質(zhì)量工具培訓資料課件

品質(zhì)的認識為什么要管理品質(zhì)第一篇品質(zhì)概論品質(zhì)的認識第一篇品質(zhì)概論1品質(zhì)ABC·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品——戴明·品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性”是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要——裘蘭·品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質(zhì)——石川馨品質(zhì)ABC·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最2所謂「這制品萬一故障了，也是免費修理」的做法，只算是「補償」，而非保證。品質(zhì)保證除了靠保證各項要因的制程過程外，并無其他辦法。品質(zhì)保證與檢查所謂「這制品萬一故障了，也是免費修理」的做法，只算是「補償」3品質(zhì)管理再認識

品質(zhì)非僅為制品的品質(zhì)

而是與業(yè)務、服務等品質(zhì)

緊密關聯(lián)。 全面品質(zhì)管理品質(zhì)管理再認識4TQM發(fā)展歷程TQMCWQCTQCSQCQI1991—●歐洲EFQM設立兩個品質(zhì)管理獎1989—●美國國防部頒<全面品質(zhì)管理指引>1987—●美國設立“Baldrige”國家品質(zhì)獎●歐洲共同體開始推行ISO90001986—●戴明提出品質(zhì)管理十四要點1985—●美國開始提出TQM1979—●美國Vogel出版<日本第一>●美國NBC播放(日本能,為什么我們不能？)從此帶來學習日本管理的風潮1965—●日本推行CWQC1961—●日本石川博士推行QCC1956—●美國費根堡推行TQC1951—●日本設立戴明獎1950—●戴明博士到日本指導品質(zhì)管理提出SQC+PDCATQM發(fā)展歷程TQM1991—●歐洲EFQM設立兩個品質(zhì)管5做好品質(zhì)的十大工程最高主管的決心與承諾調(diào)整品管組織的功能全員參與、團隊合作要有滿意的員工重視教育訓練要持續(xù)不斷的改善管理及工作方法制度化、標準化好的環(huán)境品質(zhì)優(yōu)良的供應廠商要爭取成功的顧客,并建立密切關系做好品質(zhì)的十大工程最高主管的決心與承諾6１．永續(xù)經(jīng)營的理念與遠見善盡對員工顧客、社會、的責任２．視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并全力培育發(fā)展３．重視品質(zhì)，追求卓越４．重視研究發(fā)展５．建立“服務顧客，滿足顧客”的企業(yè)文化6．彈性與變革的經(jīng)營策略企業(yè)優(yōu)勢競爭力之表現(xiàn)優(yōu)勢競爭力

產(chǎn)品力

銷售力

形象力

一、最高主管的決心與承諾１．永續(xù)經(jīng)營的理念與遠見善盡企業(yè)優(yōu)勢競爭力之表現(xiàn)優(yōu)勢7總經(jīng)理總經(jīng)理助理行政副總銷售副總生產(chǎn)副總技術(shù)副總?cè)耸虏靠倓詹靠偨?jīng)理室銷售部財務部

生管部采購部資材部制造部

品管部技術(shù)部開發(fā)部一課二課三課四課二、調(diào)整品管組織的功能總經(jīng)理總經(jīng)理助理行政副總銷售副總生產(chǎn)副總技術(shù)副總?cè)耸虏靠倓?品管組織品質(zhì)檢驗品質(zhì)管理進料檢驗IQC制程檢驗PQC最終檢驗FQC出貨檢驗OQC品質(zhì)工程QE品質(zhì)保證QA（品質(zhì)稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering檢驗：發(fā)現(xiàn)問題，消除不良流動管理：預防問題，解決問題QualityAssurance(QualityAudit)品管組織品管組織品質(zhì)檢驗品質(zhì)管理進料檢驗IQC制程檢驗PQC最終9

三按：

按圖紙、按工藝、按標準生產(chǎn)

三自：

對自己的產(chǎn)品進行檢查自己區(qū)分合格與不合格的產(chǎn)品自己做好加工者、日期、品質(zhì)狀況等標記

一控：

控制自檢合格率三、品質(zhì)需要全員參與，團隊合作三按：三、品質(zhì)需要全員參與，團隊合作10品質(zhì)變異要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（機）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（環(huán)境）四、要有滿意的員工品質(zhì)變異要素（4M1E）1、MAN（人）四、要有滿意的員工11再好的制度、體系也要由人來落實無法落實的原因：

