建筑企業(yè)施工成本控制

建筑企業(yè)施工成本控制——以萬科地產(chǎn)為例摘要隨著我國改革開放的不斷深化，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，而成本控制則在提升企業(yè)競爭力方面越來越重要。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得重大成效、人們生活水平和消費觀念發(fā)生深刻變化的今天，建筑產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，建筑產(chǎn)業(yè)內(nèi)，對于建筑企業(yè)來說，施工成本是企業(yè)最重要的支出部分，對企業(yè)施工成本進(jìn)行控制，降低施工成本，可以極大提升建筑企業(yè)效益，故而本文以萬科地產(chǎn)為例，對建筑企業(yè)施工成本控制進(jìn)行研究，文章首先介紹了相關(guān)概念及理論，為后文的研究奠定理論基礎(chǔ)；其次分了了我國建筑企業(yè)整體施工成本控制情況；再次以萬科地產(chǎn)A項目為例對其施工成本進(jìn)行分析；接著依據(jù)萬科地產(chǎn)A項目施工成本情況指出萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題及成因；最后提出建筑企業(yè)施工成本控制的對策并進(jìn)行總結(jié)。希望通過本文的研究提高建筑企業(yè)施工成本控制水平，降低建筑企業(yè)施工成本，促進(jìn)建筑企業(yè)更好的發(fā)展。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；施工成本控制；成本管理AbstractWiththedeepeningofChina'sreformandopeningup,China'ssocialistmarketeconomicsystemisincreasinglyperfect,thecompetitionbetweenenterprisesisbecomingincreasinglyfierce,andcostcontrolistoenhancethecompetitivenessofenterprisesismoreandmoreimportant.China'seconomicdevelopmenthasmadesignificantachievements,people'slivingstandardsandconsumerattitudeshaveundergoneprofoundchangestoday,theconstructionindustryhasshownagoodmomentumofdevelopment,theconstructionindustry,forconstructionenterprises,theconstructioncostisthemostimportantpartoftheenterprise,Therefore,thisarticletakesVankerealestateasanexampletostudytheconstructioncostcontroloftheconstructionenterprise.Thearticlefirstintroducestherelatedconceptsandtheories,andputsforwardtherelatedconceptsandtheoriesforthelaterresearch.Inthispaper,theconstructioncostofconstructionenterprisesisanalyzed,ThepaperanalyzestheconstructioncostofVankerealestateAproject,andthenpointsouttheproblemsinthecostcontrolofVankerealestatebasedontheconstructioncostofVankerealestateAproject.Andthecauses;Finally,theconstructionenterprisesconstructioncostcontrolmeasuresandsummedup.Itishopedthatthroughtheresearchofthispaper,wewillimprovetheconstructioncostcontrollevelofconstructionenterprises,reducetheconstructioncostofconstructionenterprisesandpromotethebetterdevelopmentofconstructionenterprises.Keywords:Constructionenterprise;constructioncostcontrol;costmanagement目錄TOC\o"1-3"\h\u16733引言 1152631概念理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1282651.1概念界定 1220231.1.1成本與成本管理 1125861.1.2施工成本控制 2296901.2相關(guān)理論 2205571.2.1成本管理理論 2104271.2.2風(fēng)險管理理論 210701.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3319531.3.1國外研究現(xiàn)狀 316401.