交流版經(jīng)理人如何有效培育下屬

交流版經(jīng)理人如何有效培育下屬21世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)市場激烈的竟?fàn)幖夹g(shù)進(jìn)步越來越快。商品和服務(wù)講求創(chuàng)意、創(chuàng)新總經(jīng)理(政策制定者)部門經(jīng)理、車間主任等(中層管理者)一線工作人員（政策執(zhí)行者)一線工作人員(現(xiàn)場決策者)部門經(jīng)理\車間主任等(中高層管理者)總經(jīng)理(政策監(jiān)督者)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層需要給予員工回應(yīng)和支持，激發(fā)他們的創(chuàng)意與潛能，從而提升他們的表現(xiàn)，提高生產(chǎn)力倒三角形的管理模式話題第一部分管理者的角色第二部分讓下屬變得能干——培育下屬第三部分教練型的上司供應(yīng)商上司同僚下屬客戶位自我360度考核討論：1、上司的職責(zé)和使命2、上司該干什么

經(jīng)理人在做什么？管理人員的角色功能內(nèi)承上承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成任務(wù)使各項資源充分有效發(fā)揮平行間協(xié)調(diào)公關(guān)服務(wù)錯位一：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員錯位二：事必躬親錯位三：老好人錯位四：官僚錯位五：個性化五種常見的角色問題上司的角色回歸

角角色一一部門人力資源經(jīng)理角色二部門領(lǐng)導(dǎo)角色四部門經(jīng)理角色三部門教練上司角色在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理；在實現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型；在工作方式上，從個性化到組織化；在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團(tuán)隊目標(biāo)；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權(quán)經(jīng)理人角色的7大變化（歸位）如何有效發(fā)揮管理能力管理教練顧問輔導(dǎo)事人取得指揮→指導(dǎo)→領(lǐng)導(dǎo)（教練）計劃控制組織愿景決策溝通Leader（領(lǐng)導(dǎo)）新解L------Listen聆聽E------Educate教育教練A------Assist協(xié)助D------Discuss討論E------Evaluate評估R------Respond負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力測評表新時代領(lǐng)導(dǎo)者的角色Leader良師教練益友韓愈--『師者：傳道、授業(yè)、解惑者也』益者三友：友直、友諒、友多問識人之明、用人之長、激發(fā)團(tuán)隊優(yōu)秀經(jīng)理如何樹立威信與權(quán)力1、威信來自哪些方面

圖所示：職位權(quán)力獎賞權(quán)（哄著走）懲罰權(quán)（打著走）職位權(quán)力和非職位權(quán)力法定權(quán)專家權(quán)典范權(quán)非職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力的五個基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力）1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感2、職位因素：社會性、敬畏感3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力）1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感3、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感2、影響威信的因素內(nèi)因道德品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的水平情感因素外因職位高低助手的水平下屬的期望值4.權(quán)力運用的誤區(qū)濫用權(quán)利命令不當(dāng)妨礙工作全權(quán)作業(yè)立場不堅5、如何樹立威信的方法健康的身體主動積極的態(tài)度簡化復(fù)雜問題具有前瞻性守信重效公平公正平和對待名利立威造勢的七個秘訣有距離才有威嚴(yán)（近則庸，疏則威）言行舉止保持身份喜怒哀樂深藏不露讓下屬懂得無條件服從明鏡高懸、貫徹紀(jì)律不隨意道歉許諾必須兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)模式S1命令式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2教導(dǎo)式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行討論題：2分鐘具體如下：一天，生產(chǎn)部陳經(jīng)理接到成品車間班組長小魏的報告，他們車間員工小王上周在宿舍偷走其下鋪員工小周40元，據(jù)他調(diào)查，小王是因為他哥哥月底要結(jié)婚，作為妹妹的她想給哥哥買點賀禮，自己口袋中錢不夠，但因工資要到下個月才發(fā)放，剛好她看到小周將錢壓在草席下，她就先拿走，想等工資發(fā)放再還給她?，F(xiàn)在行政部要求按公司制度規(guī)定將小王開除，請陳經(jīng)理幫忙說情，給讓小王一個機會留下來，她去年是公司的優(yōu)秀員工，相信她會改進(jìn)的。請問假如你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你會如何處理這件事？

員工發(fā)展的四個階段第一階段：能力低，意愿較高（R1）第二階段：能力提高，意愿下降（R2）第三階段：能力較強，意愿波動（R3）第四階段：能力高，意愿也高（R4）案例討論：各組長各自交流3分鐘康熙如何收復(fù)紹興人姚啟圣1、請分析姚啟圣的聽從度與行動效果，認(rèn)為康熙的領(lǐng)導(dǎo)是怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)？簡述理由。2、姚啟圣是怎么樣的人？康熙用了哪中領(lǐng)導(dǎo)方式？

共享遠(yuǎn)景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀激勵人心使眾人行以身作則領(lǐng)導(dǎo)的五種行為話題第一部分管理者的角色第二部分讓下屬變得能干——培育下屬第三部分教練型的上司得知剛招聘才三個月就有八位新員工辭職的情況，王總經(jīng)理非常吃驚！王總立即通知人力資源部組織新員工座談會，親自詢問新員工情況，并鼓勵員工說真話，說實話，直面公司的問題。有員工提出：“我感到無聊，三個月里面是空閑的，基本上做打雜?！庇袉T工說：“我一個大學(xué)生，在這里將近半年了，感覺沒學(xué)什么東西！”此類語言其實早在新進(jìn)的大中學(xué)生中間流傳，好象個個都想跳槽似的，很浮躁。王總認(rèn)真聽取了座談會的意見，又要求人力資源部組織老員工的座談會，有老員工反映：“人總是老的，老了就不值錢，幾年來我們感到能力越來越差了”面對如此抱怨，您打算如何處理這些事情？座談會上抱怨培育下屬的原因（一）上司的職責(zé)是教員工成為釣魚高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投資總能得到最高回報培育下屬的原因（二）輔導(dǎo)下屬成長是水漲船高不是“水落石出”造就人才可以使其分擔(dān)自己的重任成功領(lǐng)導(dǎo)的意義：充分利用下屬資源最接近領(lǐng)導(dǎo)的人關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成敗程度以他人培育自己的心態(tài)培育下屬成長【問題交流】

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，請談?wù)勀銓ε囵B(yǎng)下屬這個問題的認(rèn)識。在實際工作中，你會怎么樣提高下屬的工作績效？

