TQM全面質(zhì)量管理理念培訓(xùn)課件

1企業(yè)生存的需要——質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理二、“零缺陷”管理三、豐田生產(chǎn)方式四、六西格瑪管理五、幾點(diǎn)工作建議主要內(nèi)容1企業(yè)生存的需要——質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容為什么談質(zhì)量管理戰(zhàn)略、愿景客戶需求財(cái)務(wù)績(jī)效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新BSC四個(gè)緯度的內(nèi)在關(guān)系為什么談質(zhì)量管理戰(zhàn)略、愿景客戶需求財(cái)務(wù)績(jī)效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新B什么是質(zhì)量？從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量?！按筚|(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括：產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量工作的質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量什么是質(zhì)量什么是質(zhì)量？“大質(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括：什么是質(zhì)量顧客的概念1、兩種界定標(biāo)準(zhǔn)：具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人任何接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人2、外部顧客和內(nèi)部顧客外部顧客——為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織內(nèi)部顧客——你的下一道工序就是你的市場(chǎng)，下一道工序是用戶顧客在哪里顧客的概念顧客在哪里他們一樣重要內(nèi)部客戶外部客戶關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場(chǎng)也會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛——美國(guó)奧辛頓工業(yè)公司“黃金法則”當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85%時(shí)，企業(yè)的外部顧客滿意率高達(dá)95%?！?lián)邦快遞人力資源關(guān)鍵指標(biāo)：招聘周期骨干人才流失率員工滿意度員工敬業(yè)度…內(nèi)、外部客戶的內(nèi)在關(guān)系：他們一樣重要內(nèi)部客戶外部客戶關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么商品策略——假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本相同，靠高生產(chǎn)率低成本競(jìng)爭(zhēng)；

技術(shù)導(dǎo)向——在技術(shù)上超過競(jìng)爭(zhēng)者，建立技術(shù)上的暫時(shí)性壟斷地位；

質(zhì)量導(dǎo)向——重視產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)消費(fèi)者購買；

服務(wù)導(dǎo)向——通過提供服務(wù)，給產(chǎn)品增加額外的價(jià)值；

顧客導(dǎo)向——把消費(fèi)者的意見帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求制定策略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為其提供一流的產(chǎn)品或服務(wù)如何贏得顧客商品策略——如何贏得顧客“顧客導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。不斷提升其滿意度和忠誠(chéng)度，企業(yè)獲得的將是一種長(zhǎng)期的效果：永遠(yuǎn)留住顧客。我們都喜歡“顧客導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服全面質(zhì)量管理（TQM）的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”?！聘つ房紤]成本的全過程的工作的、流程的持續(xù)改進(jìn)的什么是TQM全面質(zhì)量管理（TQM）的定義：考慮成本的全過程的工作的、流程全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：（1）內(nèi)容與方法的全面性——不僅要著眼于產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品的工作質(zhì)量（2）全過程控制——對(duì)市場(chǎng)調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)制造、包裝、檢驗(yàn)、貯存、運(yùn)輸、銷售、為用戶服務(wù)等全過程都進(jìn)行質(zhì)量管理（3）全員性——企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客——以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)——”非常好”還是不夠3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量——廣義的質(zhì)量4、精確地度量——聚焦關(guān)鍵變量5、向員工授權(quán)——采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體TQM的核心理念1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客——以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)——”非惠普TQM的一套基本管理原則：1、以用戶的需要及期望為中心2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對(duì)所受服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對(duì)待外部用戶一樣3、定期檢查用戶的滿意程度4、努力排除造成用戶不滿的根本原因，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè)5、保持目標(biāo)的穩(wěn)定性——“始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)”6、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果7、從上游開始，確保全過程每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量8、打破部門障礙9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒10、不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力

