試談日本的質(zhì)量經(jīng)營課件

本資料來源本資料來源日本的質(zhì)量經(jīng)營1.以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理2.用質(zhì)量管理方法改進(jìn)經(jīng)營過程3.開發(fā)人的潛能，實(shí)現(xiàn)全員參與4.履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任日本的質(zhì)量經(jīng)營1.以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理序言第一，質(zhì)量不僅是一套方法論，更是一種文化、一種信仰、一種價(jià)值觀。第二，發(fā)端于日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法已成為全球質(zhì)量管理的最佳實(shí)踐，而不限于日本企業(yè)的做法。第三，質(zhì)量是一場永無終點(diǎn)的競賽。

----------張瑞敏二個(gè)特點(diǎn)：1.結(jié)合日本企業(yè)經(jīng)營的理念和文化來介紹日本是如何追求高質(zhì)量的，因此不僅要學(xué)習(xí)具體的方法，更要真正樹立顧客第一的理念，進(jìn)行永不間斷的改進(jìn)，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，努力做出成效。2.主重介紹日本企業(yè)一直在堅(jiān)持開展的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針管理、日常管理、職能管理、QC教育、質(zhì)量改進(jìn)、QC小組活動(dòng)、5S管理、可視化管理等管理方法，這些看似簡單的管理方法非常實(shí)用，只有企業(yè)一以貫之。才具備國際強(qiáng)勁的競爭力。

-------馬林序言第一，質(zhì)量不僅是一套方法論，更是一種文化、一種信仰、一種目錄1.日本的質(zhì)量經(jīng)營2.日本的全面質(zhì)量管理及企業(yè)精神。3.方針管理與職能管理4.企業(yè)的質(zhì)量管理組織與質(zhì)量計(jì)劃5.產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量管理6.制造過程的質(zhì)量管理7.原材料、協(xié)作件的質(zhì)量管理8.銷售服務(wù)的質(zhì)量管理9.質(zhì)量指標(biāo)體系與質(zhì)量信息處理10.持續(xù)有組織的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)11.質(zhì)量管理的教育培訓(xùn)12.QC小組的活動(dòng)13.汽車行業(yè)的質(zhì)量管理14.建筑行業(yè)的質(zhì)量管理15.服務(wù)行業(yè)的質(zhì)量管理16.企業(yè)實(shí)用方法介紹17.日本全國性的質(zhì)量管理組織與推進(jìn)活動(dòng)目錄1.日本的質(zhì)量經(jīng)營一日本的質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)搞好經(jīng)營的最佳途徑,但不是唯一的途徑.1.TQM的有效性體現(xiàn)在要能解決經(jīng)營中的難題.企業(yè)根據(jù)此活動(dòng)是緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,根據(jù)競爭形勢(shì)的需要,確定活動(dòng)的內(nèi)容及重點(diǎn),沒有千篇一律的形式和一成不變的內(nèi)容.日本式的TQM真正的體現(xiàn)了QC、D合為一體的廣義質(zhì)量概念，也真正的體現(xiàn)了TQM是搞好經(jīng)營的有效手段。2、經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量與質(zhì)量管理的關(guān)系。離開經(jīng)營談產(chǎn)品質(zhì)量管理沒有意義。經(jīng)營的目的和目標(biāo)1、在企業(yè)中從高層到每個(gè)員工和每個(gè)部門都要參與管理。2、堅(jiān)持以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理體系。3、TQM的一切活動(dòng)都是為企業(yè)現(xiàn)在和將來的經(jīng)營效益服務(wù)因此努力滿足顧客的需求。經(jīng)營產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理ABC產(chǎn)品質(zhì)量保證活動(dòng)實(shí)踐的經(jīng)營管理質(zhì)量經(jīng)營三全管理顧客第一一日本的質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)搞好經(jīng)營的最佳途徑,但不是唯日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)和存在的問題特點(diǎn)存在的問題（列舉主要的5項(xiàng)）全公司的質(zhì)量管理1、TQM觀點(diǎn)2、部課長、技術(shù)人員水平的提高；3、與固有技術(shù)的關(guān)系。4、質(zhì)量管理綜合系統(tǒng)的研究；5、完善系統(tǒng)—明確質(zhì)量管理職能—建立管理點(diǎn)QC小組活動(dòng)1、對(duì)小組活動(dòng)取得成功要進(jìn)行科學(xué)分析（心理學(xué)與社會(huì)科學(xué)的研究）2、小組活動(dòng)與信息處理的關(guān)系；3、與日常工作的關(guān)系4、開發(fā)、研究小組使用的方法5、分析“人為什么要工作?！辟|(zhì)量管理的診斷1、進(jìn)行診斷的機(jī)構(gòu)是常設(shè)的？是社長進(jìn)行？還是委任某部門？2、專職人員的診斷、業(yè)務(wù)診斷（內(nèi)部診斷）和質(zhì)量管理診斷的關(guān)系；3、質(zhì)量管理要取得什么效果？作為全公司的管理活動(dòng)，還是作為改善組織內(nèi)人際關(guān)系的活動(dòng)？4、為了確認(rèn)效果，為了打破停滯狀態(tài)，定期修改診斷方式；5、診斷結(jié)果反饋不好統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用1、結(jié)合實(shí)際應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法2、對(duì)使用人的教育3、與固有技術(shù)的結(jié)合4、關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用，對(duì)公式理解不夠，不加分析地單純模仿，使用方法統(tǒng)一的模式，流于形式。5、對(duì)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的關(guān)心不夠。質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)1、實(shí)踐中的質(zhì)量管理教育系統(tǒng)不足2、培養(yǎng)適應(yīng)經(jīng)營革命所需人才的研究不夠。3、教育成果的評(píng)價(jià)研究（長期、短期）4、按職能（營業(yè)、供應(yīng)--）進(jìn)行教育的必要性；5、調(diào)動(dòng)中間管理層、技術(shù)人員積極性的辦法。