企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件

企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和實用?！?、有兩種和平的暴力，那就是法律和禮節(jié)?！璧?、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序?！獊喞锸慷嗟?、上帝把法律和公平湊合在一起，可是人類卻把它拆開?！椤た茽栴D10、一切法律都是無用的，因為好人用不著它們，而壞人又不會因為它們而變得規(guī)矩起來?！轮円怂蛊髽I(yè)戰(zhàn)略5大類型企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和實用?！?、有兩種和平的暴力，那就是法律和禮節(jié)?！璧?、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序?！獊喞锸慷嗟?、上帝把法律和公平湊合在一起，可是人類卻把它拆開。——查·科爾頓10、一切法律都是無用的，因為好人用不著它們，而壞人又不會因為它們而變得規(guī)矩起來?！轮円怂蛊髽I(yè)戰(zhàn)略

5大類型河海大學(xué)蘇南經(jīng)濟發(fā)展研究所安文有利環(huán)境不利弱實力強企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和1企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件2企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件3企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件4企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件5企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第六節(jié)混合型戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)6第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略指：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)品和市場的潛力求得發(fā)展的戰(zhàn)略。因為它要求加強企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的努力程度，以提升競爭地位，故又稱加強型戰(zhàn)略。包括：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略指：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)7企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件8一、增長型戰(zhàn)略的概念及特征

（一）增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展自己作為核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。發(fā)展是硬道理。任何成功企業(yè)都應(yīng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。一、增長型戰(zhàn)略的概念及特征

（一）增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)9(二)增長型戰(zhàn)略特征：1.比其產(chǎn)品所在的市場增長得快2.利潤水平超過社會平均利潤率3.采用非價格競爭手段(二)增長型戰(zhàn)略特征：1.比其產(chǎn)品所在的市場增長得快101．增長速度快于其產(chǎn)品所在的市場。市場占有率的增長是衡量增長的重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略體現(xiàn)為市場絕對份額和相對份額的增加。2.利潤水平超過社會平均利潤率。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。1．增長速度快于其產(chǎn)品所在的市場。2.利潤水平超過社會平均利113．采用非價格競爭手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，不依賴會損傷自身利益的價格戰(zhàn)。4.主動引導(dǎo)或創(chuàng)造合適環(huán)境這是由其發(fā)展的特性決定的：實現(xiàn)既定目標(biāo)，要有合適的外部環(huán)境，但被動適應(yīng)不如主動改變。

3．采用非價格競爭手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展4.主動引導(dǎo)或創(chuàng)造合適12

菲利浦·莫里斯公司在70年代初收購米勒啤酒實行增長戰(zhàn)略

到80年代初，銷售額很快從第七位上升到第二位。它們的主要競爭對手卻面臨破產(chǎn)的邊緣。三角航空公司通過不斷擴展自己的航線系統(tǒng)，以及堅持不懈地向員工灌輸忠誠思想，已經(jīng)獲得了成功的增長，

菲利浦·莫里斯公司在70年代初收購米勒啤酒實行增長13(一)市場滲透戰(zhàn)略1.市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。2.實施措施（1）把產(chǎn)品賣給從未用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。（2）把競爭者的顧客吸引過來。（3）促使使用者更加頻繁的使用。(一)市場滲透戰(zhàn)略1.市場滲透戰(zhàn)略2.實施措施143、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產(chǎn)業(yè)銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。3、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場15(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略

1.市場開發(fā)戰(zhàn)略指：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場

2.市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。(2)在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略1.市場開發(fā)戰(zhàn)略指：163、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)3、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高17(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。是企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略182.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。(2)企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)擁有較強的研究與開發(fā)能力。2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周19第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化，又稱橫向一體化。第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指一體化戰(zhàn)略主20（一）縱向一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)縱向一體化（一）縱向一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化就是供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)縱向212.后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1)可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件，能夠較外購成本降低時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。2.后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值22后向一體化降低成本的可能性：

（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。后向一體化降低成本的可能性：

（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲232.可產(chǎn)生差別化的競爭優(yōu)勢

