整套課件：管理學(xué)原理（武漢理工大學(xué)）

2022/12/91

第一章管理與管理者

第一節(jié)管理概述第二節(jié)管理的職能第三節(jié)管理者2022/12/92

案例導(dǎo)入:

你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計(jì)劃去與已經(jīng)降落月球、作為基地的太空母船會(huì)合。然而，因機(jī)械故障，你們的太空船只能迫降在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時(shí)許多設(shè)備受到損壞，而為了生存你們必須充分利用未受損壞的裝備自行到達(dá)太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請(qǐng)依據(jù)其重要性分別標(biāo)出1-15，以供你們出發(fā)時(shí)酌其重要性決定取舍。2022/12/93要求：1、作出處個(gè)人的排序（10分鐘）2、小組討論，做出統(tǒng)一的小組排序（20分鐘）3、每小組選出一個(gè)代表陳述個(gè)人和小組的討論過(guò)程與結(jié)果2022/12/94選項(xiàng)個(gè)人排序A小組排序B標(biāo)準(zhǔn)C∣A-C∣∣B-C∣（1）一盒火柴（2）壓縮餅干（3）50英尺尼龍繩（4）絲質(zhì)降落傘（5）袖珍取暖器（6）2支0.45口徑手槍?zhuān)?）1箱脫水牛奶（8）2大瓶氧氣（9）星際圖（10）救生筏（11）磁羅盤(pán)（12）5加侖水（13）煙火信號(hào)槍?zhuān)?4）包括注射器的急救箱（15）太陽(yáng)能無(wú)線電收發(fā)器求和143813121591411102765（0~20：優(yōu)）（21~30：良）（31~40：中）（41~50：及格）2022/12/95

討論：

這其中蘊(yùn)含著哪些管理的問(wèn)題？2022/12/96

涉及到：計(jì)劃問(wèn)題組織問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題溝通問(wèn)題

是不是把管理的思想當(dāng)作一種習(xí)慣！2022/12/97一、掌握管理學(xué)的基本概念、基本理論、基本方法；二、領(lǐng)悟科學(xué)的管理思想，并成為一種習(xí)慣；三、具備良好的綜合應(yīng)用能力；四、優(yōu)秀的再學(xué)習(xí)能力。課程教學(xué)目的和要求2022/12/98第一節(jié)管理概述1、什么是管理傳統(tǒng)：管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。(法約爾)現(xiàn)代：管理是通過(guò)別人把事做成、做好。（羅賓斯）2022/12/99

2、現(xiàn)代管理的實(shí)質(zhì)以人為中心的管理；管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；管理的范圍是組織；管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理的有效性用效率和效果評(píng)判。2022/12/910

3、管理的性質(zhì)管理的二重性：

⑴與生產(chǎn)力緊密聯(lián)系的自然屬性；

⑵與生產(chǎn)關(guān)系緊密聯(lián)系的社會(huì)屬性。管理是科學(xué)還是藝術(shù)？管理既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)。2022/12/911第二節(jié)管理的職能

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制決策創(chuàng)新(基本職能)(貫穿于基本職能之中)(貫穿于基本職能之中)2022/12/912

管理的一般過(guò)程計(jì)劃確定目標(biāo),制定戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么,怎么做,由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者,解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完成導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2022/12/913

第三節(jié)管理者1、管理者的層次及職責(zé)高層中層基層2022/12/914

高層管理者及職責(zé)高層管理人員是指對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人。主要職責(zé)：制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績(jī)效。高層管理人員在與組織外界交往中，往往代表組織，并以“官方”的身份出現(xiàn)。2022/12/915

中層管理者及職責(zé)中層管理人員通常是指處于高層和基層管理人員之間的一個(gè)或若干個(gè)中間層次的管理人員。主要職責(zé)：貫徹執(zhí)行高層管理人員制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注重日常的管理事務(wù)。2022/12/916

基層管理者及職責(zé)基層管理人員亦稱(chēng)第一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者，他們管轄的是作業(yè)人員。主要職責(zé)：為下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。2022/12/917高層中層基層

計(jì)組領(lǐng)控

劃織導(dǎo)制

2、管理者與管理職能不同層次管理者在管理職能上的側(cè)重點(diǎn)不同2022/12/918

3、管理者的角色

加拿大管理學(xué)家亨利?

明茨伯格認(rèn)為：（1）人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。（2）信息角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人。（3）決策角色：企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判者。2022/12/919

4、管理者的基本技能

(1)技術(shù)技能

（technicalskills）指應(yīng)用專(zhuān)門(mén)知識(shí)或技能的能力。(2)人際技能

(humanskills)

在群體中與人共事、理解別人、激勵(lì)別人的能力。(3)概念技能

（conceptualskills）

分析和診斷復(fù)雜情況，抓住問(wèn)題實(shí)質(zhì)，迅速做出決策的能力。2022/12/920案例一：節(jié)約后的致歉

如果有人能給公司帶來(lái)1000萬(wàn)美元的節(jié)約，大多數(shù)的管理人員會(huì)對(duì)此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個(gè)他們所喜愛(ài)的項(xiàng)目。但是，一個(gè)剛走出校門(mén)的年輕人卻從中得到了深刻的教訓(xùn)。從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個(gè)床位的美國(guó)中西部醫(yī)院門(mén)前有一個(gè)停車(chē)場(chǎng)，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來(lái)了諸多的不便。即便醫(yī)院管理人員并沒(méi)有那么強(qiáng)的道德感，光從財(cái)務(wù)方面考慮，鑒于最近有越來(lái)越多的患者另尋他處就醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來(lái)了很大的損失，這一點(diǎn)迫使醫(yī)院的院長(zhǎng)助理查爾斯得想法解決問(wèn)題。2022/12/921案例：節(jié)約后的致歉