全國性有組織的質(zhì)量管理推進(jìn)活動(dòng)1、對(duì)于消費(fèi)者的質(zhì)量意識(shí)及對(duì)質(zhì)量管理的理解，要進(jìn)行宣傳；2、JIS標(biāo)志制度的改善（論證后的管理方法，實(shí)用特點(diǎn)的明確化）3、建立消費(fèi)者組織。4、對(duì)于出口產(chǎn)品JIS標(biāo)志的效果。5、向中小企業(yè)的擴(kuò)展。日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)和存在的問題特點(diǎn)存在的問題（列舉主要的5項(xiàng)日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)顧客所滿意的質(zhì)量必須包括以下四個(gè)方面，這是廣義的質(zhì)量概念。1、Q：狹義的產(chǎn)品特性。指產(chǎn)品的性能、純度、強(qiáng)度、尺寸、公差、外觀、可靠性、壽命、不良率、返修率、直通率（一次合格率）、包裝等。2、C：與成本、價(jià)格有關(guān)的特性（成本、利潤）。這里是指收得率、定額、損失、生產(chǎn)效率、原材料消耗、生產(chǎn)費(fèi)用、成本、價(jià)格、利潤等。3、D、與產(chǎn)量、交貨期與關(guān)的特性。這指生產(chǎn)量、銷售量、庫存量、消耗量、交貨期、生產(chǎn)計(jì)劃變更等，管不好生產(chǎn)也就搞不好質(zhì)量管理。4、S、產(chǎn)品出廠以后的問題。這指產(chǎn)品的安全性、環(huán)境、公害、產(chǎn)品責(zé)任、保證期間、賠償期間、售前售后服務(wù)、零件的互換性、備品備件、修理的難易性、說明書、保養(yǎng)方法、誤操作對(duì)策、作用說明、可靠性、壽命、包裝方法、貯藏方法、使用期限、搬運(yùn)方法、索賠的調(diào)查和處理、市場調(diào)查等。理所當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量外部質(zhì)量和內(nèi)部質(zhì)量1、外部質(zhì)量是指出廠產(chǎn)品所具有的質(zhì)量這包括產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀、操作性及價(jià)格、交貨期等2、內(nèi)部質(zhì)量是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所具有的質(zhì)量，包括不良率、返修率、檢查重復(fù)次數(shù)、廢品率等。面包圈現(xiàn)象：明確的提出保證品質(zhì)滿足顧客的要求，開發(fā)出顧客需要的新產(chǎn)品是TQM的核心。圍繞這個(gè)核心天而開展的成本、交貨期及各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)過程）的質(zhì)量管理。企業(yè)在做TQM上而把最核心的東西忘記了，沒有最核心的產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品上抓出實(shí)效只是在外圈上做工作，形成了質(zhì)量管理上的面包圈現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量保證新產(chǎn)品開發(fā)的QCQC小組質(zhì)量管理管理（PDCA）日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)顧客所滿意的質(zhì)量必須TQM是中藥而不是西藥：暴露問題是解決問題的開始，搞TQM就是要有強(qiáng)烈的問題意識(shí)，找出問題，進(jìn)行分析，然后采取對(duì)策，將一個(gè)個(gè)問題解決。三年之后才能看到效果。TQM就是把應(yīng)該做好的事情扎扎實(shí)實(shí)地做好。：搞TQM有個(gè)方法問題，但關(guān)鍵還是每個(gè)人是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)。統(tǒng)計(jì)方法的關(guān)鍵在于有效應(yīng)用。防止再發(fā)生的觀點(diǎn)；一旦發(fā)生問題，重點(diǎn)是放在分析問題的原因，采取對(duì)策、防止再發(fā)生類似的問題，成為解決問題的重要一環(huán)。在日本公司企業(yè)現(xiàn)場不追查個(gè)人的責(zé)任，而是為集中分析原因，采取對(duì)策。目前日本企業(yè)隨著市場競爭激烈，提出要從防止再發(fā)生進(jìn)步到“從一開始就不允許失敗”，從設(shè)計(jì)開發(fā)階段運(yùn)用預(yù)測(cè)技術(shù)，授權(quán)書問題消滅在萌芽階段，或是通過預(yù)防管理，防患于未然，把損失減少到最小。反對(duì)“KKD”，提倡“三現(xiàn)主義”。KKD是經(jīng)驗(yàn)，直覺、膽量三個(gè)詞的日語發(fā)音的字頭。因這不是科學(xué)的態(tài)度。搞質(zhì)量管理要有實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，要解決問題，應(yīng)深入現(xiàn)場、查看實(shí)物，通過數(shù)據(jù)實(shí)事求是的進(jìn)行分析，不能道聽途說，捕風(fēng)捉影。質(zhì)量管理成功的首要條件是責(zé)任心。人事制度保障外，QC小組就是有效的方法。日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)TQM是中藥而不是西藥：暴露問題是解決問題的開始，搞TQM就日本與歐美質(zhì)量比較企業(yè)的整體性和部門專家管理：日本企業(yè)進(jìn)行三全管理。而歐美則是專家從事工作。人的作用、標(biāo)準(zhǔn)的作用。美國的管理系統(tǒng)非常重視組織和標(biāo)準(zhǔn)的作用。而日本的質(zhì)量管理系統(tǒng)則特別充分發(fā)揮人的作用。重視人的自發(fā)必性、自主性、自律性。日本企業(yè)操作工人認(rèn)真負(fù)責(zé)的自主檢查系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的全數(shù)質(zhì)量保證，不僅專職檢查人數(shù)少，而已不良率也低到PPM為單位統(tǒng)計(jì)。在日本企業(yè)里，由于強(qiáng)調(diào)個(gè)人工人自主管理，在工序?qū)徍?、體系審核等工作方面有所不足；而且標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)不夠完善，特別是現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)變更較快（改進(jìn)多），相互間的一致性不夠好?，F(xiàn)在在自主管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)水平和管理控制水平。實(shí)干與理論理論總結(jié)日本與歐美質(zhì)量比較企業(yè)的整體性和部門專家管理：日本企業(yè)進(jìn)行三日本與歐美質(zhì)量比較序號(hào)項(xiàng)目美國日本造成差異的原因備注1擔(dān)負(fù)質(zhì)量工作的人員不負(fù)責(zé)經(jīng)營的專門人員對(duì)于最重要的質(zhì)量問題做到全員參與文化背景不同美國是專家管理，日本是全員參加。美國是強(qiáng)調(diào)契約主義；日本是主張配合默契，內(nèi)部診斷很活躍。2質(zhì)量系統(tǒng)的診斷沒有或是在最低層次進(jìn)行由公司總經(jīng)理或是主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行3經(jīng)營者對(duì)待質(zhì)量的態(tài)度口頭重視質(zhì)量，沒有效措施按所學(xué)的做，取得效果。