擴大經(jīng)營范圍或進行多元化，是否進入國際市場，是否進行并購或組建合資企業(yè)，如何防止惡意接管等。戰(zhàn)略實施要求企業(yè)確定年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以保證制定的戰(zhàn)略能夠得到有效貫徹。戰(zhàn)略實施包括：塑造支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、重新規(guī)劃營銷活動、制定預(yù)算、開發(fā)和使用信息管理系統(tǒng)，以及將員工報酬與公司業(yè)績掛鉤。戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理的最后階段。管理者需要知道了解在什么時候特定的戰(zhàn)略出了哪些問題，戰(zhàn)略評價是獲得這一信息的基本手段。三項基本戰(zhàn)略評價活動是：檢查作為當(dāng)前戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件；衡量戰(zhàn)略實施的業(yè)績；采取糾正措施。第十七頁，共25頁。戰(zhàn)略管理過程模型公司使命和社會責(zé)任外部環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境（全球和國內(nèi)的）經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部分析戰(zhàn)略分析和選擇長期目標一般戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略短期目標職能策略授權(quán)原則組織的重構(gòu)、再造和重新對焦戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進反饋反饋可能嗎？需要嗎？圖例主要影響次要影響圖1-1戰(zhàn)略管理模型第十八頁，共25頁。戰(zhàn)略管理過程的意義明確戰(zhàn)略管理各子過程之間的作用關(guān)系理清戰(zhàn)略管理流程的思路與邏輯幫助實現(xiàn)動態(tài)化的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程的意義第十九頁，共25頁。本章結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理在21世紀所面臨的挑戰(zhàn)第二十頁，共25頁。藝術(shù)或科學(xué)問題課本中更多地將戰(zhàn)略看作一種科學(xué)，而不是一種藝術(shù)。這一觀點主張企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)地評估外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境、進行研究、仔細評估各種選擇的優(yōu)劣勢、進行分析，之后做出關(guān)于行動的決策。明茨伯格的“藝術(shù)”政策的概念體現(xiàn)了戰(zhàn)略的藝術(shù)模式，他建議戰(zhàn)略政策的制定應(yīng)主要建立在全局思考、洞察力、創(chuàng)造力和想象力的基礎(chǔ)上。明茨伯格哲學(xué)主張非正式的形式，而戰(zhàn)略科學(xué)家主張正式的形式。明茨伯格將戰(zhàn)略規(guī)劃定義為一個“急促迅速”的過程，而戰(zhàn)略科學(xué)家則將其定義為一個“深思熟慮”的過程。在考慮哪種方法更有效的同時，也要考慮現(xiàn)在的商業(yè)圈已變得越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈。通過互聯(lián)網(wǎng)或其他地方獲得豐富的信息，在采取對企業(yè)的存亡至關(guān)重要的行動之前，需要對這些信息進行收集、了解與評估。第二十一頁，共25頁。公開或保密問題公開戰(zhàn)略過程的原因管理者、職員和其他股東可以對該過程作出貢獻。投資者、債權(quán)人和其他股東如果了解企業(yè)在做什么和企業(yè)的目標是什么，他們會提供大量的支持。公開化促進民主，而保密導(dǎo)致獨裁。參與和公開可以加強企業(yè)內(nèi)部的理解、義務(wù)和交流。抉擇的根本原則最完美的情況是，企業(yè)內(nèi)部和外部的主要人員都可以參與戰(zhàn)略規(guī)劃，而在實踐中，尤其敏感與機密的信息只有高層管理者有權(quán)獲悉。實現(xiàn)這一平衡很難，但這對企業(yè)的存亡至關(guān)重要。保密戰(zhàn)略規(guī)劃的原因企業(yè)戰(zhàn)略的公開傳播很容易產(chǎn)生對對手的競爭情報，而被競爭對手所利用。保密會限制批評、導(dǎo)致猜忌和事后之明。公開決策過程的參與者容易被競爭企業(yè)挖走。保密性可以限制競爭企業(yè)模仿企業(yè)的戰(zhàn)略或?qū)υ撈髽I(yè)進行破壞。第二十二頁，共25頁。自上而下或自下而上的方法支持者主張高層管理者是企業(yè)中做出關(guān)鍵戰(zhàn)略決定的唯一人選，因為他有著集體經(jīng)驗、睿智和可信度支持者認為實施戰(zhàn)略的低層、中層管理者和職員應(yīng)參與戰(zhàn)略制定過程，以保證他們的支持和義務(wù)