一校多區(qū)型教育集團教師發(fā)展的困境與突破

一校多區(qū)型教育集團教師發(fā)展的困境與突破摘要一校多區(qū)型辦學(xué)模式是推進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的重要舉措，基于集團化程度與組織間關(guān)系的視角對其進(jìn)行剖析，揭示教師組織資源分配與獲取中存在的內(nèi)卷化與內(nèi)緣化的現(xiàn)象及兩者的共生關(guān)系，并從資源總量與資源需求的失衡發(fā)展、辦學(xué)規(guī)模擴大與管理成本的升高、高度一體化促成資源需求單一化來闡釋問題原因，據(jù)此提出組織資源創(chuàng)設(shè)提質(zhì)化、資源分配效益最大化、教育管理走向現(xiàn)代化的解決策略。關(guān)鍵詞集團化辦學(xué)一校多區(qū)型 組織資源內(nèi)卷化內(nèi)緣化集團化辦學(xué)是當(dāng)前教育管理領(lǐng)域中兼具學(xué)術(shù)和;跨越了選擇型（初級）和聯(lián)盟型（中級），帶有典型的實踐價值的研究主題。其催生動力，一方面來源于教，集權(quán)型（高級）特征,主要表現(xiàn)出高度集權(quán)、管理廣泛、育均衡發(fā)展的迫切要求，另一方面又與優(yōu)質(zhì)教育資源，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、法人唯一的特點。短缺的社會現(xiàn)實緊密相關(guān)叫由中共中央辦公廳、國； 2.基于組織間關(guān)系的視角務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于深化教育體制機制改革的意;組織間關(guān)系可分為依附性和均衡性兩種回。而見》提出：“要改進(jìn)管理模式，試行學(xué)區(qū)化管理，探索［一校多區(qū)型教育集團各成員校之間在人力資源、權(quán)力集團化辦學(xué)?！雹萍瘓F化辦學(xué)是當(dāng)前促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)，資源、物質(zhì)資源等方面一般屬于均衡性關(guān)系，即通過質(zhì)均衡發(fā)展、改革基礎(chǔ)教育體制機制的國家戰(zhàn)略閔」共享目標(biāo)或利益需求，從而實現(xiàn)較為平等的資源共享特別是一校多區(qū)型的管理模式已成為最具影響力和，關(guān)系或品牌共創(chuàng),參與合作的組織地位平等。控制力的集團化辦學(xué)方式［4］。但是，伴隨著集團化的；3.基于雙維度視角的分析落地實施，教師群體在組織資源獲取與分配中的內(nèi)卷;綜合以上兩個維度，一校多區(qū)型集團化辦學(xué)以化和內(nèi)緣化現(xiàn)象也成為了掣肘該類型集團學(xué)校辦學(xué)"'集權(quán)-均衡”為主要的組織形式，集團內(nèi)各個學(xué)校發(fā)展的隱患。因此，探究一校多區(qū)型教育集團中組織，的發(fā)展嚴(yán)格按照集團的統(tǒng)一安排行事，相關(guān)的發(fā)展規(guī)資源內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的現(xiàn)象表征、問題緣由、解決策，劃統(tǒng)整到集團一層，體現(xiàn)出高度的影響力、控制力、執(zhí)略變得十分迫切。 ，行力。但是，其強調(diào)以集團為單位進(jìn)行資源配置，消一、一校多區(qū)型集團化辦學(xué)模式的解讀 :解成員學(xué)校組織完整性或獨立性的現(xiàn)實情況，也使得基于集團化程度的視角 ；一校多區(qū)型教育集團演變成了一個新的復(fù)雜組織。根據(jù)沃倫的觀點，集團化程度分為選擇性、聯(lián)盟［在內(nèi)外部力量的相互作用下，圍繞教師組織資源的管型、聯(lián)邦性和集權(quán)型三種咒而一校多區(qū)型教育集團，理暴露出了一定的問題。二、組織資源視域下教師發(fā)展的相關(guān)問題 j 在集團組織中，教師隊伍規(guī)模越大，教師群體內(nèi)組織資源的概念界定 ;緣與外緣的邊界越明顯，內(nèi)緣化現(xiàn)象往往也就愈發(fā)顯學(xué)校(集團)組織資源通常包括以下三類：1.