查爾斯吩咐剛從大學(xué)拿到工商管理碩士學(xué)位的莫里對(duì)這種情況做一調(diào)查，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。要是問(wèn)題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會(huì)設(shè)法將樓前的一塊地方騰做停車(chē)用。要是問(wèn)題非常嚴(yán)重，就要考慮建一個(gè)新的多層停車(chē)場(chǎng)，為此得投資1000萬(wàn)美元。查爾斯在對(duì)莫里作了這次交代以后，便到外地休假三個(gè)星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受任務(wù)后進(jìn)行了兩周的調(diào)查，分析了停車(chē)場(chǎng)發(fā)出的印有停車(chē)時(shí)間標(biāo)記的票據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)不曾預(yù)測(cè)的事實(shí)：停車(chē)場(chǎng)之所以擁擠，完全是因?yàn)獒t(yī)院的職工不顧院規(guī)將車(chē)停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一處不方便的寬敞的停車(chē)場(chǎng)。醫(yī)院并不需要作1000萬(wàn)美元的投資，它需要的只是強(qiáng)化已頒布的職工停車(chē)規(guī)定。2022/12/922案例：節(jié)約后的致歉

因?yàn)樵洪L(zhǎng)助理仍在休假中，這位年輕人便把他的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型的會(huì)議上報(bào)告給了院高層經(jīng)理人員。聽(tīng)到這條令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對(duì)莫里說(shuō)了一番鼓勵(lì)和感謝的話，然后要求他的部門(mén)做進(jìn)一步的研究。在院長(zhǎng)助理返回前，一切都進(jìn)展順利?？墒?，這天查爾斯回來(lái)了，聽(tīng)說(shuō)他提議的1000萬(wàn)美元的投資項(xiàng)目被取消了——這使他看起來(lái)像個(gè)低能者。而且更令他難受的是，在醫(yī)院白領(lǐng)職工中很少得到遵守的停車(chē)條例，現(xiàn)在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責(zé)備下，不得不向院長(zhǎng)助理道歉，并且又承擔(dān)了尋找落實(shí)院停車(chē)條例最有效方式的任務(wù)!2022/12/923案例：節(jié)約后的致歉

在思量了各種方案后，莫里最后向一個(gè)副總裁和幾位部門(mén)負(fù)責(zé)人提議，下午5點(diǎn)鐘在門(mén)前停車(chē)場(chǎng)會(huì)合，準(zhǔn)備當(dāng)面逮住那些違規(guī)停車(chē)的職工，并要求他們繳納停車(chē)時(shí)間內(nèi)的所有停車(chē)費(fèi)。如此進(jìn)行了連續(xù)兩天后，院門(mén)前的這塊停車(chē)場(chǎng)在高峰期間也有一半是空的。至于那位年輕的畢業(yè)生莫里，他不久就離開(kāi)了醫(yī)院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開(kāi)時(shí)對(duì)曾經(jīng)同窗過(guò)的一些朋友們說(shuō)，自己得到了一次深刻的教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過(guò)度的坦誠(chéng)與精明為人之間有何等的區(qū)別。2022/12/924思考題1．如何評(píng)價(jià)這位MBA畢業(yè)生將所學(xué)管理理論應(yīng)用于實(shí)踐的能力？他的做法有不妥之處嗎？2．如果你是莫里，你會(huì)怎么做以避免類(lèi)似情形的發(fā)生？3．依你之見(jiàn)，在組織中如何處理好人際關(guān)系？2022/12/925第二章管理主要理論及其演變第一節(jié)古典管理理論第二節(jié)行為科學(xué)理論第三節(jié)現(xiàn)代管理理論2022/12/926

第一節(jié)古典管理理論（1）泰勒的科學(xué)管理理論制訂工時(shí)定額；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理；科學(xué)挑選和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；管理和執(zhí)行職能的明確分工。2022/12/927（2）法約爾的一般管理理論管理的十四條原則

管理的五項(xiàng)職能

⑴分工;⑵權(quán)責(zé)對(duì)等;⑶紀(jì)律;⑷統(tǒng)一指揮;⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);⑹個(gè)人利益服從整體利益;⑺個(gè)人報(bào)酬;⑻集權(quán);⑼等級(jí)鏈;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人員穩(wěn)定;⒀首創(chuàng)精神;⒁團(tuán)結(jié)精神。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制2022/12/928（3）韋伯的行政組織理論明確的分工自上而下的等級(jí)系統(tǒng)固定的薪酬及升遷制度人員的考評(píng)和培訓(xùn)遵守規(guī)則和紀(jì)律組織中人員之間的關(guān)系2022/12/929