沒有遵守標準及規(guī)定的習慣

沒有品質(zhì)意識、問題意識及改善意識

沒有數(shù)據(jù)觀念，不會活用QC手法

做事被動，上班只是為了錢，沒有成就感再好的制度、體系也要由人來落實無法落實的原因：12工作為什么做不好?!不愿不會不知不好不能五、重視教育訓練工作為什么做不好?!不愿不會不知不好不能五、重視教育訓練131998年干部培訓計劃計劃每人訓練時間80--100小時1998年干部培訓計劃計劃每人訓練時間80--100小時14訓練預定表★應會已訓練△應會不會※可以不會訓練預定表★應會已訓練△應會不會15APCD7.采取鞏固措施8.找出遺留問題策對定制.4認確因要.3析分因原.21.現(xiàn)狀調(diào)查6.5.六、品質(zhì)要持續(xù)不斷的改善AP7.采取鞏固措施8.找出遺留問題策對定制.16品質(zhì)管理的裘蘭三部曲品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制品質(zhì)改善品質(zhì)管理的裘蘭三部曲品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制品質(zhì)改善17改善(解決)問題步驟NOK發(fā)現(xiàn)問題調(diào)查問題解決問題比較結(jié)果做成結(jié)論實施修訂新標準改善(解決)問題步驟NOK發(fā)現(xiàn)問題調(diào)查問題解決問題比較結(jié)果做18品管應用手法1.

查檢表2.層別法3.柏拉圖法4.特性要因圖(因果圖、魚骨圖)5.散布圖法6.管制圖法7.直方圖法(柱狀圖)8.分布圖法9.實驗設計10.推移圖法11.抽樣計劃品管應用手法1.查檢表1913發(fā)表會11總檢討5收集數(shù)據(jù)7對策、組織分工9成果比較、標準化3評價特性、分析要因QCC15周展開法1圈名、圈長、登記2選題4決定數(shù)據(jù)收集方法6分析原因8對策、效果確認10成果報告12發(fā)表會準備13發(fā)表會11總檢討5收集數(shù)據(jù)720所謂標準化①

明確指示，某種欲實現(xiàn)并維持的狀態(tài)。②作業(yè)人員正確執(zhí)行。優(yōu)點①

維持作業(yè)水準，安定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性。②藉著標準化提升效率、降低成本。缺點①

一旦養(yǎng)成依規(guī)定行事的話，便容易停業(yè)創(chuàng)意思考。對策①

明白、理解標準書的意義、背景，非遵循而已。②讓作業(yè)推動者參與標準的提案與修正。

七、管理及工作方法制度化、標準化所謂優(yōu)點①維持作業(yè)水準，安定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性。缺點對策21作業(yè)標準書說明：1．本標準書由技術(shù)部作成，經(jīng)廠長認可（修訂亦同）；2．作為生產(chǎn)部門各工序作業(yè)之依據(jù)。作業(yè)標準書說明：1．本標準書由技術(shù)部作成，經(jīng)廠長認可（修訂亦22八、好的環(huán)境品質(zhì)從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人”的工作面貌，從而提升“人的品質(zhì)”八、好的環(huán)境品質(zhì)從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人”的工作面23供應廠商評鑒

經(jīng)營主管的經(jīng)營理念干部群的素質(zhì)及管理能力制度化、標準化應用程度科學管理工具被應用程度廠房及環(huán)境品質(zhì)機器設備材料來源品管制度及檢測記錄九、要有品質(zhì)好的供應廠商供應廠商評鑒經(jīng)營主管的經(jīng)營理念九、要有品質(zhì)好的供應廠商245R法RightQuality適質(zhì)RightPrice適價RightQuantity適量RightTime適時RightPlace適地5R法RightQuality適質(zhì)25QC七大手法1、層別法2、柏拉圖法3、要因分析法4、查檢表5、散布圖6、直方圖（分布圖）7、管制圖8、推移圖QC七大手法1、層別法26活用QC手法“工欲善其事，必先利其器”沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情活用QC手法27運用數(shù)據(jù)應注意的重點收集正確的數(shù)據(jù)避免主觀的判斷把握事實真相運用數(shù)據(jù)應注意的重點收集正確的數(shù)據(jù)28用語言表現(xiàn)有下列4類語言表達事實的語言（是○○）推測的語言（是○○吧）意見、想法的語言（我想是○○）謊言（內(nèi)容不同于事實）用語言表現(xiàn)有下列4類語言表達事實的語言（是○○）29事實管理（測驗）所謂事實者，是指現(xiàn)在或過去存在的事物（○）事實是指意見（×）說話無法相信，但數(shù)據(jù)可以100%相信（×）數(shù)據(jù)資料可以透過手法的活用，掌握更的事實（○）事實管理（測驗）所謂事實者，是指現(xiàn)在或過去存在的事物30（基準線的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200無法看出變動狀況（基準線的取法）不好的例子O/45631（基準線的取法）好的例子O/456789（月）10098969492908886840擴大刻度的間隔≈（基準線的取法）好的例子O/456732≈（刻度的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200省略刻度將無法正確掌握變化狀態(tài)≈≈（刻度的取法）不好的例子O/45633（刻度的取法）好的例子O/456789（月）250200150100500刻度正確者（刻度的取法）好的例子O/456734記錄用查檢表