（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。2.可產(chǎn)生差別化的競爭優(yōu)勢

（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高243.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定253.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1)前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低成本。（2）提高產(chǎn)品差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。3.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一262)前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。2)前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高27前向一體化戰(zhàn)略的適用性（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。前向一體化戰(zhàn)略的適用性（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或283、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1)縱向一體化會提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。2)縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1)縱向一體化會提高在本產(chǎn)業(yè)的投293)要較多資金。

4)縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力平衡問題5)實施一體化戰(zhàn)略需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力6)后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)，可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。3)要較多資金。

4)縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段304.是否縱向一體化取決于以下考慮（1）它是否提高對戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的那些活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；（2）它對協(xié)調(diào)多階段活動的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、及管理費用所產(chǎn)生的影響；（2）它是否能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？v向一體化問題的核心：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)在內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部的企業(yè)。4.是否縱向一體化取決于以下考慮（1）它是否提高對戰(zhàn)略起至關(guān)315.解體和外部尋源戰(zhàn)略1)解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運作的部分從外部尋求資源：5.解體和外部尋源戰(zhàn)略1)解體指的是322)解體的適應(yīng)性（1）某項活動由外部專業(yè)廠商做可能會更有效或者成本更低。（2）該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空核心能力、或者技術(shù)訣竅。（3）這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。（4）這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。（5）這樣做可使一家企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)。2)解體的適應(yīng)性（1）某項活動由外部專業(yè)廠商做可能會更有效或333.企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠(yuǎn)。有的企業(yè)卻不，它們同較少但有強大能力的供應(yīng)商打交道。它們認(rèn)為：同關(guān)鍵的供應(yīng)商構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免縱向一體化的很多缺點。3.企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠(yuǎn)。34(二)橫向一體化戰(zhàn)略1.橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，以擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。2.好處：（1）能夠呑并或減少競爭對手；（2）能形成更大競爭力量和競爭對手抗衡；（3）能取得規(guī)模效益；（4）能取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。(二)橫向一體化戰(zhàn)略1.橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：353.橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1）希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。（2）企業(yè)在成長行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。（3）需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。（5）企業(yè)要從購買對象上得到某種特別的資源3.橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1）希望在某一地區(qū)或市場中減少36第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一）多元化戰(zhàn)略是：是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的多項業(yè)務(wù)及其組合，制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一）多元化戰(zhàn)37（二）多元化戰(zhàn)略的動機1.價值動機：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。3.管理者的動機：增加收入、地位，降低風(fēng)險2.經(jīng)營動機：規(guī)避稅法、反壟斷法；尋找新生長點；降低企業(yè)風(fēng)險（二）多元化戰(zhàn)略的動機1.價值動機：3.管理者的動機：2.38（三）多元化的類型1.低層次多元化1）單一事業(yè)型：超過95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)2）主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)2.高層次多元化1)相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限。2)相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。3)不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系。（三）多元化的類型1.低層次多元化2.高層次多元化39（四）多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。（四）多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源40資源管理者動機企業(yè)價值和經(jīng)營動機多元化經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部決策和監(jiān)控戰(zhàn)略實施企業(yè)效益資本市場與管理者市場多元化經(jīng)營的條件資源管理者動機企業(yè)價值多元化內(nèi)部決策戰(zhàn)略企業(yè)資本市場與多元化41二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略42（二）相關(guān)多元化的優(yōu)勢戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同業(yè)務(wù)之間：戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。（二）相關(guān)多元化的優(yōu)勢戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公43（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件

1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。3.新業(yè)務(wù)可借用公司品牌信譽。4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式，實施相關(guān)的價值鏈活動。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件

1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種44（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進(jìn)入能共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3..購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)；4.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；5將組織品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進(jìn)入能共享銷售隊伍、廣告、品45三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）是：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.分散經(jīng)營風(fēng)險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財富。三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）是：（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的46（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力47(三)購并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

1.挑選被收購公司要考慮以下因素：

（1）達(dá)到公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)？（2）是否需要注入資金？（3）有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？（4）出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？（5）對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感度等？(三)購并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

1.挑選被收購公司要考482.考慮快速獲得財務(wù)收益，

有三種公司可供選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財務(wù)困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資。2.考慮快速獲得財務(wù)收益，

有三種公司可供選擇：49（四）不相關(guān)多元化的弱點及對策

弱點：

管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：1.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。2.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。3.明智和積極進(jìn)取地將公司財務(wù)資源由盈利機會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。4.管理、監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司方面做得非常好（四）不相關(guān)多元化的弱點及對策