（4）福特的貢獻(xiàn)

福特（1863～1947

）創(chuàng)建了世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線——汽車(chē)裝配流水線。

做到“五化”：產(chǎn)品系列化；零件規(guī)格化；工廠專(zhuān)業(yè)化；機(jī)器與工具專(zhuān)用化；作業(yè)專(zhuān)門(mén)化。2022/12/930

第二節(jié)行為科學(xué)理論（1）梅奧——霍桑試驗(yàn)企業(yè)職工是“社會(huì)人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；職工的士氣是決定生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；需要新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。2022/12/931

（2）麥格雷戈的X、Y理論員工天生不喜歡工作，會(huì)逃避工作；不愿承擔(dān)責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造性，沒(méi)有雄心壯志；管理方式：采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段迫使其工作，或“胡蘿卜加大棒”。2022/12/932（2）麥格雷戈的X、Y理論(續(xù))員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；員工愿意承擔(dān)責(zé)任，工作中能夠自我控制和監(jiān)督；大多數(shù)人具有豐富的想象力和創(chuàng)造力；人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。

管理方式：以人為中心的、寬容的、民主的方式，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利條件。

2022/12/933

第三節(jié)

現(xiàn)代管理理論（1）系統(tǒng)管理理論

組織是一個(gè)系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素組成；局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理人員的作用就是確保組織中各部分得到相互協(xié)調(diào)和有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)；組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，與周?chē)h(huán)境產(chǎn)生相互影響和相互作用。

2022/12/934（2）管理科學(xué)理論生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞做為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的方案；依靠電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理。研究重點(diǎn)：操作方法和作業(yè)管理的問(wèn)題。2022/12/935

（3）權(quán)變管理理論

世界上沒(méi)有普通適用的最佳管理理論與方法；沒(méi)有一成不變的最佳管理方式；管理者不僅要掌握各種管理方法，還要清楚這些方法的應(yīng)用條件；有效的管理方法取決于具體環(huán)境條件、管理者和被管理者及其關(guān)系；管理者要善于學(xué)習(xí)和思考。2022/12/936（4）決策理論代表人物：美國(guó)卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)教授赫伯特·西蒙。主要觀點(diǎn)：管理就是決策；決策分為程序性決策和非程序性決策。2022/12/937（5）經(jīng)驗(yàn)主義理論代表人物：彼德·德魯克主要觀點(diǎn)：管理學(xué)就是研究管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)研究實(shí)踐中成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，經(jīng)過(guò)反復(fù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐就能領(lǐng)會(huì)和應(yīng)用有效的管理方法。2022/12/938第三章管理與環(huán)境第一節(jié)管理與環(huán)境的關(guān)系第二節(jié)一般環(huán)境第三節(jié)具體環(huán)境2022/12/939第一節(jié)管理與環(huán)境關(guān)系環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)

Opportunities環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展提供威脅

Threats

——OT分析2022/12/940

組織與環(huán)境其他利益團(tuán)體供應(yīng)商顧客競(jìng)爭(zhēng)者政府替代品生產(chǎn)者組織經(jīng)濟(jì)的政治的技術(shù)的社會(huì)的2022/12/941環(huán)境的不確定性分析復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜動(dòng)態(tài)性穩(wěn)定低不確定性較低不確定性動(dòng)態(tài)較高不確定性高不確定性2022/12/942

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析模型環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境營(yíng)運(yùn)因素企業(yè)文化機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)2022/12/943

第二節(jié)一般環(huán)境政治和法律環(huán)境(Politics)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economy)社會(huì)文化環(huán)境(Society)技術(shù)環(huán)境(Technology)自然資源

——PEST分析2022/12/944案例二:做一個(gè)守法的企業(yè)

又快到“五一”黃金周了，漢興制衣公司總經(jīng)理辦公室的小張通知各車(chē)間主任，除留值班人員外，盡量不要安排人員加班。原來(lái)，我國(guó)《勞動(dòng)法》規(guī)定：在一般休息日加班，用人單位應(yīng)支付日工資的兩倍報(bào)酬；在國(guó)家法定假日加班的，用人單位應(yīng)支付日工資的三倍報(bào)酬。小張為了節(jié)約勞動(dòng)力成本，因此讓各車(chē)間主任妥善安排工作任務(wù)，制定合理的作業(yè)計(jì)劃，以減少員工的加班量。2022/12/945

案例三：我又失業(yè)了

小李又失業(yè)了，這是他自1996年大學(xué)畢業(yè)以來(lái)的第三次失業(yè)。小李的第一份工作是在一家外貿(mào)公司上班，主要做東南業(yè)國(guó)家的進(jìn)出口貿(mào)易。但1997年?yáng)|南亞國(guó)家爆發(fā)了金融危機(jī)，該地區(qū)市場(chǎng)受到重創(chuàng)，接著又面臨美國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸衰退、歐洲經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放慢、日本經(jīng)濟(jì)始終不見(jiàn)復(fù)蘇的跡象等嚴(yán)峻的國(guó)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。于是，那些以發(fā)展外向性經(jīng)濟(jì)為主的東南亞國(guó)家的企業(yè)，紛紛減少或取消定單。小李所在的公司業(yè)務(wù)大減，公司決定裁員，于是剛工作不久的小李就嘗到了失業(yè)的滋味。2022/12/946

