電子商務與網(wǎng)路行銷之供應鏈管理課件

電子商務與網(wǎng)路行銷

<電子商務>第十一章供應鏈管理學生：李登富指導教授：邱文志博士電子商務與網(wǎng)路行銷

<電子商務>第十一章供應鏈管理學生：李1摘要一、供應鏈管理的定義二、供應鏈管理的歷史演進三、供應鏈管理的分類及元件四、供應鏈管理之特性五、電子商務與供應鏈管理六、個案探討-Dell摘要一、供應鏈管理的定義2供應鏈管理的定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提昇該供應鏈的經(jīng)營表現(xiàn)績效與服務水準，換言之，希望能對相關(guān)的企業(yè)個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經(jīng)營績效SCM生產(chǎn)製造加工銷售資訊科技資訊科技供應鏈管理的定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提3供應鏈管理的歷史演進運輸與倉儲實體配送整合性流通供應鏈管理功能性組織矩陣式組織流程式組織虛擬組織流通的演進組織的演進供應鏈管理的歷史演進運輸與倉儲實體配送整合性流通供應鏈管理功4傳統(tǒng)供應鏈管理的問題一、長鞭效應二、推式供應鏈三、拉式供應鏈傳統(tǒng)供應鏈管理的問題一、長鞭效應5長鞭效應長鞭效應乃是需求失真度(DemandDistortion)沿著供應鏈被放大的現(xiàn)象。所謂需求失真度是指供應方的訂單變異(OrderVariance)大於顧客方的需求變異程度，這是因為供應鏈在資訊不完全透明的情況下常見的現(xiàn)象長鞭效應長鞭效應乃是需求失真度(DemandDistort6造成長鞭效應的原因1.無法反應需求2.產(chǎn)生訂單變異3.存在預期心理造成長鞭效應的原因1.無法反應需求7推式供應鏈所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSupplyChain)中，生產(chǎn)預測是以長期的預測為基礎，通常製造商會從零售商那裡的訂單來預測顧客需求，對於市場真正的需求有多少，推式的供應鏈只能以預測的方式去反應，所以一個以推式為基礎的供應鏈會花較長時間反應市場真正的變動推式供應鏈所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSup8推式供應鏈製造零售商顧客預測需求有存貨無時間差推式推式供應鏈製造零售商顧客預測需求有存貨推式9推式供應鏈將造成以下的問題1.無法即時滿足變動的需求2.若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上存貨過多3.大量的必要性安全存貨，會導致超額存貨4.大量且高變異性的批量生產(chǎn)5.產(chǎn)生過時的商品6.無法做到客製化的服務推式供應鏈將造成以下的問題1.無法即時滿足變動的需求10拉式供應鏈以拉式為基礎的供應鏈(pull-basedsupplychain)，生產(chǎn)是以需求為導向，因此生產(chǎn)是依顧客實際需要，而非以預測資料為依據(jù)拉式供應鏈以拉式為基礎的供應鏈(pull-basedsup11拉式供應鏈製造零售商顧客無存貨有時間差拉式訂單訂單拉式供應鏈製造零售商顧客無存貨拉式訂單訂單12拉式供應鏈的優(yōu)點1.透過零售商那裡流入的訂單，作更精準預測，而減少前置時間2.作到(JustInTime,JIT)即時剛好的生產(chǎn)3.因變異性的減少，製造商的存貨也減少拉式供應鏈的優(yōu)點1.透過零售商那裡流入的訂單，作更精準預測，13傳統(tǒng)供應鏈與電子化供應鏈資訊網(wǎng)理化零組件供應商製造商批發(fā)商流通中心零售商顧客傳統(tǒng)資訊網(wǎng)利零組件供應商製造商零售商物流中心批發(fā)商顧客電子化物流、金流、交易流資訊流傳統(tǒng)供應鏈與電子化供應鏈資訊網(wǎng)理化零組件製造商批發(fā)商流通中心14供應鏈管理的分類一、嚴密程度1.鬆散型僅提供資訊給上、下游廠商2.緊密型除資訊外尚有具法律效力的訂單傳遞二、涵蓋幅度1.全球型上、中、下游廠商成一整體結(jié)構(gòu)2.局部型分成上游鏈與下游鏈供應鏈管理的分類一、嚴密程度15供應鏈管理的元件一、企業(yè)流程二、管理元件三、網(wǎng)路架構(gòu)供應鏈管理的元件一、企業(yè)流程16供應鏈管理的元件企業(yè)流程管理元件網(wǎng)路架構(gòu)主要供應鏈成員中有哪些流程需要連結(jié)誰是主要供應連成員和誰的流程連結(jié)每個連結(jié)的流程中需要何種程度的整合和管理供應鏈管理的元件企業(yè)流程管理元件網(wǎng)路架構(gòu)主要供應鏈成員中誰是17供應鏈管理的特性一、協(xié)同整合資源共享、資訊交流、提升效率二、非核心業(yè)務外包專業(yè)分工三、減少長鞭效應彼此互助、快速反應市場需求四、即時、最佳化決策正確、降低存貨風險供應鏈管理的特性一、協(xié)同整合資源共享、資訊交流、提升效率18電子商務應用在供應鏈管理一、電子郵件(E_mail)二、電子資料交換(EDI)三、InternetIntranetExtranet四、全球資訊網(wǎng)(WorldWideWeb)五、電子公佈欄(ElectronicBulletinBoards)六、電子資金轉(zhuǎn)帳(ElectronicFundsTransfer)七、資料倉庫(DataWarehouse)八、決策支援系統(tǒng)(DecisionSupportSystem)電子商務應用在供應鏈管理一、電子郵件(E_mail)19電子商務與供應鏈管理一、SCM對電子商務的作用二、SCM對電子化企業(yè)的衝擊三、SCM對臺灣電子商務的影響四、SCM對臺灣國際化策略上的影響電子商務與供應鏈管理一、SCM對電子商務的作用20SCM對電子商務的作用一、供應商(Supplier)管理二、庫存(Inventory)管理三、分配(Distribution)管理四、通訊管道(Channel)管理五、付款(Payment)管理SCM對電子商務的作用一、供應商(Supplier)管理21SCM對電子化企業(yè)的衝擊企業(yè)有必要將組織發(fā)展成為一學習型的組織以便順應瞬息萬變的環(huán)境，運用網(wǎng)際網(wǎng)路和電子資料交換來改善資訊的流通、減低系統(tǒng)的錯誤，使整條的價值鏈更具效率企業(yè)除了導入適合企業(yè)文化的整合系統(tǒng)，E化來提升企業(yè)核心競爭力外，還必須將整合的觸角由企業(yè)內(nèi)部擴展到供應端與顧客端，與供應端及顧客端廠商之資訊系統(tǒng)加以整合，企圖形成電子化企業(yè)，並將整個供應鏈視為一個虛擬組織，使企業(yè)在面對競爭者時保有競爭優(yōu)勢SCM對電子化企業(yè)的衝擊企業(yè)有必要將組織發(fā)展成為一學習型的組22企業(yè)成功導入SCM的關(guān)鍵因素一、確定共同的目標和政策二、問題和解決的方法要透明化三、願意分享資訊四、組織高層和事物相關(guān)人員建立良好關(guān)係五、遵守彼此的承諾六、尊重各自的商業(yè)機密七、願意分享利益企業(yè)成功導入SCM的關(guān)鍵因素一、確定共同的目標和政策23SCM對臺灣電子商務的影響國內(nèi)企業(yè)運用B2B電子商務做好供應鏈管理的具體效益如下:一、提昇供應鏈運作效率二、整合企業(yè)資源三、強化顧客關(guān)係管理SCM對臺灣電子商務的影響國內(nèi)企業(yè)運用B2B電子商務做好供應24SCM對臺灣國際化