你又會采取什么樣的措施來培養(yǎng)下屬？【案例】《根》的作者是美國的黑人作家哈利，他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內(nèi)容：下面是幾個柵欄，有個木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。問題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因為當(dāng)年有很多的人曾經(jīng)幫助和支持的緣故。他以這幅畫來提醒自己：有了一定成功和地位的時候，也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來對待年輕人，輔助他們成長是自己的責(zé)任，也是對于曾經(jīng)支持過自己的人最好的回報。培養(yǎng)部屬的心理障礙沒有時間來培養(yǎng)自己做要快得多留一手絕招培訓(xùn)員工是培訓(xùn)部的事部屬懶散教不會翅膀硬了跳槽怎么辦擔(dān)心”長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上“【案例】著名的快餐企業(yè)麥當(dāng)勞是個學(xué)習(xí)型的組織，在這里不間斷的培訓(xùn)，每個經(jīng)理人每一年都會有超過20個工作日的訓(xùn)練時間，同時公司也注意創(chuàng)造很好的工作刺激氛圍。每個麥當(dāng)勞的店長都要到美國去拿到一個證書回來。在麥當(dāng)勞有規(guī)定：到芝加哥去學(xué)習(xí)的時候，主要功課的平均成績每門達(dá)到90分以上，就能獲得校長獎。對于拿到校長獎的員工，工資待遇很好，而且還會在全公司范圍內(nèi)通報表揚。這對員工來說是一種很大的榮譽；如果在美國學(xué)習(xí)期間能拿到杰出貢獻(xiàn)獎，回來以后加三個月工資；如果在每年的經(jīng)理年會期間拿到熱漢堡競賽的獎，就給予股票獎勵。麥當(dāng)勞采用這種方式來刺激員工學(xué)習(xí)，達(dá)到了良好的效果?！咀詸z】在麥當(dāng)勞工作的所有見習(xí)經(jīng)理，每天都有兩個小時的學(xué)習(xí)時間。麥當(dāng)勞的運營訓(xùn)練手冊被稱為"麥當(dāng)勞的圣經(jīng)"，簡稱ＯＴ。麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期，這本書只有幾頁紙，到今天已經(jīng)發(fā)展到很厚，每年都更新。它是所有麥當(dāng)勞人員工作的指南，告訴你每個工作崗位怎么去做，怎么開員工座談會，怎么開員工大會，溝通按什么樣的渠道，解決客戶溝通按什么方式，這是所有人的圣經(jīng)。閱讀完上段文字，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你有何感想？思考你在作為領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，是否扮演了教練的角色？教練扮演得是否合格，還有什么需要改進(jìn)的地方？團(tuán)隊的新解釋顧客滿意員工滿意組織滿意士氣能力培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需要學(xué)習(xí)效果影響因素圖培養(yǎng)下屬的PDCA原則培養(yǎng)需要ActionCheckDoPlan執(zhí)行計劃檢查培訓(xùn)效果安排強化作業(yè)制定培訓(xùn)計劃和預(yù)算訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練2.在職訓(xùn)練（OJT訓(xùn)練法)3.發(fā)展訓(xùn)練心態(tài)啟發(fā)法我培訓(xùn)的一家公司出貨指令規(guī)定要有銷售員、財務(wù)簽字才能發(fā)貨，第一次財務(wù)部因為資金未到帳沒簽字，但銷售員多次打給物流部方經(jīng)理，說資金在旅沒問題的，方經(jīng)理就發(fā)貨了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)知道后，狠批方經(jīng)理，問為什么不按規(guī)定辦理，萬一出問題怎么辦，誰來負(fù)責(zé)？領(lǐng)導(dǎo)的言下之意，中國目前有不守信用的客戶，要非常的謹(jǐn)慎和小心！方經(jīng)理吸取了上次的教訓(xùn)。又有一次客戶來退貨，財務(wù)部告知貨款已經(jīng)到位發(fā)貨，但由于是周六沒來得及簽字，方經(jīng)理因為財務(wù)部沒簽字堅決不發(fā)貨，客戶只好投訴到了總經(jīng)理那里。下周一，總經(jīng)理一上班就把方經(jīng)理叫到辦公室進(jìn)行了批評，還扣了方經(jīng)理5分績效，方經(jīng)理抱怨：“堅持原則還扣分，怎么都是我的錯，真比竇娥還冤啦！”如果您是方經(jīng)理的直接上司，您怎么來啟發(fā)這些事情？課堂實習(xí)：下屬工作責(zé)任心不強，你如何啟發(fā)

輔導(dǎo)與培育下屬專項訓(xùn)練（壓縮）隨崗培訓(xùn)（爆發(fā)）集訓(xùn)輪訓(xùn)（排氣）入職強化訓(xùn)練（進(jìn)氣）行動演變構(gòu)成圖行為技能知識態(tài)度行動演變的過程1.觀念變，態(tài)度就會變2.態(tài)度變，行為跟著變3.行為變，習(xí)慣隨之變4.習(xí)慣變，人生必然變話題第一部分管理者的角色第二部分讓下屬變得能干——培育下屬第三部分做成功的教練型的上司優(yōu)秀經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)解決問題的能力實現(xiàn)目標(biāo)的能力執(zhí)行任務(wù)的能力團(tuán)隊協(xié)作的能力教練下屬的能力激勵團(tuán)隊的能力上下左右溝通能力控制情緒壓力能力創(chuàng)新思維的能力談判交際的能力三、如何做優(yōu)秀的教練管理者就是培訓(xùn)者現(xiàn)在的競爭不是一個人與另一個的競爭，而是一個團(tuán)隊與另一個團(tuán)隊的競爭（團(tuán)隊競爭力的DNA）