弱點：

管理難度很大；不存在50第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略是：在內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營態(tài)勢基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略512.穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。2．企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。3．企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求52(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略

(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型531.無變化戰(zhàn)略

(NOChangeStrateSy)

除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他都暫時保持不變，似乎是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能是基于兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境也未發(fā)生重大的變化，二是企業(yè)不存在重大問題或隱患。因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。1.無變化戰(zhàn)略

(NOChangeStrateSy)

除了542.維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy)

是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是度過暫時難關(guān)，往往在經(jīng)濟形勢不太景氣時被采用。但用得不當(dāng)?shù)脑挘S持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響長期發(fā)展。美國鐵路行業(yè)在60年代十分困難。許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅。然而不幸的是這一困難時期延續(xù)到了70年代，鐵路狀況惡化。最終使這些公司的經(jīng)營受到了影響。2.維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy)

是以犧牲企553.暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy)

在較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。從這一點來說，暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展作準(zhǔn)備的功能。

例如在購并發(fā)展中，往往會在新收購的企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好融合時，先采用—段時間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy)

在較長時間的快速564.謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略(Proceed—With-CautionStrategy)

如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。比如，某些受國家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，企業(yè)就很有必要采用謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略，一步步穩(wěn)固地向前發(fā)展，而不是不問青紅皂白地大干快上，置未來政策于不顧。4.謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略(Proceed—With-Caution57(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性

1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境

(1)宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長(2)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小時(4)企業(yè)處于成熟的行業(yè)或產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域(5)由于行業(yè)進(jìn)入壁壘非常高或其他原因，競爭格局相對穩(wěn)定

(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性

1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境

(1582、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)（1）企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。（2）環(huán)境較穩(wěn)定時，資源較充足的與相對稀缺的企業(yè)都應(yīng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場選擇戰(zhàn)略資源分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。（3）外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可在某個具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)（1）企業(yè)資金不足、研發(fā)力59(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：管理難度小，效益有保證，風(fēng)險小。在外部環(huán)境穩(wěn)定條件下實行的戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強，就不再適用，應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。2..缺點（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。一旦這一判斷沒被驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險。

(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：2..缺點60（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險。由于資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個特定的子市場上，如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風(fēng)險：61第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略涵義和特點1.緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。2、特點1)對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場實行收縮、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)會有明顯的下降。2)對企業(yè)資源運用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減費用支出3)具有短期性。第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略2、特點62二、緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或企業(yè)有新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)提供資金。2、放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

3、清算戰(zhàn)略二、緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略2、放棄戰(zhàn)略63三、緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個業(yè)務(wù)集中，發(fā)展明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。3、由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)三、緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金64四、緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點1、幫助企業(yè)在環(huán)境惡劣情況下，節(jié)約開支，順利度過難關(guān)。2、能在經(jīng)營不善情況下降低損失。3、能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合，不因資源缺乏而錯失良機。（二）缺點1.實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，使用不當(dāng)，會扼殺有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。2.實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，引起員工情緒低落。四、緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點（二）缺點65(五）緊縮戰(zhàn)略的困難

1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清單）

⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵分析產(chǎn)品或企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。(五）緊縮戰(zhàn)略的困難

