怎樣提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

----企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)務(wù)李永春企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)層次1、直接競(jìng)爭(zhēng)力，即直接作用于市場(chǎng)、顧客和供應(yīng)者的各種因素的好壞強(qiáng)弱，它包括滿足顧客與供應(yīng)者要求的一系列因素。主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷等因素。2、前提性競(jìng)爭(zhēng)力，這主要指那些對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強(qiáng)弱。主要包括人力資源狀況、研究開發(fā)能力、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、運(yùn)營(yíng)管理等幾個(gè)方面。3、基礎(chǔ)性競(jìng)爭(zhēng)力，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)條件能夠稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力的，必須具備以下三個(gè)條件：1、獨(dú)特性2、延展性3、價(jià)值性如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn)一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)我們面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)來自替代品的壓力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅

任何企業(yè)，特別是處于增長(zhǎng)期行業(yè)的企業(yè)都隨時(shí)面臨著許多可能的新進(jìn)入者的威脅。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)反應(yīng)強(qiáng)烈，進(jìn)入者感到困難重重，進(jìn)入威脅就會(huì)小。決定進(jìn)入障礙的因素有以下幾個(gè)方面：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品差異化3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)（專利、最優(yōu)惠貨源的獨(dú)占、擁有廉價(jià)勞動(dòng)力）7、政策現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)。決定一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素，主要有以下六個(gè)方面：1、眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)一個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時(shí)，為了占有更大的市場(chǎng)份額和取得更高的利潤(rùn)，必定會(huì)有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動(dòng)的限制，獨(dú)立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，便行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。即使在企業(yè)為數(shù)不多的行業(yè)，若各企業(yè)的實(shí)力均衡，由于它們都有支持競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)烈反擊的資源，也會(huì)加劇行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。2、行業(yè)增長(zhǎng)快慢。行業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長(zhǎng)同步就可收益，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。而當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，有限的發(fā)展勢(shì)必使各企業(yè)為尋求出路，把力量放在爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額上，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。3、高固定成本或庫存成本。當(dāng)一個(gè)行業(yè)固定成本或庫存成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢(shì)必采用增加產(chǎn)量或銷量的措施。這樣就會(huì)使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力急劇膨脹，直至過剩，而且會(huì)直接導(dǎo)致過度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)4、產(chǎn)品差異化與購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本較低時(shí)，則競(jìng)爭(zhēng)激烈。相反，如果轉(zhuǎn)換成本高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有自己的忠誠(chéng)顧客，則競(jìng)爭(zhēng)不劇烈。5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的不斷增加，就勢(shì)必會(huì)打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。6、退出障礙。退出障礙指經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)在退出行業(yè)時(shí)所遇到的困難。