第三節(jié)具體環(huán)境顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政府機(jī)構(gòu)其他利益團(tuán)體2022/12/947

第四章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃的類(lèi)型第三節(jié)計(jì)劃工作的程序和原理第四節(jié)目標(biāo)管理第五節(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理2022/12/948

第一節(jié)計(jì)劃概述1、什么是計(jì)劃?計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃的任務(wù):預(yù)測(cè)、決策、部署5W1H：What、Why、When、Who、Where、How。2022/12/9492、為什么要做計(jì)劃？為人們指明努力的方向；使人少走彎路，提高效率；促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，提高應(yīng)變能力；為檢查和控制提供依據(jù)；總之，計(jì)劃能使人思考要干什么和怎么干。2022/12/950

第二節(jié)計(jì)劃的類(lèi)型目的或使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算

2022/12/951

第三節(jié)計(jì)劃工作的程序和原理1、計(jì)劃工作的程序估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提確定可供選擇的方案評(píng)價(jià)方案選擇方案制定派生計(jì)劃用預(yù)算的形式使計(jì)劃數(shù)字化2022/12/952

2、計(jì)劃工作的原理限制原理許諾原理投入原理靈活原理改變航道原理2022/12/953

第四節(jié)目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理的定義

由企業(yè)制定一段時(shí)期的總目標(biāo),然后各部門(mén)和所有員工根據(jù)總目標(biāo)的要求,制定各自分目標(biāo),并積極主動(dòng)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種管理模式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)一個(gè)中心三個(gè)自我：以目標(biāo)為中心，自我參與，自我控制，自我測(cè)定的評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的類(lèi)型

組織中心型，個(gè)人中心型，成果中心型。2022/12/954

第五節(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的層次

公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理定義

運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理特點(diǎn)

全程性、未來(lái)性、風(fēng)險(xiǎn)性、高層性戰(zhàn)略制定程序（五步）2022/12/955案例討論格蘭仕:全球制造中心格蘭仕模式的精髓是什么?格蘭仕成功的原因何在?你認(rèn)為能復(fù)制格蘭仕模式嗎?你認(rèn)為格蘭仕的哪些做法合理?哪些做法不合理?為什么?你有何建議?未來(lái)格蘭仕將如何發(fā)展?提出你的觀點(diǎn)并說(shuō)明你的理由。56第五章決策57第五章決策第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策的類(lèi)型第三節(jié)決策的程序第四節(jié)決策方法58第一節(jié)決策概述一、決策定義

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從可行方 案中選擇合理方案，并采取行動(dòng)的分 析判斷過(guò)程。二、決策的原則 滿(mǎn)意原則層級(jí)原則集體決策與個(gè)人決策相結(jié)合的原則整體效用原則59第二節(jié)決策的類(lèi)型

1 按重要性和作用分類(lèi)

戰(zhàn)略決策－指與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān) 的重大決策。其特點(diǎn)是：關(guān)系全局； 實(shí)施時(shí)間較 長(zhǎng)，對(duì)組織 影響較為深 遠(yuǎn)；一般由 高層管理者 做出。

管理決策－管理決策是指組織中的中層管理者 為了保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而作 出的、旨在解決局部問(wèn)題的決策。

業(yè)務(wù)決策－又稱(chēng)實(shí)施性決策，大部分屬于影響 范圍較小的常規(guī)性、技術(shù)性的決策。602 按環(huán)境條件分類(lèi)

確定型決策 指只存在確定型自然狀態(tài)時(shí)的 決策。

風(fēng)險(xiǎn)型決策

在可供選擇的方案中，存在兩 種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀 態(tài)的發(fā)生是不確定的，但 每種 狀態(tài)發(fā)生的概率，是可估計(jì)的。

不確定型決策在可供選擇的方案中，存在兩 種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀 態(tài)發(fā)生的概率是無(wú)法預(yù)先 估計(jì)。613按重復(fù)程度分類(lèi)

程序化決策:

又稱(chēng)常規(guī)決策，指常規(guī)的、反復(fù)發(fā) 生的問(wèn)題的決策。一般可過(guò)規(guī)則和 標(biāo)準(zhǔn)操作程序來(lái)簡(jiǎn)化決策工作。通 常，約有80％的決策可以成為程序 化決策。

非程序化決策又稱(chēng)非常規(guī)決策、指偶然發(fā)生、首 次出現(xiàn)、較為重要或非重復(fù)性的決 策。這類(lèi)決策大都由高級(jí)管理者作 出。更多地依賴(lài)于決策者個(gè)人的知 識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力和創(chuàng)造力等。62可將決策過(guò)程劃分為七個(gè)步驟，如圖所示。決策的程序第三節(jié)決策的程序63一、集體決策方法