企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式討論：教練是什么？教練是什么？老師？顧問？心理醫(yī)生……教練的定位？積極反饋的觀察者？熱心的幫助者？實干的旁觀者？教練教什么知識What/Why技能Howto態(tài)度WanttoCoach/Mentor自我提升的能力職業(yè)素養(yǎng)解讀教練型上司《教練技術(shù)》已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層不可缺少的能力教練型上司在幫助員工找出問題的解決方案時。流程：通過各種途徑了解員工工作中的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、目標(biāo)、問題背景，然后運用“聆聽”、“發(fā)問”等教練能力，以及其他的專業(yè)教練方法、策略和工具，目的是引發(fā)對方的潛能，改進(jìn)企業(yè)管理層和員工們的行為、思維模式、工作表現(xiàn)與效率等?！督叹殹肥恰?..現(xiàn)在擁有的經(jīng)過訓(xùn)練，獲取新知識、通過教練，發(fā)掘潛能及更多的知識和技巧浮冰的原理《教練》對企業(yè)的效益引發(fā)員工發(fā)揮他們獨特的才華，更具創(chuàng)意引發(fā)各員工積極和共贏的心態(tài)，更有效提升工作與服務(wù)素質(zhì)激勵員工上下一心，使員工的理想和組織的理想一致，一起邁向共同的理想促進(jìn)員工真誠的溝通，發(fā)揮團(tuán)隊精神協(xié)助組織有效地演進(jìn)在激烈的競爭中，脫穎而出提升員工的滿足感《教練》對個人的效益更有效地和迅速地達(dá)成目標(biāo)減少犯不必要的錯失，能夠?qū)ふ腋嘤行У姆椒o論在生活上或工作上，能引導(dǎo)別人達(dá)到更高的層次創(chuàng)造更多財富、工作更有效率、更具創(chuàng)意、更有影響力和更有吸引力教練的特點：有一定耐心和毅力，愿意花時間培養(yǎng)員工的能力，幫助員工認(rèn)識自己長處與短處，將個人與職業(yè)生涯結(jié)合起來啟發(fā)并激勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標(biāo)。并指導(dǎo)實現(xiàn)目標(biāo)，同時給予員工不同程度的指導(dǎo)與反饋擅長授權(quán)把握大方向，細(xì)枝末節(jié)的執(zhí)行工作分配給員工，哪怕工作出現(xiàn)一點錯誤。教練式管理方式運用條件測試表必備條件原因你的情況認(rèn)同教練式管理方式只有管理者真正教練式管理方式，才能有意識地運用這種方式去管理員工具備這個條件不具備這個條件員工心甘情愿員工必須有意愿學(xué)習(xí)與改變自己，否則當(dāng)員工從心理上抗拒、不合作時，采用教練式管理就無異于對牛彈琴具備這個條件不具備這個條件懂得循循善誘曉之以理，導(dǎo)之以行具備這個條件不具備這個條件有豐富的經(jīng)驗去幫助員工如果上司缺少幫助員工的經(jīng)驗，這種管理方式也會失敗具備這個條件不具備這個條件模擬題；你怎么處理？這位經(jīng)理受到頂撞后并沒有生氣，而是問：“那你說怎么辦？”這名工人：“管理者必須做到公平處理事情，處罰我可認(rèn)，但我認(rèn)為以前犯過錯誤的同事也應(yīng)該一并受到懲罰！”“那你以后還要不要和同事共事了”：經(jīng)理問他。他沉默了；“我就咽不下口氣?！惫と苏f經(jīng)理問他：“你真的覺的出那口氣有那么重要嗎？比你的同事關(guān)系和手中的飯碗還重要嗎？”工人低下了頭，最終在罰單上簽了字。臺州有一家中型制鞋廠，生產(chǎn)部經(jīng)理在一次檢查時發(fā)現(xiàn)一名工人的工作臺亂七八糟，于是按照規(guī)定對這個工廠進(jìn)行處罰?？墒牵@名工人在接到了罰單之后拒絕簽字，不服氣地對經(jīng)理說：“這種情況我們車間時常發(fā)生，從來沒有犯錯誤的員工受到過處罰，為什么今天偏偏處罰我？”討論題目：孫海平教練協(xié)助劉翔破記錄？1、這個教練是教練型上司嗎？這個案例符合教練式管理的那些特點？2、教練型上司如何了解每個員工的潛力，并指導(dǎo)他們揚長避短？1、仔細(xì)回憶你身邊的企業(yè)管理者，他們當(dāng)中有教練型上司嗎？說出你認(rèn)為他是教練型上司的理由。2、根據(jù)你自己的理解，結(jié)合你的實際情況，你認(rèn)為教練式管理能夠解決你企業(yè)當(dāng)中的一些什么問題？？思考：教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人用問題解決問題用關(guān)注員工的過去到關(guān)注員工的未來從關(guān)注事到關(guān)注人教練的特點聆聽的時間占多發(fā)問預(yù)防發(fā)掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關(guān)系密切要求成果傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間占多給予指示補救假設(shè)控制命令和員工保持距離要求解釋廿一