記錄用查檢表

35點檢用檢查表點檢用檢查表36查核表問題2甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查用查核表問題2甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查用37層別法分層次以觀察差距、平均或傾向分開比較，發(fā)現(xiàn)不同分類便于理解層別法分層次以觀察差距、平均或傾向38層別法的作用

發(fā)現(xiàn)問題——問題顯在明確問題——縮小范圍原因分析——掌握要因提出對策——對策評價效果確認——前后比較檢討及標準化——追蹤效果層別法的作用發(fā)現(xiàn)問題——問題顯在39層別法層別角度（一）人員：男女、老少、學歷、資歷、班組、熟練度時間：早、中、晚、日期、周、月、開始、終了設備、工具：型號、制造廠、新舊、臺別材料：供應商、產(chǎn)地、等級、批號、時間層別法層別角度（一）人員：40層別法層別角度（二）工作條件：溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時間、包裝方式制品：品種、批號、規(guī)格、新舊環(huán)境：陰晴、風雨、照明、潮濕干燥等不良項目：依不良現(xiàn)象如裂痕、破損、污點層別法層別角度（二）工作條件：41二八法則與ABC重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果80%的原因產(chǎn)生20%的結(jié)果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數(shù)與次要的多數(shù)抓大放小二八法則與ABC重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果占0~42使用柏拉圖的注意事項收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣勿將兩個以上角度混雜一起分類橫軸依大小順序排列,將其它項列在最后橫軸各柱形寬度要相同使用柏拉圖的注意事項收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣43100n=99.5100年度8080損損失6055.2%60失額4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(萬元)%

破損顏色包裝張數(shù)其他不良項目柏拉圖100n=99.544

某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好,經(jīng)常被客戶抱怨,總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱怨資料,發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下:劃傷5次,功能不良14次,混裝1次,貼錯標示1次,無品管簽名1次,尺寸不符21次,條形碼不符1次,外箱無編號1次,數(shù)量不符1次,包裝不良3次,色差1次。假設你是這位品管主管,請用柏拉圖分析上述問題,并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項?某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好,經(jīng)常被客戶抱怨,總45質(zhì)量工具培訓資料課件46102030405020%100%80%60%40%尺寸不符功能不良劃傷包裝不良其它結(jié)論：尺寸不符與功能不良是最主要的兩項，需重點予以改善102030405020%100%80%60%40%尺寸不符47不良現(xiàn)象不良原因（%）100806040200加工不良作業(yè)不良 108 6夾具劣化 844條件設定不足 243不良現(xiàn)象和不良原因的雙向柏拉圖不良數(shù)（個）20100不良數(shù)累積比率201613組合不良焊接不良020406080100（%）0102030（個）不不良原因（%）100加作業(yè)不良 108 48（百萬元）1086420（%）100806040200ABC分析A組B組C組庫存金額累積比率（百萬元）（%）100ABC分析A組B組49特性要因圖的作用問題的整理追查真正的原因?qū)ふ覍Σ呓逃柧毺匦砸驁D的作用問題的整理50