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 345592建筑企業(yè)施工成本控制整體情況 4120342.1建筑企業(yè)成本構(gòu)成情況 4126422.2建筑企業(yè)成本費用情況 550692.3以各分析法分析建筑企業(yè)成本控制因素 524582.3.1因素分析法 510112.3.2差距分析法 6104563萬科A項目施工成本的分析 8186353.1萬科地產(chǎn)及A項目概述 876163.2萬科A項目合同成本及目標(biāo)成本 877793.3萬科A項目實際成本概況 910553.3.1主要材料與機(jī)械直接成本 9106073.3.2萬科A項目直接人工費及其他成本 10198813.3.3實際間接成本與直接費用表 1175333.4萬科A項目成本偏差情況 12199594萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題及成因 1374974.1缺乏可操作的預(yù)算依據(jù) 1328664.2核算流于形式 14291284.3管控意識薄弱沒有明確的成本責(zé)任制 1585195建筑企業(yè)施工成本控制的對策 15195715.1建立全面的施工成本預(yù)算體系 15132185.2優(yōu)化施工成本核算工作 16171345.3健全責(zé)任成本控制體系 1624845.4優(yōu)化成本管理系統(tǒng) 1619920總結(jié) 175343參考文獻(xiàn) 1812157致謝 20引言從近幾年建筑行業(yè)的運行情況和走向來看，我國的建筑行業(yè)已進(jìn)入調(diào)整期，也就是所謂的‘拐點’，在這種背景下，建筑類企業(yè)如果在激烈競爭的環(huán)境下不能夠優(yōu)化自身的管理，以現(xiàn)代化的管理理念進(jìn)行改革，就會處于一個下降的趨勢。要想有效的提升自身的盈利能力，就要求運用到項目成本管理的有關(guān)知識，在項目實施過程中挖掘自身的潛力，降低成本最終提高自身的競爭力。項目成本管理中，施工成本的管控是最為重要的一部分，因為建筑企業(yè)的支出多在施工階段，降低施工成本，方能使建筑企業(yè)獲得效益，提高自身盈利能力及競爭能力。萬科（萬科企業(yè)股份有限公司）成立于1984年，于1988年進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，1991年在深圳上市，經(jīng)過30余年的發(fā)展使其成為了泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性集團(tuán)，故而萬科原有的成本管理思想已相對落后，難以滿足當(dāng)前該集團(tuán)的管控，故而筆者將以萬科地產(chǎn)為例，探析萬科地產(chǎn)在施工成本控制方面存在的問題，并擴(kuò)展到建筑企業(yè)，最終提出建筑企業(yè)施工成本控制的對策。希望本文的研究可以為降低萬科地產(chǎn)施工成本，同時為其他類似企業(yè)提供借鑒，從而促進(jìn)建筑企業(yè)整體的發(fā)展。1概念理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.1概念界定1.1.1成本與成本管理成本(Cost)是商品經(jīng)濟(jì)的范疇，在《資本論》中，將成本定義為商品生產(chǎn)中，為達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)目的,付出的人力、物力等資源，這些資源通常用貨幣單位來計量。我國對成本的定義本質(zhì)上與《資本論》中定義相同，包括三大方面：其一，是商品價值的組成部分，是商品經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)的；其二，成本具有補(bǔ)償性；其三，成本是一種機(jī)會成本，是一種價值犧牲。成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項活動如成本規(guī)劃、成本核算、成本控制和業(yè)績評價等的管理活動。對于建筑企業(yè)來說，確保項目在預(yù)算內(nèi)完成，需要準(zhǔn)備的具體工作項目是依靠制定成本成本規(guī)劃、成本核算、成本控制和業(yè)績評價四個過程來完成。為了確保項目是在成本規(guī)劃內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進(jìn)行管理，企業(yè)必須在項目實施的整個過程中進(jìn)行項目成本管理。企業(yè)成本管理的核心是預(yù)算，制定標(biāo)準(zhǔn)，實施過程中進(jìn)行控制，使之符合標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到成本控制的目的。1.1.2施工成本控制成本控制貫穿于工程投標(biāo)報價至項目竣工結(jié)算的始終，在施工過程中，對企業(yè)人工費、材料費、機(jī)械使用費以及其他成本的控制均屬于施工成本控制。具體來說，施工成本控制的依據(jù)是工程承包合同、施工成本計劃、進(jìn)度報告以及工程變更，對施工成本進(jìn)行控制的步驟是通過比較、分析，再進(jìn)行預(yù)測與糾偏，最后進(jìn)行檢查，最終實現(xiàn)對人工費、材料費以及施工機(jī)械費等費用的控制，繼而提高企業(yè)的核心競爭力。施工成本控制的目的，最終是在保證質(zhì)量以及工期的前提下，采取相應(yīng)措施，最大程度的節(jié)約成本。