怎樣實(shí)施TQM惠普TQM的一套基本管理原則：怎樣實(shí)施TQM奧田社長(zhǎng)的決策箱總是空的“奧田體制”——將“速度經(jīng)營(yíng)”作為經(jīng)營(yíng)信條，盡量縮短決斷時(shí)間。不管哪里的豐田企業(yè)，其社長(zhǎng)辦公桌上都有兩個(gè)用墨水寫上“批準(zhǔn)”和“未批準(zhǔn)”的盒子。通常盒子中裝滿了各種文件。但是奧田社長(zhǎng)辦公桌上的兩個(gè)盒子卻總是空著的，即不斷地快速做出決定，所以批準(zhǔn)箱總是空的。切實(shí)為客戶解決一個(gè)問題比發(fā)現(xiàn)很多問題不解決更為重要奧田社長(zhǎng)的決策箱總是空的“奧田體制”——將“速度經(jīng)營(yíng)”作為經(jīng)萬科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20號(hào)、21號(hào)兩棟住宅項(xiàng)目，已在07年下半年推向市場(chǎng)。2008年，萬科應(yīng)用工廠化技術(shù)的開工面積將達(dá)到50萬平方米，2009年將達(dá)到120萬平方米。未來5年內(nèi)，工廠化生產(chǎn)水平比例將提高至50%；萬科到2009年才真正發(fā)力萬科未來的競(jìng)爭(zhēng)能力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面：一、社會(huì)資源整合能力；二、技術(shù)研發(fā)為中心的產(chǎn)業(yè)化。

三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)萬科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20美國(guó)空軍和降落傘制造商的故事“零缺陷”就是100%滿足客戶要求什么是“零缺陷”管理美國(guó)空軍和降落傘制造商的故事“零缺陷”就是100%滿足客戶要閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會(huì)和金錢的隱身之處?！八淖兞嗣绹?guó)人做人做事的方式”——美國(guó)《商業(yè)周刊》“零缺陷”之父——克勞士比閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則“他改變了美國(guó)人做人做事的方大師的傳奇人生：

出生醫(yī)生世家俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專業(yè)，獲足外科學(xué)位B－47飛機(jī)發(fā)射控制系統(tǒng)初級(jí)電子測(cè)試技師……檢查員、測(cè)試員、助理領(lǐng)班、初級(jí)工程師、總工程師、總監(jiān)、ITT集團(tuán)公司副總裁《質(zhì)量免費(fèi)》“我是從商界的底層起步的——所有這些我全做過?！笨藙谑勘葘⑺慕?jīng)歷稱之為一種“指甲黑黑的教育”。大師的傳奇人生：

“我是從商界的底層起步的——所有這些我全做原則一：什么是質(zhì)量？——質(zhì)量即符合要求原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？——預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不產(chǎn)生質(zhì)量原則三：什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？——零缺陷，強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對(duì)原則三：怎樣衡量質(zhì)量？——不符合要求的代價(jià)由質(zhì)量成本反映

質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則原則一：什么是質(zhì)量？——質(zhì)量即符合要求原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生關(guān)鍵在于預(yù)防醫(yī)生的視角：克勞士比大學(xué)獲外科學(xué)位，從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)并不能提高質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。關(guān)鍵在于預(yù)防醫(yī)生的視角：質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。發(fā)生在我們身邊的例子——“C1—C2的教訓(xùn)”一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求“質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花很多錢。但隨著時(shí)間的推移，質(zhì)量體系將通過降低成本和提高銷量來收回這筆投資?！薄藙谑勘瓤藙谑勘華NSWER：質(zhì)量免費(fèi)，第一次做對(duì)最經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花很多錢。但隨著時(shí)間的推移，“車到山前必有路，有路必有豐田車”“車到山前必有路，有路必有豐田車”豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一五次發(fā)問找出停機(jī)的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：?jiǎn)枴盀槭裁礄C(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”問“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！眴枴盀槭裁礉?rùn)滑不夠?”答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”由表及里，深入問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改善豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一五次發(fā)問找出停機(jī)的真正原因由表及全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？1、豐田以實(shí)現(xiàn)100%的合格品或者不合格品為零是質(zhì)量管理的目標(biāo)。非常簡(jiǎn)單理由：豐田汽車公司每年要生產(chǎn)、銷售幾百萬輛汽車，但是一名消費(fèi)者一般只買一輛汽車。如果有一名消費(fèi)者買的車有缺陷的話，就有可能認(rèn)為豐田車是“破爛兒貨”，而且還會(huì)向他們的親戚朋友說。全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？2、豐田拒絕浪費(fèi)。大野耐一——七種不能容忍的浪費(fèi)：①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)②停工等待的浪費(fèi)③搬運(yùn)的浪費(fèi)④加工過程本身的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)⑥動(dòng)作的浪費(fèi)⑦制造不良的浪費(fèi)2、豐田拒絕浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”概念：（1）對(duì)外供應(yīng)外部購買客戶、市場(chǎng)需求，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品（2）對(duì)內(nèi)供應(yīng)汽車裝配線零部件，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，提供所需要的品種。如何理解豐田生產(chǎn)方式？1、內(nèi)容與方法的全面性豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)如何理解豐田生產(chǎn)方式？觀念革命傳統(tǒng)的：“押入方式”的生產(chǎn)計(jì)劃豐田的：“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)計(jì)劃由此進(jìn)入最終裝配線車體制造零部件組裝…零部件機(jī)械加工鑄造及沖壓……——從最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門，全公司，甚至外協(xié)廠家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖地同步運(yùn)行起來。觀念革命傳統(tǒng)的：“押入方式”的生產(chǎn)計(jì)劃由此進(jìn)入最終裝配線車體豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持——自働化豐田觀點(diǎn)：（1）質(zhì)檢不產(chǎn)生附加價(jià)值，盡量把由專門質(zhì)檢員進(jìn)行的檢查程度控制到最低。（豐田專門質(zhì)檢員只約占員工的5%，而在美國(guó)和歐洲，幾乎占全員的10%）（2）作業(yè)人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段是自働化。豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)