對(duì)于經(jīng)營的態(tài)度不同美國企業(yè)尊重個(gè)性，日本企業(yè)尊重協(xié)作。4質(zhì)量與市場的關(guān)系沒有把質(zhì)量作為市場的中心把質(zhì)量作為市場的中心課題5與協(xié)作廠的關(guān)系把協(xié)作廠視為對(duì)手，一切憑AQL（可接受質(zhì)量水平）把協(xié)作廠視為命運(yùn)與共，共同的目標(biāo)是低PPM6對(duì)于檢查的依存度依靠專職人員的檢查自己對(duì)工作負(fù)責(zé)任，進(jìn)行自主檢查。應(yīng)用質(zhì)量技術(shù)的態(tài)度不同這項(xiàng)中任何一項(xiàng)都取決于全心全意地實(shí)踐質(zhì)量第一的方針。將TQM改為CWQC并不日美本質(zhì)差別，而本質(zhì)是質(zhì)量意識(shí)。7市場使用試驗(yàn)生產(chǎn)前敷衍地進(jìn)行試驗(yàn)批量生產(chǎn)前非常慎重、徹底地進(jìn)行試驗(yàn)。8強(qiáng)化早期發(fā)現(xiàn)故障的試驗(yàn)試驗(yàn)是很有限地進(jìn)行，不完善試驗(yàn)是很徹底、很嚴(yán)格的9對(duì)故障的對(duì)策措施對(duì)策較慢，而不妥當(dāng)對(duì)策快，且正確10問題解決的態(tài)度強(qiáng)調(diào)困難，慢且不科學(xué)不強(qiáng)調(diào)困難，迅速應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法分析11設(shè)計(jì)和VE（價(jià)值工程）設(shè)計(jì)時(shí)有時(shí)使用VE設(shè)計(jì)時(shí)充分運(yùn)用VE生產(chǎn)技術(shù)上的措施不同日的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)過長年的努力，取得了成果，但在本質(zhì)上還是與上面一項(xiàng)相同，關(guān)鍵在于意識(shí)。12材料利用率材料利用率低（允許75%）材料利用率高（不低于95%）美MOTOLOLA公司日本與歐美質(zhì)量比較序號(hào)項(xiàng)目美國日本造成差異的原因備注1擔(dān)負(fù)質(zhì)二、日本的全面質(zhì)量管理及其企業(yè)精神TQM成功的關(guān)鍵不是其中的方法和手段，而是反映的國民素質(zhì)，在日的企業(yè)中一種精神。突出表現(xiàn)以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)上下任何時(shí)間都具有一種危機(jī)感和緊迫感，由此而激發(fā)出一種拼命做的進(jìn)取精神。2、整體意識(shí)強(qiáng)，對(duì)企業(yè)忠誠度高。3、具有勤奮苦干的美德，做什么都講究認(rèn)真4、責(zé)任感強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)自主管理5、重視人際關(guān)系，不能給別人添麻煩6、講究服從與忍耐。一、把顧客第一作為企業(yè)的信念和責(zé)任；不給別人添麻煩是一種很基本的意識(shí)。3N管理的觀念。顧客第一體現(xiàn)在下工序是顧客。二、危機(jī)感和質(zhì)量保證系統(tǒng)的活力與效率：“一無所有就得拼命干”的指導(dǎo)思想。

1、我們處在危機(jī)之中。2、我們有許多不如競爭對(duì)手之處。3、我們應(yīng)該做好的工作還沒充分做好。企業(yè)質(zhì)量系統(tǒng)每年、每個(gè)時(shí)期都有自己新的目標(biāo)。提高工作效率質(zhì)量系統(tǒng)重視人員能力培養(yǎng)，發(fā)自內(nèi)心“不能輸給別人”的進(jìn)取欲望。從而形成了企業(yè)的競爭局面，對(duì)于增強(qiáng)質(zhì)量管理系統(tǒng)的活力和提高效率是非常重要的。三、整體意識(shí)和質(zhì)量管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。強(qiáng)調(diào)兩個(gè)原則：1、尊重組織和密切合作的原則（在搞好分工的同時(shí)，對(duì)于分工不明確的工作，要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，密切合作，共同完成）；2、是強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)化互助的原則（為了提高企業(yè)經(jīng)營的綜合效果，各部門負(fù)責(zé)人在工作中，要與上、下、左、右保持密切聯(lián)系，而對(duì)于其他部門的要求要盡量給予協(xié)助）。四、以自主管理為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)日本的企業(yè)，人要首先清楚地意識(shí)到自己是屬于企業(yè)的一員，自己做任何事情都要對(duì)企業(yè)、對(duì)自己所在的部門負(fù)責(zé)，不能給企業(yè)和其他人添麻煩，表現(xiàn)出高度的責(zé)任感和自我控制能力。“質(zhì)量是在工序中制造出來的”“我的保證”“三不管理”等，另一個(gè)是防差錯(cuò)裝置。這種以自主管理和自主檢查為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，關(guān)鍵在于人的責(zé)任心，每個(gè)人要盡職盡責(zé)，做好自己的工作，將保證質(zhì)量的預(yù)防和把關(guān)相結(jié)合，這比單靠專職檢查員把關(guān)更可靠、更經(jīng)濟(jì)。五、企業(yè)精神的建立與培養(yǎng)：在日本企業(yè)里，很重視意識(shí)教育，企業(yè)有理念，社是、社訓(xùn)和方針、加上標(biāo)語、口號(hào)的宣傳，加強(qiáng)員工的責(zé)任事情教育，使每個(gè)人認(rèn)識(shí)到嚴(yán)峻的形勢(shì)，自覺找出存在的不足，產(chǎn)生一種危機(jī)感和進(jìn)取精神。企業(yè)里還要結(jié)合形勢(shì)需要開展多種形式的活動(dòng)。企業(yè)精神的形成，企業(yè)的經(jīng)營者、管理人員起著重要的作用，不僅擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)、教育責(zé)任，而且身先士卒。二、日本的全面質(zhì)量管理及其企業(yè)精神TQM成功的關(guān)鍵不是其中的方針管理與職能管理在推行全面質(zhì)量管理科學(xué)的方法上意識(shí)到最高的經(jīng)營者的思想要貫徹到最基層，缺少有力的組織和管理保證。認(rèn)為在要有效地推行全面質(zhì)量管理，必須在社長強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，組織全體員工向共同的方向、目標(biāo)努力奮斗。于是他們的在從質(zhì)量、質(zhì)量管理的方針目標(biāo)開始，逐步擴(kuò)展到了全企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營方針的管理。在日本的戴明獎(jiǎng)的評(píng)審的10條中第一條就是方針管理，要求是1、企業(yè)具有經(jīng)營、質(zhì)量及質(zhì)量管理的方針。2、制定方針的方法正確。3、方針的內(nèi)容妥當(dāng)、系統(tǒng)性好。4、用好統(tǒng)計(jì)方法。5、方針展開、傳達(dá)到基層。6、對(duì)方針及其完成的情況進(jìn)行檢查。7、長期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合。