1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清66湯普森清單（續(xù)）⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)滿足現(xiàn)顧客需求的機會。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。湯普森清單（續(xù)）⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比672、退出障礙。⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。2、退出障礙。⑴68第五節(jié)混和型戰(zhàn)略一、混和型戰(zhàn)略的概念與特征前述各種戰(zhàn)略，既可單獨，也可混合使用。大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)并不只實行一種戰(zhàn)略，也并不長期采用同一種戰(zhàn)略態(tài)勢。第五節(jié)混和型戰(zhàn)略一、混和型戰(zhàn)略的概念與特征69例如．廣東的健力寶飲料公司目前就采取混和型戰(zhàn)略。該公司在飲料傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略．而采用后向一體化成長戰(zhàn)略引進(jìn)易拉罐生產(chǎn)線，同時又采用復(fù)合多樣化成長戰(zhàn)略，生產(chǎn)高檔運動服裝，進(jìn)而又在其運動服裝廠中采用前向一體化戰(zhàn)略，在全國各地設(shè)立零售商店直接出售其產(chǎn)品——李寧牌系列運動服裝。例如．廣東的健力寶飲料公司目前就采取混和型戰(zhàn)略。70混和型戰(zhàn)略的特點：1.一般較大型的企業(yè)較多采用大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBU，它們很可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群之中，面臨的環(huán)境，所需資源條件不完全相同。若對所有的SBU采用統(tǒng)一的戰(zhàn)略態(tài)勢顯然是不合理的，會由于戰(zhàn)略與SBU具體情況不一致而導(dǎo)致企業(yè)總體的效益受到傷害。所以，可以說混合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必由選擇?；旌托蛻?zhàn)略的特點：1.一般較大型的企業(yè)較多采用712.混合型戰(zhàn)略的特點并不確定在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。因為采用不同戰(zhàn)略態(tài)勢的不同SBU市場占有率的變化方向和大小并不一致。從企業(yè)總體的市場占有率、銷售額、產(chǎn)品創(chuàng)新率等指標(biāo)反映的狀況并沒有一個一般的結(jié)論，實施混合型戰(zhàn)略的企業(yè)只有在不同的SBU中才體現(xiàn)出該單位所采用的戰(zhàn)略態(tài)勢的特點。2.混合型戰(zhàn)略的特點并不確定在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合723.混合型戰(zhàn)略可能不是最優(yōu)、

卻是合適的選擇在某些時候，它是戰(zhàn)略選擇不得不采取的方案。例如，企業(yè)遇到了一個較為景氣的行業(yè)前景和比較旺盛的消費者需求，打算在這一領(lǐng)域采取成長型戰(zhàn)略。但如這時企業(yè)財務(wù)資源并不很充裕，可能無法實施單純的成長型戰(zhàn)略。此時，就可選擇部分不令人滿意的SBU，采用抽資或轉(zhuǎn)向的緊縮戰(zhàn)略，保證另一SBU實施成長型戰(zhàn)略的充分資源。由此，企業(yè)從單純的成長型戰(zhàn)略變?yōu)榛旌闲偷膽?zhàn)略態(tài)勢。3.混合型戰(zhàn)略可能不是最優(yōu)、

73戰(zhàn)略選擇不應(yīng)強調(diào)孰優(yōu)孰劣戰(zhàn)略只有是否適用之別。因為在特定場合下，這五種戰(zhàn)略態(tài)勢都有可能是最合適的選擇。戰(zhàn)略選擇不應(yīng)強調(diào)孰優(yōu)孰劣戰(zhàn)略只有是否適用之別。74二、混合型戰(zhàn)略的類型混合型是其他四種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，其中組成該混合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。根據(jù)不同分類方式，混合型戰(zhàn)略可分為不同的種類：一)按子戰(zhàn)略構(gòu)成分類：1.同一類型戰(zhàn)略組合2.不同類型戰(zhàn)略組合二）按組合順序分類

1.同時性戰(zhàn)略組合2.順序性戰(zhàn)略組合二、混合型戰(zhàn)略的類型混合型是其他四種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，一)75(一)按各子戰(zhàn)略構(gòu)成不同分類：

1.同一類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)采取四種戰(zhàn)略的一種作為主要戰(zhàn)略，但具體的SBU戰(zhàn)略由不同類型的戰(zhàn)略方案指導(dǎo)。例如，前面介紹健力寶集團(tuán)就是采用由不同類型的成長戰(zhàn)略組成的混合戰(zhàn)略。嚴(yán)格說同一類型戰(zhàn)略組合并非混合戰(zhàn)略”，因為它只不過是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢中的不同具體類型的組合。(一)按各子戰(zhàn)略構(gòu)成不同分類：