——當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，能第一時(shí)間停止生產(chǎn)線豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持——自働化豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)技術(shù)層面：（1）自動(dòng)控制異常情況的系統(tǒng)。（2）目視管理?！爸甘緹襞啤奔t燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備故障，有必要停止生產(chǎn)線“指示燈牌”黃燈點(diǎn)亮：作業(yè)人員為了調(diào)整作業(yè)發(fā)出延遲請(qǐng)求幫助技術(shù)層面：“指示燈牌”紅燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備故障，有必要2、全過程質(zhì)量控制看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品，在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)?？窗迨且粡堁b入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片領(lǐng)取看板、指示看板看板的作用：①指示功能②控制制造過剩③目視管理④工序、作業(yè)改善工具⑤降低管理成本2、全過程質(zhì)量控制看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品

二、前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量——“山低谷潛”的均衡化生產(chǎn)

三、沒有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造——需要作業(yè)的證件，防止“過量生產(chǎn)”四、看板一定要掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上——不合格就及時(shí)返工五、必須生產(chǎn)百分之百的合格品——不僅限于“不合格的零部件”，還擴(kuò)大到“不合格的操作”六、逐步減少看板的數(shù)量知識(shí)講堂——看板使用規(guī)則一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品

二、前一道工序僅生產(chǎn)3、全員性QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場(chǎng)所存在的問題，自主而持續(xù)地學(xué)習(xí)質(zhì)量管理概念和技術(shù)的作業(yè)人員的小集體。（1）QC小組的構(gòu)成豐田規(guī)定，豐田全體員工都必須參加某一個(gè)QC小組設(shè)立QC小組活動(dòng)推行委員會(huì)，QC小組活動(dòng)受到各工廠最高負(fù)責(zé)人支持至1983年，豐田汽車公司約有5400個(gè)QC小組活動(dòng)，各小組平均人數(shù)為6.2人3、全員性QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場(chǎng)（2）QC小組的課題和成果課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低成本、設(shè)備保全、安全生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)公害、替代資源等方面各小組完成的課題件數(shù)每年平均3.4件QC小組聚會(huì)數(shù)，每個(gè)課題一年平均6.7次，每次聚會(huì)時(shí)間基本為1小時(shí)大多數(shù)員工認(rèn)為，能持續(xù)互相交流被認(rèn)為是最值得高興的事情QC小組活動(dòng)的效果幾乎不用金錢的量來評(píng)價(jià)，而是通過小組是在如何積極地活動(dòng)來衡量（2）QC小組的課題和成果課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低（3）QC小組活動(dòng)的表彰制度★課題表彰★★

QC小組表彰★★★QC小組豐田獎(jiǎng)打壘球、釣魚、全日本巡講（3）QC小組活動(dòng)的表彰制度★課題表彰打壘球、釣魚、全日6西格瑪質(zhì)量管理奧義6西格瑪質(zhì)量管理奧義“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”——摩托羅拉：“為了生存?！睂?shí)施背景：70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中全面潰敗1985年，公司面臨倒閉實(shí)施效果：