在制定出社長方針的指導(dǎo)下，統(tǒng)一全體職工的思想和行動(dòng)，充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。抓住主要問題，在逐一取得成效的同時(shí)，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)。在20世紀(jì)80年代分析方針管理有三個(gè)弱點(diǎn)。1、中長期計(jì)劃弱，企業(yè)缺乏奮斗目標(biāo)，制定計(jì)劃沒從長遠(yuǎn)考慮，影響了企業(yè)的進(jìn)取和發(fā)展。2、方針中措施不具體，沒有按系統(tǒng)展開到最基層，全企業(yè)各層目標(biāo)系統(tǒng)性不夠好。3、對(duì)方針實(shí)施過程和結(jié)果檢查不夠，影響到方針目標(biāo)的完成?，F(xiàn)已對(duì)三方面弱點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、改善素質(zhì)方面發(fā)揮了更大的貢獻(xiàn)。方針的構(gòu)成要目標(biāo)明確、措施落實(shí)（技術(shù)動(dòng)向、競爭對(duì)手、顧客需求動(dòng)向、社會(huì)環(huán)境）的變化，找出自己的主要問題點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)突破，以適應(yīng)變化。方針管理就是重點(diǎn)管理，不要認(rèn)為什么都重要，什么都納入年度計(jì)劃，實(shí)際上什么也做不好，要將方針管理和日常管理區(qū)別開來。關(guān)于目標(biāo)有幾條要求；1、目標(biāo)要明確，不能籠統(tǒng)地銷售額多少，要指出各項(xiàng)產(chǎn)品銷售銷售額多少。2、目標(biāo)不能定量表示的，需定性說明達(dá)到什么程度。3、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。4、目標(biāo)要符合上一級(jí)目標(biāo)。關(guān)于措施要求1、措施是要能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體措施2、措施和目標(biāo)不定一對(duì)一，一般地說為了保證一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要一條或幾條措施的保證。目標(biāo)是作為結(jié)果的管理項(xiàng)目，而措施是作為原因的管理項(xiàng)目，只有抓住原因的管理項(xiàng)目才能實(shí)現(xiàn)結(jié)果的管理項(xiàng)目。方針管理與職能管理在推行全面質(zhì)量管理科學(xué)的方法上意識(shí)到最高的社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確定以后，為了實(shí)現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長部長課長工段長的層次，將社長方針系統(tǒng)地進(jìn)行展開。在一年的工作中，用社長的方針統(tǒng)一各部門和全體職工的行動(dòng)，形成全公司協(xié)調(diào)一致的局面。在方針展開中，日本企業(yè)有幾個(gè)做法很有借鑒作用。1、一是在方針展開中，上與下級(jí)，橫向的部門之間充分交換意見。將相互了解的意見互相的“傳球”，充分交換意見。2、是在方針展開過程中，部門要從全局出發(fā)，根據(jù)方針展開的要求，將自己必須做好的工作（上級(jí)的方針要求）和自己想做的工作協(xié)調(diào)好。3、是在方針展開中，不能只進(jìn)行目標(biāo)分解，還要注重措施的落實(shí)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般是將上一級(jí)的措施作為自己的目標(biāo)，再制定出保證措施，層層保證。方針實(shí)施計(jì)劃書：社長的年度方針展開到部長和工場長一層，再下一層就是課長，課長不再提出自己的方針，要在方針管理中任務(wù)就是根據(jù)上級(jí)（部長）的方針要求，具體實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)值、管理特性、負(fù)責(zé)人和時(shí)間進(jìn)度要求，最后組織實(shí)施方針管理與職能管理層次1層次2層次3層次4層次5社長方針事業(yè)總部方針事業(yè)部方針部長方針課長實(shí)施計(jì)劃（重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目、實(shí)施細(xì)目）社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確定以后，為了實(shí)現(xiàn)它方針管理與職能管理在課長的實(shí)施計(jì)劃書中已明確了實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)值、管理特性值、實(shí)施負(fù)責(zé)人和時(shí)間進(jìn)度要求。企業(yè)對(duì)每一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)一步的制定詳細(xì)的計(jì)劃。叫“項(xiàng)目細(xì)目”，在企業(yè)根據(jù)整個(gè)實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目，進(jìn)一步制定同一周活動(dòng)管理表，又叫“課題活動(dòng)表”，針對(duì)一個(gè)課題，將每周的計(jì)劃、目標(biāo)具體化。但管理人員感到計(jì)劃越具體更便于執(zhí)行。最難的是執(zhí)行。五、方針管理的評(píng)價(jià)和過程控制：前面說企業(yè)過去對(duì)方針過程和效果的追蹤檢查不夠。在制定方針后就放任不管了，聽其自然。對(duì)此弱點(diǎn)，分別加強(qiáng)了評(píng)價(jià)和實(shí)施過程的控制。評(píng)價(jià)工作分為負(fù)責(zé)實(shí)施的人自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)級(jí)。管理層次責(zé)任者自己評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)個(gè)人課工場個(gè)人、課長、部長、工場長一次/每周一次/每月一次/每季一次/半年、年課長一次/每月部長一次/每月分管領(lǐng)導(dǎo)一次/每季社長診斷一次/半年、年個(gè)人自我評(píng)價(jià)要點(diǎn)要求每個(gè)人嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)科學(xué)程序工作。近PDCA的四個(gè)階段八個(gè)步驟，無論在方針管理，質(zhì)量改進(jìn)。還是QC小組活動(dòng)，都要求按PDCA程序工作，他們認(rèn)為這樣才能提高工作效率和成果成果。