領導第十一章

第十一章領導第一節(jié)

領導概述一、領導的內(nèi)涵“領導”有名詞和動詞兩種詞性解釋，其名詞詞性解釋就是領導者的簡稱，其動詞詞性則強調領導者的行為過程，管理學重點關注領導的動詞含義，但也包括了領導的名詞詞性的含義，是兩者的統(tǒng)一。領導職能是管理的四項基礎職能之一。二、領導的作用1．指引作用2．協(xié)調作用3．規(guī)范作用4．驅動作用三、領導與管理領導是管理的四項基礎職能之一，從理論上講，管理包涵了領導的所有職能，所有的管理者都應當是領導者。但在現(xiàn)實管理實踐中，管理和領導各有側重，他們的職能有相容的一面，也有相互交叉的一面。

表領導者和管理者的素質領導與管理的區(qū)別共性從行為方式看都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調活動從權力構成看都是組織層級的崗位設置的結果比較項目管理領導從職能上看管理的范圍大領導行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領導者領導者必定是管理者制定計劃為達成目標，制定出詳細的步驟和計劃進度，進行資源分配。展現(xiàn)未來的前景與目標，指明達到遠景目標的戰(zhàn)略組織和人員配備思路組建所需組織結構及配備人員，規(guī)定權責關系，制訂具體政策和規(guī)程，建立一系列的制定監(jiān)督下屬的工作狀況重在指導人員。同協(xié)作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標、戰(zhàn)略及實現(xiàn)目標后的效益。引導人們根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關系。執(zhí)行在執(zhí)行中強調采用控制的方式來解決問題。通過具體的詳細的計劃監(jiān)督進程和結果。一般采取鼓動和激勵的方式。在思想上動員和鼓勵人們克服工作中的障礙與困難，推動各項工作順利開展。效果一般只能發(fā)揮組織成員的現(xiàn)有能力?？沙浞滞诰蚪M織成員的潛在能力。四、實施領導的基礎

領導憑什么實施其影響力？研究表明，權力是領導者實施領導的基礎和前提?，F(xiàn)實管理實踐中，有的領導受人崇拜，而有些領導則可能遭人唾棄，原因在于領導對于權力的理解和運用。（一）權力的來源權力是如何產(chǎn)生的？根據(jù)J.R.P.弗蘭奇與B.瑞文等人的研究，權力有五項基本來源：1.強制性權力。2．獎賞性權力。3．法定性權力。以上三種權力都與職位關聯(lián)，是從職位中派生出來的權力，統(tǒng)稱為職位權力。職位權力具有相當大的規(guī)范力和驅動力。4．專家性權力。5．感召性權力。以上兩種權力與組織的職位無關，又稱非職位權力，或個人權力。

正式權力法定權獎勵權強制權非正式權力個人影響權專長權領導的權力構成及表現(xiàn)形式職位的權力領導者個人權力權力的來源領導權力的表現(xiàn)形式（二）領導權力的應用

領導者要確保正確使用組織賦予的職位權力和個人影響力，必須遵循行使權力三原則：1．慎重用權，不可濫用權力2．客觀公正用權3．例外原則規(guī)章制度是組織成員共同遵循的行為準則，領導者必須維護規(guī)章制度的嚴肅性，嚴格按照規(guī)章制度行使權力。但現(xiàn)代社會環(huán)境導致的不確定性太多，面對由于不確定性導致的特殊情況，領導者有權進行特殊處理，例外處理并非破壞規(guī)章制度，而是對規(guī)章制度的有益補充，使其更加符合實際。第二節(jié)領導理論一、領導特質理論

表與領導相關的七種特質基本觀點：最古老的領導理論觀點。關注領導者個人特性（人格、進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、體質、智慧、專業(yè)知識、自我監(jiān)控等），并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究。管理理學家的研究主要集中在三個方面：身體特征、個性特征、才智特征領導特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領導者都具有某些共同的特性：12追求知識和信息努力進取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強烈的權力欲望斯蒂芬·羅賓斯

區(qū)分領導者與非領導者的六項特質進取心領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任誠實與正直領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策工作相關知識有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義領導特性理論研究的局限性：盡管在成功的領導者身上已經(jīng)找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的模式。氣質、體格、知識等因素和有效的領導有關，但是，這些因素中的絕大多數(shù)又與許多其他環(huán)境因素有關。領導技巧要隨著人在組織中從事的工作類型而變化。忽視了下屬的能動性。不清楚是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信。