1987-1997年，每年銷售成長(zhǎng)五倍，凈利增長(zhǎng)近20%質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，節(jié)約的成本達(dá)140億美元

運(yùn)作過程中的失誤率降低99.7％,平均每年生產(chǎn)力提高12.3%

“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”實(shí)施背景：實(shí)施效果：“6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！薄狦E公司總裁JackWelchGE-6西格瑪質(zhì)量成功之路JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。成功實(shí)施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)名錄摩托羅拉聯(lián)信杜邦美國(guó)快遞福特…“6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！盙E-什么是6西格瑪質(zhì)量？西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半，對(duì)顧客要求高度符合。什么是6西格瑪質(zhì)量？西格瑪水平Cpk缺陷率20.173086西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％—30％進(jìn)行彌補(bǔ)。一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程：①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。

6西格瑪模式6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。6對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段明確的目標(biāo)改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMJackWelch對(duì)6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)：6西格瑪不時(shí)關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差和波動(dòng)的問題一旦你明白這句話簡(jiǎn)單的格言——“波動(dòng)是糟糕的”之后，你就是一個(gè)60%的專家了，剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分JackWelch對(duì)6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)：6西格瑪拒絕波動(dòng)6西格瑪拒絕波動(dòng)把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶，加強(qiáng)溝通，了解客戶的要求；提供滿足客戶要求的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)工作成果；在工作中持續(xù)改善，每天花5分鐘想想哪些環(huán)節(jié)還可以更快、更好，并在下次中改善；熟悉工作制度、流程，按照標(biāo)準(zhǔn)工作程序去工作，出錯(cuò)率最低；把你的經(jīng)驗(yàn)與他人分享，你會(huì)得到更多。幾點(diǎn)建議——于員工把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶，加強(qiáng)溝通，了解客戶的要求；幾——于組織自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動(dòng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)；建立質(zhì)量管理體系，并堅(jiān)決執(zhí)行；錢要花，但要懂得如何花，好鋼用在刀刃上；注重組織內(nèi)的溝通教育，改變員工的工作方式。——于組織自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動(dòng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)

100

100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45勇敢邁出第一步10016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長(zhǎng)50%!46154.93+(154.93x1%)=156.76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8370天，讓你提高一倍!76208.83+(208.83x1%)=210.THEENDTHANKYOUTHEEND48企業(yè)生存的需要——質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理二、“零缺陷”管理三、豐田生產(chǎn)方式四、六西格瑪管理五、幾點(diǎn)工作建議主要內(nèi)容1企業(yè)生存的需要——質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容為什么談質(zhì)量管理戰(zhàn)略、愿景客戶需求財(cái)務(wù)績(jī)效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新BSC四個(gè)緯度的內(nèi)在關(guān)系為什么談質(zhì)量管理戰(zhàn)略、愿景客戶需求財(cái)務(wù)績(jī)效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新B什么是質(zhì)量？從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量?！按筚|(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括：產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量工作的質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量什么是質(zhì)量什么是質(zhì)量？“大質(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括：什么是質(zhì)量顧客的概念1、兩種界定標(biāo)準(zhǔn)：具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人任何接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人2、外部顧客和內(nèi)部顧客外部顧客——為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織內(nèi)部顧客——你的下一道工序就是你的市場(chǎng)，下一道工序是用戶顧客在哪里顧客的概念顧客在哪里他們一樣重要內(nèi)部客戶外部客戶關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場(chǎng)也會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛——美國(guó)奧辛頓工業(yè)公司“黃金法則”當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85%時(shí)，企業(yè)的外部顧客滿意率高達(dá)95%?！?lián)邦快遞人力資源關(guān)鍵指標(biāo)：招聘周期骨干人才流失率員工滿意度員工敬業(yè)度…內(nèi)、外部客戶的內(nèi)在關(guān)系：他們一樣重要內(nèi)部客戶外部客戶關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么商品策略——假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本相同，靠高生產(chǎn)率低成本競(jìng)爭(zhēng)；

技術(shù)導(dǎo)向——在技術(shù)上超過競(jìng)爭(zhēng)者，建立技術(shù)上的暫時(shí)性壟斷地位；

質(zhì)量導(dǎo)向——重視產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)消費(fèi)者購買；