訂定發(fā)掘要因數(shù)目的目標

想法（Idea）與判斷分開

以連鎖的方式挖掘，按為什么？為什么？的方式不斷問答舉出很多要因的方法訂定發(fā)掘要因數(shù)目的目標舉出很多要因的方法51加入更多人的意見邀請有許多想法與經(jīng)驗的人們提出意見要求相關工作現(xiàn)場和前后工程的人們提出意見要求和主題有關系的人提出意見加入更多人的意見邀請有許多想法與經(jīng)驗的人們提出意見52找出真因的方法根據(jù)小組成員的意見由小組成員舉手同意取數(shù)據(jù)資料評估影響度參考上司、同事、專家的意見找出真因的方法根據(jù)小組成員的意見53大骨龍骨其他方法材料設備人員大要因約60度為何茶杯外觀不良高大骨龍骨其他方法材料設備人員大要因約60度54為何茶杯外觀不良高粗心欠缺訓練人員技術(shù)不佳無品質(zhì)觀念中骨中要因小骨小要因為何茶杯外觀不良高粗心欠缺訓練人員技術(shù)不佳無品質(zhì)觀念中骨中55使用特性要因圖的注意事項思考重點放在“為什么”而不是“怎么解決”特性若可細分時,最好細分,再分別繪制特性要因圖小要因若是無法采取對策，須再深入?yún)⑴c討論人員須為相關人員,經(jīng)驗知識及誠意皆佳使用特性要因圖的注意事項思考重點放在“為什么”而不是“怎56鋼之熔燒溫度與硬度對照表鋼之熔燒溫度與硬度對照表57質(zhì)量工具培訓資料課件58層別解析（a）相撲選手和賽跑選手的關系×：相撲選手●：賽跑選手身高體重×●×××●××××××××××××●●●●●●●●●●●層別解析（a）相撲選手和賽跑選手的關系×：相撲選手身高體重×59使用散布圖的注意事項是否有異常點的存在是否有假相關是否有必要層別使用散布圖的注意事項是否有異常點的存在60直方圖直方圖61透過直方圖了解下列特征數(shù)據(jù)的分布形態(tài)數(shù)據(jù)的中心位置數(shù)據(jù)離散程度的大小數(shù)據(jù)和規(guī)格間的關系透過直方圖了解下列特征數(shù)據(jù)的分布形態(tài)62制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表63軸心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5764軸心的游隙，每欄內(nèi)最大與最小的數(shù)字均已做號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙，每欄內(nèi)最大與最小的數(shù)字均已做號。32 44 4465軸心的游隙，在這個表里最大與最小的數(shù)字已做記號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙，在這個表里最大與最小的數(shù)字已做記號。32 44 66決定組數(shù)的準則讀數(shù)比50少50到100101到150比150多組數(shù)5到76到107到1210到12決定組數(shù)的準則讀數(shù)組數(shù)67游隙量測值的組中點，組距與組界組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5組距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59游隙量測值的組中點，組距與組界組中點組界組距68單位////////////////////////////////////////////單位檢查////////////////////////////////////////////每一個組距的讀數(shù)的符記與次數(shù)組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5組距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59單位////////////////////////////////////////////次數(shù)24781367350單位////////////////////////////////////////////單位單位檢查每一個組距的讀數(shù)的符記與次數(shù)組中點組界組距單位次69軸心游隙（.001英寸數(shù)17222732 374247525762軸心游隙軸心游隙（.001英寸）14次數(shù)172270下限上限0正常型下限710缺齒型0缺齒型720左偏態(tài)型0左偏態(tài)型73規(guī)格絕壁型0規(guī)格絕壁型0740雙峰型樣品來自不同的機器或不同的材料0雙峰型樣品來自不同的機器或不同的材料750高原型0高原型760離島型0離島型77管制圖UCLCLLCL管制圖UCL78號碼x1x2x3x4xR1234567891011121314151617181920135132133138129135131127130136131136135132131133129135128132140136133141134138135137131138134136137137136136137136134138137139136137132133134132132139139134135135133134138135134135137136134139132135133132131138135135136135133134135135132135573455410238225539166合計269295平均x＝134.6R＝4.8號碼x1x2x3x4xR合計269295平均x＝134.6R79【x管制圖】中心線：CL＝x上管制界限UCL＝x＋A2R下管制界限LCL＝x－A2R【R管制圖】中心線：CL＝R上管制界限UCL＝D4R下管制界限LCL＝D3R（LCL不考慮當n低于6時）【x管制圖】80x-R管制圖的系數(shù)nA2D4D32345671.881.020.730.580.480.423.272.572.282.112.001.92—————0.08n＝測定數(shù)x-R管制圖的系數(shù)nA2D4D321.883.27—n＝測定81管制圖種類

1．計數(shù)值管制圖P管制圖——不良率Pn管制圖——不良數(shù)C管制圖——缺點數(shù)U管制圖——單位缺點數(shù)2．計量值管制圖X–R管制圖——平均值與全距值X–R管制圖——中位數(shù)與全距值X–Rm管制圖——個別值與全距移動值X–α管制圖——平均值與標準差管制圖種類1．計數(shù)值管制圖82凝集問題用柏拉圖的原則思考著眼于慢性問題根據(jù)顧客的困擾程度（大小）檢討凝集問題用柏拉圖的原則思考83發(fā)現(xiàn)問題的要點①改變思考習慣，停止「一定沒問題」的錯誤觀念；②歸集到資料時，應立即解析、反省、改善；③到現(xiàn)場實地考察；④抱著「為什么……？」的疑問態(tài)度；⑤與其他部門互通情報。發(fā)現(xiàn)問題的要點①改變思考習慣，停止「一定沒問題」的錯誤觀念84問題的定義重點What：問題描述Who：對象（不一定是人）When：時間、時期Where：地方、部位How：如何產(chǎn)生Howmuch：數(shù)量Why：確認為什么是問題問題的定義重點What：問題描述85把握問題重點的三個原則