世紀(jì)經(jīng)典分享：

韋爾奇：“我的工作就是將優(yōu)秀的員工放在合適其發(fā)展的位置上，僅此而已。然后，傳達(dá)理念，分配資源，放手讓他們自由發(fā)揮，不讓自己成為他們的障礙，我們尋找的是善于鼓勵、激發(fā)和喚起員工奮發(fā)向上精神的管理者。管理人員管理理念自檢表觀點一觀點二管理人員對問題的看法員工提出問題，管理人員立即給答案員工提出問題，管理人員用發(fā)問的方法啟發(fā)學(xué)員找答案，在每次問問題之前，已經(jīng)明確問問題的目的觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同介于2者之間答案和問題是兩碼事答案其實就隱藏于問題中觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同介于2者之間解決問題往往忽略問題本身，而一味地尋求答案解決問題時需將注意力放在問題本身。解鈴還需系鈴人觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同介于2者之間對制造問題的員工深惡痛絕員工制造問題，就應(yīng)該有能力解決問題觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同不太清楚害怕問題”兵來將擋，水來土淹：，通過問題來尋求事實真相，通過問題來解決問題觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同介于2者之間認(rèn)為真理只有一個凡是總會有解決的方法——至少有3種以上的解決方案可供我們選，關(guān)鍵有沒有想到觀點一我認(rèn)同觀點二我認(rèn)同介于2者之間從關(guān)注員工的過去到關(guān)注員工的未來企業(yè)參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖幫助員工自我提升了解員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃保障員工工作機會和發(fā)展階梯德國西門子實施的“員工綜合發(fā)展”培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、賦予挑戰(zhàn)性工作準(zhǔn)確、及時的評估產(chǎn)生與企業(yè)同命運共發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力與創(chuàng)新力管理行為方式自檢表教練型傳統(tǒng)型你的表現(xiàn)把問題交給員工自主處理把問題攬到身上自己處理教練還是傳統(tǒng)相信每一位員工都值得肯定的轉(zhuǎn)變極少肯定員工，總是傾向于否定教練還是傳統(tǒng)相信解決問題的方法隱藏在問題中認(rèn)為自己比員工更清楚問題的答案教練還是傳統(tǒng)相信員工了解問題的實質(zhì)，只不過沒找到而已往往僅憑一件事情就輕易肯定或否定員工能力從不給員工答案，而是采用提問啟發(fā)喜歡員工給自己類似的經(jīng)驗通過溝通，讓員工找到答案喜歡推卸責(zé)任，總是過錯歸咎于員工挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力關(guān)注員工的未來關(guān)注員工的過去問話大多是開放式問話大部分是封閉式相信區(qū)分真相，員工能找到答案主觀臆斷，相信自己的真實經(jīng)驗讓員工知道為什么要做關(guān)注要讓員工做些什么員工開始輕松，自我解決能力提升員工感覺累，重復(fù)經(jīng)驗，能力沒有提高考核員工更多關(guān)注是整體素質(zhì)、意愿和崗位技能關(guān)注員工對自己的態(tài)度和能力具有處理任何突發(fā)事件的能力突出事件情緒激動，影響員工情緒允許員工犯錯，錯誤中成長不允許員工出錯案例討論：關(guān)注員工的發(fā)展江蘇有一家專門生產(chǎn)汽車零配件的中型企業(yè)。為了能夠更好地選拔人才、任用人才、教育并留住人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作來抓。他們結(jié)合自己的實際情況，成功推出了符合自身特色的員工職業(yè)管理模式。他們采用了許多卓有成效的措施：包括：以終生教育為目標(biāo)，開展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)培訓(xùn)，實現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展；深化員工教育改革，建立以全員崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為主的多層次體制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的組織；建立一整套培訓(xùn)登記和考試發(fā)證制度，完善員工職務(wù)體系，鋪設(shè)了由上崗合格證、全能操作員、使之更加合理；設(shè)立高級技工技術(shù)職務(wù)、完善培訓(xùn)、考核、獎勵制度、加強對青年技術(shù)人員的培訓(xùn)，這樣措施受到了員工的熱烈歡迎。。另外，為了鞏固這些措施的效果，該企業(yè)還建立了市場化的薪酬導(dǎo)向制度。調(diào)動員工的積極性。不僅如此，企業(yè)還積極協(xié)調(diào)員工開展職業(yè)生涯設(shè)計。討論問題：1、該企業(yè)在關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展方面還有哪些需要改進(jìn)？2、結(jié)合你自身的一些實際情況，你認(rèn)為該企業(yè)那些措施可以借鑒？為什么？討論題目：關(guān)注員工的發(fā)展1、總結(jié)出教練式管理與傳統(tǒng)式管理的不同之處。2、在實際工作中你會采取什么措施讓自己成功轉(zhuǎn)型為教練型上司？請寫下你的具體計劃與步驟。？思考：教練部屬的4大步驟*又教又練*

第1步：言傳身教

案例：聯(lián)想的建班子、定戰(zhàn)略帶隊伍①協(xié)助員工解決特定的問題言傳身教讓員工學(xué)以致用檢查結(jié)果，然后有針對性的輔導(dǎo)②③④第2步、協(xié)助員工解決特定的問題教練部屬的步驟2教練式輔導(dǎo)工作的顯著特點大多數(shù)是現(xiàn)場進(jìn)行的教練是在工作中發(fā)生的運用的時間短關(guān)鍵環(huán)節(jié)第3步、讓員工學(xué)以致用

關(guān)注點放在可直接運用的事件上讓輔導(dǎo)效果最大化教練部屬的步驟3案例：銷售人員總是無法與客戶最后簽定協(xié)議，你是教練如何啟發(fā)他第4步、評估輔導(dǎo)結(jié)果學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么教練部屬的步驟4工具：教練式輔導(dǎo)方式檢測表教練式輔導(dǎo)方式測試表一般意義上的輔導(dǎo)教練式輔導(dǎo)你的情況認(rèn)同教練式管理方式只有管理者真正教練式管理方式，才能有意識地運用這種方式去管理員工是教練式輔導(dǎo)是一般輔導(dǎo)強調(diào)指導(dǎo)，提供答案，指導(dǎo)是主要方式不直接將答案公布出來，用其他方法提供幫助，指導(dǎo)僅是其中的最簡單的方法而已是教練式輔導(dǎo)是一般輔導(dǎo)懂得教練向員工傳遞新知識、新技能‘新方法傳遞由一方給是教練式輔導(dǎo)是一般輔導(dǎo)有豐富的經(jīng)驗去幫助員工如果上司缺少幫助員工的經(jīng)驗，這種管理方式也會失敗是教練式輔導(dǎo)是一般輔導(dǎo)案例討論：服裝廠經(jīng)理的教練式輔導(dǎo)某生產(chǎn)企業(yè)，建成已有3年的時間，所屬員工不到50人，主要從事服裝的生產(chǎn)與批發(fā)。在第4年，廠長打破“家族企業(yè)”的格局，從上海請了一位在服裝生產(chǎn)有點名氣的職業(yè)經(jīng)理人。在這位職業(yè)經(jīng)理人到該企業(yè)的第二年，該企業(yè)的業(yè)績已經(jīng)由500萬元增長到2000萬元，利潤同比增長了4倍。截止到了2008年初，該企業(yè)已經(jīng)成功地把經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)向周邊的32個省市自治區(qū)。成功秘訣是：？教練輔導(dǎo)：

