財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件

財(cái)務(wù)與管理知識(shí)講解新疆宏昌有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所副主任會(huì)計(jì)師、董事－王亮0991-886752713899903527W_liang@財(cái)務(wù)與管理知識(shí)講解新疆宏昌有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所培訓(xùn)的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)部控制的目標(biāo)、定位和執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析與審查主要財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵培訓(xùn)的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部控制預(yù)算與考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)在大的宏觀條件、行業(yè)趨勢(shì)下，在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進(jìn)行一系列經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的映射結(jié)果財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段政府管制放松，企業(yè)開(kāi)放第2階段企業(yè)快速整合第3階段企業(yè)集中第4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時(shí)間鐵路防衛(wèi)產(chǎn)品煙草宇航供應(yīng)商造船汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險(xiǎn)銀行通信軟飲料先看所處行業(yè)-看企業(yè)行業(yè)特征\發(fā)展?fàn)顩r\趨勢(shì)全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段第2階段第3階段第4階段行業(yè)集 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長(zhǎng)期成熟期曲線2衰退期曲線1 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長(zhǎng)期成熟期曲線2衰退期隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開(kāi)發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場(chǎng)銷售售后服務(wù)下游業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代－現(xiàn)在20世紀(jì)60年代－80年代20世紀(jì)30年代－50年代附加值高低隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開(kāi)發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場(chǎng)看大方向-戰(zhàn)略兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

……夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無(wú)算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。

——孫子兵法看大方向-戰(zhàn)略兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察

企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職能部門(mén)策略(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等)運(yùn)作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門(mén))公司治理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門(mén)管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評(píng)價(jià)-薪酬之間的關(guān)系戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評(píng)價(jià)-薪酬之間的關(guān)系將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)戰(zhàn)略與日常管理的掛鉤和銜接考核的工具-平衡記分卡1、客戶層面（為達(dá)成目標(biāo)，對(duì)客戶如何表現(xiàn)）2、內(nèi)部協(xié)作層面（為滿足客戶和股東，內(nèi)部協(xié)作和溝通如何進(jìn)行）3、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（為達(dá)成目標(biāo)，如何維持變革能力）4、財(cái)務(wù)層面（追求股東的財(cái)務(wù)成功）關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論泰羅：科學(xué)管理理論法約爾：一般管理理論行為科學(xué)理論管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論管理是一門(mén)科學(xué)三大實(shí)驗(yàn)搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)（12.5噸-47噸）鏟具實(shí)驗(yàn)（9.53公斤/21磅）金屬切割實(shí)驗(yàn)（26年，80萬(wàn)磅鋼和生鐵，切屑達(dá)363噸，試驗(yàn)記錄30000-50000詞，耗資15萬(wàn)-20萬(wàn)美元）管理是一門(mén)科學(xué)科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理二、差別計(jì)件工資制原理三、能力與工作相適應(yīng)原理四、標(biāo)準(zhǔn)化原理五、計(jì)劃與執(zhí)行相分離原理第一個(gè)國(guó)際化的管理理論那個(gè)時(shí)代的全面質(zhì)量管理（TQM）或智力資本科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理一般管理理論管理的普遍性區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)概念明確了管理職能管理學(xué)的幾個(gè)基本職能是計(jì)劃和決策、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制和創(chuàng)新歸納了管理的一般原則分工、職權(quán)和職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬….倡導(dǎo)管理教育GENERALADMINISTRATION一般管理理論管理的普遍性行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)）管理策略1、生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇、獎(jiǎng)金、住房福利、醫(yī)療設(shè)備2、安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止就業(yè)保障、退休金制度、保險(xiǎn)3、感情和歸屬需要人際關(guān)系、團(tuán)體接納與組織認(rèn)同參與制度、團(tuán)體活動(dòng)教育培訓(xùn)4、受人尊重需要地位名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任、與他人對(duì)比人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修5、自我實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境保障、挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人與組織發(fā)展授權(quán)、參與決策、共同目標(biāo)行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)現(xiàn)代管理理論-管理叢林管理過(guò)程學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派決策理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派現(xiàn)代管理理論-管理叢林現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人假設(shè)。管理決策中只能進(jìn)行有限理性決策，滿意原則。決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。一系列決策的每一個(gè)決策本身都是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，而非“拍板”的一瞬間。程序化決策和非程序化決策現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？很難收集到反映外界全部情況的所有信息；決策者的利用能力也是有限的；對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力有限；成本收益比較不合算為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？當(dāng)代管理理論企業(yè)文化質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理當(dāng)代管理理論內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制理念的產(chǎn)生內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?內(nèi)部控制定義由企業(yè)董事會(huì)（決策、治理機(jī)構(gòu)）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國(guó)家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動(dòng)。內(nèi)部控制定義財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件控制活動(dòng)——1高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析管理階層記錄經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(如：市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過(guò)程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃(如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為)的執(zhí)訂情況控制活動(dòng)——2直接部門(mén)管理控制活動(dòng)——3對(duì)信息處理的控制財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件34財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件