策略上的影響隨著全球追求「專業(yè)分工」的供應鏈合作潮流下，企業(yè)程序間的串連與產(chǎn)銷合作也因此成為企業(yè)追尋國際化的另一途徑臺灣企業(yè)若積極地參與其他國際企業(yè)的供應鏈合作，更可以加速企業(yè)國際化的腳步、增加許多國際合作的機會與提升生產(chǎn)的經(jīng)濟視模等行政院通過經(jīng)建會所提議的「全球運籌管理中心發(fā)展計劃」，顯示政府對將臺灣建設成為世界物流管理中心的決心與企圖SCM對臺灣國際化

策略上的影響隨著全球追求「專業(yè)分工」的供25臺灣企業(yè)在建立

GLM模式時需把握一、Internet與Intranet與Extranet的應用二、相關(guān)軟硬體的配合三、健全的存貨管理制度四、標準的作業(yè)程序 五、企業(yè)再造六、培訓跨國管理人才七、擁有良好的資金調(diào)度能力臺灣企業(yè)在建立

GLM模式時需把握一、Internet與In26臺灣SCM與GLM結(jié)合時

可產(chǎn)生以下效益一、廠商可避免庫存成本與風險二、供應商可根據(jù)市場狀況即時生產(chǎn)三、避免訂單式生產(chǎn)的缺點四、消費者可取得經(jīng)濟且流行的產(chǎn)品臺灣SCM與GLM結(jié)合時

可產(chǎn)生以下效益一、廠商可避免庫存成27個案分析-DellDell電腦的商業(yè)模式包含以市場上可取得的電腦零件來組裝電腦，不製造零件的決策，使Dell可以減輕擁有資產(chǎn)、研發(fā)風險、管理大量員工等等的負擔。而將研發(fā)及製造的風險分散到供應商，而不是由Dell公司承受，使其得以更快速的發(fā)展Dell對科技與資訊的使用，模糊了供應鏈中供應商、製造商、及終端使用者(enduser)的傳統(tǒng)界線，並被命名為虛擬整合(Virtualintegration)個案分析-DellDell電腦的商業(yè)模式包含以市場上可取得的28個案分析-DellDell的供應商從即時的需求資訊與Dell承諾一定程度的購買量中獲益。Compaq、IBM、及HP在1998年底宣佈模仿Dell的商業(yè)模式，採取多樣化的接單後製造(build-to-order)計劃，都在轉(zhuǎn)換過程中遇到障礙Dell使用許多我們所討論過的方式達到它的目標。公司由先進的資訊系統(tǒng)所推動，運作從接受許多的訂單(透過網(wǎng)路)到管理供應鏈中的存貨，也和許多Dell的供應商建立策略性的夥伴關(guān)係個案分析-DellDell的供應商從即時的需求資訊與Dell29個案分析-DellDell電腦在PC產(chǎn)業(yè)當中，已經(jīng)成為主宰市場公司之一Dell則採用即時剛好(JustInTime,JIT)的方式，來訂購產(chǎn)品零件。透過使用這些方法，Dell能夠準確地提供顧客所需要的產(chǎn)品。此外，存貨成本非常低，在快速變動的電腦產(chǎn)業(yè)中，Dell也將零件過時的淘汰的風險降到最低個案分析-DellDell電腦在PC產(chǎn)業(yè)當中，已經(jīng)成為主宰市30個案分析-英業(yè)達背景分析成立於民國64年的英業(yè)達股份有限公司，當初以計算機製造起家，至民國78年起成功地轉(zhuǎn)投入筆記型電腦與電腦辭典等產(chǎn)品之研發(fā)、生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域，目前的主要客戶群包括有康柏電腦、惠普科技與思科系統(tǒng)…等資訊大廠，已晉身為國際知名之專業(yè)筆記型電腦代工業(yè)者的地位不容置疑！個案分析-英業(yè)達背景分析31階段性導入供應鏈管理供應鏈管理能力的優(yōu)劣，儼然已成為攸關(guān)臺灣產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)保有競爭優(yōu)勢的重要關(guān)鍵，因此英業(yè)達早已體認到，唯有藉由有效的管理策略的擬定、進而配合全球運籌的策略規(guī)劃方向，再結(jié)合高效率的IT解決方案的輔助，才能夠在激烈的市場競局中脫穎而出，因此其對於企業(yè)流程e化的投入工作始終抱持極為積極的態(tài)度與腳步！階段性導入供應鏈管理供應鏈管理能力的優(yōu)劣，儼然已成為攸關(guān)臺灣32階段性導入供應鏈管理第一階段：導入供應鏈規(guī)劃（SCP）系統(tǒng)