1、言傳身教：主要手段是對所有的員工進(jìn)行最基礎(chǔ)的銷售與服務(wù)培訓(xùn)。

2、協(xié)助下一級管理者解決具體的關(guān)鍵問題。

3、讓所有中層管理者督促員工把所學(xué)的東西運用到自身的實踐工作中去。

4、定時進(jìn)行績效評估，檢查結(jié)果，并針對問題進(jìn)行進(jìn)一步輔導(dǎo)。討論題目（服裝廠經(jīng)理的教練式輔導(dǎo)）1、試想一下，假如你處在這位職業(yè)經(jīng)理人的位置，你會怎么制定自己的輔導(dǎo)計劃呢？2、把案例中的職業(yè)經(jīng)理人的輔導(dǎo)步驟細(xì)化一下，按照他的思路，他在每一個大的步驟下會進(jìn)行那些小的步驟？1、仔細(xì)思考你的現(xiàn)狀，結(jié)合上面所講內(nèi)容，你認(rèn)為你在輔導(dǎo)員工中都存在一些什么問題。2、假如現(xiàn)在有一個非常令人頭痛的底績效業(yè)務(wù)員是你的手下，你打算如何運用教練模式輔導(dǎo)的4大步驟引導(dǎo)他改進(jìn)業(yè)務(wù)技巧？在引導(dǎo)時你會注意一些什么問題？？思考：教練型上司扮演的3種角色一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實況催化劑提升個人的表現(xiàn)和加速企業(yè)的發(fā)展鑰匙協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效地和更快捷地達(dá)成目標(biāo)鏡子——反映員工的心態(tài)、行為教練型上司要做會說話的鏡子教練型上司員工員工觀察上司的行為管理者觀察員工的內(nèi)心教練技術(shù)的基本原理——鏡子原理伽利略名言：你不可能教會一個人做每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我鏡子原理的運用方法方法具體運用讓員工認(rèn)識到照鏡子的意義員工要進(jìn)步，就必須提醒他們照鏡子員工可以自己照，上司提醒不可缺鏡子只能照正面，不能照后背管理者自己要成為一面好鏡子管理者反映真實情況管理者要提高教練技能傾聽（反映員工的目標(biāo)和現(xiàn)狀）發(fā)問（挖掘盲點）區(qū)分、回應(yīng)等管理者只是鏡子，不要超出“鏡子”的職責(zé)引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)思維的不足不是直接教給員工具體解決問題的方法管理者需幫助員工采取行動發(fā)現(xiàn)下屬不足和缺點，幫助員工分析原因，對癥下藥，及時幫助改正，促使進(jìn)步員工真正認(rèn)清自己，自我調(diào)整，新方法實現(xiàn)目標(biāo)鼓勵員工端正“照鏡子”的態(tài)度引導(dǎo)員工正確認(rèn)識照鏡子，端正照鏡子的態(tài)度，利用鏡子鼓勵員工客觀面對自己的真實情況，避免只照優(yōu)點，忽缺點略案例討論：吃剩菜的老板三亞有一個小型渡假村，其中有一家餐館的生意十分興隆，即使在旅游季，這家餐廳生意也非常好，很多人不理解，這種異?，F(xiàn)象引起媒體的關(guān)注，一位記者為了弄明白該餐廳成功的秘密，特意潛伏對該餐館去做伙計，以便近距離觀察。？？？討論題目：

1、結(jié)合本案談?wù)勀愕母惺?/p>

2、假設(shè)你現(xiàn)在正接受鏡子訓(xùn)練法，你能看到自身哪些方面的不足？？思考：如果貴公司的銷售人員的銷售業(yè)績平平，工作態(tài)度比較消極，根本不在意工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，各位分析了目前的銷售狀態(tài)后，單方面認(rèn)定是銷售目標(biāo)壓力不夠大，因為定了更大的目標(biāo)，并告訴他們?nèi)绾尾扇⌒碌匿N售辦法，之后各位就小心地監(jiān)督員工的工作，你認(rèn)為發(fā)揮了鏡子的做用了嗎》你打算如何把鏡子原理運用到實際工作中？請結(jié)合你自身的實際情況做出詳細(xì)的計劃，并認(rèn)真執(zhí)行。催化劑——加速團(tuán)隊成長教練型上司是催化劑引導(dǎo)員工自我超越，突破幫助身邊的人熟悉自己，掌握自己的心態(tài)，理清自己的思路和情緒讓身邊的人懂得學(xué)習(xí)及有效思考催化劑的作用啟發(fā)思考、提高解決能力、控制情緒能力、分析能力、自我規(guī)劃能力幫助身邊的人及時調(diào)整自己的心態(tài)和理清目標(biāo)教練型上司需要解決的核心問題課堂實習(xí)：如何讓下屬在最短的時間內(nèi)學(xué)會時間管理的要素工具：企業(yè)員工自我發(fā)展意愿調(diào)查表部門崗位姓名性別出生年月文化程度畢業(yè)學(xué)校所學(xué)專業(yè)崗位所需要技能

工作中有待加強之處個人特殊優(yōu)點與潛能個人工作改善與提高計劃個人發(fā)展方向設(shè)想直屬上司：（簽名）日期：員工認(rèn)知：（簽名）日期：1、假如你現(xiàn)在是某部門的經(jīng)理，面對一個綜合素質(zhì)薄弱的團(tuán)隊，你打算如何制定團(tuán)隊成長計劃？在規(guī)定這個計劃時你會考慮那些重要因素？2、設(shè)想你現(xiàn)在是公司某一名普通員工，你最希望企業(yè)在哪方面幫助自己？？思考：鑰匙——打開員工內(nèi)心的改變之門鑰匙對教練的重要性溝通70%理論鑰匙的運用方法（工具）5W1H的方法用溝通引導(dǎo)、改變員工的方法（不會溝通請客的故事）鑰匙4大特點

隨時性–（溝通是無底洞）上司所做的每一件事都是溝通雙向性–上司既要收集信息，又要給予信息情緒性–接收信息受傳遞信息的方式所影響互賴性–溝通的結(jié)果和質(zhì)量是由雙方?jīng)Q定的案例討論：遭遇沸水一個餐廳的員工對管理者抱怨工作太忙，問題太多，他快要崩潰了。煮沸的胡蘿卜、生雞蛋、碾成粉末狀的咖啡豆？？？討論題目：

1、故事給了你什么啟示？

2、這位教練型上司的溝通方式好在那里？為什么？？思考：結(jié)合本節(jié)的知識點，你認(rèn)為在你的日常管理工作中，你該如何扮演“鑰匙”這一角色？請擬訂一個詳細(xì)的計劃并行動仔細(xì)想想，有沒有本節(jié)沒有提到的溝通方式？你在實際工作中有運用嗎？你是如何運用的？效果如何？總結(jié)：教練歌謠說給他聽，做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。人是有改變的能力人是會為自己作出最好的選擇四種能力是一種持續(xù)學(xué)習(xí)的歷程看人之大教練

對人的信念教練四種基本能力聆聽發(fā)問區(qū)分回應(yīng)