1.同一類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)762.不同類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)采用增長、穩(wěn)定、成長和緊縮中的兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而是嚴(yán)格意義上的混合型戰(zhàn)略，也稱為狹義混合型戰(zhàn)略。不同類型戰(zhàn)略組合與同類型戰(zhàn)略組合相比，其管理上相對更為復(fù)雜，因為它要求最高管理層能很好地協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。2.不同類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)采用增長、穩(wěn)定、成長和緊縮中的兩種77任何一個被要求采用緊縮戰(zhàn)略的SBU管理者都多少會產(chǎn)生抵觸心理。例如，總公司決定對A部門實行緊縮戰(zhàn)略，而對B業(yè)務(wù)單位實行增長戰(zhàn)略，則A部門的經(jīng)理人員則往往會對B部門人員產(chǎn)生抵觸和矛盾情緒，因為緊縮戰(zhàn)略不僅可能帶來業(yè)績不佳和收入增長無望，更有可能對自己管理能力的名譽產(chǎn)生不利影響，使自己在企業(yè)家市場上的價值貶值。任何一個被要求采用緊縮戰(zhàn)略的SBU管理者都多少會產(chǎn)生抵觸心理78（二）按戰(zhàn)略組合的順序分類

1.同時性戰(zhàn)略組合（1）同時增、撤SBU（2）從一些SBU抽資轉(zhuǎn)向另一些SBU2.順序性戰(zhàn)略組合（1）先實施成長戰(zhàn)略，然后使用穩(wěn)定戰(zhàn)略（2）先使用緊縮戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時再實施成長戰(zhàn)略（二）按戰(zhàn)略組合的順序分類

1.同時性戰(zhàn)略組合2.順序性戰(zhàn)略791.同時性戰(zhàn)略組合

是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同SBU執(zhí)行而組合在一起的混合性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同組合可以有許多種，常見的主要是：1)在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門的同時，增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門。這其實是對一個部門采取放棄或清算戰(zhàn)略，同時對另一部門實行增長戰(zhàn)略。1.同時性戰(zhàn)略組合

是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同SBU執(zhí)行802)在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品中實行抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的同時在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品中實施增長戰(zhàn)略這種情況下，實行緊縮戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位還未惡化到應(yīng)該放棄或清算的地步，甚至有可能是仍有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T，但為了為其他部門提供發(fā)展所需的資源，只有實行緊縮戰(zhàn)略。3)在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實行穩(wěn)定戰(zhàn)略而在其他一些產(chǎn)品或部門中實行增長戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略組合一般適用于資源相對豐富的企業(yè)，因為它要求在并沒有靠實行緊縮而獲取資源的情況下以自身積累投入需要增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2)在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品中實行抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的同時在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品812.順序性戰(zhàn)略組合指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案，因而這是一種在時間上的順序組合。常見的順序性戰(zhàn)略組合為：

1．在某一特定時期實施增長戰(zhàn)略，然后在另一特定時期使用穩(wěn)定戰(zhàn)略，能夠發(fā)揮穩(wěn)定戰(zhàn)略的“能量積聚”作用。2．首先使用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時再實施增長戰(zhàn)略。主要是利用緊縮戰(zhàn)略來避開外界環(huán)境的不利條件。2.順序性戰(zhàn)略組合指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，1．在某一82不少企業(yè)會既采用同時性戰(zhàn)略組合又采用順序性戰(zhàn)略組合對大多數(shù)企業(yè)的管理層而言，可采用的戰(zhàn)略選擇的數(shù)量和種類都相當(dāng)寬泛。明確識別這些可用的戰(zhàn)略方案乃是挑選出一個特定企業(yè)最為適合的方案的先決步驟。不少企業(yè)會既采用同時性戰(zhàn)略組合又采用順序性戰(zhàn)略組合對大多數(shù)企8326、要使整個人生都過得舒適、愉快，這是不可能的，因為人類必須具備一種能應(yīng)付逆境的態(tài)度?！R梭

27、只有把抱怨環(huán)境的心情，化為上進(jìn)的力量，才是成功的保證?！_曼·羅蘭

28、知之者不如好之者，好之者不如樂之者。——孔子

29、勇猛、大膽和堅定的決心能夠抵得上武器的精良?！_(dá)·芬奇

30、意志是一個強壯的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上?！灞救A謝謝！8426、要使整個人生都過得舒適、愉快，這是不可能的，因為人類必企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和實用?！?、有兩種和平的暴力，那就是法律和禮節(jié)?！璧?、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序?！獊喞锸慷嗟?、上帝把法律和公平湊合在一起，可是人類卻把它拆開?！椤た茽栴D10、一切法律都是無用的，因為好人用不著它們，而壞人又不會因為它們而變得規(guī)矩起來?！轮円怂蛊髽I(yè)戰(zhàn)略5大類型企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和實用?！?、有兩種和平的暴力，那就是法律和禮節(jié)?！璧?、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序?！獊喞锸慷嗟?、上帝把法律和公平湊合在一起，可是人類卻把它拆開?！椤た茽栴D10、一切法律都是無用的，因為好人用不著它們，而壞人又不會因為它們而變得規(guī)矩起來?！轮円怂蛊髽I(yè)戰(zhàn)略