頭腦風(fēng)暴法－將對(duì)解決 某一問(wèn)題有興趣的人集 合在一起，在完全不受 約束的條件下，敞開(kāi)思 路，暢述欲言。

德?tīng)栰撤ǎ晨勘车芈?tīng) 取專(zhuān)家意見(jiàn)，以解決重 大問(wèn)題。第四節(jié)決策方法64群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：質(zhì)量更高（群體成員的智慧結(jié)晶）可避免重大決策錯(cuò)誤（成員相互評(píng)價(jià)）有助于獲得認(rèn)可和允諾群體可幫助人們克服思維障礙，獲得更有創(chuàng)造性的問(wèn)題決策方案缺點(diǎn)：耗時(shí)導(dǎo)致不能真正解決問(wèn)題的折中辦法65二、按自然狀態(tài)分類(lèi)的決策方法1，確定性決策（自然狀態(tài)確定）

決策及時(shí)，行動(dòng)迅速， 要有好的最佳方案搜索方法。

2，風(fēng)險(xiǎn)性決策（自然狀態(tài)不確定， 但概率已知）

決策樹(shù)法；期望值準(zhǔn)則；663不確定性決策（自然狀態(tài)不確定，

概率未知）決策矩陣 狀態(tài)和方案兩維坐標(biāo)模仿人們的決策行為 樂(lè)觀準(zhǔn)則 （大中取大法）； 悲觀準(zhǔn)則 （小中取大法）； 遺憾準(zhǔn)則 （后悔矩陣） （大中取小法）。67

應(yīng)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行的決策方法（一）確定型決策方法1.特點(diǎn)：決策方案的結(jié)果是明確的，唯一的，選擇不同的方案就能得到不同的結(jié)果。2.方法——盈虧平衡分析法

原理：盈虧平衡分析是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。

生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系：

利潤(rùn)＝銷(xiāo)售收入－生產(chǎn)成本＝單價(jià)×銷(xiāo)量－固定成本－單位變動(dòng)成本×銷(xiāo)量＝（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）×銷(xiāo)量－固定成本68

求盈虧平衡點(diǎn)圖解法：固定成本產(chǎn)品數(shù)量變動(dòng)成本總成本金額盈虧平衡產(chǎn)量···盈虧平衡收入··盈利區(qū)虧損區(qū)銷(xiāo)售收入··69

公式法：盈虧平衡產(chǎn)量=固定成本單價(jià)－單位變動(dòng)成本盈虧平衡價(jià)格=固定成本產(chǎn)量＋單位可變成本

在一定目標(biāo)利潤(rùn)條件下決策產(chǎn)量=固定成本＋目標(biāo)利潤(rùn)單價(jià)－單位變動(dòng)成本價(jià)格=固定成本＋目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)量＋單位可變成本70決策樹(shù)法決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝收益點(diǎn)決策年限71解：1.作圖8年全套引進(jìn)部分引進(jìn)暢銷(xiāo)0.3一般0.5滯銷(xiāo)0.2暢銷(xiāo)0.3一般0.5滯銷(xiāo)0.2120萬(wàn)元70萬(wàn)元20萬(wàn)元90萬(wàn)元65萬(wàn)元45萬(wàn)元

2.計(jì)算期望值：Ｅ（全套）＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）

×8－200＝400400408Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）

×8－140＝40872（三）不確定型決策方法

特點(diǎn)：方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，且各狀態(tài)發(fā)生的概率無(wú)法預(yù)先估計(jì)，選擇一個(gè)方案無(wú)法得到明確的結(jié)果。

決策原理：由于未來(lái)結(jié)果的不確定性，決策時(shí)將根據(jù)決策者所持有的不同決策準(zhǔn)則進(jìn)行策，不同的決策者將會(huì)選擇不同的方案。73課堂練習(xí)1.某企業(yè)生產(chǎn)Ａ產(chǎn)品供出口，據(jù)測(cè)算全年固定成本為

44萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為15元／件，該企業(yè)全年計(jì)劃生產(chǎn)能力15萬(wàn)件，生產(chǎn)Ａ產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)為20萬(wàn)元。現(xiàn)在有外商前來(lái)訂貨，提出以每件價(jià)格20元訂購(gòu)10萬(wàn)件，并獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)。請(qǐng)問(wèn)該項(xiàng)訂貨可否接受？如不能接受，應(yīng)如何協(xié)談？2.某廠開(kāi)發(fā)一新產(chǎn)品資料如下，用最小后悔值法決策需求高需求中需求低需求很低改建6040-15-35新建8035-30-70外購(gòu)40259-5743.某企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品決策，有三種方案：⑴投資200萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利；⑵投資150萬(wàn)元自行研制；⑶投資100萬(wàn)元改造老產(chǎn)品。三種方案產(chǎn)品十年的市場(chǎng)需求情況與收益見(jiàn)下表。試用決策樹(shù)法進(jìn)行方案決策。

高

需求

中需求

低需求概率收益概率收益概率收益購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利0.580萬(wàn)元0.335萬(wàn)元0.2-15萬(wàn)元自行研制0.460萬(wàn)元0.440萬(wàn)元0.2-10萬(wàn)元改造老產(chǎn)品0.250萬(wàn)元0.530萬(wàn)元0.310萬(wàn)元第六章組織的基礎(chǔ)

本章內(nèi)容第一節(jié)組織的任務(wù)與原則第二節(jié)管理幅度與管理層次第三節(jié)直線與參謀第四節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)第五節(jié)正式組織與非正式組織