其中包括經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施以及組織措施等。1.2相關(guān)理論1.2.1成本管理理論成本管理理論起源于20世紀(jì)初，最初的成本管理理論范圍較小，隨著時間的發(fā)展，成本管理理論管理范圍逐步擴(kuò)大，項目成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，屬于管理會計范疇，分為狹義的成本管理以及廣義的成本管理。狹義的成本管理主要是指企業(yè)生產(chǎn)階段的成本管理，如對原材料的成本管理；廣義的成本管理包含范圍極廣，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)的各個階段的成本管理均在廣義的成本管理范圍內(nèi)，包括企業(yè)的預(yù)算、核算以及業(yè)績評價等活動。成本管理需要遵循四大原則，分別為領(lǐng)導(dǎo)推動原則、全員參與原則、明確成本管理目標(biāo)與責(zé)任以及遵循管理內(nèi)容和層次的一致性原則，堅持這些原則，必須有科學(xué)合理的管理體系。成本管理中成本控制對企業(yè)的成本的降低有著重要作用，本文對建筑企業(yè)施工成本的控制建立在廣義的成本管理之上，重點分析成本控制中對人工費、材料費等費用的控制。1.2.2風(fēng)險管理理論由于研究領(lǐng)域的不同，對“風(fēng)險”的定義，各學(xué)者均有不同，優(yōu)先專門從事項目風(fēng)險管理工作的專家和學(xué)者這樣定義項目風(fēng)險；項目風(fēng)險是指可能會對項目目標(biāo)順利實施造成不利影響的因素的集合?；诖耍覀兊贸?，風(fēng)險管理是指人們對潛在的未知的將來會在一定程度上造成的意外損失的風(fēng)險進(jìn)行辨識、評估、評價，并在此基礎(chǔ)上將各種風(fēng)險管理措施和管理方法進(jìn)行最優(yōu)組合，對項目風(fēng)險進(jìn)行有效控制并妥善處理風(fēng)險因素造成的結(jié)果，以確保工程總體目標(biāo)的全面實現(xiàn)。建筑工程項目的成本控制中不可避免的面臨一些風(fēng)險，提高企業(yè)的施工成本，故而進(jìn)行風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理意識融入成本控制之中，可以最大可能的規(guī)避風(fēng)險，降低成本。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀鑒于成本管理的重要作用，國內(nèi)外學(xué)者對成本管理的研究成果極其豐富，關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理也較多，但多是從管理方法角度出發(fā)，對房地產(chǎn)行業(yè)成本管理進(jìn)行分析。1.3.1國外研究現(xiàn)狀PeterPeter,BTourney.TheRoleofAccountingInformationinOrganizationalControl[M].CostTechnologyHillsboto,March,2014.36-46.Peter,BTourney.TheRoleofAccountingInformationinOrganizationalControl[M].CostTechnologyHillsboto,March,2014.36-46.KrenKren.TheABCperformanceBreakThrough[M].AmericanAccountingAssociation,2015.1-48.Kren.TheABCperformanceBreakThrough[M].AmericanAccountingAssociation,2015.1-48.AmedAmed.Scapens.CostAllocationinBritain:TowardsanInstitutionalAnalysis[M].TheEuropeanAccountingReview，2015(9).159-204.Amed.Scapens.CostAllocationinBritain:TowardsanInstitutionalAnalysis[M].TheEuropeanAccountingReview，2015(9).159-204.AndreAndre,Nicolaou.ManufacturingStrategyEffectives[M].EuropeanAccountingReview，ImplementationandCostManagementSystems2016(12).175-199.Andre,Nicolaou.ManufacturingStrategyEffectives[M].EuropeanAccountingReview，ImplementationandCostManagementSystems2016(12).175-國內(nèi)研究現(xiàn)狀林偉雄林偉雄.企業(yè)成本管理中存在的問題及對策淺析[J].現(xiàn)代商業(yè),2014,03:114+113.林偉雄.企業(yè)成本管理中存在的問題及對策淺析[J].現(xiàn)代商業(yè),2014,03:114+113.徐宇虹徐宇虹.論國內(nèi)成本會計成本管理優(yōu)化方案[J].北方經(jīng)貿(mào),2015,12:89+91.徐宇虹.論國內(nèi)成本會計成本管理優(yōu)化方案[J].北方經(jīng)貿(mào),2015,12:89+91.李學(xué)峰李學(xué)峰.目前國有企業(yè)成本管理存在的問題及對策[M].