表象內(nèi)因貨幣資金應(yīng)收壞賬存貨周轉(zhuǎn)率低長(zhǎng)期投資損失預(yù)算偏差內(nèi)部控制-控制活動(dòng)-分工客戶信用管理\銷售政策產(chǎn)購(gòu)銷信息脫節(jié)決策機(jī)制-總部管控-分權(quán)預(yù)算制訂、考核表象內(nèi)因貨幣資財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一種工作技能是我們從業(yè)人員需要掌握的一種工具財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一種工作技能會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表是披露及提供會(huì)計(jì)信息的主要載體會(huì)計(jì)報(bào)表分析是企業(yè)管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作會(huì)計(jì)報(bào)表分析是企業(yè)財(cái)會(huì)人員和管理工作人員應(yīng)掌握的基本業(yè)務(wù)技能會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表是披露及提供會(huì)計(jì)信息的主要載體會(huì)計(jì)報(bào)表的局限以歷史成本報(bào)告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價(jià)水平調(diào)整。穩(wěn)健性原則要求預(yù)計(jì)損失而不預(yù)計(jì)收益，有可能夸大費(fèi)用，少計(jì)收益和資產(chǎn)。按年度分期報(bào)告，只報(bào)告了短期信息，不能提供反映長(zhǎng)期潛力的信息。著重反映結(jié)果，缺少對(duì)過(guò)程的反映；著重反映個(gè)別，缺少相互聯(lián)系的反映。會(huì)計(jì)報(bào)表的局限以歷史成本報(bào)告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價(jià)水平調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表財(cái)務(wù)報(bào)表AB重要財(cái)務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)金流量表C財(cái)務(wù)報(bào)表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表財(cái)務(wù)報(bào)表AB重要財(cái)務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)如何去解讀會(huì)計(jì)報(bào)表只有很好的解讀會(huì)計(jì)報(bào)表的信息反映，我們才能對(duì)報(bào)表分析的程序和結(jié)果有一個(gè)準(zhǔn)確判斷三張主表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表）如何進(jìn)行解讀如何去解讀會(huì)計(jì)報(bào)表只有很好的解讀會(huì)計(jì)報(bào)表的信息反映，我們才能資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益:左邊是資金運(yùn)用,風(fēng)險(xiǎn)和收益都產(chǎn)生于此;右邊是資金來(lái)源和資本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動(dòng)資產(chǎn)\長(zhǎng)期投資\固定資產(chǎn)\無(wú)形資產(chǎn)或其他資產(chǎn).其中流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)為關(guān)鍵(三)負(fù)債包括:流動(dòng)負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債(四)所有者權(quán)益包括:實(shí)收資本\公積金\未分配利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動(dòng)資產(chǎn)\資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益的總量\結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系通過(guò)分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)把握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量把流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債相聯(lián)系,判斷短期償債能力比較債務(wù)與股本結(jié)構(gòu)可判斷企業(yè)長(zhǎng)期償債能力和舉債潛力比較不同時(shí)點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債表可把握企業(yè)財(cái)務(wù)變化趨勢(shì)與利潤(rùn)表比較,反映資產(chǎn)利用效率資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益資表中會(huì)計(jì)科目審查貨幣資金－關(guān)注要點(diǎn)：貨幣資金運(yùn)用是否受到限制（如保證金）、未達(dá)帳項(xiàng)中的大額費(fèi)用掛帳和股東抽資應(yīng)收款－關(guān)注要點(diǎn)：是否存在操作減值準(zhǔn)備計(jì)提、關(guān)聯(lián)方占用資金和抽資、備用金大額掛帳、應(yīng)收賬款和收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系存貨－關(guān)注要點(diǎn)：在產(chǎn)品比例金額偏大、材料成本差異（包括借貸差異）、發(fā)出或在途商品可能的潛在損失稅金、安全費(fèi)、維檢費(fèi)的計(jì)提短期貸款－關(guān)注要點(diǎn)：短期貸款由于長(zhǎng)期資產(chǎn)購(gòu)置即短融長(zhǎng)投的情況實(shí)收資本－關(guān)注要點(diǎn)：實(shí)收資本的驗(yàn)資和變更是否合規(guī)、股東出資實(shí)物資產(chǎn)是否按照規(guī)定過(guò)戶、投入實(shí)物資產(chǎn)的評(píng)估增資以及相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資本公積－關(guān)注要點(diǎn)：對(duì)于資本公積轉(zhuǎn)增資本的限制、資本公積中評(píng)估增值的問(wèn)題資表中會(huì)計(jì)科目審查貨增值稅原理圖解利用增值稅的計(jì)稅原理，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表反映的增值額進(jìn)行分析性復(fù)核毛利應(yīng)差異分析