這是由以下原因造成的：（1）專業(yè)化的固定資產(chǎn)（2）退出的費(fèi)用高（3）戰(zhàn)略關(guān)系密切（4）感情障礙（5）政府和社會(huì)的約束進(jìn)入障礙與退出障礙綜合分析進(jìn)入障礙退出障礙低高高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)大利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)大利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)小利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)小來自替代品的壓力替代品是指那些與本企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有相同同或相似功能的產(chǎn)品來自替代品的壓力有三個(gè)個(gè)因素：1、替代者的盈利能力。。2、替代者采取的經(jīng)營(yíng)策策略3、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力1、供應(yīng)商的集中程度和和本行業(yè)的集中程度。2、供應(yīng)品可替代的程度度3、本行業(yè)或本企業(yè)對(duì)供供應(yīng)商的重要程度4、供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)或本本企業(yè)的重要程度5、供應(yīng)品的差異化程度度和轉(zhuǎn)換成本高低6、供應(yīng)商的前向一體化化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)或本企業(yè)后后向一體化的可能性。購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力1、購(gòu)買者的集中程度2、購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度3、購(gòu)買者從本行業(yè)或本本企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品占其成本本或購(gòu)買額的比重4、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本5、購(gòu)買者的購(gòu)買能力6、購(gòu)買者采取后向聯(lián)合合的現(xiàn)實(shí)威脅7、本行業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)務(wù)的影響程度8、購(gòu)買者掌握的信息二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，在至關(guān)全局經(jīng)經(jīng)營(yíng)成敗方面所擁有的強(qiáng)強(qiáng)大能力、豐富的資源和和優(yōu)勢(shì)地位。如何尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)？尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略略優(yōu)勢(shì)，有三條基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略途徑：1、強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素2、增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差差異性3、建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則途徑一：強(qiáng)化成功關(guān)鍵因因素成功關(guān)鍵因素，即對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的的環(huán)節(jié)、方面、部分和條條件。強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素素是指在事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成成敗、生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)（方面）使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手無法與已抗衡。其主要要特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、遵循的原則是：你做做得好，我做得更好3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手也努力的方面，比其其更努力，且取得更大的的成效4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然然是企業(yè)原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素的步驟驟第一步確定成功關(guān)鍵鍵因素第二步強(qiáng)化成功關(guān)關(guān)鍵因素。第一步確定成功關(guān)鍵鍵因素一般或通過以下線索找到到成功關(guān)鍵因素：1、不容易取得的資源方方面2、不容易建立的功能方方面3、難以控制的經(jīng)營(yíng)過程程方面4、對(duì)利潤(rùn)影響大的資源源或作業(yè)方面5、要求起點(diǎn)高而又不容容易達(dá)到的方面6、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況影響響大而且改變困難的因素素、方法方面確定成功關(guān)鍵因素的具體體方法有比較法和市場(chǎng)分分析法。確定成功關(guān)鍵因素的方法法---比較法比較法，是指將成功的企企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對(duì)對(duì)比，分析其差別。差別別之處就是成功關(guān)鍵因素素。要全面、認(rèn)真、詳細(xì)細(xì)地進(jìn)行比較，以免有所所遺漏。企業(yè)基礎(chǔ)管理創(chuàng)新止動(dòng)力拉動(dòng)力環(huán)境海爾張瑞敏的球體斜坡理理論三株集團(tuán)的十五大失誤三株發(fā)展簡(jiǎn)史：1993年底投資研制成成功“三株口服液”1994年銷售額為1億億元1995年銷售額達(dá)到20億元1996年銷售額躍升到到80億元1997年銷售額回落到到70億元1998年銷售額急劇下下降至不足10億元，生生產(chǎn)三株口服液的二個(gè)工工廠全面停產(chǎn)，6000多名工人放假回家。