教練四種基本能力之一聆聽測試題使員工得到精神上的支持和鼓勵建立良好的合作關(guān)系解決問題的良好的開端減輕員工的緊張情緒也壓力消減憤怒或沖動的情感，減輕員工的心理壓力“聽與說”游戲

角色分配：1、孕婦：懷胎八月2、發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3、醫(yī)學(xué)家：經(jīng)年研究愛滋病的治療方案，已取得突破性進(jìn)展4、宇航員：即將遠(yuǎn)征火星，尋找適合人類居住的新星球5、生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組6、流浪漢游戲背景：私人飛機墜落在荒島上，只有6人存活。這時逃生工具只有一個只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。游戲方法：針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴理由。先復(fù)述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根據(jù)復(fù)述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，自行決定可先行離島的人。游戲說明的道理（可以請學(xué)員一起談看法）：游戲聆聽的方向聽VS聆聽全部都聽有方向的聽聆聽的態(tài)度忘我專心保持充分的同理心坦誠開放糾正不良的聆聽?wèi)B(tài)度批判選擇性裝聽演繹注意力不集中心存戒備反應(yīng)激動光是聽聆聽的技巧3“R”聆聽技巧Receive接收Reflect反映Rephrase覆述RRRReceive接收聽全部的內(nèi)容RReflect反映RR對不起，我剛才沒聽清楚，你能不能再重復(fù)一遍？對，這點你剛才有說過。我還是有點不明白你的意思。Rephrase覆述你的意思是……我扼要的說一說，你剛才所表達(dá)的是……我聽到你在說……RRR聆聽的技巧二人對話（體驗式學(xué)習(xí)）狗仔隊游戲規(guī)則：1、將所有人進(jìn)行分組，每組兩人2、培訓(xùn)師提問：在小組里誰愿意做為A？3、剩下的人為B4、培訓(xùn)師說：選A的人代表八卦雜志的記者，俗稱“狗仔隊”，代表B的是被采訪的明星，A可以問B任何問題，B必須說真話，可以不回答，時間三分鐘，不可以用筆記。5、三分鐘后角色互換

RRR聆聽的技巧--聽些什么？出心(出發(fā)點，動機）事實與真相假設(shè)渴望與真正需要成功之處情緒障礙缺少了什么偏差遷善教練四種基本能力之二發(fā)問發(fā)問是為了有效的傾聽發(fā)問之前要弄清楚的問題發(fā)問的動機這樣問題該問嗎？提問技巧批判性問題與啟發(fā)性問題建議:“為什么”改為”什么原因“為好問題的開放性和封閉性封閉性問題時——開放性問題作為試問獲取信息、資料——采用開放性威脅性或敏感性——開放性比較好發(fā)問能力測試發(fā)問能力測試序號測試要點你的情況1總是在談話前，事先準(zhǔn)備好一些問題做到了（5分）偶爾做到了（3分）沒做到（0分）2事先想好的問題從來不會因為爭論而忘記提出3在自己急于提問時，也不會不聽，而是先把問題寫下來等待時機發(fā)問4從來不問顯示自己如何精明的問題5敢于問那些可能會回避的問題，因為他本身就說明問題6對那些沒有得到回答的問題會繼續(xù)追問，從不輕易放過7會問幾個自己已經(jīng)有了答案的問題，因為他能檢驗出員工的可信度8發(fā)問時，從不避開會使對方感到自己無知的問題9不存在因為不能恰當(dāng)?shù)孛枋龆鴮?dǎo)致該問的問題沒問的情況10提出問題后，立即停止說話，等待對方答復(fù)1、40分以上具備上司能力2、20——40轉(zhuǎn)型期有效發(fā)問的技巧教練型上司有效發(fā)問的技巧精簡每次問一個問題問完后停止說話留意對方的反應(yīng)聆聽對方的回應(yīng)發(fā)問關(guān)聯(lián)性問題案例討論：聰明上司的發(fā)問有一個工廠的生產(chǎn)管理很想離開已經(jīng)干了好幾年的工廠，離開永遠(yuǎn)處理不完的雜事，但又鞋猶豫，于是去找關(guān)系不錯的上司商量，想聽聽他的建議。但是上司只是不停的發(fā)問。上司：如果你現(xiàn)在離開，利弊分別是什么？生產(chǎn)管理者：利是可以擺脫這個混亂的局面，遠(yuǎn)離瑣事，重新開始；弊是有一定的風(fēng)險上司：那么，如果你留下來，又分別有什么利弊呢？生產(chǎn)管理者：那樣會比較穩(wěn)定，沒什么風(fēng)險，但要面對很多麻煩的事情。上司：是什么原因讓你在廠里一待就是好幾年呢？生產(chǎn)管理者：因為老板對我不錯，把我當(dāng)兄弟一樣。上司：那么現(xiàn)在老板冷落你了嗎？生產(chǎn)管理者：也沒有。上司：那你為什么要走？生產(chǎn)管理者：廠里有太多的麻煩事。上司：這樣看來，好象你覺得離開的原因比留下的原因更重要。案例討論：聰明上司的發(fā)問上司：你離開、出去自己做的話，真的就沒有類似的麻煩事了嗎？生產(chǎn)管理者：也會有。上司：到時候你還要再走一次嗎？生產(chǎn)管理者：不成。上司：那你還是好好想想吧！最后這位生產(chǎn)管理者留下來了，因為他認(rèn)識到關(guān)鍵問題不是離開與否，而是自己的能力還不夠強，離不離只能等自己能力提高了再說。討論題目：1、在案例中，教練型上司運用了那些我們以上所提到的發(fā)問技巧？運用的效果如何？2、歸納一下案例中生產(chǎn)管理者在上司的發(fā)問過程中的思路，并從中摸清楚上司提出每一個問題的動機。四種基本能力之三區(qū)分區(qū)分：協(xié)助員工區(qū)分什么才是真正的事實。協(xié)助員工區(qū)分“人”的能力及意愿協(xié)助員工區(qū)分問題的根源，找出正解。協(xié)助員工區(qū)分達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵價值鏈條案例交流：一家生產(chǎn)彩電的公司退貨率高達(dá)30%，公司的聲譽及效率受到嚴(yán)影響。董事長責(zé)成總經(jīng)理在3個月內(nèi)將退貨率降到20%以下。而總經(jīng)理認(rèn)為生產(chǎn)線達(dá)到了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，按照現(xiàn)有生產(chǎn)線已經(jīng)達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，要降低10個百分點，除非更換生產(chǎn)線。董不相信這個說法，認(rèn)為現(xiàn)有生產(chǎn)線可以改進(jìn)的空間，更換生產(chǎn)線要投資數(shù)百萬元。一個堅持換線，一個堅持不換線，爭執(zhí)不下。如果運用教練式管理，如何解決？具體區(qū)分方法AB模式的區(qū)別步驟什么是現(xiàn)狀什么是目標(biāo)什么是真實的現(xiàn)狀什么是真實的想要的目標(biāo)什么是達(dá)成目標(biāo)直接相關(guān)的現(xiàn)狀什么是清晰的目標(biāo)因果分析教練工具