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2015,03:20-21.李學(xué)峰.目前國有企業(yè)成本管理存在的問題及對策[M].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2015,03:20-21.張丹張丹.X公司EPC項目成本管理優(yōu)化研究[D].山東大學(xué),2016.張丹.X公司EPC項目成本管理優(yōu)化研究[D].山東大學(xué),2016.總體來看，國內(nèi)外學(xué)者對成本管理的研究極多，對成本管理中具體的施工成本控制研究則偏少，這給了筆者研究方向，同時國內(nèi)外眾多的研究，也為筆者提供了許多借鑒。2建筑企業(yè)施工成本控制整體情況2.1建筑企業(yè)成本構(gòu)成情況建筑企業(yè)主要的成本為企業(yè)施工成本，其次還有運營成本以及價值鏈體系內(nèi)的其他成本，如預(yù)算成本、資本成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等，具體來說，一個建筑企業(yè)的成本主要構(gòu)成如圖2-1所示：價值鏈體系內(nèi)成本價值鏈體系內(nèi)成本運營成本施工開發(fā)成本預(yù)算成本、資本成本服務(wù)成本、環(huán)境成本銷售成本及其期間費用人力資源成本、財務(wù)成本開發(fā)間接費、銷售費用、預(yù)備費用、預(yù)控成本合計地價、前期費用、建筑工程費、配套工程費、政府規(guī)費其他成本圖2-1建筑類企業(yè)成本構(gòu)成如上圖所示，建筑類企業(yè)的成本主要包括三大方面，分別為運營成本、施工開發(fā)成本、價值鏈體系內(nèi)成本，三大成本中，施工開發(fā)成本報刊項目較多，如地價、前期費用、建筑工程費、配套工程費、政府規(guī)費、開發(fā)間接費、銷售費用、預(yù)備費用、預(yù)控成本合計等成本；運營成本中包括人力資源成本、財務(wù)成本、銷售成本及其期間費用；價值鏈體系內(nèi)成本包括預(yù)算成本、資本成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本以及其他價值鏈下成本。當(dāng)然，具體的成本界限并非這么明確，例如在施工開發(fā)中，也有人力資源成本以及財務(wù)成本，但是相對于其他建筑工程費等來說數(shù)額偏少。2.2建筑企業(yè)成本費用情況通常情況下，建筑業(yè)完成全部工作量的總額（包括取費、稅金等等）稱為建安產(chǎn)值（即建筑安裝工程生產(chǎn)價值），直接費、材料費、機(jī)械費、人工費等占建安產(chǎn)值的比例如表2-1所示：表2-1各項費用占建安總值的比例項目具體費用占比直接費包括材料費、機(jī)械費、人工費等80%~85%材料費55％～60％機(jī)械費2％～2.5％人工費12.50%料具費5.50%管理人員工資3.50%稅金3.41%固定資產(chǎn)折舊包括工資附加費、上交社會基金等2.50%利潤空間5.50%（數(shù)據(jù)來源：建筑業(yè)綜合信息服務(wù)平臺）由上表可以看出，直接費通常占建安總產(chǎn)值的80%~85%，其他所有的人員工資、稅金、規(guī)定資產(chǎn)折舊等費用占比約15@20%，本文重點探析的是直接費的成本控制，即對材料費、機(jī)械費、人工費進(jìn)行具體分析，最終提出意見與建議。2.3以各分析法分析建筑企業(yè)成本控制因素本節(jié)主要通過因素分析法以及差距分析法來進(jìn)行探析。2.3.1因素分析法對建筑業(yè)成本控制情況的分析方法較多，筆者將選擇因素分析法進(jìn)行分析。該種方法主要確定的是每個因素對成本可能產(chǎn)生的作用以及大小，使一個因素變化，其他因素不變，分析變化結(jié)果，逐漸變動因素，分析最終結(jié)果，最后可以判定出每個預(yù)算對成本的作用。其具體步驟是——明確分析對象、明確指標(biāo)構(gòu)成因素、替換因素、結(jié)果對比、分析最后差額。以M項目N材料為例，該材料目標(biāo)成本為369967.5元，實際成本為405898.36元，實際成本高于目標(biāo)成本，高三萬遇元，采用因素分析法，則分析材料成本增加成因。M項目N材料的目標(biāo)成本與實際成本如表2-2所示：表2-2M項目N材料的目標(biāo)成本與實際成本情況項目單位計劃成本實際成本差額用量kg1620164020單價元22524520損耗率%1.51.02-0.48成本元369967.5405898.3635930.86（數(shù)據(jù)來源：建筑業(yè)綜合信息服務(wù)平臺）由上表可以看出，M項目N材料的實際成本比目標(biāo)成本高35930.86元，而這一成本主要是通過用量、單價以及損耗率三者構(gòu)成的，將每個因素分別替代，則得到如下結(jié)果：①用量因素：1640*225*1.015=374535②單價因素：1640824581.0102=407827③損耗率因素：1640*245*1.0102=405898.36計算替代差額之后，其差額分別為4567.5元、33292元以及-1928.64元，將各因素影響之和相加，其和為35930.86元，與實際差額相等。通過因素分析法，可以得知對各因素的控制極為重要，對各因素預(yù)估的水平直接影響著企業(yè)施工成本是增加或是降低，以及企業(yè)利潤空間的大小，故而建筑企業(yè)在成本控制時，要加強(qiáng)對預(yù)算的重視2.3.2差距分析法差距分析法主要分析的是人工費、材料費、機(jī)械使用費以及其他直接費與間接成本的分析，通過對各項的分析之后，再將所有的成本差異進(jìn)行匯總分析。