第一節(jié)組織的任務(wù)與原則一、組織概念組織（名詞）－為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而形成的協(xié)調(diào)行動(dòng)的有機(jī)整體。組織（動(dòng)詞）－通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。組織工作的任務(wù)－組織設(shè)計(jì)與組織協(xié)調(diào)。組織設(shè)計(jì)－根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要，確定各個(gè)部門(mén)及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。組織協(xié)調(diào)－確定組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)及其成員之間的關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。二、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的3個(gè)步驟 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析； 部門(mén)劃分； 組織結(jié)構(gòu)的形成（橫向與縱向）。組織設(shè)計(jì)的成果 提供組織結(jié)構(gòu)圖； 編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織設(shè)計(jì)的依據(jù) 戰(zhàn)略需要； 環(huán)境條件； 技術(shù)和技術(shù)裝備； 組織規(guī)模與發(fā)展階段。

組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)利相等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

第二節(jié)管理幅度與管理層次管理幅度 管理者有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理層次 組織中職位等級(jí)的數(shù)目。兩者關(guān)系 在組織規(guī)模給定的條件下，成反比關(guān)系。影響管理幅度的因素 工作能力，工作條件，工作內(nèi)容和性質(zhì),工作環(huán)境等。扁平化和錐型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)－采用較少管理層次和較寬管理幅度的組織架構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)－ 有利于縮短組織縱向距離，密切 上下級(jí)關(guān)系；信息縱向流轉(zhuǎn)快， 失真可能性較??；管理費(fèi)用低； 管理者有較大的自主權(quán)、積極性 和滿(mǎn)意度；能改善決策速度和組 織應(yīng)變能力。 缺點(diǎn)－ 有效監(jiān)督有難度；若同級(jí)缺乏溝 通，易形成小團(tuán)體。錐型組織結(jié)構(gòu)－采用較多管理層次和較窄管理幅度的組織架構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)－分工明確，管理嚴(yán)密；控制有力。缺點(diǎn)－ 層次過(guò)多，信息傳遞易失真；不 易調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性；計(jì)劃體系 復(fù)雜；管理費(fèi)用大；決策速度慢， 組織應(yīng)變能力弱。采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)管理措施 應(yīng)進(jìn)行管理者職業(yè)化定位，鼓勵(lì)管理者走職業(yè)化生涯的道路。

第三節(jié)直線與參謀直線－對(duì)組織目標(biāo)的完成，直接作出貢獻(xiàn)的人和部門(mén)，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。 （如車(chē)間主任）

參謀－幫助直線進(jìn)行工作，向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢(xún)活動(dòng)的人和部門(mén)，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。（如人事部經(jīng)理）正確發(fā)揮參謀的作用

明確直線與參謀各自職權(quán)范圍和存在價(jià)值； 授予參謀必要權(quán)力：如參謀權(quán)；事先咨詢(xún) 權(quán)；事先征 得同意權(quán)；職能職權(quán)。 直線人員應(yīng)向參謀人員提供必要的信息。

第四節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)－決策權(quán)集中在上級(jí)，下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示行事。分權(quán)－上級(jí)將決策權(quán)分配給下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)使其能夠自主解決問(wèn)題。考察分權(quán)程度的指標(biāo)（戴爾指標(biāo)）： 下級(jí)決策的幅度；下級(jí)決策的頻度； 下級(jí)決策的重要性；對(duì)下級(jí)決策的控制程度。影響集權(quán)和分權(quán)的因素 工作重要性；方針的統(tǒng)一性；經(jīng)營(yíng)規(guī)模； 工作性質(zhì)（流動(dòng)，變化）；企業(yè)外部環(huán)境等。

授權(quán)授權(quán)－管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袆?dòng)自主權(quán)。授權(quán)的意義

1，嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；

2，減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；

3，發(fā)揮下屬專(zhuān)長(zhǎng)，培養(yǎng)人才；

4，提高下屬積極性，增進(jìn)效率。授權(quán)三要素（職責(zé)、職權(quán)、責(zé)任）授權(quán)的一般原則責(zé)權(quán)對(duì)等；統(tǒng)一命令；等級(jí)鏈；責(zé)任不能委派。

第五節(jié)正式組織與非正式組織正式組織（正規(guī)的組織架構(gòu)和部門(mén)）

正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系正式組織，主要為理性和原則。

非正式組織（小團(tuán)體、同鄉(xiāng)會(huì)等） 非正式組織的活動(dòng)以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系非正式組織，主要為感情因素；

有效利用非正式組織 認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀性和必要性；引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。第七章組織模式第一節(jié)直線職能制直線型經(jīng)理功能1功能2功能3功能4功能5適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型企業(yè)。決策權(quán)集中在主或經(jīng)理手中。反應(yīng)迅速，靈活，責(zé)任明確，成本低。

直線職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5適用于大中型企業(yè)。兩套系統(tǒng)：直線系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間可能出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)。職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5職能部門(mén)在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對(duì)直線部門(mén)下指令。優(yōu)點(diǎn)： 發(fā)揮職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：

多頭指揮。第二節(jié)事業(yè)部制職能部門(mén)1總裁職能部門(mén)1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3適用于產(chǎn)品多樣化和多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)－各事業(yè)部獨(dú)立核算，有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。缺點(diǎn)－資源重復(fù)配置，管理成本高。第三節(jié)矩陣制結(jié)構(gòu)部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3總裁適用于房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和設(shè)計(jì)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的柔性，機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：