原因——事件——結(jié)果成果導(dǎo)向教練模式什么是表現(xiàn)目標(biāo)？什么是行動目標(biāo)？什么是行動計劃？討論題目（通過公司的ABC活力曲線）1、為什么在通過公司，B類員工會占絕大多數(shù)？2、你認(rèn)為教練型上司對改善通用公司的員工現(xiàn)狀會有所幫助嗎？為什么？1、結(jié)合你自己情況，對照我們所交流的，你認(rèn)為你真具備區(qū)分能力嗎？說說原因。2、上文提出的區(qū)分方法，你打算如何運用到平時的管理工作當(dāng)中去？請列出一個詳細(xì)計劃。？思考：練習(xí)1：員工開會不發(fā)表意見，事后主管問他為何不發(fā)言他說：”我的溝通能力不好，所以不發(fā)言，等我能力提高了我一定發(fā)表意見事實：演繹：真相：目標(biāo)：障礙：渴望：成果：練習(xí)2：C組的主管

A組的主管找到一個素質(zhì)高的助手，而B組的后備與資源都比我20%，頭，我的組長當(dāng)然做得不好！“事實：演繹：真相：目標(biāo)：障礙：渴望：成果：練習(xí)3：經(jīng)常遲到的員工：“不好意思，我的時間觀念不好，我下一次不會了。”事實：演繹：真相：目標(biāo)：障礙：渴望：成果：四種基本能力之四回應(yīng)回應(yīng)：所有的都是源于自己的體驗而當(dāng)你將焦點擺在對方身上去表達(dá)當(dāng)下這個體驗時，這就是一個回應(yīng)回應(yīng)的目的讓對方看到盲點反映現(xiàn)狀，讓對方清晰目前的位置指出對方想做到與實際成果的偏差讓對方認(rèn)識需要學(xué)習(xí)及改善的地方反饋區(qū)分的一種形式約哈利窗我知道關(guān)于我的事情

我不知道關(guān)于我的事情

他人知道關(guān)于我的事情

他人不知道關(guān)于我的事情

公開

盲點

隱私

隱蔽潛能

教練如何教——約哈利之窗公開區(qū)隱蔽區(qū)未知區(qū)盲區(qū)他人了解不了解了解不了解自我披露回應(yīng)回應(yīng)的出發(fā)點貢獻(xiàn)對方VS批判對方錯誤的焦點焦點在員工身上管理者貢獻(xiàn)出自己的體驗焦點在自己身上證明員工是錯的回應(yīng)的出發(fā)點“我”VS“對方”“我是對的，對方是錯的”VS“我貢獻(xiàn)我的看法/體驗，與對/錯無關(guān)”運用回應(yīng)時的出發(fā)點打擊發(fā)泄討好諷刺這些都不是回應(yīng)回應(yīng)的方向明確的平均的即時的回應(yīng)的技巧說出現(xiàn)況用“設(shè)問”形式引用比喻技巧要點具體說明語言重點是增強感染力、震撼力真誠員工是否收到管理貢獻(xiàn)的心坦率焦點放在員工身上的表現(xiàn)平均回應(yīng)是關(guān)于員工的真實綜合明確準(zhǔn)確表達(dá)。不要含糊即時回應(yīng)是當(dāng)下的瞬間，沒有過去式案例：失敗與成功的一次回應(yīng)版本一：何總：劉新，考核結(jié)果你也看到了吧。你去年的工作總的來說還行，但成績只能說明過去，我們今天主要談?wù)劜蛔?。你一定要充分重視，在今后的工作中對其進(jìn)行改造。劉新：考核結(jié)果所說的“與同事共處、溝通和保持客源方面還有欠缺”具體是指此時鈴響起，何總接了一下，爾后繼續(xù)。何總：劉新，員工應(yīng)該為上司分憂！劉新：我今年的工作指標(biāo)明明都已經(jīng)完成了，可考核結(jié)果…何總：考核結(jié)果怎么了？劉新，別看我們公司人多，可每一個人的工作情況怎么樣，為人處世如何，我心理有有一本帳啊。好了，李總有催我了，今天就這樣吧，我也只是給你提給醒，年輕人，要多學(xué)習(xí)，自己得領(lǐng)悟劉新：（一頭霧水）…何總自顧客人吃飯去了，留下劉新一個人楞在那里。請問如何溝通比較妥當(dāng)？版本二：何總：小劉，我想就你近來的績效考核結(jié)果與你聊一聊，你看什么時候有時間？劉新：何總，我星期三以后事不多了，您定時間吧。何總：那就星期四上午10點怎樣？劉新：好，沒問題。星期四之前，何總精心準(zhǔn)備了面談可能會用到的資料。在這期間，劉新也對自己入職一年來的工作情況對照進(jìn)行了總結(jié)、反思。星期四上午10點，公司小會議室寬敞明亮，何總順手關(guān)了房門在會議桌前做下，劉新則坐在何總右側(cè)。何總：小劉，今天我們打算用一小時到一個半小時的時間，回顧一下你在過去一年中的工作情況。劉新：去年我的主要工作是帶領(lǐng)客服人員為客戶提供服務(wù)。為此，我們制定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)（雙手把文件遞給何總），但滿意客戶的數(shù)量增幅為55%，距離我們80%的目標(biāo)還有不小的差距。這一項我只能給自己“合格”何總：事實上我覺得你們客服部的新舉措是很值得鼓勵的。想法和方向都沒有問題。雖然結(jié)果不是很理想，那是別的原因，以后可以總結(jié)一下，逐步完善，這項我給你“優(yōu)良”劉新：謝謝，我一定會更加努力的?；貞?yīng)時的態(tài)度真誠、善意明確焦點區(qū)分直接（不是猶豫不決）是一份禮物體驗回應(yīng)是學(xué)習(xí)糖衣的回應(yīng)