1999年月15萬三株株員工基本下崗。三株在1993年年底的的注冊(cè)資金為30萬元，，至1997年底凈資產(chǎn)產(chǎn)為48億元，并且資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率為零。三株集團(tuán)的十五大失誤三株集團(tuán)老總吳炳新在總總結(jié)三株的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，，認(rèn)為三株的失誤主要表表現(xiàn)在以下十五個(gè)方面：：1、市場(chǎng)營(yíng)銷管理體制出出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處處理好。2、經(jīng)營(yíng)機(jī)制未能完全理理順3、大企業(yè)的“恐龍癥””嚴(yán)重4、市場(chǎng)管理的宏觀分析析、計(jì)劃、控制職能未能能有效發(fā)揮，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)勢(shì)估計(jì)過分樂觀5、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、戰(zhàn)術(shù)術(shù)與市場(chǎng)消費(fèi)需求出現(xiàn)了了嚴(yán)重的不適應(yīng)6、分配制度不合理，激激勵(lì)機(jī)制不健全7、決策的民主化、科學(xué)學(xué)化不強(qiáng)8、相當(dāng)一部分干部驕傲傲自滿，少數(shù)干部腐化墮墮落三株集團(tuán)的十五大失誤9、浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重10、山頭主義盛行，自自由主義嚴(yán)重11、紀(jì)律不嚴(yán)明，對(duì)干干部違紀(jì)的處罰較少12、后繼產(chǎn)品不足，新新產(chǎn)品未能及時(shí)上市13、財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重重失控14、組織人事工作與公公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)15、法紀(jì)制約的監(jiān)督力力度不夠沈陽飛龍集團(tuán)二十大失誤誤飛龍集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況1990年10月26日日，飛龍公司注冊(cè)成立，，注冊(cè)資本75萬元1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元1993、1994年連連續(xù)兩年利潤(rùn)超過2億億元1995年開始進(jìn)入整改改1996年，二次啟動(dòng)市市場(chǎng)失敗1997年，推出“偉哥哥開泰膠襄”，再遭敗績(jī)績(jī)，從此一劂不振沈陽飛龍集團(tuán)的二十大失失誤飛龍集團(tuán)老總姜偉在總結(jié)結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)現(xiàn)在以下二十個(gè)方面：1、決策的浪漫化2、決策的模糊性3、決策的急躁化4、沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才才戰(zhàn)略5、人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化化6、單一的人才結(jié)構(gòu)7、人才選拔不當(dāng)8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見沈陽飛龍集團(tuán)的二十大失失誤9、企業(yè)創(chuàng)新不力10、企業(yè)理念缺乏連貫貫性11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)細(xì)12、對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反反應(yīng)遲緩13、忽視現(xiàn)代化管理14、利益機(jī)制不均衡15、資金撒胡椒面16、市場(chǎng)開拓同一模式式17、虛訂的市場(chǎng)份額18、沒有全面的市場(chǎng)推推進(jìn)節(jié)奏19、地毯式轟炸的無效效廣告20、國(guó)際貿(mào)易的理想化化巨人集團(tuán)的六大失誤巨人集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況1989年，史玉柱和3個(gè)伙伴承包了天津大學(xué)學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司司電腦部，自己開發(fā)的M-6401桌面排版印印刷系統(tǒng)，巨人事業(yè)由此此起步。1991年4月，珠海巨巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立立，公司15人，注冊(cè)資資金200萬元。到年底底即獲純利1000萬元元。1992年，巨人公司升升為珠海巨人高科技集團(tuán)團(tuán)公司，注冊(cè)資金1億1千九百萬元，公司員工工發(fā)展到100人。到年年底，銷售收入1億6千千萬元，純利3500萬萬元，年發(fā)展速度為5000%1993年1月，巨人集集團(tuán)在北京、深圳、上海海、西安、武漢、沈陽、、香港成立了8家全資子子公司，員工增至190人。同年12月，巨人人集團(tuán)發(fā)展到290人，，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷銷售收入3億6千萬元元，利稅4600萬元。。巨人集團(tuán)六大失誤巨集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況1994年2月，高70層、投資十幾億元的巨巨人科技大廈破土動(dòng)工1995年5月，巨人三三大戰(zhàn)役正式在全國(guó)打響響。9月，巨人集團(tuán)建立立新的營(yíng)銷體系，在全國(guó)國(guó)成立200多家子公司司1996年開始，伴隨著著巨不肥會(huì)戰(zhàn)以及巨人大大廈大量資金短缺，巨人人集團(tuán)開始走下坡路。史玉柱其人1962年9月出生，籍籍貫：安徽懷遠(yuǎn)；1984年畢業(yè)于浙江江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配到安安徽省統(tǒng)計(jì)局；1989年研究生畢業(yè)于于深圳大學(xué)研究生院軟科科學(xué)專業(yè)；