組織關(guān)系較復(fù)雜第四節(jié)虛擬組織經(jīng)理小組

獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)

廣告代理

制造工廠

代理銷(xiāo)售商采用業(yè)務(wù)外包形式的一種組織架構(gòu)。比較適用于玩具和服裝制造業(yè)，它們需要有很大的靈活性以對(duì)時(shí)尚變化作出反應(yīng)。大型或小型組織均可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

第五節(jié)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一、團(tuán)隊(duì)的定義定義1：由為數(shù)不多的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位，其主要的特征是團(tuán)隊(duì)的成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并且互相承擔(dān)責(zé)任。定義2：樂(lè)意地為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，提供自己的知識(shí)和技能的一群人。二、團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的原因1、創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神2、使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考3、提高決策的速度4、促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化5、提高績(jī)效6、責(zé)任分擔(dān)三、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素1．目標(biāo)(Purpose)2．人(People)3．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)4．權(quán)限(Power)5.計(jì)劃(Plan)四、團(tuán)隊(duì)和群體的差異1、在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2、目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。3、協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。4、責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

5、技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。6、結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。五、團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類(lèi)型。

問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)

自我管理型團(tuán)隊(duì)

多功能型團(tuán)隊(duì)第八章組織文化與組織變革

第一節(jié)組織文化一、組織文化概念

組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二、組織文化的特征超個(gè)體的獨(dú)特性相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性

三、組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層

四、組織文化的功能整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能五、組織文化塑造途徑選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實(shí)在發(fā)展中不斷豐富和完善

第二節(jié)組織變革一、組織變革組織變革概念 通過(guò)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。二、環(huán)境與組織變革動(dòng)態(tài)環(huán)境在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)定

大眾日用品

服飾化妝品

飛機(jī)，高科技產(chǎn)品

一般機(jī)械，設(shè)備，工具類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 單一經(jīng)營(yíng) 直線職能型，職能型基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 矩陣型快速應(yīng)變的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 網(wǎng)絡(luò)型副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng) 附有單獨(dú)核算單位的 直線職能型，職能型相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品事業(yè)部制 非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng) 子公司制 相連型多種經(jīng)營(yíng) 混合結(jié)構(gòu)制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織變革組織變革的類(lèi)型

革命性變革－常以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn)。

漸進(jìn)型變革－逐步演變的方式，進(jìn)展緩慢。

計(jì)劃型變革－自上而下地、有系統(tǒng)地研究問(wèn)題， 制定方案，有計(jì)劃有目標(biāo)的變革。組織變革的阻力及其克服

阻力來(lái)源－心理、經(jīng)濟(jì)和組織原因。

阻力克服－教育、溝通、提高參與性、培訓(xùn)、 獎(jiǎng)懲結(jié)合、運(yùn)用群體動(dòng)力等。四、組織變革的類(lèi)型和阻力克服勒溫（K.Lewin）三階段模式 解凍－改變－結(jié)凍?？ㄋ固谽.Kast模式（6項(xiàng)變革步驟） 對(duì)組織的反省和批評(píng)；察覺(jué)問(wèn)題；辨明問(wèn)題；探尋解決問(wèn)題的方法；實(shí)行變革； 反饋。五、組織變革的過(guò)程模式案例分析：溫特圖書(shū)公司的組織改組

溫特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專(zhuān)營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。

2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。

一位副總經(jīng)理說(shuō)道："我同意你改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷(xiāo)售員的工作。"

另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！?/p>

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；

如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說(shuō)：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！?/p>

思考題：

1．有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革?

2．你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣?第九章領(lǐng)導(dǎo)本章內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及其本質(zhì)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的功能第三節(jié)權(quán)力及其基礎(chǔ)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及其本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)定義哈羅德·孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。喬治·格瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為。斯科特：領(lǐng)導(dǎo)是在某種情況下，影響人或群體達(dá)成目標(biāo)行動(dòng)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是影響和指引他人或組織在一定的條件下實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的行動(dòng)過(guò)程。

二、領(lǐng)導(dǎo)三要素

1，領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；

2，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力或力量；

3，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響下屬，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、領(lǐng)導(dǎo)與管理（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)行為是管理行為之一；領(lǐng)導(dǎo)和管理行為都以組織為基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在開(kāi)展活動(dòng)時(shí)都要有一定的權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)和管理有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性。三、領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別兩者的側(cè)重點(diǎn)不同

管理者著重于編制計(jì)劃和預(yù)算以及控制，領(lǐng)導(dǎo)者主要指明方向和制定戰(zhàn)略，著重于對(duì)下屬的指導(dǎo)和激勵(lì)。兩者權(quán)力來(lái)源不同兩者功用不同第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的功能一、領(lǐng)導(dǎo)的角色

決策者的角色、信息發(fā)布者的角色、滅火隊(duì)員角色、裁判長(zhǎng)的角色二、領(lǐng)導(dǎo)的作用

指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用三、影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素