YES…………BUT很好…………不過/但是回應(yīng)不是建議你最好…………你應(yīng)該…………你需要…………注意被“回應(yīng)”者的反應(yīng)保護(hù)解釋辯駁選擇性接收抗拒自我檢視接受當(dāng)客戶抗拒教練的“回應(yīng)”時，應(yīng)注意自己的反應(yīng)：不理會解釋繼續(xù)回應(yīng)指責(zé)爭拗否定處理方向：保持鎮(zhèn)定（情緒）自我審視（焦點）容許對方有任何反應(yīng)自我審視批判VS回應(yīng)（你是錯的）（支持對方）焦點批判處理關(guān)系如何處理關(guān)系：是的，這只是我的看法你是可以不接受的留意你對我的看法很抗拒你是否覺得我在說你“錯”了你在抗拒什么？四種基本能力綜合技巧教練心法無論我講了什么我相信我能夠處理教練型上司的5大教練要點以激勵為綱調(diào)整員工狀態(tài)因材施教，激發(fā)潛能幫助員工學(xué)習(xí)達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)和成果要點1：以激勵為綱激勵需求動機行為需求滿足新的需求影響激勵的主要因素影響激勵的主要因素員工對公司獎酬的主觀評價員工對努力與績效關(guān)系、績效與獎酬關(guān)系的感知情況獎勵機制的有效性需求層次論自我實現(xiàn)尊重社交安全生理雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/IhOP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺強化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原則要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。及時反饋。員工激勵應(yīng)注意的問題激勵不等于獎勵精神激勵不容忽視平均分配等于無激勵激勵的策略針對性原則適度性原則及時激勵的原則激勵具有“抗藥性”常用的10種激勵活動1、競賽2、旅游3、職業(yè)發(fā)展4、股權(quán)分配5、增強責(zé)任和地位6、加薪7、獎金8、福利9、特殊成就獎10、晉升上司對下屬激勵誤區(qū)1、激勵是公司的事情2、重業(yè)務(wù)不重激勵3、把激勵等同于獎勵4、激勵主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉”要點2：調(diào)整員工心態(tài)建立清晰明確的目標(biāo)營造充滿愛的團(tuán)隊氛圍激發(fā)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和榮譽感調(diào)整部屬心態(tài)的途徑激發(fā)員工潛能的步驟（幫助員工自我定位）

（幫助員工建立自信）（幫助員工付諸行動）（幫助員工正確面對失敗）要點3：因材施教，激發(fā)潛能教練型上司如何幫助部屬學(xué)習(xí)要點4：幫助員工學(xué)習(xí)與部屬真誠的合作提供必要的支持和幫助懂得如何理解別人高度認(rèn)可員工的價值充分了解下屬的工作目標(biāo)和工作興趣正面反饋自身保持樂觀心態(tài)積極與部屬交換意見主動承擔(dān)責(zé)任，思想開放139授權(quán)關(guān)鍵提供支持 鼓勵主動性和創(chuàng)造性 鼓勵獨立 允許不同的做事方法 允許出錯

跟進(jìn) 你何時跟進(jìn)?

你如何跟進(jìn)?

你尋求什么結(jié)果?學(xué)會放飛風(fēng)箏借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡要點5：達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)和成果多杈樹示意圖小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在…...時間（在…...條件下），達(dá)到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成績效的四大步驟制定明確的目標(biāo)評估與檢討措施與計劃激勵與處罰循環(huán)目標(biāo)

管理系統(tǒng)評估與檢討每日目標(biāo)評估檢討每周部門經(jīng)理會議目標(biāo)評估考核每月目標(biāo)會議評估考核每季目標(biāo)評估考核每年目標(biāo)評估考核5定原則:定時、定點、定人、定量、定責(zé)員工只做你檢查的事!教練型上司的6步教練技巧確認(rèn)目標(biāo)活動回顧與績效評估厘清現(xiàn)實制定教練計劃逐步實施教練計劃為教練活動進(jìn)行前期籌備教練確認(rèn)目標(biāo)區(qū)分教練需要是確認(rèn)目標(biāo)的關(guān)鍵如何確認(rèn)教練目標(biāo)教練的目標(biāo)=員工的目標(biāo)+員工的潛在需求工具：目標(biāo)區(qū)分能力測試表目標(biāo)區(qū)分能力測試表具體情況管理者的反應(yīng)管理者的問題選項

出現(xiàn)問題當(dāng)員工帶著問題征求管理者意見時，管理者會對他說：依你看應(yīng)該如何處理？”告訴我你的意見，我很想知道！”“你已經(jīng)想好了解決方案了嗎？”“希望你能幫我想一下解決方法，相信你一定能夠做到！”經(jīng)常說類似的話（10分）偶爾說類似的話（5分）從不說這樣的話（0分）每道題目選，累加

一套方案當(dāng)員工拿著一套方案來敲管理者門的時候，管理會對他說：這方法不錯，我想你應(yīng)該還有其他更好的方法，相信你沒問題你的想法很好，我決定開次針對這個問題的議題，會議由你主持。所以，我們需要幾套成熟的方案你可以再想想，還有沒有更好的辦法，希望討論時候有更多的選擇多套方案員工已經(jīng)有了好幾套成熟方案以后，管理者會對他說：具體你介紹一些你的想法，并說明你自己感覺哪個更合適，說明原因?！备鶕?jù)你所掌握的情況，你覺得那一套方案更適合我們呢？”這些方案你還有什么要補充的嗎？“厘清現(xiàn)實如何厘清現(xiàn)實積極的溝通、了解需求認(rèn)真地傾聽，發(fā)現(xiàn)非語言信息恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語言理性溝通與決策

厘清現(xiàn)實的溝通技巧準(zhǔn)確下達(dá)命令（正確指令、不輕易變更、不要下達(dá)一些自己不知道緣由的命令、不下達(dá)矛盾的命令，不下達(dá)抽象的命令）態(tài)度和善，用語禮貌共同探討、提出對策要切當(dāng)?shù)嘏u對不同員工使用不同的語言適時地進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁澝?51心理測試身心語技術(shù)頭腦風(fēng)暴團(tuán)隊診斷教練型上司的4大管理法寶心理測試心理測試對教練型上司的作用選拔出能力、心理素質(zhì)、人格相對優(yōu)秀的人才