經(jīng)濟效益的原則

可行度的原則

延續(xù)度的原則把握問題重點的三個原則經(jīng)濟效益的原則86改善對策及實施計劃表改善對策及實施計劃表87制定作業(yè)標準的來源上級指示維持改善后有效的對策需系列化者下工程或客戶經(jīng)常抱怨的項目工作上不明確，尚未整合者影響作業(yè)有關因素改變時同樣的手續(xù)、方法、流程，由許多人重復在進行的例行化工作制定作業(yè)標準的來源上級指示88標準化的作用作業(yè)合理化、效率化、減少浪費問題容易顯在化，原因追查較易減少個人差異、變異縮小技術(shù)儲蓄、經(jīng)驗傳承權(quán)責明確，使授權(quán)得以進行教育訓練利于自主管理標準化的作用作業(yè)合理化、效率化、減少浪費89管理品質(zhì)的法則與要訣

〈一〉二個法則·一次進步一點,持久不懈·以領導代替管理〈二〉三個要訣·發(fā)掘真正人才并重用之·明確告訴部屬做到什么程度

·放手讓他們做管理品質(zhì)的法則與要訣〈一〉二個法則90品質(zhì)的認識為什么要管理品質(zhì)第一篇品質(zhì)概論品質(zhì)的認識第一篇品質(zhì)概論91品質(zhì)ABC·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品——戴明·品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性”是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要——裘蘭·品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質(zhì)——石川馨品質(zhì)ABC·品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最92所謂「這制品萬一故障了，也是免費修理」的做法，只算是「補償」，而非保證。品質(zhì)保證除了靠保證各項要因的制程過程外，并無其他辦法。品質(zhì)保證與檢查所謂「這制品萬一故障了，也是免費修理」的做法，只算是「補償」93品質(zhì)管理再認識

品質(zhì)非僅為制品的品質(zhì)

而是與業(yè)務、服務等品質(zhì)

緊密關聯(lián)。 全面品質(zhì)管理品質(zhì)管理再認識94TQM發(fā)展歷程TQMCWQCTQCSQCQI1991—●歐洲EFQM設立兩個品質(zhì)管理獎1989—●美國國防部頒<全面品質(zhì)管理指引>1987—●美國設立“Baldrige”國家品質(zhì)獎●歐洲共同體開始推行ISO90001986—●戴明提出品質(zhì)管理十四要點1985—●美國開始提出TQM1979—●美國Vogel出版<日本第一>●美國NBC播放(日本能,為什么我們不能？)從此帶來學習日本管理的風潮1965—●日本推行CWQC1961—●日本石川博士推行QCC1956—●美國費根堡推行TQC1951—●日本設立戴明獎1950—●戴明博士到日本指導品質(zhì)管理提出SQC+PDCATQM發(fā)展歷程TQM1991—●歐洲EFQM設立兩個品質(zhì)管95做好品質(zhì)的十大工程最高主管的決心與承諾調(diào)整品管組織的功能全員參與、團隊合作要有滿意的員工重視教育訓練要持續(xù)不斷的改善管理及工作方法制度化、標準化好的環(huán)境品質(zhì)優(yōu)良的供應廠商要爭取成功的顧客,并建立密切關系做好品質(zhì)的十大工程最高主管的決心與承諾96１．永續(xù)經(jīng)營的理念與遠見善盡對員工顧客、社會、的責任２．視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并全力培育發(fā)展３．重視品質(zhì)，追求卓越４．重視研究發(fā)展５．建立“服務顧客，滿足顧客”的企業(yè)文化6．彈性與變革的經(jīng)營策略企業(yè)優(yōu)勢競爭力之表現(xiàn)優(yōu)勢競爭力

產(chǎn)品力

銷售力

形象力

一、最高主管的決心與承諾１．永續(xù)經(jīng)營的理念與遠見善盡企業(yè)優(yōu)勢競爭力之表現(xiàn)優(yōu)勢97總經(jīng)理總經(jīng)理助理行政副總銷售副總生產(chǎn)副總技術(shù)副總?cè)耸虏靠倓詹靠偨?jīng)理室銷售部財務部