由於原料採購的前置時間長，因此第一階段建置工作的重點便放在供應鏈廠商SupplyChainPlanner（以下簡稱“SCP”）模組的導入，其已順利於89年4月完成啟用藉由數(shù)據(jù)的分析來輔助規(guī)劃與決策，除可改善物料管理的品質(zhì)以降低不必要的庫存成本，訂單的循環(huán)週期亦可大幅提昇。階段性導入供應鏈管理第一階段：導入供應鏈規(guī)劃（SCP）系統(tǒng)33階段性導入供應鏈管理第二階段：強化SCP系統(tǒng)功能、並導入工廠規(guī)劃（FP）系統(tǒng)強化SCP系統(tǒng)功能﹙SCPEnhancement﹚導入工廠規(guī)劃系統(tǒng)﹙FPImplementation﹚階段性導入供應鏈管理第二階段：強化SCP系統(tǒng)功能、並導入工廠34SCP與FP各司其職的完美分工綜觀全局vs.集中戰(zhàn)鬥力SCP乃是從較宏觀的角度，針對客戶的Forecast來有效運籌本身的資源，藉以進行主生產(chǎn)計畫（MasterPlan）、從而制定英業(yè)達全球的整體物料計畫；至於FP，則是專注於個別工廠作業(yè)的物料與生產(chǎn)規(guī)劃。中、長程的預應規(guī)劃vs.近程的執(zhí)行需要SCP執(zhí)行的是長達六個月之中、長程的物料規(guī)劃，而FP的應用場域則是二週以內(nèi)的短期物料需求；因此，SCP只能將關(guān)鍵性原料納入考慮，而FP則能夠掌握每一張訂單的細節(jié)，對其進行模擬﹙Simulation﹚，兩者皆對英業(yè)達得以確實履行客戶訂單有極大的幫助。SCP與FP各司其職的完美分工綜觀全局vs.集中戰(zhàn)鬥力35英業(yè)達之SCP具體效益出貨速度由於英業(yè)達對內(nèi)部供應鏈體系的掌控與規(guī)劃效率皆獲得顯著提昇，因此極有助於加快對客戶訂單需求的回應速度，排除和客戶共同預測的未來需求與特殊訂單，一般訂單大約都能由過去的3~4天減少至2天之內(nèi)出貨。

訂單達交率能否及時達交深切攸關(guān)客戶對企業(yè)的評價，而英業(yè)達對一般訂單的達交率更由以往的60%~70%，大幅提昇至90%的高水準表現(xiàn)。英業(yè)達之SCP具體效益出貨速度36英業(yè)達SCP系統(tǒng)

之關(guān)鍵效能指標關(guān)鍵效能指標(KPI)實際效益庫存成本降低30%~40%出貨速度減少至2天訂單達交率提昇30%~40%英業(yè)達SCP系統(tǒng)

之關(guān)鍵效能指標關(guān)鍵效能指標(KPI)實際效37英業(yè)達之FP所創(chuàng)造之效益提昇48小時出貨率產(chǎn)業(yè)標準是必須在接單後48小時內(nèi)出貨，排除特殊規(guī)格與不在預測之內(nèi)的訂單，英業(yè)達的48小時訂單出貨率向上提昇