領導特質理論

認為領導者的品質和性格是遺傳決定傳統(tǒng)領導理論認為領導者的品質和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的。現(xiàn)代領導理論對特性理論的兩種觀點毛澤東拿破侖希特勒吉賽利：特征與激勵重要性個性特征非常重要監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應性對金錢獎勵的需求成熟程度最不重要性別它忽視了被領導者的地位和影響作用事實上領導者的特征是變化的特征的重要性與結果相當不一致自1940年開始人們開始放棄從特性特征方面研究領導的有效性特性理論的缺陷二、領導行為理論

領導行為理論試圖從研究領導者的行為特點與績效的關系，以尋求最有效的領導風格，比較有代表性的理論有坦南鮑姆和施米特的領導行為連續(xù)體理論和布萊克、穆頓的管理方格理論。（一）領導行為連續(xù)體理論坦南鮑姆和施米特在1958年提出了領導行為連續(xù)體理論，從集權與分權角度提出了領導行為連續(xù)體模型。領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體最左端，表示專制型領導；在連續(xù)體最右端表示民主型領導。在領導連續(xù)體中，領導者使用的權威與下屬擁有的自由度是此消彼長的關系。坦南鮑姆和施密特的連續(xù)統(tǒng)一理論領導行為連續(xù)體理論是由坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和沃倫·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出的一種理論?！对鯓舆x擇一種領導模式》哈佛商業(yè)評論領導行為連續(xù)體理論主張按照領導者運用職權和下屬擁有自主權的程度把領導模式看作一個連續(xù)變化的分布帶，以高度專權、嚴密控制為其左端，以高度放手、間接控制為其右端，從高度專權的左端到高度放手的右端，劃分七種具有代表性的典型領導模式。在一定的具體情況下考慮各種因素，采取最恰當?shù)男袆?。，實踐中的領導風格是豐富多彩的，影響領導風格成效的因素甚多，不能給領導風格簡單排序。領導行為連續(xù)一體理論以領導為中心的領導行為以下屬為中心的領導行為領導權力的運用(主管人員自由區(qū))下屬的自主范圍(非主管人員自由區(qū))領導者作出決策由下屬執(zhí)行領導者作出并向下屬推銷決策領導者作出決策并允許提出問題領導者提出決策設想交下屬討論修改領導者提出問題征求意見后作出決策領導者規(guī)定界限由團體作出決策領導者允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權獨裁式參與式放任式坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式：1.領導做出決策并宣布實施。2．領導者說服下屬執(zhí)行決策。3．領導者提出計劃并征求下屬的意見。4．領導者提出可修改的計劃。5．領導者提出問題，下屬有機會在決策做出前提出自己建議。6．領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。領導者將決策權交給下屬。7．領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。領導行為四分圖理論是1945年由美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所的學者提出的。領導行為：關心人和關心組織。強關心人弱強“關心人”弱“工作組織”弱“關心人”弱“工作組織”強“關心人”強“工作組織”弱“關心人”強“工作組織”弱工作組織強（二）領導方格理論

管理方格，它在兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導行為類型。但是，管理方格理論主要強調的并不是產(chǎn)生結果，而是領導者為了達到這些結果應考慮的主要因素。布萊克和莫頓的管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheory）是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特?布萊克（RobertR?Blake）和簡?莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。1978年再版《新方格理論》。美國管理學家布萊克&穆頓在四分圖基礎上于1964年提出，在四分基礎上劃分出81種領導類型，其中5種為典型類型：1.1:貧乏型的管理9.1:重任務的管理1.9:鄉(xiāng)村俱樂部管理5.5:中庸型管理9.9:團隊型管理管理方格圖理論

1.99.91.19.15.5對工作關心的程度對人的關心程度低管理方格圖除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，（5.1）方格表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關心生產(chǎn)，不大關心人；（1.5）方格表示準人中心型管理，比較關心人，不大關心生產(chǎn)；（9.5）方格表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關心人；（5.9）方格表示以人為中心的準理想型管理，重點在于關心人，也比較關心生產(chǎn)。根據(jù)企業(yè)管理者“對業(yè)績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導分為5種類型：1、貧乏的領導者：對業(yè)績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位；2、俱樂部式領導者：對業(yè)績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標并不熱心；3、小市民式領導者：既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的；4、專制式領導者：對業(yè)績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務的員工，他們唯一關注的只有業(yè)績指標；5、理想式領導者：對生產(chǎn)和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。

案例三種不同的領導方式案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產(chǎn)率暫時不如其他同類企業(yè)，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務目標，并且保質保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產(chǎn)品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。