方針管理與職能管理在課長的實(shí)施計(jì)劃書中已明確了實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)方針管理與職能管理自我評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要點(diǎn)工作課題1工作課題2321321P目標(biāo)設(shè)定1、課題的重要度、優(yōu)先度研究了嗎2、是否有具體的可評(píng)價(jià)的目標(biāo)值3、是否認(rèn)真反思了過去存在的遺留的問題4、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性如何，上下是否充分交換了意見5、目標(biāo)完成的時(shí)間要求是否明確D現(xiàn)狀分析1、是否進(jìn)行了科學(xué)的分析（QC手法）2、數(shù)據(jù)的收集是否合適3、對(duì)于收集信息、數(shù)據(jù)是否進(jìn)行了分層4、對(duì)于現(xiàn)狀分析的結(jié)果是否認(rèn)真找出問題采取措施1、實(shí)施措施是否突出了重點(diǎn)2、針對(duì)目的、措施是否正確、妥當(dāng)3、5W2H是否明確4、中間檢查的方法是否明確5、實(shí)施中經(jīng)營資源（人、物、財(cái)）應(yīng)用是否合理6、實(shí)施中與其他部門間的合作好嗎C成果確認(rèn)1、目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)A處置1、處置是否好（標(biāo)準(zhǔn)的新訂，改訂、廢止）2、防止再發(fā)生的系統(tǒng)是否建立反思和今后的課題1、反思不限于成果，對(duì)過程是否也進(jìn)行了反思2、現(xiàn)狀就優(yōu)點(diǎn)和問題是否掌握了3、為解決問題，今后的具體計(jì)劃和設(shè)想制定出來了嗎方針管理個(gè)人自我評(píng)價(jià)評(píng)分表1分不足2分一般3分好方針管理與職能管理自我評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要點(diǎn)工作課題1工作課題23方針管理與職能管理（過程控制）對(duì)于部門方針管理的評(píng)價(jià)內(nèi)容一般分為兩個(gè)部分，一是對(duì)方針管理的綜合情況進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方針的制定、展開、實(shí)施、評(píng)價(jià)及遺留問題的反饋工作是否按PDCA循環(huán)的程序嚴(yán)格進(jìn)行，系統(tǒng)性是否好，二是對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，無論是定性評(píng)價(jià)還是定量評(píng)價(jià)都用評(píng)分制，這樣的考核和橫向的比較。但企業(yè)里，盡量評(píng)分的結(jié)果不與部門或個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤，更不與工資掛鉤，但在人人進(jìn)取和不甘落后的氣氛中，分低就有壓力，都要想法改進(jìn)工作趕上去。如在工作一年沒有改進(jìn)，那在升級(jí)或提工資時(shí)，則要受到影響（在日企中每年一次升級(jí)，提工資的機(jī)會(huì)），嚴(yán)重要還可調(diào)換崗位，但很少。定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分認(rèn)真按PDCA循環(huán)進(jìn)行，改進(jìn)工作很有成效5目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率90%以上5按系統(tǒng)進(jìn)行工作，工作制度化，PDCA循環(huán)地一次上4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率70～89%4建立了系統(tǒng)，并按系統(tǒng)進(jìn)行工作，開始按PDCA循環(huán)工作3目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率50～69%3對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行整頓，從整體出發(fā)建立了相互關(guān)系2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率30～49%2工作沒計(jì)劃，各項(xiàng)工作之間沒有相互聯(lián)系1目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率<29%1方針管理與職能管理（過程控制）對(duì)于部門方針管理的評(píng)價(jià)內(nèi)容一般方針管理與職能管理（社長診斷）個(gè)人評(píng)價(jià)，部門評(píng)價(jià)、社長診斷是方針管理的評(píng)價(jià)和過程控制的主要方式。其中日本質(zhì)量管理的六大特點(diǎn)，社長的質(zhì)量管理診斷就是其中一條。社長的質(zhì)量診斷是以檢查企業(yè)各部門方針管理的實(shí)施情況及效果為主的診斷。因企業(yè)一年的主要工作和目標(biāo)都體現(xiàn)在方針之中的。社長診斷一年兩次，一次是4至5月份，主要診斷方針的制定和展開情況，另一次是11至12月，主要檢查目標(biāo)的完成情況。診斷都是以會(huì)議形式進(jìn)行，社長聽取3～4個(gè)部門的部長匯報(bào)，部長主要方針管理中重點(diǎn)問題進(jìn)展情況。包括主要改進(jìn)、提高以及存在的問題。同時(shí)社長也要針對(duì)匯報(bào)提出問題，并提出改進(jìn)的方向和具體具體要求。根據(jù)需要社長還要查看資料或到現(xiàn)場檢查。社長診斷的有幾點(diǎn)做法是很好的1、社長聽取部長的匯報(bào)的診斷形式高，半天可以對(duì)4個(gè)左右的部門進(jìn)行診斷；2、部長對(duì)工作很熟悉，而且匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，事先并對(duì)材料進(jìn)行了處理，讓人一看就明了。3、社長的評(píng)價(jià)主要談存在的問題，要求很嚴(yán)，幫助部門通過改進(jìn)促進(jìn)水平的提高；4、社長在診斷過程中，針對(duì)跨部門的工作及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強(qiáng)部門間的相互合作。社長診斷活動(dòng)的具體組織實(shí)施是企業(yè)的綜合部門、有的是TQM推進(jìn)室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒有統(tǒng)一模式。各部門將方針目標(biāo)實(shí)施情況一覽表向綜合部門提出，表中說明了各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況、成效和問題。綜合部門將這整理后，先讓社長審閱，并與社長商量診斷的具體計(jì)劃安排。確定后將診斷日程表下發(fā)給各部門，要求做好接受診斷的準(zhǔn)備。診斷時(shí)，由綜合部門負(fù)責(zé)人主持會(huì)議，因社長已看過各部門的材料，在部長簡短的匯報(bào)后，就是社長進(jìn)行大量的提問，進(jìn)一步了解重點(diǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)今后的問題提出指導(dǎo)意見和希望，診斷后由綜合部門匯總出診斷報(bào)告。報(bào)告采用表格的形式，簡單明了地指出社長對(duì)各部門的工作提出問題和要求，各部門將采取哪些針對(duì)性的改進(jìn)措施。社長診斷是保證方針管理能有效開展的的重要一環(huán)。企業(yè)開展社長診斷活動(dòng)的實(shí)踐有四個(gè)方面的效果：1.社長通過此可以了解企業(yè)的許多信息和動(dòng)態(tài)，不僅能了解方針實(shí)施的結(jié)果（目標(biāo)），而且還能掌握過程管理的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)方針目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。