提昇在首次承諾之交期內(nèi)出貨的達成率工廠作業(yè)在FP系統(tǒng)的支援之下，效率自然得以提昇，進而提昇英業(yè)達在首次承諾之交期內(nèi)出貨的比率

縮短訂單回應時間藉由具效率的規(guī)劃機制與內(nèi)部高度整合的規(guī)劃與執(zhí)行系統(tǒng)，英業(yè)達故得以減少訂單回應時間英業(yè)達之FP所創(chuàng)造之效益提昇48小時出貨率38提昇供應鏈管理效能

打造企業(yè)優(yōu)勢競爭力

如何透過有效的供應鏈運作模式，快速滿足客戶要求、降低庫存風險與可能的成本壓力，一直是英業(yè)達積極迎戰(zhàn)的議題。因此，英業(yè)達藉由供應鏈解決方案的導入，在降低在採購和供應商管理成本的同時，更得以實現(xiàn)其矢志提昇供應鏈規(guī)劃效率與品質(zhì)的目標；而此無疑地，即有助於確保英業(yè)達接單後確實出貨的誠信，亦得以協(xié)助英業(yè)達更快速、更有效率地滿足客戶的需求，就長期觀點來看，對其市場競爭力的建立，無異是一大利多。提昇供應鏈管理效能

打造企業(yè)優(yōu)勢競爭力如何透過有效的供應鏈39提昇供應鏈管理效能

打造企業(yè)優(yōu)勢競爭力

放眼未來，英業(yè)達為確保持續(xù)保有競爭的優(yōu)勢，目前正如火如荼地展開下一階段e化的企業(yè)策略規(guī)劃與實際動作。後續(xù)，英業(yè)達更將為實現(xiàn)對其客戶提供更佳服務的承諾，以導入需求履行﹙DemandFulfillment﹚之相關(guān)應用工具為策略方向，藉由專注於訂單的議題，以提昇訂單處理的運作效率，並增進訂單管理的效率與彈性。提昇供應鏈管理效能