1991年，巨人公司成立；；

1994年，當(dāng)當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人人物；

1995年年，被《福布斯》列為大大陸富豪第8位；1996年，史玉柱將將保健品的全部資金調(diào)往往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)務(wù)迅速走向衰落。。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏；1997年，巨人人大廈停工，巨人集團(tuán)名名存實(shí)亡；

1998年，史玉柱開始做腦腦白金，在上海注冊(cè)了健健特公司，在珠海注冊(cè)了了士安公司，史玉柱是事事實(shí)上的老板；2001年1月，史玉柱柱向公司“借”了1億元元，通過珠海士安公司收收購(gòu)巨人大廈樓花還債；；

2004年11月，史玉柱成立征途公公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)業(yè)。

從一窮二白的的創(chuàng)業(yè)青年，到全國(guó)排名名第八的億萬富豪，再到到負(fù)債兩個(gè)多億的“全國(guó)國(guó)最窮的人”，再到身家家數(shù)十億的資本巨人，史史玉柱演繹的真實(shí)故事，，情節(jié)之豐富、命運(yùn)之跌跌宕，超乎財(cái)經(jīng)小說的想想象發(fā)揮。巨人集團(tuán)的六大失誤史玉柱在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為自己的失失誤主要表現(xiàn)在以下六個(gè)個(gè)方面：1、盲目追求發(fā)展速度。。目標(biāo)：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元2、盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)3、決策機(jī)制難以適應(yīng)企企業(yè)的發(fā)展4、沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新放在重要位置5、沒有建立起的有效的的管理程序6、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)確定成功關(guān)鍵因素的方法法—市場(chǎng)分析法所謂市場(chǎng)分析法，是指通通過分析市場(chǎng)需求等因素素，考慮用什么產(chǎn)品占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)，采取什么競(jìng)爭(zhēng)策策略才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。。具體做法是：1、把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部部產(chǎn)品進(jìn)行分類排列，并并對(duì)本企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)細(xì)分。2、確定各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的的需要量和銷售額3、確定相行業(yè)或本企業(yè)業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)場(chǎng)和產(chǎn)品4、確定滿足上述要求的的備選方案5、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，預(yù)計(jì)計(jì)所需要的資源等6、確定主要發(fā)展的產(chǎn)品品、市場(chǎng)和采用的競(jìng)爭(zhēng)手手段。第二步強(qiáng)化成功功關(guān)鍵因素找到了成功關(guān)鍵因素之后后，必須努力加以完善、、強(qiáng)化。具體做法，可以以根據(jù)成功關(guān)鍵因素在經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的性質(zhì)、特點(diǎn)點(diǎn)，采取相應(yīng)的強(qiáng)化措施施。一定要集中資源，比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。甚甚至可以先把資源集中到到某一個(gè)成功關(guān)鍵因素上上，使企業(yè)迅速?gòu)?qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，然后逐步強(qiáng)化其其他成功關(guān)鍵因素。強(qiáng)化的方式主要有：1、正強(qiáng)化2、負(fù)強(qiáng)化3、消退途徑二：增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的差異性這條途徑，特別適用于面面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大大時(shí)。其特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立立非正面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、遵循的原則是“你無無，我有”3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手沒有努力或不屑努力力的方面做出努力，并且且力爭(zhēng)取得更大成效4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然然是原來有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域如何增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差差異性1、尋找差異。要把本企企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)力力方面進(jìn)行全面比較，在在此基礎(chǔ)上，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的行為，判斷確定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為“興奮點(diǎn)點(diǎn)”和努力的領(lǐng)域、方向向，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不努力力或不屑努力的因素。