案例副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好?！締栴}】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？管理方格法的歷史意義管理方格法問世后便受到了管理學家的高度重視。它啟示我們在實際管理工作中，一方面要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務，向下屬提出嚴格的要求，并且要有紀委規(guī)章作保障；另一方面又要十分關心下屬個人，包括關心他們的利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，給予適度的物質和精神的鼓勵等。從而，使下級機械及其工作人員在責、權、利等方面高度統(tǒng)一起來，以提高下屬的積極性和工作效率。三、領導情景理論

領導情景理論是權變管理理論在領導領域的具體化。權變理論認為不存在一種普適性的領導方式與領導風格，領導工作有效性受到領導者所處客觀環(huán)境的影響，領導行為是既定環(huán)境的函數(shù)。即：S=f(L，F(xiàn)，E)其中，S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。

領導者特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經(jīng)歷；追隨者的特征主要指追隨者的個人品質、價值觀和工作能力；環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響和心理因素等。1、菲德勒的領導權變理論菲德勒Fiedler，美國心理學和管理學家，芝加哥大學博士，提出權變領導理論，《一種有效的領導原理》沒有什么好的領導方式，關鍵是要與領導情境相適應。第一，在最有利和最不利兩種環(huán)境條件下，采用“以任務為導向”的指令型領導方式效果較好，而處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人際關系為導向”的寬容型領導方式效果羅好。第二，如何提高領導效率，可從決定領導效率高低的兩方面入手，來尋求領導方式與環(huán)境的匹配。菲德勒開發(fā)了一種LPC量表（最難共事者問卷），用以測量領導者是任務取向型還是關系取向型。菲德勒模型

1951年由美國伊利諾大學心理學和管理學家菲德勒提出的。設計了一種名叫“最難共事者”問卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值來測定人屬于哪種類型（工作型、人際關系型）LPC測試問卷格式設想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這人的印象?？鞓罚?7654321－不快樂友善－87654321－不友善拒絕－12345678－接納有益－87654321－無益不熱情-12345678－熱情緊張－12345678－輕松疏遠－12345678－親密冷漠－12345678

－熱心合作－87654321－不合作助人－87654321－敵意無聊－12345678

－有趣好爭-12345678

－融洽自信－87654321－猶豫高效－87654321－低效郁悶－12345678

－開朗開放－87654321－防備

菲德勒把影響領導有效性的環(huán)境因素歸于三個方面：職位權力：領導者所處職位具有的權力的大小。任務結構：指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。上下級關系：即領導者得到被領導者的擁護和支持的程度；費德勒情境領導模型圖上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向型任務導向型高低2、“目標—途徑”理論加拿大管理學家羅伯特.豪斯RobertJHouse提出《目標—途徑領導理論》認為，領導的有效性是通過激勵下屬達到目標，并在其工作中得到滿足的能力來衡量的，關鍵在于領導者影響下屬的行為和目標之間的“途徑”的方法。宗旨是領導者確定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助下發(fā)找到完成任務和目標的最佳途徑，消除實現(xiàn)過程中的障礙，建立明確的“目標—途徑”關系。豪斯指出，影響領導有效性的權變因素有兩類：一是下屬成員的個性，二是環(huán)境因素；將領導方式分為四種類型：指示式領導方式、支持式領導方式、成就指向式領導方式、參與式領導方式3、領導生命周期理論美國管理學家，卡曼Karman提出觀點：有效的領導方式不僅取決于工作行為和關系行為，也與下發(fā)的成熟度有關。工作行為指領導對工作的重視程度關系行為是領導對人際關系的重視程度成熟度指下發(fā)對成就感的追求、負責任的能力與愿望以及個人的知識和工作經(jīng)驗等。高工作、低關系-高工作，高關系-低工作，低關系-低工作

認為必須結合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。提出了：四種領導風格四種成熟程度四種有效領導方式的選擇方法領導生命周期理論四種領導方式授權型參與型命令型說服型關系任務低高低高四種成熟程度下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信下屬愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能下屬有完成任務的能力,但沒有足夠的動機和愿望下屬有能力而且愿意完成任務不成熟初步成熟比較成熟成熟當下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領導方式.當下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領導方式.當下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領導方式.當下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權型領導方式.有效領導方式的選擇方法

參與授權低關系高工作高關系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高高關系低工作低關系低工作推銷指導S3

S1

S2S4領導生命周期理論模型高關系低任務高任務高關系低任務行為高高M4M3M2M1說服

參與

命令

授權

低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論

第三節(jié)當代領導方式一、領導者—成員交換理論

領導者-成員交換理論指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；。而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導一下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)基礎上形成的。該理論指出，當領導者