打造企業(yè)優(yōu)勢競爭力放眼未來，英業(yè)達為確40報告完畢敬請指教!報告完畢41電子商務與網(wǎng)路行銷

<電子商務>第十一章供應鏈管理學生：李登富指導教授：邱文志博士電子商務與網(wǎng)路行銷

<電子商務>第十一章供應鏈管理學生：李42摘要一、供應鏈管理的定義二、供應鏈管理的歷史演進三、供應鏈管理的分類及元件四、供應鏈管理之特性五、電子商務與供應鏈管理六、個案探討-Dell摘要一、供應鏈管理的定義43供應鏈管理的定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提昇該供應鏈的經(jīng)營表現(xiàn)績效與服務水準，換言之，希望能對相關(guān)的企業(yè)個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經(jīng)營績效SCM生產(chǎn)製造加工銷售資訊科技資訊科技供應鏈管理的定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提44供應鏈管理的歷史演進運輸與倉儲實體配送整合性流通供應鏈管理功能性組織矩陣式組織流程式組織虛擬組織流通的演進組織的演進供應鏈管理的歷史演進運輸與倉儲實體配送整合性流通供應鏈管理功45傳統(tǒng)供應鏈管理的問題一、長鞭效應二、推式供應鏈三、拉式供應鏈傳統(tǒng)供應鏈管理的問題一、長鞭效應46長鞭效應長鞭效應乃是需求失真度(DemandDistortion)沿著供應鏈被放大的現(xiàn)象。所謂需求失真度是指供應方的訂單變異(OrderVariance)大於顧客方的需求變異程度，這是因為供應鏈在資訊不完全透明的情況下常見的現(xiàn)象長鞭效應長鞭效應乃是需求失真度(DemandDistort47造成長鞭效應的原因1.無法反應需求2.產(chǎn)生訂單變異3.存在預期心理造成長鞭效應的原因1.無法反應需求48推式供應鏈所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSupplyChain)中，生產(chǎn)預測是以長期的預測為基礎，通常製造商會從零售商那裡的訂單來預測顧客需求，對於市場真正的需求有多少，推式的供應鏈只能以預測的方式去反應，所以一個以推式為基礎的供應鏈會花較長時間反應市場真正的變動推式供應鏈所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSup49推式供應鏈製造零售商顧客預測需求有存貨無時間差推式推式供應鏈製造零售商顧客預測需求有存貨推式50推式供應鏈將造成以下的問題1.無法即時滿足變動的需求2.若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上存貨過多3.大量的必要性安全存貨，會導致超額存貨4.大量且高變異性的批量生產(chǎn)5.產(chǎn)生過時的商品6.無法做到客製化的服務推式供應鏈將造成以下的問題1.無法即時滿足變動的需求51拉式供應鏈以拉式為基礎的供應鏈(pull-basedsupplychain)，生產(chǎn)是以需求為導向，因此生產(chǎn)是依顧客實際需要，而非以預測資料為依據(jù)拉式供應鏈以拉式為基礎的供應鏈(pull-basedsup52拉式供應鏈製造零售商顧客無存貨有時間差拉式訂單訂單拉式供應鏈製造零售商顧客無存貨拉式訂單訂單53拉式供應鏈的優(yōu)點1.透過零售商那裡流入的訂單，作更精準預測，而減少前置時間2.作到(JustInTime,JIT)即時剛好的生產(chǎn)3.因變異性的減少，製造商的存貨也減少拉式供應鏈的優(yōu)點1.