2、分析增強(qiáng)差異的可能能性。對(duì)確定的差異進(jìn)行行分析，找到值得做出努努力的差異方面，進(jìn)一步步判斷增強(qiáng)差異的可能性性，即強(qiáng)化差異的代價(jià)和和收益相抵情況，以及增增強(qiáng)差異的難易程度。3、確定增強(qiáng)差異性的強(qiáng)強(qiáng)化點(diǎn)---差異因素4、根據(jù)不同強(qiáng)化點(diǎn)的性性質(zhì)，采取不同的措施施，加以強(qiáng)化。避免掉入差異化陷井1、無意義的差異化2、過份的差異化3、溢價(jià)太高4、沒有真正認(rèn)識(shí)差異化化價(jià)值5、只重視產(chǎn)品而忽視整整個(gè)價(jià)值鏈6、誤解買方市場(chǎng)途徑三：建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，主要指競(jìng)爭(zhēng)的的內(nèi)容、方式。建立新的的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，是指在原來來的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、格局下，，本企業(yè)處于劣勢(shì)。不打打破現(xiàn)狀，企業(yè)就無法取取得優(yōu)勢(shì)。其特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、遵循的原則是“你弱弱，我強(qiáng)”3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手薄弱的環(huán)節(jié)方面做出出努力，并力爭(zhēng)使之成為為在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然然是原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域如何建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則要建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企企業(yè)必須對(duì)以下幾個(gè)問題題進(jìn)行科學(xué)分析：1、我們的顧客是誰？特特別要搞清楚對(duì)企業(yè)具有有戰(zhàn)略意義的是中間顧客客還是最終顧客2、顧客分布在哪里？要要從收入、文化、年齡、、性別、地區(qū)、職業(yè)等諸諸多方面對(duì)企業(yè)商圈內(nèi)的的顧客進(jìn)行細(xì)分。一個(gè)企企業(yè)不了解自己的顧客在在哪里，就會(huì)盲目行動(dòng)。。尤其是企業(yè)的原有顧客客發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，自己如不不清楚，就有可能失掉自自己的服務(wù)對(duì)象。3、顧客買什么？從表面面上看，企業(yè)向不同的顧顧客賣的是同樣的產(chǎn)品，，但實(shí)際上，顧客買的可可能是根本不同的東西4、顧客考慮的價(jià)值是什什么？顧客買的從來不是是一件產(chǎn)品本身，而是一一種對(duì)需要的滿足，是一一種適應(yīng)顧客的價(jià)值。5、我們的企業(yè)將會(huì)成為為什么樣子？對(duì)這個(gè)問題題進(jìn)行分析，主要是為了了弄清在環(huán)境中已出現(xiàn)了了什么變化，并將會(huì)對(duì)本本企業(yè)的特點(diǎn)、使命、宗宗旨發(fā)生什么重大影響。。最關(guān)鍵的是要弄清楚市市場(chǎng)的潛力和發(fā)展趨勢(shì)，，預(yù)測(cè)在5年或10年內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)將會(huì)有多大，購(gòu)買買力、購(gòu)買習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)狀狀況等將會(huì)有什么變化，，顧客有哪些尚未滿足的的需求等等。三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)的分析，我們可以得得出以下戰(zhàn)略選擇矩陣：：外部環(huán)境內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)威脅劣勢(shì)型威脅劣勢(shì)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)劣勢(shì)型威脅優(yōu)勢(shì)型機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)型SWOT戰(zhàn)略分析矩陣確定戰(zhàn)略重點(diǎn)需求增長(zhǎng)率高低高相對(duì)市場(chǎng)占有率野貓現(xiàn)金牛瘦狗明星波斯頓矩陣弱或劣優(yōu)強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位麥肯西矩陣前景樂觀增加投資或維持放棄擠干榨盡選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)的三個(gè)準(zhǔn)則則經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，并不是是通過試圖對(duì)所有的人做做所有的事情才能獲得成成功。相反，它必須在選選定的市場(chǎng)上做出獨(dú)一無無二的價(jià)值。只有通過提提高顧客所期盼價(jià)值的某某個(gè)成份，才能保持自己己的優(yōu)勢(shì)。在此，必須遵循三個(gè)準(zhǔn)則則：1、經(jīng)營(yíng)卓越準(zhǔn)則。并不不是以最好的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)與顧客建立一對(duì)一的密密切關(guān)系，而是以最優(yōu)的的價(jià)格或便捷服務(wù)提供顧顧客最需要的東西，它帶帶給顧客的信息是最簡(jiǎn)單單的，即低價(jià)或良好的服服務(wù)或兩者兼而有之，2、價(jià)值準(zhǔn)則。也叫產(chǎn)品品領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則，即集中提供供能把銷售業(yè)績(jī)大大提高高的產(chǎn)品或服務(wù)。他們帶帶給顧客的是該時(shí)期最好好的產(chǎn)品，而且日新月異異。