5大類型河海大學(xué)蘇南經(jīng)濟發(fā)展研究所安文有利環(huán)境不利弱實力強企業(yè)戰(zhàn)略5大類型6、法律的基礎(chǔ)有兩個，而且只有兩個……公平和85企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件86企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件87企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件88企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件89企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第六節(jié)混合型戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)90第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略指：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)品和市場的潛力求得發(fā)展的戰(zhàn)略。因為它要求加強企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的努力程度，以提升競爭地位，故又稱加強型戰(zhàn)略。包括：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。第一節(jié)增長型發(fā)展戰(zhàn)略指：企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)91企業(yè)戰(zhàn)略5大類型課件92一、增長型戰(zhàn)略的概念及特征

（一）增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展自己作為核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。發(fā)展是硬道理。任何成功企業(yè)都應(yīng)經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。一、增長型戰(zhàn)略的概念及特征

（一）增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)93(二)增長型戰(zhàn)略特征：1.比其產(chǎn)品所在的市場增長得快2.利潤水平超過社會平均利潤率3.采用非價格競爭手段(二)增長型戰(zhàn)略特征：1.比其產(chǎn)品所在的市場增長得快941．增長速度快于其產(chǎn)品所在的市場。市場占有率的增長是衡量增長的重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略體現(xiàn)為市場絕對份額和相對份額的增加。2.利潤水平超過社會平均利潤率。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。1．增長速度快于其產(chǎn)品所在的市場。2.利潤水平超過社會平均利953．采用非價格競爭手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，不依賴會損傷自身利益的價格戰(zhàn)。4.主動引導(dǎo)或創(chuàng)造合適環(huán)境這是由其發(fā)展的特性決定的：實現(xiàn)既定目標(biāo)，要有合適的外部環(huán)境，但被動適應(yīng)不如主動改變。

3．采用非價格競爭手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展4.主動引導(dǎo)或創(chuàng)造合適96

菲利浦·莫里斯公司在70年代初收購米勒啤酒實行增長戰(zhàn)略

到80年代初，銷售額很快從第七位上升到第二位。它們的主要競爭對手卻面臨破產(chǎn)的邊緣。三角航空公司通過不斷擴展自己的航線系統(tǒng)，以及堅持不懈地向員工灌輸忠誠思想，已經(jīng)獲得了成功的增長，

菲利浦·莫里斯公司在70年代初收購米勒啤酒實行增長97(一)市場滲透戰(zhàn)略1.市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。2.實施措施（1）把產(chǎn)品賣給從未用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。（2）把競爭者的顧客吸引過來。（3）促使使用者更加頻繁的使用。(一)市場滲透戰(zhàn)略1.市場滲透戰(zhàn)略2.實施措施983、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產(chǎn)業(yè)銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。3、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場99(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略

1.市場開發(fā)戰(zhàn)略指：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場

2.市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。(2)在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略1.市場開發(fā)戰(zhàn)略指：1003、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)3、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高101(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。是企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1022.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。(2)企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)擁有較強的研究與開發(fā)能力。2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周103第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化，又稱橫向一體化。第二節(jié)成長型：一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指一體化戰(zhàn)略主104（一）縱向一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)縱向一體化（一）縱向一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化就是供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)縱向1052.后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1)可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件，能夠較外購成本降低時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。2.后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值106后向一體化降低成本的可能性：

（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。后向一體化降低成本的可能性：

（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲1072.可產(chǎn)生差別化的競爭優(yōu)勢