透過零售商那裡流入的訂單，作更精準預測，54傳統(tǒng)供應鏈與電子化供應鏈資訊網(wǎng)理化零組件供應商製造商批發(fā)商流通中心零售商顧客傳統(tǒng)資訊網(wǎng)利零組件供應商製造商零售商物流中心批發(fā)商顧客電子化物流、金流、交易流資訊流傳統(tǒng)供應鏈與電子化供應鏈資訊網(wǎng)理化零組件製造商批發(fā)商流通中心55供應鏈管理的分類一、嚴密程度1.鬆散型僅提供資訊給上、下游廠商2.緊密型除資訊外尚有具法律效力的訂單傳遞二、涵蓋幅度1.全球型上、中、下游廠商成一整體結(jié)構(gòu)2.局部型分成上游鏈與下游鏈供應鏈管理的分類一、嚴密程度56供應鏈管理的元件一、企業(yè)流程二、管理元件三、網(wǎng)路架構(gòu)供應鏈管理的元件一、企業(yè)流程57供應鏈管理的元件企業(yè)流程管理元件網(wǎng)路架構(gòu)主要供應鏈成員中有哪些流程需要連結(jié)誰是主要供應連成員和誰的流程連結(jié)每個連結(jié)的流程中需要何種程度的整合和管理供應鏈管理的元件企業(yè)流程管理元件網(wǎng)路架構(gòu)主要供應鏈成員中誰是58供應鏈管理的特性一、協(xié)同整合資源共享、資訊交流、提升效率二、非核心業(yè)務外包專業(yè)分工三、減少長鞭效應彼此互助、快速反應市場需求四、即時、最佳化決策正確、降低存貨風險供應鏈管理的特性一、協(xié)同整合資源共享、資訊交流、提升效率59電子商務應用在供應鏈管理一、電子郵件(E_mail)二、電子資料交換(EDI)三、InternetIntranetExtranet四、全球資訊網(wǎng)(WorldWideWeb)五、電子公佈欄(ElectronicBulletinBoards)六、電子資金轉(zhuǎn)帳(ElectronicFundsTransfer)七、資料倉庫(DataWarehouse)八、決策支援系統(tǒng)(DecisionSupportSystem)電子商務應用在供應鏈管理一、電子郵件(E_mail)60電子商務與供應鏈管理一、SCM對電子商務的作用二、SCM對電子化企業(yè)的衝擊三、SCM對臺灣電子商務的影響四、SCM對臺灣國際化策略上的影響電子商務與供應鏈管理一、SCM對電子商務的作用61SCM對電子商務的作用一、供應商(Supplier)管理二、庫存(Inventory)管理三、分配(Distribution)管理四、通訊管道(Channel)管理五、付款(Payment)管理SCM對電子商務的作用一、供應商(Supplier)管理62SCM對電子化企業(yè)的衝擊企業(yè)有必要將組織發(fā)展成為一學習型的組織以便順應瞬息萬變的環(huán)境，運用網(wǎng)際網(wǎng)路和電子資料交換來改善資訊的流通、減低系統(tǒng)的錯誤，使整條的價值鏈更具效率企業(yè)除了導入適合企業(yè)文化的整合系統(tǒng)，E化來提升企業(yè)核心競爭力外，還必須將整合的觸角由企業(yè)內(nèi)部擴展到供應端與顧客端，與供應端及顧客端廠商之資訊系統(tǒng)加以整合，企圖形成電子化企業(yè)，並將整個供應鏈視為一個虛擬組織，使企業(yè)在面對競爭者時保有競爭優(yōu)勢SCM對電子化企業(yè)的衝擊企業(yè)有必要將組織發(fā)展成為一學習型的組63企業(yè)成功導入SCM的關(guān)鍵因素一、確定共同的目標和政策二、問題和解決的方法要透明化三、願意分享資訊四、組織高層和事物相關(guān)人員建立良好關(guān)係五、遵守彼此的承諾六、尊重各自的商業(yè)機密七、願意分享利益企業(yè)成功導入SCM的關(guān)鍵因素一、確定共同的目標和政策64SCM對臺灣電子商務的影響國內(nèi)企業(yè)運用B2B電子商務做好供應鏈管理的具體效益如下:一、提昇供應鏈運作效率二、整合企業(yè)資源三、強化顧客關(guān)係管理SCM對臺灣電子商務的影響國內(nèi)企業(yè)運用B2B電子商務做好供應65SCM對臺灣國際化