交

成本中的費(fèi)用稅期

期末

成本中的物質(zhì)進(jìn)初存消耗部分項(xiàng)存貨

稅貨全部面積=收入全部面積=銷項(xiàng)稅財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件(董事會(huì)）

CEO執(zhí)行董事(副總）ACDE董事長(zhǎng)CCO1董事長(zhǎng)CCO2董事長(zhǎng)CCO3董事長(zhǎng)CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)子公司母公司設(shè)立子公司、架構(gòu)集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

1、“將在外，……！”

2、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的“金字塔”效應(yīng)；

3、科層結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)“扁平化”（內(nèi)部交易成本與管理成本）

4、子公司小股東與大股東“叫板”。“空心化”、“邊緣化！”。

5、有限責(zé)任與“公司面紗”設(shè)立子公司、架構(gòu)集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：54集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營(yíng)者）的財(cái)務(wù)審視：1、集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。

2、集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡(jiǎn)單的部門(mén)或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營(yíng)者）的財(cái)務(wù)審視：1、集團(tuán)總部55財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)56集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢(shì)弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng)②積極性，新業(yè)務(wù)②企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)57集團(tuán)集中管控的幾種路徑

1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”、“一級(jí)法人制”“將北京等省市移動(dòng)改為中國(guó)移動(dòng)××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財(cái)務(wù)公司集團(tuán)集中管控的幾種路徑2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）58基于組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管控模式1、高集權(quán)型——萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式2、小分權(quán)型——攀枝花鋼鐵集團(tuán)模式3、大分權(quán)型——三九集團(tuán)模式4、一國(guó)兩制——長(zhǎng)虹模式財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件59萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式60

攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運(yùn)作模式，即集團(tuán)公司——投資決策及資本運(yùn)營(yíng)中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心，子公司——“四自”法人實(shí)體和市場(chǎng)主體；（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營(yíng)班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤(rùn)分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子61三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)方向、國(guó)有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩?duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：62一國(guó)兩（多）制自8月12日趙勇接替倪潤(rùn)峰擔(dān)任四川長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽(tīng)、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽(tīng)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過(guò)提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（中國(guó)證券報(bào))一國(guó)兩（多）制63合并會(huì)計(jì)報(bào)表抵銷（母公司）長(zhǎng)期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計(jì)算少數(shù)股東權(quán)益和合并價(jià)差合并報(bào)表中出現(xiàn)的會(huì)計(jì)科目：合并價(jià)差、少數(shù)股東權(quán)益、未確認(rèn)投資損失、少數(shù)股東收益調(diào)整子公司提取的盈余公積中屬于母公司部分抵銷（母公司）投資收益與（子公司）凈利潤(rùn)、利潤(rùn)分配，計(jì)算少數(shù)股東損益合并會(huì)計(jì)報(bào)表抵銷（母公司）長(zhǎng)期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計(jì)利潤(rùn)表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費(fèi)用=利潤(rùn);屬動(dòng)態(tài)時(shí)期報(bào)表(二)利潤(rùn)表內(nèi)容:不論單步式\多步式\擴(kuò)展式,都包含上述三項(xiàng)主要內(nèi)容(三)為準(zhǔn)確反映當(dāng)期利潤(rùn),必須確定當(dāng)期收入和費(fèi)用,即“配比原則”(四)利潤(rùn)包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)\投資收益\補(bǔ)貼收入\營(yíng)業(yè)外收支凈額利潤(rùn)表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費(fèi)用=利潤(rùn);屬動(dòng)態(tài)時(shí)期報(bào)表利潤(rùn)表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果,評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)觀察利潤(rùn)結(jié)構(gòu)(主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重),評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)判斷企業(yè)的獲利能力和發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)所得稅納稅情況,判斷稅收風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果,評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)

利表中會(huì)計(jì)科目審查主營(yíng)業(yè)務(wù)收入－關(guān)注要點(diǎn)：各期收入、成本存在配比關(guān)系、報(bào)表虛做收入問(wèn)題（虛增收入和應(yīng)收賬款、虛增收入和現(xiàn)金流入、虛增收入和成本、帳外收入并入報(bào)表）對(duì)于采用關(guān)聯(lián)方交易，提高交易價(jià)格，增加收入的有相關(guān)規(guī)定補(bǔ)貼收入－關(guān)注要點(diǎn)：是否有政策依據(jù)其他轉(zhuǎn)入、以前年度損益調(diào)整、年初未分配利潤(rùn)－關(guān)注要點(diǎn)：調(diào)整期初銜接問(wèn)題、重復(fù)記錄收入、少計(jì)費(fèi)用調(diào)整利表中會(huì)計(jì)科目審查主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補(bǔ)充以附表形式存在（二）以收付實(shí)現(xiàn)制原則,強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物（三）主要包括三大類:經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流\投資現(xiàn)金流\籌資現(xiàn)金流.第一類最重要現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補(bǔ)充以附表形式存現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤(rùn)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價(jià)值對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況做出客觀評(píng)價(jià),反映企業(yè)償債能力和支付能力與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表共同構(gòu)成嚴(yán)密的報(bào)表體系有利于行業(yè)比較和國(guó)際比較現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤(rùn)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價(jià)值資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：推進(jìn)一體化經(jīng)營(yíng)、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血：造血：資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-01）