物，著。表現(xiàn)在資源分配的“就近原則”，即與資源管理者質(zhì)資源，指有關(guān)物資、時間、空間、人員、金錢等的支配，在物理空間或情感關(guān)系上較為親密的教師更容易獲與支出；2.人力資源，是指教師掌握的知識、技能，還，得相應(yīng)的組織資源。而具有資源支配地位的教師也有氣質(zhì)稟賦、教育學(xué)知識、教學(xué)法知識；3.社會資源，更青睞于將資源賦予與自己更為熟悉，或者空間距離指學(xué)校教師之間建立起良好的社會關(guān)系和人脈［7］。更近的人員。從而可能導(dǎo)致組織資源與教師個體的對于一校多區(qū)型教育集團而言，受制于其組織特點，匹配失調(diào),組織資源的小范圍聚攏和使用效率降低。教師在三類組織資源的獲取和分配方面往往容易出， 4.兩者之間的共生關(guān)系現(xiàn)內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的現(xiàn)象，影響組織資源向教師群體［ 從表面上看，內(nèi)卷化圍繞資源獲取，內(nèi)緣化指向的良性流動，造成教師隊伍發(fā)展不均衡、強勢群體與［資源分配，但實際上內(nèi)卷化的發(fā)生所帶來的壓力和危弱勢群體分層對立的局面。 ；機感會讓組織資源分化，優(yōu)質(zhì)的資源被有條件的個體內(nèi)卷化的涵義及表征 ，不斷吸收、聚攏，集中在具備資源支配和管理地位的“內(nèi)卷化”最早是由康德提出并區(qū)分了“演化”和，內(nèi)緣群體中，致使內(nèi)緣化現(xiàn)象加重。隨之，因為內(nèi)緣“內(nèi)卷化”，認(rèn)為“演化是自然界和人類社會中追求完，化現(xiàn)象帶來的資源收攏，窄化了其他教師在資源獲取善及與周圍環(huán)境和諧適應(yīng)乃至調(diào)節(jié)環(huán)境的一種進(jìn)化；上的路徑，直接導(dǎo)致上升通道的負(fù)擔(dān)加重，從而固化而內(nèi)卷化則是僅僅在內(nèi)部重復(fù)著這種進(jìn)化，使事物自;了個體與個體、個體與資源之間的矛盾，加劇了內(nèi)卷身變得更加復(fù)雜而已，對周圍環(huán)境并不產(chǎn)生影響圓」化的程度?？梢?，內(nèi)卷化與內(nèi)緣化在集團組織中一般戈登威澤把“內(nèi)卷化”理解為文化外部邊緣被固定的，以共生關(guān)系的形式存在。因此，不可二元割裂地看待情況下，內(nèi)部的精細(xì)化與復(fù)雜化發(fā)展回。黃宗智將面，這兩個現(xiàn)象，應(yīng)該以統(tǒng)一的視角去剖析原因，提出解對生存壓力時，在邊際收入遞減甚至為零時仍然繼續(xù)［決路徑。投入勞力的現(xiàn)象稱之為“內(nèi)卷化”［10］。 ；三、一校多區(qū)型教育集團教師發(fā)展困境的成因而教師組織資源的“內(nèi)卷化”，一方面體現(xiàn)在教師! 從內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的涵義及表現(xiàn)可以看出，兩者個體“收益努力比”的下降，或稱為努力的“通貨膨脹，往往都是在一種規(guī)則范式窮盡其資源生產(chǎn)潛力之后化”。表現(xiàn)為教師為了獲得諸如公開課、培訓(xùn)、晉升、所呈現(xiàn)出的一種無差別吞噬或者沉沒效應(yīng)，為了應(yīng)對職稱等資源，陷入非理性的內(nèi)部競爭、內(nèi)部消耗的局，這種效應(yīng)，資源獲取群體和資源管理群體所采取的一面，使得教師個體之間往往要付出更多努力才能獲得;種無意識行為。因此，在剖析現(xiàn)象產(chǎn)生原因時，應(yīng)從學(xué)校相應(yīng)的組織資源。另一方面，“內(nèi)卷化”也體現(xiàn)在;資源和管理的角度進(jìn)行研究論述。教師群體性的社會焦慮，不僅焦慮自己能否在“內(nèi)卷［1.資源總量與資源需求的失衡發(fā)展化”的競爭中勝出，而且擔(dān)心即使自己暫時勝出，依然［ 一校多區(qū)型教育集團多是在各級各類教育主管會面臨無休止的“下一場”挑戰(zhàn)與壓力［11］。 ，部門的推動下，以及在辦學(xué)模式改革紅利的驅(qū)使下，內(nèi)緣化的涵義及表征 ，快速完成了由單體學(xué)校到一校多區(qū)的教育集團的擴“內(nèi)緣”原為地理學(xué)名詞，將距離中心城區(qū)較近的；張過程［13］。