策略上的影響隨著全球追求「專業(yè)分工」的供應鏈合作潮流下，企業(yè)程序間的串連與產(chǎn)銷合作也因此成為企業(yè)追尋國際化的另一途徑臺灣企業(yè)若積極地參與其他國際企業(yè)的供應鏈合作，更可以加速企業(yè)國際化的腳步、增加許多國際合作的機會與提升生產(chǎn)的經(jīng)濟視模等行政院通過經(jīng)建會所提議的「全球運籌管理中心發(fā)展計劃」，顯示政府對將臺灣建設成為世界物流管理中心的決心與企圖SCM對臺灣國際化

策略上的影響隨著全球追求「專業(yè)分工」的供66臺灣企業(yè)在建立

GLM模式時需把握一、Internet與Intranet與Extranet的應用二、相關(guān)軟硬體的配合三、健全的存貨管理制度四、標準的作業(yè)程序 五、企業(yè)再造六、培訓跨國管理人才七、擁有良好的資金調(diào)度能力臺灣企業(yè)在建立

GLM模式時需把握一、Internet與In67臺灣SCM與GLM結(jié)合時

可產(chǎn)生以下效益一、廠商可避免庫存成本與風險二、供應商可根據(jù)市場狀況即時生產(chǎn)三、避免訂單式生產(chǎn)的缺點四、消費者可取得經(jīng)濟且流行的產(chǎn)品臺灣SCM與GLM結(jié)合時