服務(wù)導(dǎo)向——通過提供服務(wù)，給產(chǎn)品增加額外的價(jià)值；

顧客導(dǎo)向——把消費(fèi)者的意見帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求制定策略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為其提供一流的產(chǎn)品或服務(wù)如何贏得顧客商品策略——如何贏得顧客“顧客導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。不斷提升其滿意度和忠誠(chéng)度，企業(yè)獲得的將是一種長(zhǎng)期的效果：永遠(yuǎn)留住顧客。我們都喜歡“顧客導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服全面質(zhì)量管理（TQM）的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。——菲根堡姆考慮成本的全過程的工作的、流程的持續(xù)改進(jìn)的什么是TQM全面質(zhì)量管理（TQM）的定義：考慮成本的全過程的工作的、流程全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：（1）內(nèi)容與方法的全面性——不僅要著眼于產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品的工作質(zhì)量（2）全過程控制——對(duì)市場(chǎng)調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)制造、包裝、檢驗(yàn)、貯存、運(yùn)輸、銷售、為用戶服務(wù)等全過程都進(jìn)行質(zhì)量管理（3）全員性——企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客——以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)——”非常好”還是不夠3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量——廣義的質(zhì)量4、精確地度量——聚焦關(guān)鍵變量5、向員工授權(quán)——采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體TQM的核心理念1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客——以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)——”非惠普TQM的一套基本管理原則：1、以用戶的需要及期望為中心2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對(duì)所受服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對(duì)待外部用戶一樣3、定期檢查用戶的滿意程度4、努力排除造成用戶不滿的根本原因，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè)5、保持目標(biāo)的穩(wěn)定性——“始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)”6、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果7、從上游開始，確保全過程每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量8、打破部門障礙9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒10、不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力

怎樣實(shí)施TQM惠普TQM的一套基本管理原則：怎樣實(shí)施TQM奧田社長(zhǎng)的決策箱總是空的“奧田體制”——將“速度經(jīng)營(yíng)”作為經(jīng)營(yíng)信條，盡量縮短決斷時(shí)間。不管哪里的豐田企業(yè)，其社長(zhǎng)辦公桌上都有兩個(gè)用墨水寫上“批準(zhǔn)”和“未批準(zhǔn)”的盒子。通常盒子中裝滿了各種文件。但是奧田社長(zhǎng)辦公桌上的兩個(gè)盒子卻總是空著的，即不斷地快速做出決定，所以批準(zhǔn)箱總是空的。切實(shí)為客戶解決一個(gè)問題比發(fā)現(xiàn)很多問題不解決更為重要奧田社長(zhǎng)的決策箱總是空的“奧田體制”——將“速度經(jīng)營(yíng)”作為經(jīng)萬科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20號(hào)、21號(hào)兩棟住宅項(xiàng)目，已在07年下半年推向市場(chǎng)。2008年，萬科應(yīng)用工廠化技術(shù)的開工面積將達(dá)到50萬平方米，2009年將達(dá)到120萬平方米。未來5年內(nèi)，工廠化生產(chǎn)水平比例將提高至50%；萬科到2009年才真正發(fā)力萬科未來的競(jìng)爭(zhēng)能力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面：一、社會(huì)資源整合能力；二、技術(shù)研發(fā)為中心的產(chǎn)業(yè)化。

三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)萬科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20美國(guó)空軍和降落傘制造商的故事“零缺陷”就是100%滿足客戶要求什么是“零缺陷”管理美國(guó)空軍和降落傘制造商的故事“零缺陷”就是100%滿足客戶要閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會(huì)和金錢的隱身之處?！八淖兞嗣绹?guó)人做人做事的方式”——美國(guó)《商業(yè)周刊》“零缺陷”之父——克勞士比閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則“他改變了美國(guó)人做人做事的方大師的傳奇人生：

出生醫(yī)生世家俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專業(yè)，獲足外科學(xué)位B－47飛機(jī)發(fā)射控制系統(tǒng)初級(jí)電子測(cè)試技師……檢查員、測(cè)試員、助理領(lǐng)班、初級(jí)工程師、總工程師、總監(jiān)、ITT集團(tuán)公司副總裁《質(zhì)量免費(fèi)》“我是從商界的底層起步的——所有這些我全做過?！笨藙谑勘葘⑺慕?jīng)歷稱之為一種“指甲黑黑的教育”。大師的傳奇人生：