首先對于人工費來說，主要是通過比較實際人工數(shù)以及計劃人工數(shù)，來分析人工費用盈余情況，再進(jìn)一步分析人工費變化的根源，通常情況下，導(dǎo)致人工費變動的可能因素主要為數(shù)量以及價格方面，計算公式為：①人工費價差=（實際人工單價-目標(biāo)人工單價）*現(xiàn)實施工時間②人工費量差=（現(xiàn)實施工時間-目標(biāo)施工時間）*目標(biāo)人工單價當(dāng)然，還有其他因素，但是對人工費的影響不大。其次從材料費方面來說，材料費的變動主要為價格以及用量，計算公式為：①材料價格波動導(dǎo)致的差額=（現(xiàn)實單價-目標(biāo)單價）*現(xiàn)實用量②材料用量波動導(dǎo)致的差額=（現(xiàn)實用量-目標(biāo)用量）*目標(biāo)單價材料費還有其他的影響因素，如材料周轉(zhuǎn)費等，周轉(zhuǎn)速度越快，項目進(jìn)展越順利，對最后差額影響也較大。再次從機(jī)械使用費方面來說，主要有自買的機(jī)械以及租借的機(jī)械兩類，對于機(jī)械費需要注重機(jī)械費的損耗、施工所用的臺班數(shù)量等等，通過計算差價進(jìn)行分析，可以構(gòu)建簡單的表格，如表2-3所示：表2-3機(jī)械費用差價分析表機(jī)械名稱臺數(shù)價格差異數(shù)量差異成本差異實際臺班單價預(yù)算臺班單價節(jié)超價差金額實際臺班單價預(yù)算臺班單價節(jié)超價差金額攪拌機(jī)塔吊……（表格來源：（數(shù)據(jù)來源：建筑業(yè)綜合信息服務(wù)平臺））以上為三大主要的費用差別計算方法，其他的直接成本與間接成本只需要將目標(biāo)成本以及實際成本進(jìn)行直接對比即可，最后匯聚為總表，如表2-4所示：表2-4目標(biāo)成本差異匯總表序號成本項目實際成本目標(biāo)成本差異金額差異率人工費材料費機(jī)械使用費其他直接費用其他間接成本（表格來源：自作匯總表）由差距分析法可以看出，對建筑企業(yè)施工成本控制最主要是對人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費用以及其他間接成本的控制，所以構(gòu)建成本管理系統(tǒng)，將所有的費用納入系統(tǒng)，方能使成本降到最低。3萬科A項目施工成本的分析3.1萬科地產(chǎn)及A項目概述萬科（萬科企業(yè)股份有限公司）成立于1984年，于1988年進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，1991年在深圳上市，經(jīng)過30余年的發(fā)展使其成為了泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性集團(tuán)。當(dāng)前消費者對生活品質(zhì)的要求越來越高，房地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈，萬科要在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出，就要注重自身的項目管理和運營方式來提升管理水平。A項目是萬科在A地建立的第一個項目，占地面積3200000平方米，建筑面積150000平方米，致力于打造一個高檔生活社區(qū)，包括酒店、商業(yè)中心、各類服務(wù)設(shè)施等，而該項目在成本構(gòu)成中，包括建設(shè)安裝工程裴勇、公共設(shè)施費用以及其他市政基礎(chǔ)設(shè)施費用，如何在保證工期的基礎(chǔ)上最大限度的降低費用，對萬科來說極為重要。3.2萬科A項目合同成本及目標(biāo)成本萬科A項目目標(biāo)成本的預(yù)估影響著企業(yè)效益，目標(biāo)成本確定，企業(yè)在施工過程中，盡量達(dá)到目標(biāo)成本，則企業(yè)有較大的獲利空間，萬科A項目目標(biāo)成本如表3-1所示：表3-1萬科A項目目標(biāo)成本成本類型目標(biāo)成本人工費240.13材料費771.34機(jī)械費40.31其他直接費14.84合計1066.62（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由表3-1所示，萬科A項目目標(biāo)成本主要的人工費、材料費、機(jī)械費以及其他直接費用總成本為1066.62萬元。企業(yè)實際成本高于目標(biāo)成本，則表明企業(yè)施工成本控制中存在問題，企業(yè)實際成本低于目標(biāo)成本，則表明企業(yè)施工中成本控制較好。3.3萬科A項目實際成本概況3.3.1主要材料與機(jī)械直接成本萬科A項目主要資源材料包括鋼管、水泥、中細(xì)砂、煤研石標(biāo)準(zhǔn)磚、鋼筋、模板、廢舊模板、商硅、3P防水以及土方外運回填等方面的費用，其實際直接成本費用如表3-1所示：表3-2萬科A項目實際材料費用資源名稱單價總用量總費用（萬元）備注鋼管6000元/噸176.22105.7332.5水泥320元/噸922.94中細(xì)砂102元/立方米177.2581煤研石標(biāo)準(zhǔn)磚480元/千塊1.78萬0.85鋼筋4000元/噸1046418.4模板35元/平方米1.56萬54.6廢舊模板7元/平方米0.98萬20.86C10商硅295元/立方米3059C40商硅355元/立方米3120110.763P防水30元/平方米605018.15土方外運回填10元/立方米3.64萬36.4合計779.5（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