領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境第三節(jié)權(quán)力及其基礎(chǔ)權(quán)力的類(lèi)型合法權(quán)力傳統(tǒng)權(quán)力超凡權(quán)力權(quán)力的構(gòu)成資源控制權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)權(quán)力的運(yùn)用

審慎用權(quán)授權(quán)提高非權(quán)力性影響力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式

以工作側(cè)重點(diǎn)來(lái)分任務(wù)取向型人員取向型

以領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)方式來(lái)分命令式說(shuō)服式示范式

以運(yùn)用權(quán)力范圍來(lái)分集權(quán)型參與型寬容型四種人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論傳統(tǒng)素質(zhì)理論現(xiàn)代素質(zhì)理論日本企業(yè)界的素質(zhì)觀

2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

四分圖理論低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人高組織低關(guān)心人低組織低關(guān)心人高關(guān)心人低低抓組織高2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論(續(xù))管理方格理論由布萊克和穆頓提出:橫軸是對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，分為九類(lèi)；縱軸是對(duì)人的關(guān)心,分為九類(lèi)；組合成81種領(lǐng)導(dǎo)方式；五種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為方式：貧乏型、俱樂(lè)部型、中庸之道型、任務(wù)型、團(tuán)隊(duì)型。3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（1）權(quán)變因素

S=f（L，F(xiàn)，E）

S代表領(lǐng)導(dǎo)方式L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征F代表追隨者特征E代表環(huán)境

f代表函數(shù)3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（續(xù)）（2）費(fèi)德勒的權(quán)變模型領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)情景與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配程度。領(lǐng)導(dǎo)情景由上下級(jí)關(guān)系好壞、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確與否和職位權(quán)力強(qiáng)弱三個(gè)因素組成。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可通過(guò)LPC表測(cè)定。領(lǐng)導(dǎo)情境與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配圖。費(fèi)德勒權(quán)變模型應(yīng)用。費(fèi)德勒權(quán)變模型應(yīng)用改變工作情境（如改善上下級(jí)關(guān)系、明確目標(biāo)與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予領(lǐng)導(dǎo)更大職權(quán)）以適應(yīng)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的崗位上去，使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境實(shí)現(xiàn)良好的匹配。3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（續(xù)）（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（領(lǐng)導(dǎo)情境理論）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬成熟度。下屬成熟度是個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力與意愿的程度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識(shí)和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動(dòng)機(jī)。（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）成熟度低——不愿意也無(wú)能力。成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強(qiáng)但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力。（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）命令式--下屬成熟度低—高工作低關(guān)系；

說(shuō)服式--下屬成熟度較低—高工作高關(guān)系；

參與式--成熟度較高—低工作高關(guān)系；

授權(quán)式--成熟度很高—低工作低關(guān)系。

第十章激勵(lì)第十章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述第二節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)年薪制激勵(lì)第四節(jié)股票激勵(lì)第五節(jié)股票期權(quán)激勵(lì)第六節(jié)精神激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述

1）基本概念激勵(lì)：指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，也就是通常所說(shuō)的調(diào)動(dòng)人的積極性。需要：是個(gè)體缺乏某種東西的程度。動(dòng)機(jī)：是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過(guò)程。

2)激勵(lì)過(guò)程需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為個(gè)人目標(biāo)組織目標(biāo)滿(mǎn)足解除緊張、產(chǎn)生新的需要反饋圖

激勵(lì)過(guò)程圖

3)需要的分類(lèi)外在性需要這類(lèi)需要所指向的目標(biāo)，是當(dāng)事者自身無(wú)法控制而由外界環(huán)境來(lái)支配的。在組織中，外在性需要是指靠組織所掌握和分配的資源（或獎(jiǎng)酬）來(lái)滿(mǎn)足的需要。有物質(zhì)性的，也有社會(huì)情感性的。

內(nèi)在性需要是指由工作本身提供滿(mǎn)足的需要。它分為過(guò)程導(dǎo)向性的需要和結(jié)果導(dǎo)向性的需要。過(guò)程導(dǎo)向性的需要是靠工作活動(dòng)本身所蘊(yùn)藏的因素來(lái)滿(mǎn)足的。如：

工作本身的趣味性、挑戰(zhàn)性、工作活動(dòng)所具有的培養(yǎng)性；工作活動(dòng)提供的交往機(jī)會(huì)。結(jié)果導(dǎo)向性的需要是指只有在工作任務(wù)完成時(shí)才會(huì)感到滿(mǎn)足的需要。第二節(jié)激勵(lì)理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論亞當(dāng)斯公平理論弗魯姆期望理論

（1）馬斯洛需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abrahamh.maslow，1908－1970）在1943年發(fā)表的《人類(lèi)動(dòng)機(jī)的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書(shū)中提出了需要層次理論。馬斯洛需要層次理論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要（2）赫茨伯格的雙因素論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為，使員工感到滿(mǎn)意的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，一般與工作性質(zhì)和工作內(nèi)容有關(guān)。防止員工產(chǎn)生不滿(mǎn)的因素稱(chēng)為保健因素，通常與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。

（3）亞當(dāng)斯的公平理論分配公平感是指人們對(duì)組織中資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個(gè)人判斷和感受。影響公平感的因素一方面受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，另一方面受相對(duì)報(bào)酬的影響。

亞當(dāng)斯的公平理論模型當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）

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