此時,在資源總量與資源需求之間會出現(xiàn)城市區(qū)域稱為內(nèi)緣區(qū)，筆者用來指代與個體具有較:兩種失衡關(guān)系，促成了內(nèi)卷化與內(nèi)緣化現(xiàn)象的凸顯。為親密關(guān)系的內(nèi)群體。在我國傳統(tǒng)文化中，家庭是，(1)規(guī)模的“無發(fā)展增長”與需求的“質(zhì)的提升”社會的基本單元，信任的邊界往往集中于血緣關(guān)系，的矛盾之內(nèi)，人們習(xí)慣以內(nèi)緣的方式組建團隊，且呈現(xiàn)出“差j 集團的發(fā)展更注重規(guī)模上“量”的積累，但缺少諸序結(jié)構(gòu)”一親密程度越高，信任程度越高，反之則;如教學(xué)質(zhì)量、課程體系、評價標(biāo)準(zhǔn)等“質(zhì)”的改變和提下降［1氣受這種傳統(tǒng)文化的影響，在我國企事業(yè)單［升。體量的擴大帶來的更多是大量的重復(fù)性勞動，進(jìn)位中，內(nèi)緣化長期作為一種亞文化而存在，通過內(nèi)緣，入“邊際效益遞減”的境地，形成了教師深陷于同一水式的團隊結(jié)構(gòu)達(dá)到降低風(fēng)險的目的。 ，平工作堆積而無法抽身的內(nèi)卷化現(xiàn)象。而教育集團內(nèi)教師隊伍的梯隊化發(fā)展和成長，恰恰需要豐富和充［的各類組織資源出現(xiàn)供求失衡，某一類資源的價值被實高水平、高層次的體系、平臺和資源支持。 ;抬升。教師個體為了獲得該類資源，將會不由個人意(2)資源稟賦的“有限性”與“井噴式”資源需求，愿的進(jìn)入內(nèi)卷化的行列。而資源的支配者，在資源管的矛盾 ，理制度缺失或監(jiān)管不利的情況下，極容易按照內(nèi)緣關(guān)由于法人的單一性和發(fā)展階段限制，集團所爭取，系的親疏來進(jìn)行資源的直接分配，造成組織資源習(xí)慣的外部資源無法對應(yīng)教師的體量增長，而集團內(nèi)部生;性地單向內(nèi)緣化流動。成的資源質(zhì)量和數(shù)量又尚待提升，造成“僧多肉少”的; 四、破解一校多區(qū)型教育集團教師發(fā)展困境的局面，致使教師個體努力的“通貨膨脹化”，教師更加［可行性路徑渴求優(yōu)質(zhì)資源的獲取，個體之間競爭加劇，加劇了內(nèi)， 真正破解內(nèi)卷和內(nèi)緣現(xiàn)象，既要跳出組織，重視卷化的局面。同時資源的“有限”和“珍貴”使得資源，集團與外界的聯(lián)絡(luò)和溝通；也要回歸組織，改正內(nèi)部支配者在分配時更傾向于自身所在的內(nèi)群體，促成了;的問題與不足網(wǎng)?！皟?nèi)緣化”現(xiàn)象的加劇。 j 1.組織資源創(chuàng)設(shè)提質(zhì)化辦學(xué)規(guī)模擴大與管理成本升高的矛盾 ［ 從組織資源的供給角度出發(fā)，提質(zhì)創(chuàng)新是打破教育集團的外部管理與內(nèi)部治理也是造成“內(nèi)卷「'低水平重復(fù)”和“群體性焦慮”，改變“任人唯親化”化”與“內(nèi)緣化”的原因。在外部管理方面，隨著教育，的關(guān)鍵性手段，具體到教育集團實際，可從內(nèi)外兩個集團規(guī)模的不斷擴張，各個成員學(xué)校導(dǎo)致集團在空間，方面來實現(xiàn)目標(biāo)。布局上產(chǎn)生了一定的距離問題，其人、財和物相對比; 在集團內(nèi)部，一要根據(jù)集團特色，打造具備引領(lǐng)較獨立，還很有可能面臨跨區(qū)域、遠(yuǎn)距離管理等方面"作用的校園文化，實現(xiàn)課程體系的整合設(shè)計，提升課的難題，隨之而來的是加重了集團集權(quán)管理的成本和，程實施質(zhì)量；二要打造教師梯隊發(fā)展工程，在內(nèi)部建負(fù)擔(dān)。在進(jìn)行資源分配時，管理者由于工作的繁忙和，設(shè)教師進(jìn)階提升的渠道和項目，實現(xiàn)從職前教師到學(xué)業(yè)務(wù)的增加，往往偏向于采用“非程序化決策”來降低;科專家培養(yǎng)層級的全覆蓋，提升教師隊伍整體水平。成本，將組織資源直接給予與自己內(nèi)緣程度較深的個；豐富不同層級教師的機會供給，結(jié)合優(yōu)質(zhì)的課程和卓體，避開公開選舉等繁瑣的過程和步驟。