（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。2.可產(chǎn)生差別化的競爭優(yōu)勢

（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高1083.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定1093.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1)前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低成本。（2）提高產(chǎn)品差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。3.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一1102)前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。2)前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高111前向一體化戰(zhàn)略的適用性（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。前向一體化戰(zhàn)略的適用性（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或1123、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1)縱向一體化會提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。2)縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1)縱向一體化會提高在本產(chǎn)業(yè)的投1133)要較多資金。

4)縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力平衡問題5)實施一體化戰(zhàn)略需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力6)后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)，可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。3)要較多資金。

4)縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段1144.是否縱向一體化取決于以下考慮（1）它是否提高對戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的那些活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；（2）它對協(xié)調(diào)多階段活動的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、及管理費用所產(chǎn)生的影響；（2）它是否能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？v向一體化問題的核心：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)在內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部的企業(yè)。4.是否縱向一體化取決于以下考慮（1）它是否提高對戰(zhàn)略起至關(guān)1155.解體和外部尋源戰(zhàn)略1)解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運作的部分從外部尋求資源：5.解體和外部尋源戰(zhàn)略1)解體指的是1162)解體的適應(yīng)性（1）某項活動由外部專業(yè)廠商做可能會更有效或者成本更低。（2）該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空核心能力、或者技術(shù)訣竅。（3）這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。（4）這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。（5）這樣做可使一家企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)。2)解體的適應(yīng)性（1）某項活動由外部專業(yè)廠商做可能會更有效或1173.企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠(yuǎn)。有的企業(yè)卻不，它們同較少但有強大能力的供應(yīng)商打交道。它們認(rèn)為：同關(guān)鍵的供應(yīng)商構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免縱向一體化的很多缺點。3.企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠(yuǎn)。118(二)橫向一體化戰(zhàn)略1.橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，以擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。2.好處：（1）能夠呑并或減少競爭對手；（2）能形成更大競爭力量和競爭對手抗衡；（3）能取得規(guī)模效益；（4）能取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。(二)橫向一體化戰(zhàn)略1.橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：1193.橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1）希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。（2）企業(yè)在成長行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。（3）需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。（5）企業(yè)要從購買對象上得到某種特別的資源3.橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1）希望在某一地區(qū)或市場中減少120第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一）多元化戰(zhàn)略是：是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的多項業(yè)務(wù)及其組合，制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。第三節(jié)成長型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一）多元化戰(zhàn)121（二）多元化戰(zhàn)略的動機1.價值動機：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。3.管理者的動機：增加收入、地位，降低風(fēng)險2.經(jīng)營動機：規(guī)避稅法、反壟斷法；尋找新生長點；降低企業(yè)風(fēng)險（二）多元化戰(zhàn)略的動機1.價值動機：3.管理者的動機：2.122（三）多元化的類型1.低層次多元化1）單一事業(yè)型：超過95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)2）主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)2.高層次多元化1)相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限。2)相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。3)不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系。（三）多元化的類型1.低層次多元化2.高層次多元化123（四）多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。（四）多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源124資源管理者動機企業(yè)價值和經(jīng)營動機多元化經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部決策和監(jiān)控戰(zhàn)略實施企業(yè)效益資本市場與管理者市場多元化經(jīng)營的條件資源管理者動機企業(yè)價值多元化內(nèi)部決策戰(zhàn)略企業(yè)資本市場與多元化125二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略126（二）相關(guān)多元化的優(yōu)勢戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同業(yè)務(wù)之間：戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。（二）相關(guān)多元化的優(yōu)勢戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公127（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件

1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。3.新業(yè)務(wù)可借用公司品牌信譽。4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式，實施相關(guān)的價值鏈活動。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件

1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種128（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進(jìn)入能共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3..購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)；4.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；5將組織品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進(jìn)入能共享銷售隊伍、廣告、品129三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）是：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.分散經(jīng)營風(fēng)險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財富。三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一）是：（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的130（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力131(三)購并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

1.挑選被收購公司要考慮以下因素：

（1）達(dá)到公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)？（2）是否需要注入資金？（3）有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？（4）出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？（5）對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感度等？(三)購并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

1.挑選被收購公司要考1322.考慮快速獲得財務(wù)收益，

有三種公司可供選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財務(wù)困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資。2.考慮快速獲得財務(wù)收益，