GE自1979年重返中國(guó)，迄今在華投資設(shè)立40個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，投資規(guī)模高達(dá)15億美元。2003年，GE在華實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò)26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對(duì)母公司和各子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國(guó)外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國(guó)來(lái)也就順理成章?！薄霸贕E現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部子公司間資金的充分共享。現(xiàn)金池設(shè)在GE在中國(guó)的母公司賬戶上，每天下午四點(diǎn)鐘，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)每個(gè)子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進(jìn)行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計(jì)價(jià)，向池子存錢的有利息收益，從池子取錢的有貸款利息的支出。

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+500子公司B賬戶—300子公司C賬戶+200子公司D賬戶—100招行授信協(xié)議轉(zhuǎn)賬，委托貸款日間透支，日終清零日終：子公司A、C賬戶余額自動(dòng)歸集母公司現(xiàn)金池，并分別向子公司B、D下劃資金，補(bǔ)足賬戶透支余額；若母公司現(xiàn)金池余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由銀行向母公司提供授信項(xiàng)下短期融資以不足透支額度。母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn),使資金使用效率最大化；完善公司內(nèi)部控制，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的監(jiān)管，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；利用專業(yè)化的統(tǒng)一運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn);為公司戰(zhàn)略的推進(jìn)提供資金資源保障，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升公司的信譽(yù)，達(dá)到拓寬融資渠道，獲取充足的資金資源的目的;充分發(fā)揮公司總體資金優(yōu)勢(shì)，改善融資結(jié)構(gòu)及手段，始終占據(jù)資金市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，使融資成本最小化。資金管理工作使命以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源，新加坡日本泰國(guó)印度馬來(lái)西亞MOTOROLA亞太地區(qū)資金集中模式13個(gè)地區(qū)公司新加坡日本泰國(guó)印度馬來(lái)西亞MOTOROLA中國(guó)天津結(jié)算中心集中結(jié)算單據(jù)集中辦理結(jié)算集中帳務(wù)處理當(dāng)?shù)劂y行結(jié)算集中管理模式1新加坡日本泰國(guó)印度馬來(lái)西亞MOTOROLA亞太地區(qū)資金集門(mén)店家樂(lè)福資金集中模式供應(yīng)商設(shè)有北京\上海\廣州\成都四個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)中心，門(mén)店銷售收款存入指定銀行賬戶，定時(shí)歸集入?yún)^(qū)域財(cái)務(wù)中心賬戶；上海財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集中付款，向供應(yīng)商定期發(fā)送e-mai對(duì)帳合同副本收貨憑證送貨發(fā)票E-mailBill財(cái)務(wù)中心銀行付款付款結(jié)算集中管理模式2門(mén)店家樂(lè)福資金集中模式供應(yīng)商設(shè)有北京\上海\廣州\成都四個(gè)區(qū)

2005年

2004年

2003年

合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表合并報(bào)表母公司報(bào)表

資產(chǎn)總額1,084,253

674,628906,413590,046752,973520,719

貨幣資金

160,535

29,397127,76944,398142,54160,173

流動(dòng)資產(chǎn)

731,140

343,247597,974300,461517,691299,265短期借款

204,763

141,000192,113116,000135,00983,500

流動(dòng)負(fù)債

646,530

351,576500,627266,190373,163220,232財(cái)務(wù)費(fèi)用

12,541

8,4216,5874,8092,8921,331

凈利潤(rùn)