3、顧客滿意準(zhǔn)則。著眼眼點(diǎn)不是提供特定市場(chǎng)所所需要的東西，而是著眼眼于提供特定顧客所需要要的東西?？晒┻x擇的八大戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)1、創(chuàng)造需求2、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)3、智力資本經(jīng)營(yíng)4、低成本5、既造名又造實(shí)6、虛擬化發(fā)展7、立足本行業(yè)8、為顧客創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造需求創(chuàng)造需求是相對(duì)于適應(yīng)需需求而言的適應(yīng)需求…跟著顧客需要要跑，顧客需要什么，我我就生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)什么創(chuàng)造需求…走在顧客需求求的前面，發(fā)現(xiàn)屬于自己己的顧客群并滿足其需要要?jiǎng)?chuàng)造需求的戰(zhàn)略途徑1、挖掘潛在需求：即把把人們潛在的消費(fèi)欲望變變成現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品2、培育消費(fèi)熱點(diǎn)：即把把已存在于市場(chǎng)上但銷路路不是很暢的產(chǎn)品，變成成一段時(shí)期內(nèi)人人關(guān)注的的焦點(diǎn)3、引導(dǎo)消費(fèi)潮流：即把把一部分人的消費(fèi)觀念變變成大多數(shù)人的消費(fèi)觀念念創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)是相對(duì)于跟隨競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)而言的。跟隨競(jìng)爭(zhēng)…競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何何做，我也就如何做創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)…走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的前面，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流流。如何進(jìn)行創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是實(shí)實(shí)行“標(biāo)桿管理”標(biāo)桿管理的步驟：1、確定標(biāo)桿項(xiàng)目2、確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的的變量3、確定最佳的競(jìng)爭(zhēng)者4、確定最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的績(jī)效5、衡量公司績(jī)效6、制定縮小差距的計(jì)劃劃和行動(dòng)7、執(zhí)行和評(píng)估結(jié)果智力資本經(jīng)營(yíng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本越越來越成為極其重要的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)要素。企業(yè)家已經(jīng)由傳統(tǒng)的資本本家發(fā)展成現(xiàn)代的知本家家。智力資本的構(gòu)成要素1、市場(chǎng)資本（1）品牌（2〕客戶（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（4〕銷售渠道（5〕特許經(jīng)營(yíng)（6）商業(yè)合同（7）訂貨2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本（1）商標(biāo)（2〕專利（3）著作權(quán)（4）設(shè)計(jì)權(quán)（5〕商業(yè)秘密（6）制造秘訣智力資本的構(gòu)成要素3、人力資本（1〕專業(yè)知識(shí)（2）專業(yè)技能（3）專業(yè)資格（4）工作經(jīng)驗(yàn)（5〕教育培訓(xùn)（6〕心理潛能4、管理資本（1）企業(yè)文化（2〕管理模式（3）規(guī)章制度（4）組織機(jī)構(gòu)低成本一個(gè)企業(yè)可通過以下幾種種方式實(shí)現(xiàn)低成本：1、控制規(guī)模。通過兼并并、生產(chǎn)線延伸、市場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)張或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)來擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)模，可以降低成本本。2、均衡生產(chǎn)能力利用率率。包括（1）旺季高定價(jià)；（2）促銷；（3）選擇更更具穩(wěn)定性的長(zhǎng)期客戶或或反季節(jié)、反產(chǎn)品周期的的客戶；（4）讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手去占領(lǐng)市場(chǎng)需求波動(dòng)動(dòng)大的部分市場(chǎng)3、控制聯(lián)系。包括：（（1）利用企業(yè)內(nèi)部的成成本聯(lián)系；（2）與供應(yīng)應(yīng)商和銷售商合作以利用用縱向聯(lián)系；（3）一體體化4、控制時(shí)機(jī)選擇，如先先入還是后入市場(chǎng)。5、技術(shù)創(chuàng)新6、營(yíng)銷創(chuàng)新7、控制地理位置8、控制采購(gòu)9、重組價(jià)值鍵既造名又造實(shí)造實(shí)…關(guān)注產(chǎn)品使用價(jià)值值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，著眼于滿滿足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)最最起碼的要求造名…關(guān)注企業(yè)和產(chǎn)品的的知名度和美譽(yù)度，著眼眼于樹立企業(yè)良好的形象象過度造名——忽視顧客最最起碼的要求，著眼于廣廣告和包裝，認(rèn)為“廣告告+包裝=暢銷”如何處理造實(shí)與造名的的關(guān)系1、造實(shí)要重于造名2、造實(shí)要先于造名3、造名要講究藝術(shù)性4、要避免盲目造名虛擬化發(fā)展虛擬化是相對(duì)于實(shí)體化而而言的。