“我是從商界的底層起步的——所有這些我全做原則一：什么是質(zhì)量？——質(zhì)量即符合要求原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？——預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不產(chǎn)生質(zhì)量原則三：什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？——零缺陷，強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對(duì)原則三：怎樣衡量質(zhì)量？——不符合要求的代價(jià)由質(zhì)量成本反映

質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則原則一：什么是質(zhì)量？——質(zhì)量即符合要求原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生關(guān)鍵在于預(yù)防醫(yī)生的視角：克勞士比大學(xué)獲外科學(xué)位，從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)并不能提高質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。關(guān)鍵在于預(yù)防醫(yī)生的視角：質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。發(fā)生在我們身邊的例子——“C1—C2的教訓(xùn)”一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求“質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花很多錢。但隨著時(shí)間的推移，質(zhì)量體系將通過降低成本和提高銷量來收回這筆投資?！薄藙谑勘瓤藙谑勘華NSWER：質(zhì)量免費(fèi)，第一次做對(duì)最經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花很多錢。但隨著時(shí)間的推移，“車到山前必有路，有路必有豐田車”“車到山前必有路，有路必有豐田車”豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一五次發(fā)問找出停機(jī)的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：?jiǎn)枴盀槭裁礄C(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。”問“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！眴枴盀槭裁礉?rùn)滑不夠?”答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”由表及里，深入問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改善豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一五次發(fā)問找出停機(jī)的真正原因由表及全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？1、豐田以實(shí)現(xiàn)100%的合格品或者不合格品為零是質(zhì)量管理的目標(biāo)。非常簡(jiǎn)單理由：豐田汽車公司每年要生產(chǎn)、銷售幾百萬輛汽車，但是一名消費(fèi)者一般只買一輛汽車。如果有一名消費(fèi)者買的車有缺陷的話，就有可能認(rèn)為豐田車是“破爛兒貨”，而且還會(huì)向他們的親戚朋友說。全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？2、豐田拒絕浪費(fèi)。大野耐一——七種不能容忍的浪費(fèi)：①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)②停工等待的浪費(fèi)③搬運(yùn)的浪費(fèi)④加工過程本身的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)⑥動(dòng)作的浪費(fèi)⑦制造不良的浪費(fèi)2、豐田拒絕浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”概念：（1）對(duì)外供應(yīng)外部購買客戶、市場(chǎng)需求，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品（2）對(duì)內(nèi)供應(yīng)汽車裝配線零部件，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，提供所需要的品種。如何理解豐田生產(chǎn)方式？1、內(nèi)容與方法的全面性豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)如何理解豐田生產(chǎn)方式？觀念革命傳統(tǒng)的：“押入方式”的生產(chǎn)計(jì)劃豐田的：“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)計(jì)劃由此進(jìn)入最終裝配線車體制造零部件組裝…零部件機(jī)械加工鑄造及沖壓……——從最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門，全公司，甚至外協(xié)廠家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖地同步運(yùn)行起來。觀念革命傳統(tǒng)的：“押入方式”的生產(chǎn)計(jì)劃由此進(jìn)入最終裝配線車體豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持——自働化豐田觀點(diǎn)：（1）質(zhì)檢不產(chǎn)生附加價(jià)值，盡量把由專門質(zhì)檢員進(jìn)行的檢查程度控制到最低。（豐田專門質(zhì)檢員只約占員工的5%，而在美國(guó)和歐洲，幾乎占全員的10%）（2）作業(yè)人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段是自働化。豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)

——當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，能第一時(shí)間停止生產(chǎn)線豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持——自働化豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)技術(shù)層面：（1）自動(dòng)控制異常情況的系統(tǒng)。（2）目視管理?！爸甘緹襞啤奔t燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備故障，有必要停止生產(chǎn)線“指示燈牌”黃燈點(diǎn)亮：作業(yè)人員為了調(diào)整作業(yè)發(fā)出延遲請(qǐng)求幫助技術(shù)層面：“指示燈牌”紅燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備故障，有必要2、全過程質(zhì)量控制看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品，在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)?？窗迨且粡堁b入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片領(lǐng)取看板、指示看板看板的作用：①指示功能②控制制造過剩③目視管理④工序、作業(yè)改善工具⑤降低管理成本2、全過程質(zhì)量控制看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品

二、前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量——“山低谷潛”的均衡化生產(chǎn)