10,519

10,51911,59011,59011,33311,333

××××股份有限公司(單位：萬(wàn)元）2005年2004年間接融資直接融資結(jié)構(gòu)性表外融資商業(yè)銀行為主要融資對(duì)象接觸資本市場(chǎng)及投資者投資銀行業(yè)務(wù)TailorMadeProducts商業(yè)票據(jù)貿(mào)易融資雙邊銀行貸款額度貸款信托計(jì)劃信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓押匯貸款銀團(tuán)貸款A(yù)BSREITS商業(yè)承兌匯票CDO項(xiàng)目融資存貨融資企業(yè)融資發(fā)展歷程融資方式發(fā)展浮息票據(jù)股權(quán)融資短期融資券企業(yè)債基礎(chǔ)階段發(fā)展階段成熟階段杠桿收購(gòu)融資金融市場(chǎng)完善程度低高金融市場(chǎng)與融資產(chǎn)品發(fā)展歷程間接融資直接融資結(jié)構(gòu)性表外融資商業(yè)銀行為主要接觸資本市場(chǎng)及投融資創(chuàng)新未來(lái)的融資發(fā)展方向：1、“去中間化”：融資將以資本市場(chǎng)直接融資為主，包括股市、債市融資；2、企業(yè)進(jìn)入金融同業(yè)市場(chǎng)；3、票據(jù)化：票據(jù)融資將更為廣泛的使用；4、銀行間接融資作為必要補(bǔ)充手段，5、利用各種金融工具優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大內(nèi)源融資，深入挖掘資金潛力融資創(chuàng)新未來(lái)的融資發(fā)展方向：主要財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵主要財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵重要財(cái)務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)成長(zhǎng)能力指標(biāo)經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)盈利能力指標(biāo)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)總資產(chǎn)\銷售收入(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入)\凈利潤(rùn)\資本的年度增長(zhǎng)情況銷售利潤(rùn)率\成本利潤(rùn)率\總資產(chǎn)報(bào)酬率\凈資產(chǎn)報(bào)酬率短期償債能力包括流動(dòng)比率\速動(dòng)比率\現(xiàn)金比率;長(zhǎng)期償債能力包括資產(chǎn)負(fù)債率\產(chǎn)權(quán)比率\利息保障倍數(shù)不同口徑資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)天數(shù),包括應(yīng)收賬款\存貨\流動(dòng)資產(chǎn)\固定資產(chǎn)\總資產(chǎn)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)成長(zhǎng)能力指標(biāo)經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)盈利能力指標(biāo)差額財(cái)務(wù)分析方法杜邦因素分析法Z值趨勢(shì)比率沃爾差額財(cái)務(wù)分析方法杜邦因素分析法Z值趨勢(shì)比率沃爾杜邦分析法

自有資金利潤(rùn)率=總資產(chǎn)凈利率X權(quán)益乘數(shù)

總資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

權(quán)益乘數(shù)=1（1-資產(chǎn)負(fù)債率）杜邦分析法杜邦分析法自有資金利潤(rùn)率總資產(chǎn)凈利率財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件執(zhí)行分析性復(fù)核的步驟期望值：比較標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際值：比較對(duì)象兩者差異一般差異重大差異忽略能否合理解釋執(zhí)行分析性復(fù)核的步驟期望值：比較標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際值：比較對(duì)象兩者差異運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的偏差分析報(bào)告偏差分析建立在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上定義：實(shí)際發(fā)生和預(yù)算的偏差進(jìn)行差異分析通過(guò)偏差分析這一手段，達(dá)到公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的偏差分析報(bào)告偏差分析建立在啟蒙思想家格言：你知道事物應(yīng)該是什么樣？說(shuō)明你是一個(gè)聰明人！你知道事物實(shí)際是什么樣？說(shuō)明你是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人！你知道如何使事物變得更好？說(shuō)明你是一個(gè)有才能的人！謝謝大家！啟蒙思想家格言：你知道事物應(yīng)該是什么樣？謝謝大家！財(cái)務(wù)與管理知識(shí)講解新疆宏昌有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所副主任會(huì)計(jì)師、董事－王亮0991-886752713899903527W_liang@財(cái)務(wù)與管理知識(shí)講解新疆宏昌有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所培訓(xùn)的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)部控制的目標(biāo)、定位和執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析與審查主要財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵培訓(xùn)的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部控制預(yù)算與考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)在大的宏觀條件、行業(yè)趨勢(shì)下，在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進(jìn)行一系列經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的映射結(jié)果財(cái)務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段政府管制放松，企業(yè)開(kāi)放第2階段企業(yè)快速整合第3階段企業(yè)集中第4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時(shí)間鐵路防衛(wèi)產(chǎn)品煙草宇航供應(yīng)商造船汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險(xiǎn)銀行通信軟飲料先看所處行業(yè)-看企業(yè)行業(yè)特征\發(fā)展?fàn)顩r\趨勢(shì)全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段第2階段第3階段第4階段行業(yè)集 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長(zhǎng)期成熟期曲線2衰退期曲線1 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長(zhǎng)期成熟期曲線2衰退期隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開(kāi)發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場(chǎng)銷售售后服務(wù)下游業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代－現(xiàn)在20世紀(jì)60年代－80年代20世紀(jì)30年代－50年代附加值高低隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開(kāi)發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場(chǎng)看大方向-戰(zhàn)略兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

……夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無(wú)算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。