2.社長與部長及有關(guān)人員互相交談為，上情下達(dá)，下情下傳，下級(jí)更充分地了解了上級(jí)的意圖，上級(jí)也更體會(huì)基層工作的難處和辛苦。互相溝通，調(diào)動(dòng)部、課長的積極性，加強(qiáng)了集體的企業(yè)意識(shí)，密切了各部門間的協(xié)作關(guān)系。3.社長診斷的過程也是部、課長和有關(guān)人員受教育的過程。社長的率先垂范就是對(duì)下級(jí)的最好激勵(lì)和教育。4、通過診斷的促進(jìn)了企業(yè)各部門的、各方面的工作改進(jìn)，促進(jìn)了企業(yè)素質(zhì)的提高。從日企的經(jīng)驗(yàn)來說，引入方針管理的初期，會(huì)存在的問題（方針展開不徹底。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。但要堅(jiān)持搞下去，不斷改進(jìn)，逐步提高，方針管理對(duì)提高企業(yè)素質(zhì)是非常重要的。方針管理與職能管理（社長診斷）個(gè)人評(píng)價(jià)，部門評(píng)價(jià)、社長診斷是方針管理與職能管理（職能管理）職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，指在縱向部門管理基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些因素有關(guān)的各部門橫向組織起來，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項(xiàng)經(jīng)營因素的最佳效果。在縱向部門管理的基礎(chǔ)上，圍繞經(jīng)營橫向的職能管理，增強(qiáng)了企業(yè)的整體素質(zhì)和能力。如縱向是經(jīng)線,橫線是緯線,只有經(jīng)緯之線才能織出結(jié)實(shí)的布.◎關(guān)系大○有關(guān)系△關(guān)系小進(jìn)行標(biāo)志相互作用與關(guān)系方針管理與職能管理（職能管理）職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，一、職能管理的組織形式：職能管理一般是以一些跨部門的委員會(huì)的形式出現(xiàn)。在職能委員會(huì)中，各部長不是代表各自部門的利益，而要站在全企業(yè)的立場上分析問題，制定有關(guān)職能改進(jìn)方案。這是特別重要的。職能委員會(huì)不是實(shí)體性的組織，是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要通過定期的會(huì)議形式進(jìn)行活動(dòng)，在社長方針指導(dǎo)下，委員會(huì)具有很高的權(quán)威性，它負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)各職能工作的方針、計(jì)劃、項(xiàng)目、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有關(guān)部門的工作，并檢查督促工作進(jìn)行，而具體的工作仍有關(guān)部門的工作。各職能委員會(huì)下設(shè)事務(wù)局（相當(dāng)于辦公室），一般質(zhì)量職能委員會(huì)事務(wù)局設(shè)在質(zhì)量管理部；成本職能委員會(huì)事務(wù)局事務(wù)局設(shè)在財(cái)務(wù)部，而產(chǎn)能委員會(huì)在事務(wù)局則設(shè)在生產(chǎn)管理部門。事務(wù)局的主要工作有兩項(xiàng)：一是根據(jù)委員會(huì)的指示進(jìn)行必要的調(diào)查、分析。二是根據(jù)調(diào)查結(jié)果，向委員會(huì)提出改進(jìn)工作的方案。二、職能管理要以部門管理為基礎(chǔ)：僅有縱向的部門管理，缺少橫向的職能管理，企業(yè)的經(jīng)營工作將很難進(jìn)行。但要進(jìn)行好職能管理，部門管理是基礎(chǔ)，因此，不論是質(zhì)量，還是成本或產(chǎn)量等經(jīng)營要素的管理，主要是圍繞某項(xiàng)職能建立系統(tǒng)，加強(qiáng)有關(guān)部門橫向協(xié)調(diào)，共同保證某職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但具體工作還需各個(gè)部門去實(shí)施。加強(qiáng)部門管理首先要將所分配的職能要求（包括質(zhì)量技能、成本職能、產(chǎn)量職能等）體現(xiàn)在部門的方針、目標(biāo)中；制定必要的工作標(biāo)準(zhǔn)和程序；明確每個(gè)人的責(zé)任和權(quán)限，按PDCA循環(huán)不斷進(jìn)行改進(jìn)工作，對(duì)部門工作，不能僅對(duì)本部門目標(biāo)的職能落實(shí)和完成情況，避免出現(xiàn)部門任務(wù)完成的好，而企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。過去主要是重視部門管理，部門間的橫向聯(lián)系較弱，企業(yè)的綜合力量不能充分發(fā)揮。為此在引進(jìn)TQM時(shí)，強(qiáng)調(diào)了職能管理，但也在一些企業(yè)忽視部門管理傾向，現(xiàn)在明白強(qiáng)化部門管理的基礎(chǔ)上，搞好橫向的職能管理，才能更好地發(fā)揮企業(yè)的整體實(shí)力，搞好經(jīng)營。方針管理與職能管理（職能管理）一、職能管理的組織形式：職能管理一般是以一些跨部門的委員會(huì)的方針管理與職能管理（職能管理）三、職能委員會(huì)的設(shè)置：日企在搞職能管理初期，有的設(shè)置10個(gè)左右的職能委員會(huì)，但逐漸減少到4~5個(gè)，這不能停留在形式上，而確實(shí)取得較好的效果。在不同的行業(yè)、不同的規(guī)模的企業(yè)中，設(shè)置的情況也不相同，但不宜過多，應(yīng)抓住企業(yè)跨部門的重要事項(xiàng)（工作）進(jìn)行職能管理。在對(duì)Q（質(zhì)量保證）、C（成本、利潤）、D（產(chǎn)量、交貨期）進(jìn)行職能管理外，有些企業(yè)根據(jù)具體情況，還加上人事、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)等項(xiàng)目。木暮正夫收集10年的企業(yè)設(shè)置職能委員會(huì)的搞的較好的、有成效的。企業(yè)設(shè)置職能管理委員會(huì)一覽表企業(yè)名稱行業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)項(xiàng)目橫向職能各企業(yè)基本相同重點(diǎn)項(xiàng)目其他項(xiàng)目N化學(xué)質(zhì)量保證產(chǎn)量管理成本管理新產(chǎn)品開發(fā)NS鋼鐵同上訂貨管理利潤管理Y電機(jī)同上銷售管理產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)制造D電機(jī)同上成本管理新產(chǎn)品開發(fā)工程機(jī)械K機(jī)械同上產(chǎn)量管理利潤管理TS汽車同上產(chǎn)量、交貨期成本管理環(huán)境管理TK精密機(jī)械同上同上同上同上人事R同上同上同上H建筑同上訂貨管理利潤管理技術(shù)開發(fā)外協(xié)管理KD服務(wù)同上成本管理安全管理環(huán)境管理采購管理方針管理與職能管理（職能管理）三、職能委員會(huì)的設(shè)置：日企在搞日常管理和方針管理都是企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn)TQM的重要工作，但兩種管理不同。