以看出，萬科A項目各項實際直接材料成本為779.5萬元，萬科A項目主要的機(jī)械為租用的，故而需要通過臺班數(shù)以及使用時間來確定其費用，機(jī)械費用如表3-2所示：表3-3萬科A項目實際機(jī)械費用機(jī)械類型臺班數(shù)使用時間單價總費用（萬元）備注塔吊2臺/月4個月3萬/臺月24租用施工電梯3臺/月2個月2.4萬/臺月14.4土方挖掘打2臺/天8天1萬/臺天16硅攪拌機(jī)1臺/天10天500/臺天0.5鋼筋卷曲打1臺/月4個月2500/臺月1鋼筋對焊打1臺/月4個月2500/臺月1圓盤鋸2臺/月3個月2500/臺月1.5腳手架5230m4個月20/m10.46合計44.86（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以看出，萬科租用的主要機(jī)械為塔吊、施工電梯、土方挖掘打、硅攪拌機(jī)、鋼筋卷曲打、鋼筋對焊打、圓盤鋸以及腳手架，這些物品租用時間各不相同，共花費成本44.86萬元。3.3.2萬科A項目直接人工費及其他成本萬科A項目在人工費木工、鋼筋工、瓦工、水電工、架子工、力工以及防水工，這些有技工普工等，各用工天數(shù)、每天用工時間、單價等均有不同，其實際的人工費用如表3-3所示：表3-4萬科A項目實際人工費用人工類別每天用工（人/天）用工單價（元/天）用工天（天）總費用（萬元）備注木工8214585101.07技工鋼筋工5514510785.33技工瓦工181407218.14技工水電工121207210.37技工架子工101608513.6技工力工8801107.04普工防水工71052316.91技工合計252.46（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以發(fā)現(xiàn)，萬科公司實際人工費用為共為252.46萬元，除卻人工費用，還有其他相關(guān)直接成本，如臨時用水用電攤銷、加工輔助材料、其他力功輔助材料以及木工輔助材料等，這些費用具體數(shù)據(jù)如表3-4所示：表3-5萬科A項目實際其他直接費用間接費名稱單價（萬元/月）數(shù)量（月）總費用臨時用水用電量攤銷2.2348.92木工輔助材料0.4531.35鋼筋工輔助材料0.33441.34瓦工輔助材料0.13530.41架工輔助材料0.130.3其他工輔助材料合計12.72（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以計算出，萬科公司實際其他直接費用共為12.72萬元。3.3.3實際間接成本與直接費用表企業(yè)間接成本包括工作人員薪金、勞動保護(hù)費、辦公費、固定資產(chǎn)使用費、工程排污費以及稅金等，這些費用情況如表3-6所示：表3-6萬科A項目實際間接成本費用成本類型單位用量（萬元/月）總計用量（月）總費用（萬元）工作人員薪金4.8419.2勞動保護(hù)費0.642.4辦公費1.546固定資產(chǎn)使用費0.542工程排污費1.244.8稅金6.5426合計60.4（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以看出，萬科A項目實際間接成本費用為60.4萬元，將企業(yè)的實際材料費用、實際人工費用、實際間接、直接成本費用等相加，可以得出企業(yè)實際總費用，企業(yè)實際總費用如表3-7所示：表3-7萬科A項目實際總費用成本類型成本匯總（萬元）人工費252.46材料費779.5機(jī)械費44.86其他直接費12.72合計1089.54（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由表3-7可以看出，各項成本相加，最后得出萬科實際成本總費用為1089.54萬元。3.4萬科A項目成本偏差情況萬科A項目成本偏差主要從人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接、間接費的偏差中得出。首先從人工費偏差方面來看，人工費偏差計算公式為：人工費用偏差=目標(biāo)成本-實際成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標(biāo)人工成本為240.13萬元，實際人工成本為252.46萬元，則差額為-12.33萬元。其次從材料費方面來看，材料費偏差計算公式為：材料費用偏差=目標(biāo)材料成本-實際材料成本成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標(biāo)人工成本為771.34萬元，實際人工成本為779.5萬元，則差額為-8.16萬元。再次從機(jī)械費偏差方面來看，機(jī)械費用偏差=目標(biāo)機(jī)械成本-實際機(jī)械成本，經(jīng)過計算，可以發(fā)現(xiàn)萬科A項目目標(biāo)人工成本為40.31萬元，實際人工成本為44.86萬元，則差額為-4.55萬元。最后從其他直接間接費用偏差來看，經(jīng)過計算，最后差值為2.12萬元，而整體來看，萬科A項目成本偏差值為負(fù)數(shù)，為-22.92萬元，相當(dāng)于企業(yè)在實際施工過程中，對施工成本控制不嚴(yán)，導(dǎo)致企業(yè)施工成本較高，企業(yè)利潤則較低。4萬科地產(chǎn)在成本控制中存在的問題及成因4.1缺乏可操作的預(yù)算依據(jù)企業(yè)預(yù)算涉及到諸多方面的工作，包括根據(jù)企業(yè)實施的項目的成本估算，對企業(yè)的各項工作是進(jìn)行分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定企業(yè)總預(yù)算的管理工作，換句話說，它就是一項制訂企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的成本管理工作。