——孫子兵法看大方向-戰(zhàn)略兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察

企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職能部門(mén)策略(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等)運(yùn)作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門(mén))公司治理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門(mén)管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評(píng)價(jià)-薪酬之間的關(guān)系戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評(píng)價(jià)-薪酬之間的關(guān)系將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)戰(zhàn)略與日常管理的掛鉤和銜接考核的工具-平衡記分卡1、客戶層面（為達(dá)成目標(biāo)，對(duì)客戶如何表現(xiàn)）2、內(nèi)部協(xié)作層面（為滿足客戶和股東，內(nèi)部協(xié)作和溝通如何進(jìn)行）3、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（為達(dá)成目標(biāo)，如何維持變革能力）4、財(cái)務(wù)層面（追求股東的財(cái)務(wù)成功）關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論泰羅：科學(xué)管理理論法約爾：一般管理理論行為科學(xué)理論管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論管理是一門(mén)科學(xué)三大實(shí)驗(yàn)搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)（12.5噸-47噸）鏟具實(shí)驗(yàn)（9.53公斤/21磅）金屬切割實(shí)驗(yàn)（26年，80萬(wàn)磅鋼和生鐵，切屑達(dá)363噸，試驗(yàn)記錄30000-50000詞，耗資15萬(wàn)-20萬(wàn)美元）管理是一門(mén)科學(xué)科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理二、差別計(jì)件工資制原理三、能力與工作相適應(yīng)原理四、標(biāo)準(zhǔn)化原理五、計(jì)劃與執(zhí)行相分離原理第一個(gè)國(guó)際化的管理理論那個(gè)時(shí)代的全面質(zhì)量管理（TQM）或智力資本科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理一般管理理論管理的普遍性區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)概念明確了管理職能管理學(xué)的幾個(gè)基本職能是計(jì)劃和決策、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制和創(chuàng)新歸納了管理的一般原則分工、職權(quán)和職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬….倡導(dǎo)管理教育GENERALADMINISTRATION一般管理理論管理的普遍性行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)）管理策略1、生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇、獎(jiǎng)金、住房福利、醫(yī)療設(shè)備2、安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止就業(yè)保障、退休金制度、保險(xiǎn)3、感情和歸屬需要人際關(guān)系、團(tuán)體接納與組織認(rèn)同參與制度、團(tuán)體活動(dòng)教育培訓(xùn)4、受人尊重需要地位名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任、與他人對(duì)比人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修5、自我實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境保障、挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人與組織發(fā)展授權(quán)、參與決策、共同目標(biāo)行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)現(xiàn)代管理理論-管理叢林管理過(guò)程學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派決策理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派現(xiàn)代管理理論-管理叢林現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人假設(shè)。管理決策中只能進(jìn)行有限理性決策，滿意原則。決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。一系列決策的每一個(gè)決策本身都是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，而非“拍板”的一瞬間。程序化決策和非程序化決策現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？很難收集到反映外界全部情況的所有信息；決策者的利用能力也是有限的；對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力有限；成本收益比較不合算為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？當(dāng)代管理理論企業(yè)文化質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理當(dāng)代管理理論內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制理念的產(chǎn)生內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?內(nèi)部控制定義由企業(yè)董事會(huì)（決策、治理機(jī)構(gòu)）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國(guó)家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動(dòng)。內(nèi)部控制定義財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件控制活動(dòng)——1高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析管理階層記錄經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(如：市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過(guò)程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃(如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為)的執(zhí)訂情況控制活動(dòng)——2直接部門(mén)管理控制活動(dòng)——3對(duì)信息處理的控制財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件125財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件