實(shí)體化…大而全，小而全全，一切由自己來做，一一切問題都由自己來解決決虛擬化…充分利用市場(chǎng)聯(lián)聯(lián)系，只做自己最精通的的事情，其余的讓別人替替自己做虛擬化的幾種有效形式1、人員虛擬化2、營(yíng)銷虛擬化3、制造虛擬化4、物流虛擬化5、研究開發(fā)虛擬化6、企業(yè)虛擬化7、股權(quán)虛擬化8、辦公虛擬化9、會(huì)議虛擬化如何推動(dòng)企業(yè)的虛擬化發(fā)發(fā)展1、建立并不斷增強(qiáng)企業(yè)業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、準(zhǔn)確定位虛擬方向，，發(fā)現(xiàn)、識(shí)別并選擇好虛虛擬對(duì)象3、了解虛擬對(duì)象的真實(shí)實(shí)需求，選擇恰當(dāng)?shù)奶摂M擬方式4、重塑文化基礎(chǔ)，消除除企業(yè)內(nèi)部的抵觸感立足本行業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化…試圖圖通過進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，，來“達(dá)到東方不亮西文文亮、黑了南方有北方””的經(jīng)營(yíng)境界立足本行業(yè)…集中在本行行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、做做大，而不是隨意進(jìn)入不不相關(guān)產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化：一個(gè)個(gè)美麗的陷井除非企業(yè)能夠突破以下七七個(gè)進(jìn)入障礙，否則，不不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化就是一一個(gè)美麗的陷井：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品差異化3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關(guān)的成本劣劣勢(shì)7、政策我國(guó)企業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元元化的幾大陷阱過早多元化過份多元化盲目多元化把創(chuàng)業(yè)者的能力當(dāng)作核心心競(jìng)爭(zhēng)力，借以發(fā)展多元元化經(jīng)營(yíng)如何謹(jǐn)慎進(jìn)入新領(lǐng)域四個(gè)基本原則1、技術(shù)領(lǐng)先原則2、靈活對(duì)待壁壘原則3、鄰近與跨越相結(jié)合原原則4、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)產(chǎn)并重原則三種進(jìn)入方式1、通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入2、通過收購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)方式進(jìn)入3、連續(xù)進(jìn)入為顧客創(chuàng)造價(jià)值傳統(tǒng)的企業(yè)是一心一意為為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而現(xiàn)代代企業(yè)必須為顧客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值…滿足投投資者利益要求，追求利利潤(rùn)最大化為顧客創(chuàng)造價(jià)值…滿足顧顧客利益要求，追求顧客客滿意最大化顧客利益構(gòu)成顧客價(jià)值＝產(chǎn)品價(jià)值＋服服務(wù)價(jià)值＋人員價(jià)值＋形形象價(jià)值顧客成本＝貨幣成本＋時(shí)時(shí)間成本＋體力成本＋精精神成本顧客最大利益＝顧客價(jià)值值－顧客成本如何讓顧客得到最大利益益1、在顧客成本一定的情情況下，不斷增加顧客價(jià)價(jià)值（1〕增加產(chǎn)品價(jià)值（2）增加服務(wù)價(jià)值（3）增加人員價(jià)值（4〕增加形象價(jià)值2、在顧客價(jià)值一定的情情況下，不斷降低顧客成成本（1）降低貨幣成本（2）降低時(shí)間成本（3〕降低體力成本（4）降低精神成本誰與爭(zhēng)鋒？！9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭頭人。。21:44:4821:44:4821:4412/8/20229:44:48PM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見見頻。。12月-2221:44:4821:44Dec-2208-Dec-2212、故人江海別，幾度隔山山川。。21:44:4821:44:4821:44Thursday,December8,202213、乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2221:44:4821:44:48December8,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青青山。。08十二月20229:44:48下午21:44:4812月-2215、比不了得就不比，得不不到的就不要。。。十二月229:44下午12月-2221:44December8,202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/821:44:4821:44:4808December202217、做前，能夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只能或者最好好沿著以腳為起點(diǎn)的射線線向前。。9:44:48下午9:44下午21:44:4812月-229、沒有失敗，只有暫時(shí)停停止成功！。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多事情努力了未必有有結(jié)果，但是不努力卻什什么改變也沒有。。21:44:4821:44:4821:4412/8/20229:44:48PM11、成功就是日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。。。12月-2221:44:4821:44Dec