日常管理就是對(duì)日常業(yè)務(wù)工作的管理，為了有效地完成各部門所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，按照PDCA循環(huán)的程序進(jìn)行各項(xiàng)常規(guī)性工作。日常管理是指對(duì)現(xiàn)狀的維持與小改進(jìn)，是一項(xiàng)最基本的工作，按日企的說法“把理所當(dāng)然的工作理所當(dāng)然的做好”。從工作時(shí)間來看，日常管占75%～95%。方針管理是根據(jù)外部環(huán)境和變化和企業(yè)經(jīng)營的需要，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，抓住幾個(gè)重點(diǎn)課題，采取一些特別措施進(jìn)行改進(jìn)。方針管理，通過對(duì)于現(xiàn)狀的改進(jìn)和突破，提高企業(yè)現(xiàn)有水平。然后要使方針管理奏效顯著，必須抓好日常管理。日常管理是搞好方針管理的基礎(chǔ)，對(duì)于日常無法達(dá)到的目標(biāo)的部分，則通過方針管理的重點(diǎn)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)。方針管理與職能管理（日常管理）水平現(xiàn)在完成日期時(shí)間通過日常管理能提高部分經(jīng)營需求所要求在進(jìn)行的改進(jìn)實(shí)現(xiàn)值目標(biāo)值日常管理無法達(dá)到的部分日常業(yè)務(wù)體系新業(yè)務(wù)工作業(yè)務(wù)改進(jìn)比較分析措施展開修正原有業(yè)務(wù)追加分析達(dá)不到的原因提出改進(jìn)意見突破現(xiàn)狀措施（方針管理）日常管理和方針管理都是企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn)TQM的重要工作，但兩種日常管理工作是由各部門、各科室及每個(gè)人來共同完成的，每個(gè)職工都負(fù)責(zé)做好、管好自己分擔(dān)的業(yè)務(wù)工作是非常重要的，各個(gè)企業(yè)日常管理的基本內(nèi)容有8項(xiàng)。1、明確業(yè)務(wù)分工，通過職能展開來進(jìn)行業(yè)務(wù)工作，分開是很有效的，避免產(chǎn)生工作上的遺漏。2、將業(yè)務(wù)工作內(nèi)容按Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（產(chǎn)量、交貨期）、S（安全）、M（干勁）進(jìn)行分類，做成業(yè)務(wù)一覽表。3、對(duì)各業(yè)務(wù)項(xiàng)目確定管理水平（目標(biāo)），并制定實(shí)現(xiàn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、程序、手冊(cè)。4、針對(duì)不同的職務(wù)、崗位，設(shè)定各自的管理項(xiàng)目，包括做成管理項(xiàng)目一覽表，確定各管理項(xiàng)目的內(nèi)容、重要性、管理特性值，管理圖、檢查間隔、異常處理的方法等，然后進(jìn)行調(diào)整，避免各職務(wù)、崗位管理項(xiàng)目的重復(fù)或遺漏。5、按3所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、程序和手冊(cè)進(jìn)行工作或作業(yè)，根據(jù)需要進(jìn)行必要的教育、訓(xùn)練。6、對(duì)確定的管理目的的實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行檢查，并記錄。7、如沒發(fā)生異常，則繼續(xù)作業(yè)，如發(fā)生異常，則按管理項(xiàng)目一覽表規(guī)定的處置方法進(jìn)行處置，并作好防止再發(fā)生措施。8、重要的管理項(xiàng)目要按月、半年或一年定期進(jìn)行報(bào)告，對(duì)于管理項(xiàng)目中慢性不良問題，要納入方針管理課題中，進(jìn)行有計(jì)劃地改進(jìn)工作。在企業(yè)的各個(gè)部門都有自己的日常管理,但管理項(xiàng)目就是5M1E(人/機(jī)/物/法/測(cè)量/環(huán)),其中又以人為核心的管理項(xiàng)目,包括人的能力、干勁、責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)精神，除5M1E外，還有一個(gè)管理項(xiàng)目就是信息，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、出勤等信息的收集、整理、傳遞、保管和利用。而銷售部門日常管理的主要項(xiàng)目有：1、掌握市場需要。2、推銷計(jì)劃制定。3、推銷活動(dòng)的實(shí)施。4、活動(dòng)結(jié)果記錄。5、活動(dòng)實(shí)績反思。6、業(yè)務(wù)教育。日常管理在不同的部門各不相同。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，一般是5個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行日常管理的，每個(gè)項(xiàng)目都是定量的要求1、質(zhì)量（供貨不良件數(shù)、工序不良率）；2、交貨期（遲交貨期、庫存天數(shù)、工裝更換時(shí)間）3、成本（生產(chǎn)效率、設(shè)備故障時(shí)間）4、干勁（合理化提案件數(shù)，QC小組解決課題數(shù)）；5、安全（因工傷需休假的事故數(shù)）。方針管理與職能管理（日常管理）日常管理工作是由各部門、各科室及每個(gè)人來共同完成的，每個(gè)職工方針管理與職能管理（日常管理）從某公司事業(yè)部日常管理體系圖中可以看出，保證這個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的要點(diǎn)有9個(gè)；1、業(yè)務(wù)工作分工。2、管理項(xiàng)目一覽表。3、業(yè)務(wù)（作業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)；4、管理標(biāo)準(zhǔn)；5、業(yè)務(wù)檢查；6、異常處理、7、控制圖表；8、異常對(duì)策報(bào)告書（向本部門提出）；9、業(yè)務(wù)事故報(bào)告書（向其他部門提出）。方針管理與職能管理（日常管理）從某公司事業(yè)部日常管理體系圖中第四企業(yè)的質(zhì)量管理組織與質(zhì)量計(jì)劃第四企業(yè)的質(zhì)量管理組織與質(zhì)量計(jì)劃本資料來源本資料來源日本的質(zhì)量經(jīng)營1.以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理2.用質(zhì)量管理方法改進(jìn)經(jīng)營過程3.開發(fā)人的潛能，實(shí)現(xiàn)全員參與4.履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任日本的質(zhì)量經(jīng)營1.以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理序言第一，質(zhì)量不僅是一套方法論，更是一種文化、一種信仰、一種價(jià)值觀。第二，發(fā)端于日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法已成為全球質(zhì)量管理的最佳實(shí)踐，而不限于日本企業(yè)的做法。第三，質(zhì)量是一場永無終點(diǎn)的競賽。