生管部采購部資材部制造部

品管部技術(shù)部開發(fā)部一課二課三課四課二、調(diào)整品管組織的功能總經(jīng)理總經(jīng)理助理行政副總銷售副總生產(chǎn)副總技術(shù)副總?cè)耸虏靠倓?8品管組織品質(zhì)檢驗品質(zhì)管理進料檢驗IQC制程檢驗PQC最終檢驗FQC出貨檢驗OQC品質(zhì)工程QE品質(zhì)保證QA（品質(zhì)稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering檢驗：發(fā)現(xiàn)問題，消除不良流動管理：預防問題，解決問題QualityAssurance(QualityAudit)品管組織品管組織品質(zhì)檢驗品質(zhì)管理進料檢驗IQC制程檢驗PQC最終99

三按：

按圖紙、按工藝、按標準生產(chǎn)

三自：

對自己的產(chǎn)品進行檢查自己區(qū)分合格與不合格的產(chǎn)品自己做好加工者、日期、品質(zhì)狀況等標記

一控：

控制自檢合格率三、品質(zhì)需要全員參與，團隊合作三按：三、品質(zhì)需要全員參與，團隊合作100品質(zhì)變異要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（機）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（環(huán)境）四、要有滿意的員工品質(zhì)變異要素（4M1E）1、MAN（人）四、要有滿意的員工101再好的制度、體系也要由人來落實無法落實的原因：

沒有遵守標準及規(guī)定的習慣

沒有品質(zhì)意識、問題意識及改善意識

沒有數(shù)據(jù)觀念，不會活用QC手法

做事被動，上班只是為了錢，沒有成就感再好的制度、體系也要由人來落實無法落實的原因：102工作為什么做不好?!不愿不會不知不好不能五、重視教育訓練工作為什么做不好?!不愿不會不知不好不能五、重視教育訓練1031998年干部培訓計劃計劃每人訓練時間80--100小時1998年干部培訓計劃計劃每人訓練時間80--100小時104訓練預定表★應會已訓練△應會不會※可以不會訓練預定表★應會已訓練△應會不會105APCD7.采取鞏固措施8.找出遺留問題策對定制.4認確因要.3析分因原.21.現(xiàn)狀調(diào)查6.5.六、品質(zhì)要持續(xù)不斷的改善AP7.采取鞏固措施8.找出遺留問題策對定制.106品質(zhì)管理的裘蘭三部曲品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制品質(zhì)改善品質(zhì)管理的裘蘭三部曲品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制品質(zhì)改善107改善(解決)問題步驟NOK發(fā)現(xiàn)問題調(diào)查問題解決問題比較結(jié)果做成結(jié)論實施修訂新標準改善(解決)問題步驟NOK發(fā)現(xiàn)問題調(diào)查問題解決問題比較結(jié)果做108品管應用手法1.

查檢表2.層別法3.柏拉圖法4.特性要因圖(因果圖、魚骨圖)5.散布圖法6.管制圖法7.直方圖法(柱狀圖)8.分布圖法9.實驗設計10.推移圖法11.抽樣計劃品管應用手法1.查檢表10913發(fā)表會11總檢討5收集數(shù)據(jù)7對策、組織分工9成果比較、標準化3評價特性、分析要因QCC15周展開法1圈名、圈長、登記2選題4決定數(shù)據(jù)收集方法6分析原因8對策、效果確認10成果報告12發(fā)表會準備13發(fā)表會11總檢討5收集數(shù)據(jù)7110所謂標準化①

明確指示，某種欲實現(xiàn)并維持的狀態(tài)。②作業(yè)人員正確執(zhí)行。優(yōu)點①

維持作業(yè)水準，安定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性。②藉著標準化提升效率、降低成本。缺點①

一旦養(yǎng)成依規(guī)定行事的話，便容易停業(yè)創(chuàng)意思考。對策①

明白、理解標準書的意義、背景，非遵循而已。②讓作業(yè)推動者參與標準的提案與修正。

七、管理及工作方法制度化、標準化所謂優(yōu)點①維持作業(yè)水準，安定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性。缺點對策111作業(yè)標準書說明：1．本標準書由技術(shù)部作成，經(jīng)廠長認可（修訂亦同）；2．作為生產(chǎn)部門各工序作業(yè)之依據(jù)。作業(yè)標準書說明：1．本標準書由技術(shù)部作成，經(jīng)廠長認可（修訂亦112八、好的環(huán)境品質(zhì)從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人”的工作面貌，從而提升“人的品質(zhì)”八、好的環(huán)境品質(zhì)從企業(yè)“環(huán)境”面貌改變“人”的工作面113供應廠商評鑒