可產(chǎn)生以下效益一、廠商可避免庫存成68個案分析-DellDell電腦的商業(yè)模式包含以市場上可取得的電腦零件來組裝電腦，不製造零件的決策，使Dell可以減輕擁有資產(chǎn)、研發(fā)風險、管理大量員工等等的負擔。而將研發(fā)及製造的風險分散到供應商，而不是由Dell公司承受，使其得以更快速的發(fā)展Dell對科技與資訊的使用，模糊了供應鏈中供應商、製造商、及終端使用者(enduser)的傳統(tǒng)界線，並被命名為虛擬整合(Virtualintegration)個案分析-DellDell電腦的商業(yè)模式包含以市場上可取得的69個案分析-DellDell的供應商從即時的需求資訊與Dell承諾一定程度的購買量中獲益。Compaq、IBM、及HP在1998年底宣佈模仿Dell的商業(yè)模式，採取多樣化的接單後製造(build-to-order)計劃，都在轉(zhuǎn)換過程中遇到障礙Dell使用許多我們所討論過的方式達到它的目標。公司由先進的資訊系統(tǒng)所推動，運作從接受許多的訂單(透過網(wǎng)路)到管理供應鏈中的存貨，也和許多Dell的供應商建立策略性的夥伴關(guān)係個案分析-DellDell的供應商從即時的需求資訊與Dell70個案分析-DellDell電腦在PC產(chǎn)業(yè)當中，已經(jīng)成為主宰市場公司之一Dell則採用即時剛好(JustInTime,JIT)的方式，來訂購產(chǎn)品零件。透過使用這些方法，Dell能夠準確地提供顧客所需要的產(chǎn)品。此外，存貨成本非常低，在快速變動的電腦產(chǎn)業(yè)中，Dell也將零件過時的淘汰的風險降到最低個案分析-DellDell電腦在PC產(chǎn)業(yè)當中，已經(jīng)成為主宰市71個案分析-英業(yè)達背景分析成立於民國64年的英業(yè)達股份有限公司，當初以計算機製造起家，至民國78年起成功地轉(zhuǎn)投入筆記型電腦與電腦辭典等產(chǎn)品之研發(fā)、生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域，目前的主要客戶群包括有康柏電腦、惠普科技與思科系統(tǒng)…等資訊大廠，已晉身為國際知名之專業(yè)筆記型電腦代工業(yè)者的地位不容置疑！個案分析-英業(yè)達背景分析72階段性導入供應鏈管理供應鏈管理能力的優(yōu)劣，儼然已成為攸關(guān)臺灣產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)保有競爭優(yōu)勢的重要關(guān)鍵，因此英業(yè)達早已體認到，唯有藉由有效的管理策略的擬定、進而配合全球運籌的策略規(guī)劃方向，再結(jié)合高效率的IT解決方案的輔助，才能夠在激烈的市場競局中脫穎而出，因此其對於企業(yè)流程e化的投入工作始終抱持極為積極的態(tài)度與腳步！階段性導入供應鏈管理供應鏈管理能力的優(yōu)劣，儼然已成為攸關(guān)臺灣73階段性導入供應鏈管理第一階段：導入供應鏈規(guī)劃（SCP）系統(tǒng)

由於原料採購的前置時間長，因此第一階段建置工作的重點便放在供應鏈廠商SupplyChainPlanner（以下簡稱“SCP”）模組的導入，其已順利於89年4月完成啟用藉由數(shù)據(jù)的分析來輔助規(guī)劃與決策，除可改善物料管理的品質(zhì)以降低不必要的庫存成本，訂單的循環(huán)週期亦可大幅提昇。階段性導入供應鏈管理第一階段：導入供應鏈規(guī)劃（SCP）系統(tǒng)74階段性導入供應鏈管理第二階段：強化SCP系統(tǒng)功能、並導入工廠規(guī)劃（FP）系統(tǒng)強化SCP系統(tǒng)功能﹙SCPEnhancement﹚導入工廠規(guī)劃系統(tǒng)﹙FPImplementation﹚階段性導入供應鏈管理第二階段：強化SCP系統(tǒng)功能、並導入工廠75SCP與FP各司其職的完美分工綜觀全局vs.集中戰(zhàn)鬥力SCP乃是從較宏觀的角度，針對客戶的Forecast來有效運籌本身的資源，藉以進行主生產(chǎn)計畫（MasterPlan）、從而制定英業(yè)達全球的整體物料計畫；至於FP，則