在企業(yè)成本管理的諸多環(huán)節(jié)中，成本預(yù)算無疑是最為核心的內(nèi)容之一，因為后續(xù)的成本控制基本上都是以成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分析實際成本和預(yù)算成本的差異，以及差異形成的原因，從而實現(xiàn)對成本的管控。所以預(yù)算環(huán)節(jié)極為重要。預(yù)算環(huán)節(jié)包含的內(nèi)容也極多，對于建筑企業(yè)施工環(huán)節(jié)來看，預(yù)算包括對人工費的預(yù)算、材料費的預(yù)算、機(jī)械費的預(yù)算以及其他直接間接費用的預(yù)算，只有在預(yù)算環(huán)節(jié)將各種成本均納入預(yù)算范圍之內(nèi)，才能在日后的施工中有據(jù)可循。例如萬科地產(chǎn)A項目的成本中，由于預(yù)算不明，導(dǎo)致目標(biāo)成本與企業(yè)實際成本有較大差距，具體如表4-1所示：表4-1萬科A項目目標(biāo)成本與實際成本對比情況成本類型目標(biāo)成本實際成本差額人工費240.13252.46-12.33材料費771.34779.5-8.16機(jī)械費40.3144.86-4.55其他直接費14.8412.722.12合計1066.621089.54-22.92（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上表可以看出，萬科A項目在人工費、材料費以及機(jī)械費中，實際成本均高于目標(biāo)成本，只有其他直接費用略高于實際成本，且整體上，預(yù)算低于實際情況，所以最終影響到企業(yè)效益。產(chǎn)生這種情況的原因主要是由于企業(yè)缺乏可操作的預(yù)算依據(jù)，雖然企業(yè)管理層制定了一些政策，但是具體的執(zhí)行方面，由誰做什么，該怎么做，要做到什么養(yǎng)的程度，這些并沒有明確指示，所以企業(yè)的估算較為片面，只有制定可操作的預(yù)算理論，才能使企業(yè)的預(yù)算更為準(zhǔn)確。4.2核算流于形式成本核算應(yīng)當(dāng)將成本核算項目明確化，正確的劃分出各種費用支出界限，這樣方能做好定額管理，才能使各項結(jié)算明確化。正確劃分成本核算對象界限，需要對支出進(jìn)行細(xì)化，如收益支出、營業(yè)外支出、資本支出等的界限，生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)期間的費用界限；當(dāng)期產(chǎn)品成本以及下期成本的界限，只有明確不用產(chǎn)品成本的界限，方能使成本核算更精確化。萬科A項目在成本核算中，只將核算流于形式，只核算收支差額，并沒有進(jìn)一步分析這種差距產(chǎn)生的原因等，如對人工成本的核算中，最后萬科A項目中，實際人工成本高于目標(biāo)成本，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因可能是所用工人數(shù)量增多或是人力資本上升，對萬科A項目實際人力成本與目標(biāo)人力成本進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)不同的人工類別原因是不同的，萬科A項目實際人力成本與目標(biāo)人力成本的具體情況如如表4-2所示：表4-2萬科A項目實際人力成本與目標(biāo)人力成本的具體情況實際人工成本預(yù)計人工成本人工類別每天用工（人/天）用工單價（元/天）用工天（天）總費用（萬元）每天用工（人/天）用工單價（元/天）用工天（天）總費用（萬元）備注木工8214585101.07801408591.1技工鋼筋工5514510785.335114010775.58技工瓦工18140721817技工水電工121207210.37121257210.8技工架子工101608513.6101508511.19技工力工8801107.04168011015.24普工防水工71052316.9171102318.51技工合計252.46240.13（數(shù)據(jù)來源：萬科A項目財報）由上圖可以看出，萬科A項目實際人力成本高于預(yù)計人力成本，且每種人力成本產(chǎn)生變化的原因不一，例如對于普工，預(yù)計16人，但是實際只用8人，對于力工來說，相當(dāng)于人數(shù)減少，是數(shù)量方面的變化，但是對于其他如木工、瓦工之類的技工，每天用工時間略有增加，而用工單價有增加，這變化是由于市場所造成的，整體人力資本提高是其根本原因，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意到人力資本整體上升這一點。但是萬科A地產(chǎn)并沒有進(jìn)行深入分析，只將核算劉玉形式。4.3管控意識薄弱沒有明確的成本責(zé)任制傳統(tǒng)的成本管理主要是通過控制生產(chǎn)中的支出，強(qiáng)調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，通過這種方法來降低成本，這種觀念比較薄弱，因為“以成本節(jié)約”為中心的成本控制，在一定程度上會對企業(yè)發(fā)展中的必要指出進(jìn)行壓制，從而使企業(yè)各種設(shè)施的更新?lián)Q代得不到滿足，繼而影響到企業(yè)的發(fā)展。