表象內(nèi)因貨幣資金應(yīng)收壞賬存貨周轉(zhuǎn)率低長(zhǎng)期投資損失預(yù)算偏差內(nèi)部控制-控制活動(dòng)-分工客戶信用管理\銷售政策產(chǎn)購(gòu)銷信息脫節(jié)決策機(jī)制-總部管控-分權(quán)預(yù)算制訂、考核表象內(nèi)因貨幣資財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一種工作技能是我們從業(yè)人員需要掌握的一種工具財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析是一種工作技能會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表是披露及提供會(huì)計(jì)信息的主要載體會(huì)計(jì)報(bào)表分析是企業(yè)管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作會(huì)計(jì)報(bào)表分析是企業(yè)財(cái)會(huì)人員和管理工作人員應(yīng)掌握的基本業(yè)務(wù)技能會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表是披露及提供會(huì)計(jì)信息的主要載體會(huì)計(jì)報(bào)表的局限以歷史成本報(bào)告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價(jià)水平調(diào)整。穩(wěn)健性原則要求預(yù)計(jì)損失而不預(yù)計(jì)收益，有可能夸大費(fèi)用，少計(jì)收益和資產(chǎn)。按年度分期報(bào)告，只報(bào)告了短期信息，不能提供反映長(zhǎng)期潛力的信息。著重反映結(jié)果，缺少對(duì)過(guò)程的反映；著重反映個(gè)別，缺少相互聯(lián)系的反映。會(huì)計(jì)報(bào)表的局限以歷史成本報(bào)告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價(jià)水平調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表財(cái)務(wù)報(bào)表AB重要財(cái)務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)金流量表C財(cái)務(wù)報(bào)表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表財(cái)務(wù)報(bào)表AB重要財(cái)務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)如何去解讀會(huì)計(jì)報(bào)表只有很好的解讀會(huì)計(jì)報(bào)表的信息反映，我們才能對(duì)報(bào)表分析的程序和結(jié)果有一個(gè)準(zhǔn)確判斷三張主表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表）如何進(jìn)行解讀如何去解讀會(huì)計(jì)報(bào)表只有很好的解讀會(huì)計(jì)報(bào)表的信息反映，我們才能資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益:左邊是資金運(yùn)用,風(fēng)險(xiǎn)和收益都產(chǎn)生于此;右邊是資金來(lái)源和資本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動(dòng)資產(chǎn)\長(zhǎng)期投資\固定資產(chǎn)\無(wú)形資產(chǎn)或其他資產(chǎn).其中流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)為關(guān)鍵(三)負(fù)債包括:流動(dòng)負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債(四)所有者權(quán)益包括:實(shí)收資本\公積金\未分配利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動(dòng)資產(chǎn)\資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益的總量\結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系通過(guò)分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)把握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量把流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債相聯(lián)系,判斷短期償債能力比較債務(wù)與股本結(jié)構(gòu)可判斷企業(yè)長(zhǎng)期償債能力和舉債潛力比較不同時(shí)點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債表可把握企業(yè)財(cái)務(wù)變化趨勢(shì)與利潤(rùn)表比較,反映資產(chǎn)利用效率資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益資表中會(huì)計(jì)科目審查貨幣資金－關(guān)注要點(diǎn)：貨幣資金運(yùn)用是否受到限制（如保證金）、未達(dá)帳項(xiàng)中的大額費(fèi)用掛帳和股東抽資應(yīng)收款－關(guān)注要點(diǎn)：是否存在操作減值準(zhǔn)備計(jì)提、關(guān)聯(lián)方占用資金和抽資、備用金大額掛帳、應(yīng)收賬款和收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系存貨－關(guān)注要點(diǎn)：在產(chǎn)品比例金額偏大、材料成本差異（包括借貸差異）、發(fā)出或在途商品可能的潛在損失稅金、安全費(fèi)、維檢費(fèi)的計(jì)提短期貸款－關(guān)注要點(diǎn)：短期貸款由于長(zhǎng)期資產(chǎn)購(gòu)置即短融長(zhǎng)投的情況實(shí)收資本－關(guān)注要點(diǎn)：實(shí)收資本的驗(yàn)資和變更是否合規(guī)、股東出資實(shí)物資產(chǎn)是否按照規(guī)定過(guò)戶、投入實(shí)物資產(chǎn)的評(píng)估增資以及相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資本公積－關(guān)注要點(diǎn)：對(duì)于資本公積轉(zhuǎn)增資本的限制、資本公積中評(píng)估增值的問(wèn)題資表中會(huì)計(jì)科目審查貨增值稅原理圖解利用增值稅的計(jì)稅原理，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表反映的增值額進(jìn)行分析性復(fù)核毛利應(yīng)差異分析

交

成本中的費(fèi)用稅期

期末

成本中的物質(zhì)進(jìn)初存消耗部分項(xiàng)存貨

稅貨全部面積=收入全部面積=銷項(xiàng)稅財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件(董事會(huì)）

CEO執(zhí)行董事(副總）ACDE董事長(zhǎng)CCO1董事長(zhǎng)CCO2董事長(zhǎng)CCO3董事長(zhǎng)CCO4子公司母公司(董事會(huì)）CEO董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)子公司母公司設(shè)立子公司、架構(gòu)集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

1、“將在外，……！”

2、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的“金字塔”效應(yīng)；

3、科層結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)“扁平化”（內(nèi)部交易成本與管理成本）

4、子公司小股東與大股東“叫板”?！翱招幕?、“邊緣化！”。

5、有限責(zé)任與“公司面紗”設(shè)立子公司、架構(gòu)集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：145集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營(yíng)者）的財(cái)務(wù)審視：1、集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。

2、集團(tuán)總部不是簡(jiǎn)單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡(jiǎn)單的部門(mén)或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營(yíng)者）的財(cái)務(wù)審視：1、集團(tuán)總部146財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤(rùn)分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)①投資決策權(quán)147集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)

體制優(yōu)勢(shì)弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級(jí)人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級(jí)抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng)②積極性，新業(yè)務(wù)②企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn)148集團(tuán)集中管控的幾種路徑

1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”、“一級(jí)法人制”“將北京等省市移動(dòng)改為中國(guó)移動(dòng)××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財(cái)務(wù)公司集團(tuán)集中管控的幾種路徑2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）149基于組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管控模式1、高集權(quán)型——萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式2、小分權(quán)型——攀枝花鋼鐵集團(tuán)模式3、大分權(quán)型——三九集團(tuán)模式4、一國(guó)兩制——長(zhǎng)虹模式財(cái)務(wù)管理知識(shí)詳細(xì)講解課件150萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式151

攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運(yùn)作模式，即集團(tuán)公司——投資決策及資本運(yùn)營(yíng)中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心，子公司——“四自”法人實(shí)體和市場(chǎng)主體；（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營(yíng)班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊計(jì)提使用、利潤(rùn)分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子152三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)方向、國(guó)有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩?duì)子公司六放”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對(duì)子公司六放”：153一國(guó)兩（多）制自8月12日趙勇接替倪潤(rùn)峰擔(dān)任四川長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長(zhǎng)虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽(tīng)、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽(tīng)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個(gè)層次，每個(gè)層次的業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過(guò)提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（中國(guó)證券報(bào))一國(guó)兩（多）制154合并會(huì)計(jì)報(bào)表抵銷（母公司）長(zhǎng)期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計(jì)算少數(shù)股東權(quán)益和合并價(jià)差合并報(bào)表中出現(xiàn)的會(huì)計(jì)科目：合并價(jià)差、少數(shù)股東權(quán)益、未確認(rèn)投資損失、少數(shù)股東收益調(diào)整子公司提取的盈余公積中屬于母公司部分抵銷（母公司）投資收益與（子公司）凈利潤(rùn)、利潤(rùn)分配，計(jì)算少數(shù)股東損益合并會(huì)計(jì)報(bào)表抵銷（母公司）長(zhǎng)期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計(jì)利潤(rùn)表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費(fèi)用=利潤(rùn);屬動(dòng)態(tài)時(shí)期報(bào)表(二)利潤(rùn)表內(nèi)容:不論單步式\多步式\擴(kuò)展式,都包含上述三項(xiàng)主要內(nèi)容(三)為準(zhǔn)確反映當(dāng)期利潤(rùn),必須確定當(dāng)期收入和費(fèi)用,即“配比原則”(四)利潤(rùn)包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)\投資收益\補(bǔ)貼收入\營(yíng)業(yè)外收支凈額利潤(rùn)表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費(fèi)用=利潤(rùn);屬動(dòng)態(tài)時(shí)期報(bào)表利潤(rùn)表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果,評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)觀察利潤(rùn)結(jié)構(gòu)(主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重),評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)判斷企業(yè)的獲利能力和發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)所得稅納稅情況,判斷稅收風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果,評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)

利表中會(huì)計(jì)科目審查主營(yíng)業(yè)務(wù)收入－關(guān)注要點(diǎn)：各期收入、成本存在配比關(guān)系、報(bào)表虛做收入問(wèn)題（虛增收入和應(yīng)收賬款、虛增收入和現(xiàn)金流入、虛增收入和成本、帳外收入并入報(bào)表）對(duì)于采用關(guān)聯(lián)方交易，提高交易價(jià)格，增加收入的有相關(guān)規(guī)定補(bǔ)貼收入－關(guān)注要點(diǎn)：是否有政策依據(jù)其他轉(zhuǎn)入、以前年度損益調(diào)整、年初未分配利潤(rùn)－關(guān)注要點(diǎn)：調(diào)整期初銜接問(wèn)題、重復(fù)記錄收入、少計(jì)費(fèi)用調(diào)整利表中會(huì)計(jì)科目審查主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補(bǔ)充以附表形式存在（二）以收付實(shí)現(xiàn)制原則,強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物（三）主要包括三大類:經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流\投資現(xiàn)金流\籌資現(xiàn)金流.第一類最重要現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補(bǔ)充以附表形式存現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤(rùn)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價(jià)值對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況做出客觀評(píng)價(jià),反映企業(yè)償債能力和支付能力與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表共同構(gòu)成嚴(yán)密的報(bào)表體系有利于行業(yè)比較和國(guó)際比較現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤(rùn)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價(jià)值資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：推進(jìn)一體化經(jīng)營(yíng)、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血：造血：資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-01）

GE自1979年重返中國(guó)，迄今在華投資設(shè)立40個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，投資規(guī)模高達(dá)15億美元。2003年，GE在華實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò)26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對(duì)母公司和各子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國(guó)外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國(guó)來(lái)也就順理成章。”“在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部子公司間資金的充分共享?，F(xiàn)金池設(shè)在GE在中國(guó)的母公司賬戶上，每天下午四點(diǎn)鐘，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)每個(gè)子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進(jìn)行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計(jì)價(jià)，向池子存錢的有利息收益，從池子取錢的有貸款利息的支出。

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+500子公司B賬戶—300子公司C賬戶+200子公司D賬戶—100招行授信協(xié)議轉(zhuǎn)賬，委托貸款日間透支，日終清零日終：子公司A、C賬戶余額自動(dòng)歸集母公司現(xiàn)金池，并分別向子公司B、D下劃資金，補(bǔ)足賬戶透支余額；若母公司現(xiàn)金池余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由銀行向母公司提供授信項(xiàng)下短期融資以不足透支額度。母公司（CA