三、沒有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造——需要作業(yè)的證件，防止“過量生產(chǎn)”四、看板一定要掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上——不合格就及時(shí)返工五、必須生產(chǎn)百分之百的合格品——不僅限于“不合格的零部件”，還擴(kuò)大到“不合格的操作”六、逐步減少看板的數(shù)量知識(shí)講堂——看板使用規(guī)則一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品

二、前一道工序僅生產(chǎn)3、全員性QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場(chǎng)所存在的問題，自主而持續(xù)地學(xué)習(xí)質(zhì)量管理概念和技術(shù)的作業(yè)人員的小集體。（1）QC小組的構(gòu)成豐田規(guī)定，豐田全體員工都必須參加某一個(gè)QC小組設(shè)立QC小組活動(dòng)推行委員會(huì)，QC小組活動(dòng)受到各工廠最高負(fù)責(zé)人支持至1983年，豐田汽車公司約有5400個(gè)QC小組活動(dòng)，各小組平均人數(shù)為6.2人3、全員性QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場(chǎng)（2）QC小組的課題和成果課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低成本、設(shè)備保全、安全生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)公害、替代資源等方面各小組完成的課題件數(shù)每年平均3.4件QC小組聚會(huì)數(shù)，每個(gè)課題一年平均6.7次，每次聚會(huì)時(shí)間基本為1小時(shí)大多數(shù)員工認(rèn)為，能持續(xù)互相交流被認(rèn)為是最值得高興的事情QC小組活動(dòng)的效果幾乎不用金錢的量來評(píng)價(jià)，而是通過小組是在如何積極地活動(dòng)來衡量（2）QC小組的課題和成果課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低（3）QC小組活動(dòng)的表彰制度★課題表彰★★

QC小組表彰★★★QC小組豐田獎(jiǎng)打壘球、釣魚、全日本巡講（3）QC小組活動(dòng)的表彰制度★課題表彰打壘球、釣魚、全日6西格瑪質(zhì)量管理奧義6西格瑪質(zhì)量管理奧義“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”——摩托羅拉：“為了生存?！睂?shí)施背景：70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中全面潰敗1985年，公司面臨倒閉實(shí)施效果：

1987-1997年，每年銷售成長(zhǎng)五倍，凈利增長(zhǎng)近20%質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，節(jié)約的成本達(dá)140億美元

運(yùn)作過程中的失誤率降低99.7％,平均每年生產(chǎn)力提高12.3%

“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？”實(shí)施背景：實(shí)施效果：“6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！薄狦E公司總裁JackWelchGE-6西格瑪質(zhì)量成功之路JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。成功實(shí)施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)名錄摩托羅拉聯(lián)信杜邦美國(guó)快遞福特…“6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！盙E-什么是6西格瑪質(zhì)量？西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半，對(duì)顧客要求高度符合。什么是6西格瑪質(zhì)量？西格瑪水平Cpk缺陷率20.173086西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％—30％進(jìn)行彌補(bǔ)。一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程：①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。

6西格瑪模式6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。6對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段明確的目標(biāo)改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMJackWelch對(duì)6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)：6西格瑪不時(shí)關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差和波動(dòng)的問題一旦你明白這句話簡(jiǎn)單的格言——“波動(dòng)是糟糕的”之后，你就是一個(gè)60%的專家了，剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分JackWelch對(duì)6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)：6西格瑪拒絕波動(dòng)6西格瑪拒絕波動(dòng)把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶，加強(qiáng)溝通，了解客戶的要求；提供滿足客戶要求的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)工作成果；在工作中持續(xù)改善，每天花5分鐘想想哪些環(huán)節(jié)還可以更快、更好，并在下次中改善；熟悉工作制度、流程，按照標(biāo)準(zhǔn)工作程序去工作，出錯(cuò)率最低；把你的經(jīng)驗(yàn)與他人分享，你會(huì)得到更多。幾點(diǎn)建議——于員工把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶，加強(qiáng)溝通，了解客戶的要求；幾——于組織自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動(dòng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)；建立質(zhì)量管理體系，并堅(jiān)決執(zhí)行；錢要花，但要懂得如何花，好鋼用在刀刃上；注重組織內(nèi)的溝通教育，改變員工的工作方式?！诮M織自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動(dòng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)

100

100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45勇敢邁出第一步10016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548