萬科地產(chǎn)成立時間較早，傳統(tǒng)的管理思想較為根深蒂固，且由于歷史原因，成本管理控制意識薄弱，沒有意識到可以通過對產(chǎn)業(yè)鏈以及價值鏈上的各項活動的整合成本進(jìn)行控制，方能使企業(yè)的成本從根本上降低。例如該公司傳統(tǒng)的成本管理中，片面節(jié)約員工培訓(xùn)費用，使得員工們的素質(zhì)不能得到較大的提升，所以制約集團(tuán)的發(fā)展，在新的成本管理控制理念下，可以擴(kuò)大員工培訓(xùn)費用，通多這種方式提高員工素質(zhì)，最終使企業(yè)內(nèi)員工加強(qiáng)成本管理意識，最終提高各項活動的效率，降低成本。5建筑企業(yè)施工成本控制的對策5.1建立全面的施工成本預(yù)算體系增強(qiáng)企業(yè)成本核算管理控制中一項主要工作是，推行全面范圍預(yù)算管理成本支出。萬科地產(chǎn)在施工成本中，必須建立全面的預(yù)算體系，只有這樣，才能保障預(yù)算的全面性。具體來說，需要對房地產(chǎn)開發(fā)中的地價、建筑工程費、配套工程費、政府規(guī)費、開發(fā)間接費、銷售費用、預(yù)備費用、預(yù)控成本合計進(jìn)行預(yù)算，同時還應(yīng)當(dāng)將運營成本中的人力資源成本、財務(wù)成本等以及其他價值鏈下成本均納入預(yù)算體系之內(nèi)，從整體上對企業(yè)的成本進(jìn)行管理，從而提高企業(yè)的成本管理水平。當(dāng)然，建立全面的施工成本預(yù)算體系的前提是做好項目前期的市場調(diào)研。預(yù)測是否準(zhǔn)確，對于企業(yè)成本管理水平會產(chǎn)生非常大的影響。在完成了卻活動評估后，此時企業(yè)各管理部門就需要簽訂相應(yīng)的合同，制定相應(yīng)的規(guī)劃，此時就需要根據(jù)合同需求來進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，制定成本計劃，同時還要編纂活動任務(wù)單，以及涉及到各種費用成本。在這個過程中需要結(jié)合當(dāng)前的市場價格進(jìn)行分析，同時還要預(yù)留未來一年到兩年的增值空間，從而保證成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。通過精確的預(yù)算工作完善相應(yīng)的責(zé)任和細(xì)節(jié)，保障企業(yè)預(yù)算水平。5.2優(yōu)化施工成本核算工作優(yōu)化施工成本核算工作，最重要的是劃分費用界限以及對加強(qiáng)對間接費用的成本核算，具體來說，企業(yè)成本核算無疑是成本控制工作中的核心工作，是促進(jìn)成本控制水平的前提。成本控制的具體措施如下：制定合理的資金使用計劃，然后加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，減少壞賬損失風(fēng)險。然后是控制項目成本，重點是做好評估階段，其次是實行設(shè)計審核，建立獎懲制度，也有利于調(diào)動人們的積極性。所以企業(yè)要根據(jù)企業(yè)各活動的具體進(jìn)度以及實行情況的費用，及時匯報給財務(wù)主管部門，然后財務(wù)根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算，找到實際成本和預(yù)算成本的差別，此時就可以通過掙得值法進(jìn)行評估，幫助管理人員制定相應(yīng)的解決方案。在這個過程中，必須對企業(yè)各項核算對象的費用界限進(jìn)行劃分，以避免企業(yè)各部門出現(xiàn)推諉扯皮的情況，同時還要設(shè)定第三方的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來進(jìn)行監(jiān)督，一方面要督促及時的進(jìn)行核算，另一方面要保證核算的正確性。5.3健全責(zé)任成本控制體系健全責(zé)任成本控制體系，最重要的是劃分成本責(zé)任中心以及加強(qiáng)成本考核與獎懲制度。具體來說，劃分責(zé)任成本中心，首先應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)管理中工作人員之間的溝通，提升企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)，另外，作為企業(yè)管理模式，其核心依然是人的管理，如果沒有高素質(zhì)人才，想要搞好復(fù)雜的企業(yè)成本管理就顯得尤為困難。針對這樣的問題，就需要從完善培訓(xùn)機(jī)制來提升企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)，從領(lǐng)導(dǎo)的層面就要提升企業(yè)管理的意識，從而推動建筑企業(yè)全公司的全員參與，通過完善的企業(yè)成本管理體系來約束財務(wù)管理人員積極投入到企業(yè)成本管理中去，及時的處理相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，從而提升企業(yè)的管理水平。只有這樣，才能保障企業(yè)各部門對成本負(fù)責(zé)，從而降低企業(yè)成本管理的難度。最后只有完善的成本考核機(jī)制以及獎懲制度，才能對企業(yè)各部門起到督促或者激勵的作用。5.4優(yōu)化成本管理系統(tǒng)目前計算機(jī)信息管理系統(tǒng)的運用非常普及，企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的成本支出