同時，工作!越的師資力量，驅(qū)動教育集團從內(nèi)耗焦躁的氛圍中突的增加也使得管理層難有精力去開拓和創(chuàng)新組織資［圍，同時也可以減緩內(nèi)緣化不公平分配產(chǎn)生的可能。源,使得資源的邊界發(fā)展停滯。 ［ 在集團外部，一要積極聯(lián)絡(luò)政府、社區(qū)、高校、教從教育集團的內(nèi)部治理來看，教育集團的擴張，師進(jìn)修學(xué)院、博物館等相關(guān)單位，在交流互動中不斷組織成員的增多，部門的擴張，使得權(quán)衡各個權(quán)力機;開發(fā)資源、獲取資源，提升自身的知名度和影響力；二構(gòu)、各個教師群體之間的利益關(guān)系成為焦點凹。從［是要在政策文件和社會發(fā)展中前瞻性地尋找未來發(fā)現(xiàn)實來看，大多數(shù)教育集團還未建立完整規(guī)范的組織［展的機遇，提升辦學(xué)格局。架構(gòu)，在決策制定和權(quán)力行使方面缺少有效的管理制， 2.資源分配效益最大化度，存在著權(quán)力過度集中和責(zé)任空白的現(xiàn)象。而處在［ 從組織資源的分配認(rèn)識出發(fā)，結(jié)合一校多區(qū)型管理層個體覆蓋范圍之外，或者處于管理層認(rèn)知空白;教育集團資源需求強烈、供需緊張的特點，注重資源區(qū)域的教師，鮮有獲得相應(yīng)組織資源的機會，從而變;分配與產(chǎn)出的效率導(dǎo)向和實用主義，從原則與制度出相加重了內(nèi)緣化。 ［發(fā)，限制其他領(lǐng)域的干涉。高度一體化造成資源需求單一化 ［首先，要避免“支配性善”的過度轉(zhuǎn)換，不因教師在一校多區(qū)型教育集團當(dāng)中，其自上而下的“高，在某一個方面具備優(yōu)勢和支配地位，就盲目地放大優(yōu)度一體化”組織特征也間接促成了各種類型的“單一，點，向其提供擁有其他領(lǐng)域資源的機會叫。應(yīng)理性識化”傾向。在集團內(nèi)部，教師成功的目標(biāo)高度單一、價;別人才，努力實現(xiàn)組織資源的合理支配，做到人盡其值評價的標(biāo)準(zhǔn)高度單一、行為模式也高度單一，教師［才、物盡其用。對組織資源的索取或訴求的種類也近乎單一四，致使［ 其次，重點應(yīng)考慮資源分配的效益最大化，在基符合集團教師評價標(biāo)準(zhǔn)、對教師發(fā)展有實質(zhì)推動作用，于相關(guān)原則分配組織資源時，應(yīng)把資源和機會的最有效運用考慮在其中叫。以差異分配的方式，摒棄傳統(tǒng)的將優(yōu)勢組織資源集中于最為優(yōu)秀的個體的形式，關(guān)注大多數(shù)群體的需求，按照個體不同的發(fā)展階段，匹配相應(yīng)的資源支持。3.教育管理走向現(xiàn)代化從教育集團內(nèi)部管理水平出發(fā)，注重教育管理的現(xiàn)代化發(fā)展，包括教育管理的民主化、法制化、自主化四。實施決策集散結(jié)合、分布式領(lǐng)導(dǎo)、多元評價等，促進(jìn)集團治理的方式創(chuàng)新，完善以下三種機制。決策機制的完善。將決策機構(gòu)人員、決策方式和決策程序規(guī)劃化、制度化、科學(xué)化，保證組織發(fā)展方向和速度的合理。在決策集團目標(biāo)時，可采用去傳統(tǒng)的目標(biāo)管理模式（MBO），實行自上而下和自下而上相結(jié)合的方式來設(shè)定校級管理者、中層管理者和教師一致認(rèn)可的目標(biāo)，采取決策制定者也是決策執(zhí)行者的策略,聽取各方聲音、平衡各方利益，促成各個管理層級上下協(xié)商，形成總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，達(dá)成“目標(biāo)一決策一實施”的鏈條叫。執(zhí)行機制的完善。首先，要充分發(fā)揮中層行政人員的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式從集權(quán)化管理走向分布式領(lǐng)導(dǎo)，建立干部準(zhǔn)入準(zhǔn)出制度和干部競聘機制，保證中層干部隊伍的循環(huán)流動，避免管理隊伍僵化，去