經(jīng)營主管的經(jīng)營理念干部群的素質(zhì)及管理能力制度化、標準化應用程度科學管理工具被應用程度廠房及環(huán)境品質(zhì)機器設備材料來源品管制度及檢測記錄九、要有品質(zhì)好的供應廠商供應廠商評鑒經(jīng)營主管的經(jīng)營理念九、要有品質(zhì)好的供應廠商1145R法RightQuality適質(zhì)RightPrice適價RightQuantity適量RightTime適時RightPlace適地5R法RightQuality適質(zhì)115QC七大手法1、層別法2、柏拉圖法3、要因分析法4、查檢表5、散布圖6、直方圖（分布圖）7、管制圖8、推移圖QC七大手法1、層別法116活用QC手法“工欲善其事，必先利其器”沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情活用QC手法117運用數(shù)據(jù)應注意的重點收集正確的數(shù)據(jù)避免主觀的判斷把握事實真相運用數(shù)據(jù)應注意的重點收集正確的數(shù)據(jù)118用語言表現(xiàn)有下列4類語言表達事實的語言（是○○）推測的語言（是○○吧）意見、想法的語言（我想是○○）謊言（內(nèi)容不同于事實）用語言表現(xiàn)有下列4類語言表達事實的語言（是○○）119事實管理（測驗）所謂事實者，是指現(xiàn)在或過去存在的事物（○）事實是指意見（×）說話無法相信，但數(shù)據(jù)可以100%相信（×）數(shù)據(jù)資料可以透過手法的活用，掌握更的事實（○）事實管理（測驗）所謂事實者，是指現(xiàn)在或過去存在的事物120（基準線的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200無法看出變動狀況（基準線的取法）不好的例子O/456121（基準線的取法）好的例子O/456789（月）10098969492908886840擴大刻度的間隔≈（基準線的取法）好的例子O/4567122≈（刻度的取法）不好的例子O/456789（月）100806040200省略刻度將無法正確掌握變化狀態(tài)≈≈（刻度的取法）不好的例子O/456123（刻度的取法）好的例子O/456789（月）250200150100500刻度正確者（刻度的取法）好的例子O/4567124記錄用查檢表

記錄用查檢表

125點檢用檢查表點檢用檢查表126查核表問題2甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查用查核表問題2甲產(chǎn)品包裝箱外觀檢查用127層別法分層次以觀察差距、平均或傾向分開比較，發(fā)現(xiàn)不同分類便于理解層別法分層次以觀察差距、平均或傾向128層別法的作用

發(fā)現(xiàn)問題——問題顯在明確問題——縮小范圍原因分析——掌握要因提出對策——對策評價效果確認——前后比較檢討及標準化——追蹤效果層別法的作用發(fā)現(xiàn)問題——問題顯在129層別法層別角度（一）人員：男女、老少、學歷、資歷、班組、熟練度時間：早、中、晚、日期、周、月、開始、終了設備、工具：型號、制造廠、新舊、臺別材料：供應商、產(chǎn)地、等級、批號、時間層別法層別角度（一）人員：130層別法層別角度（二）工作條件：溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時間、包裝方式制品：品種、批號、規(guī)格、新舊環(huán)境：陰晴、風雨、照明、潮濕干燥等不良項目：依不良現(xiàn)象如裂痕、破損、污點層別法層別角度（二）工作條件：131二八法則與ABC重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果80%的原因產(chǎn)生20%的結(jié)果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數(shù)與次要的多數(shù)抓大放小二八法則與ABC重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果占0~132使用柏拉圖的注意事項收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣勿將兩個以上角度混雜一起分類橫軸依大小順序排列,將其它項列在最后橫軸各柱形寬度要相同使用柏拉圖的注意事項收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣133100n=99.5100年度8080損損失6055.2%60失額4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(萬元)%