有三種公司可供選擇：133（四）不相關(guān)多元化的弱點及對策

弱點：

管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：1.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。2.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。3.明智和積極進(jìn)取地將公司財務(wù)資源由盈利機會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。4.管理、監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司方面做得非常好（四）不相關(guān)多元化的弱點及對策

弱點：

管理難度很大；不存在134第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略是：在內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營態(tài)勢基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征

1.穩(wěn)定戰(zhàn)略1352.穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。2．企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。3．企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求136(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略

(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1371.無變化戰(zhàn)略

(NOChangeStrateSy)

除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他都暫時保持不變，似乎是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能是基于兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境也未發(fā)生重大的變化，二是企業(yè)不存在重大問題或隱患。因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。1.無變化戰(zhàn)略

(NOChangeStrateSy)

除了1382.維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy)

是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是度過暫時難關(guān)，往往在經(jīng)濟形勢不太景氣時被采用。但用得不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響長期發(fā)展。美國鐵路行業(yè)在60年代十分困難。許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅。然而不幸的是這一困難時期延續(xù)到了70年代，鐵路狀況惡化。最終使這些公司的經(jīng)營受到了影響。2.維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy)

是以犧牲企1393.暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy)

在較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。從這一點來說，暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展作準(zhǔn)備的功能。

例如在購并發(fā)展中，往往會在新收購的企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好融合時，先采用—段時間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy)

在較長時間的快速1404.謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略(Proceed—With-CautionStrategy)

如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。比如，某些受國家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，企業(yè)就很有必要采用謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略，一步步穩(wěn)固地向前發(fā)展，而不是不問青紅皂白地大干快上，置未來政策于不顧。4.謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略(Proceed—With-Caution141(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性

1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境

(1)宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長(2)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小時(4)企業(yè)處于成熟的行業(yè)或產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域(5)由于行業(yè)進(jìn)入壁壘非常高或其他原因，競爭格局相對穩(wěn)定

(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性

1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境

(11422、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)（1）企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。（2）環(huán)境較穩(wěn)定時，資源較充足的與相對稀缺的企業(yè)都應(yīng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場選擇戰(zhàn)略資源分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。（3）外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可在某個具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)（1）企業(yè)資金不足、研發(fā)力143(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：管理難度小，效益有保證，風(fēng)險小。在外部環(huán)境穩(wěn)定條件下實行的戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強，就不再適用，應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。2..缺點（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。一旦這一判斷沒被驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險。

(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1.優(yōu)點：2..缺點144（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險。由于資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個特定的子市場上，如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風(fēng)險：145第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略涵義和特點1.緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。2、特點1)對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場實行收縮、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)會有明顯的下降。2)對企業(yè)資源運用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減費用支出3)具有短期性。第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略2、特點146二、緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮?。换蚱髽I(yè)有新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)提供資金。2、放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

3、清算戰(zhàn)略二、緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略2、放棄戰(zhàn)略147三、緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個業(yè)務(wù)集中，發(fā)展明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。3、由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)三、緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金148四、緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點1、幫助企業(yè)在環(huán)境惡劣情況下，節(jié)約開支，順利度過難關(guān)。2、能在經(jīng)營不善情況下降低損失。3、能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合，不因資源缺乏而錯失良機。（二）缺點1.實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，使用不當(dāng)，會扼殺有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。2.實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，引起員工情緒低落。四、緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點（二）缺點149(五）緊縮戰(zhàn)略的困難

1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清單）

⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵分析產(chǎn)品或企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。(五）緊縮戰(zhàn)略的困難

1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清150湯普森清單（續(xù)）⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)滿足現(xiàn)顧客需求的機會。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。湯普森清單（續(xù)）⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比1512、退出障礙。⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。2、退出障礙。⑴152第五節(jié)混和型戰(zhàn)略一、混和型戰(zhàn)略的概念與特征前述各種戰(zhàn)略，既可單獨，也可混合使用。大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)并不只實行一種戰(zhàn)略，也并不長期采用同一種戰(zhàn)略態(tài)勢。第五節(jié)混和型戰(zhàn)略一、混和型戰(zhàn)略的概念與特征153例如．廣東的健力寶飲料公司目前就采取混和型戰(zhàn)略。該公司在飲料傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略．而采用后向一體化成長戰(zhàn)略引進(jìn)易拉