破損顏色包裝張數(shù)其他不良項目柏拉圖100n=99.5134

某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好,經(jīng)常被客戶抱怨,總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱怨資料,發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下:劃傷5次,功能不良14次,混裝1次,貼錯標示1次,無品管簽名1次,尺寸不符21次,條形碼不符1次,外箱無編號1次,數(shù)量不符1次,包裝不良3次,色差1次。假設你是這位品管主管,請用柏拉圖分析上述問題,并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項?某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好,經(jīng)常被客戶抱怨,總135質(zhì)量工具培訓資料課件136102030405020%100%80%60%40%尺寸不符功能不良劃傷包裝不良其它結(jié)論：尺寸不符與功能不良是最主要的兩項，需重點予以改善102030405020%100%80%60%40%尺寸不符137不良現(xiàn)象不良原因（%）100806040200加工不良作業(yè)不良 108 6夾具劣化 844條件設定不足 243不良現(xiàn)象和不良原因的雙向柏拉圖不良數(shù)（個）20100不良數(shù)累積比率201613組合不良焊接不良020406080100（%）0102030（個）不不良原因（%）100加作業(yè)不良 108 138（百萬元）1086420（%）100806040200ABC分析A組B組C組庫存金額累積比率（百萬元）（%）100ABC分析A組B組139特性要因圖的作用問題的整理追查真正的原因?qū)ふ覍Σ呓逃柧毺匦砸驁D的作用問題的整理140

訂定發(fā)掘要因數(shù)目的目標

想法（Idea）與判斷分開

以連鎖的方式挖掘，按為什么？為什么？的方式不斷問答舉出很多要因的方法訂定發(fā)掘要因數(shù)目的目標舉出很多要因的方法141加入更多人的意見邀請有許多想法與經(jīng)驗的人們提出意見要求相關工作現(xiàn)場和前后工程的人們提出意見要求和主題有關系的人提出意見加入更多人的意見邀請有許多想法與經(jīng)驗的人們提出意見142找出真因的方法根據(jù)小組成員的意見由小組成員舉手同意取數(shù)據(jù)資料評估影響度參考上司、同事、專家的意見找出真因的方法根據(jù)小組成員的意見143大骨龍骨其他方法材料設備人員大要因約60度為何茶杯外觀不良高大骨龍骨其他方法材料設備人員大要因約60度144為何茶杯外觀不良高粗心欠缺訓練人員技術(shù)不佳無品質(zhì)觀念中骨中要因小骨小要因為何茶杯外觀不良高粗心欠缺訓練人員技術(shù)不佳無品質(zhì)觀念中骨中145使用特性要因圖的注意事項思考重點放在“為什么”而不是“怎么解決”特性若可細分時,最好細分,再分別繪制特性要因圖小要因若是無法采取對策，須再深入?yún)⑴c討論人員須為相關人員,經(jīng)驗知識及誠意皆佳使用特性要因圖的注意事項思考重點放在“為什么”而不是“怎146鋼之熔燒溫度與硬度對照表鋼之熔燒溫度與硬度對照表147質(zhì)量工具培訓資料課件148層別解析（a）相撲選手和賽跑選手的關系×：相撲選手●：賽跑選手身高體重×●×××●××××××××××××●●●●●●●●●●●層別解析（a）相撲選手和賽跑選手的關系×：相撲選手身高體重×149使用散布圖的注意事項是否有異常點的存在是否有假相關是否有必要層別使用散布圖的注意事項是否有異常點的存在150直方圖直方圖151透過直方圖了解下列特征數(shù)據(jù)的分布形態(tài)數(shù)據(jù)的中心位置數(shù)據(jù)離散程度的大小數(shù)據(jù)和規(guī)格間的關系透過直方圖了解下列特征數(shù)據(jù)的分布形態(tài)152制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表制作直方圖對數(shù)據(jù)分組參考表153軸心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 57154軸心的游隙，每欄內(nèi)最大與最小的數(shù)字均已做號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙，每欄內(nèi)最大與最小的數(shù)字均已做號。32 44 44155軸心的游隙，在這個表里最大與最小的數(shù)字已做記號。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43軸心的游隙，在這個表里最大與最小的數(shù)字已做記號。32 44 156決定組數(shù)的準則讀數(shù)比50少50到100101到150比150多組數(shù)5到76到107到1210到12決定組數(shù)的準則讀數(shù)組數(shù)157游隙量測值的組中點，組距與組界組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5組距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59游隙量測值的組中點，組距與組界組中點組界組距158單位////////////////////////////////////////////單位檢查////////////////////////////////////////////每一個組距的讀數(shù)的符記與次數(shù)組中點2227323742475257組界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5組距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59單位////////////////////////////////////////////次數(shù)24781367350單位////////////////////////////////////////////單位單位檢查每一個組距的讀數(shù)的符記與次數(shù)組中點組界組距單位次159軸心游隙（.001英寸數(shù)17222732 374247525762軸心游隙軸心游隙（.001英寸）14次數(shù)1722160下限