----------張瑞敏二個(gè)特點(diǎn)：1.結(jié)合日本企業(yè)經(jīng)營的理念和文化來介紹日本是如何追求高質(zhì)量的，因此不僅要學(xué)習(xí)具體的方法，更要真正樹立顧客第一的理念，進(jìn)行永不間斷的改進(jìn)，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，努力做出成效。2.主重介紹日本企業(yè)一直在堅(jiān)持開展的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針管理、日常管理、職能管理、QC教育、質(zhì)量改進(jìn)、QC小組活動(dòng)、5S管理、可視化管理等管理方法，這些看似簡單的管理方法非常實(shí)用，只有企業(yè)一以貫之。才具備國際強(qiáng)勁的競爭力。

-------馬林序言第一，質(zhì)量不僅是一套方法論，更是一種文化、一種信仰、一種目錄1.日本的質(zhì)量經(jīng)營2.日本的全面質(zhì)量管理及企業(yè)精神。3.方針管理與職能管理4.企業(yè)的質(zhì)量管理組織與質(zhì)量計(jì)劃5.產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量管理6.制造過程的質(zhì)量管理7.原材料、協(xié)作件的質(zhì)量管理8.銷售服務(wù)的質(zhì)量管理9.質(zhì)量指標(biāo)體系與質(zhì)量信息處理10.持續(xù)有組織的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)11.質(zhì)量管理的教育培訓(xùn)12.QC小組的活動(dòng)13.汽車行業(yè)的質(zhì)量管理14.建筑行業(yè)的質(zhì)量管理15.服務(wù)行業(yè)的質(zhì)量管理16.企業(yè)實(shí)用方法介紹17.日本全國性的質(zhì)量管理組織與推進(jìn)活動(dòng)目錄1.日本的質(zhì)量經(jīng)營一日本的質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)搞好經(jīng)營的最佳途徑,但不是唯一的途徑.1.TQM的有效性體現(xiàn)在要能解決經(jīng)營中的難題.企業(yè)根據(jù)此活動(dòng)是緊密結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,根據(jù)競爭形勢(shì)的需要,確定活動(dòng)的內(nèi)容及重點(diǎn),沒有千篇一律的形式和一成不變的內(nèi)容.日本式的TQM真正的體現(xiàn)了QC、D合為一體的廣義質(zhì)量概念，也真正的體現(xiàn)了TQM是搞好經(jīng)營的有效手段。2、經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量與質(zhì)量管理的關(guān)系。離開經(jīng)營談產(chǎn)品質(zhì)量管理沒有意義。經(jīng)營的目的和目標(biāo)1、在企業(yè)中從高層到每個(gè)員工和每個(gè)部門都要參與管理。2、堅(jiān)持以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理體系。3、TQM的一切活動(dòng)都是為企業(yè)現(xiàn)在和將來的經(jīng)營效益服務(wù)因此努力滿足顧客的需求。經(jīng)營產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理ABC產(chǎn)品質(zhì)量保證活動(dòng)實(shí)踐的經(jīng)營管理質(zhì)量經(jīng)營三全管理顧客第一一日本的質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營是企業(yè)搞好經(jīng)營的最佳途徑,但不是唯日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)和存在的問題特點(diǎn)存在的問題（列舉主要的5項(xiàng)）全公司的質(zhì)量管理1、TQM觀點(diǎn)2、部課長、技術(shù)人員水平的提高；3、與固有技術(shù)的關(guān)系。4、質(zhì)量管理綜合系統(tǒng)的研究；5、完善系統(tǒng)—明確質(zhì)量管理職能—建立管理點(diǎn)QC小組活動(dòng)1、對(duì)小組活動(dòng)取得成功要進(jìn)行科學(xué)分析（心理學(xué)與社會(huì)科學(xué)的研究）2、小組活動(dòng)與信息處理的關(guān)系；3、與日常工作的關(guān)系4、開發(fā)、研究小組使用的方法5、分析“人為什么要工作。”質(zhì)量管理的診斷1、進(jìn)行診斷的機(jī)構(gòu)是常設(shè)的？是社長進(jìn)行？還是委任某部門？2、專職人員的診斷、業(yè)務(wù)診斷（內(nèi)部診斷）和質(zhì)量管理診斷的關(guān)系；3、質(zhì)量管理要取得什么效果？作為全公司的管理活動(dòng)，還是作為改善組織內(nèi)人際關(guān)系的活動(dòng)？4、為了確認(rèn)效果，為了打破停滯狀態(tài)，定期修改診斷方式；5、診斷結(jié)果反饋不好統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用1、結(jié)合實(shí)際應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法2、對(duì)使用人的教育3、與固有技術(shù)的結(jié)合4、關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用，對(duì)公式理解不夠，不加分析地單純模仿，使用方法統(tǒng)一的模式，流于形式。5、對(duì)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的關(guān)心不夠。質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)1、實(shí)踐中的質(zhì)量管理教育系統(tǒng)不足2、培養(yǎng)適應(yīng)經(jīng)營革命所需人才的研究不夠。3、教育成果的評(píng)價(jià)研究（長期、短期）4、按職能（營業(yè)、供應(yīng)--）進(jìn)行教育的必要性；5、調(diào)動(dòng)中間管理層、技術(shù)人員積極性的辦法。全國性有組織的質(zhì)量管理推進(jìn)活動(dòng)1、對(duì)于消費(fèi)者的質(zhì)量意識(shí)及對(duì)質(zhì)量管理的理解，要進(jìn)行宣傳；2、JIS標(biāo)志制度的改善（論證后的管理方法，實(shí)用特點(diǎn)的明確化）3、建立消費(fèi)者組織。4、對(duì)于出口產(chǎn)品JIS標(biāo)志的效果。5、向中小企業(yè)的擴(kuò)展。日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)和存在的問題特點(diǎn)存在的問題（列舉主要的5項(xiàng)日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)顧客所滿意的質(zhì)量必須包括以下四個(gè)方面，這是廣義的質(zhì)量概念。1、Q：狹義的產(chǎn)品特性。指產(chǎn)品的性能、純度、強(qiáng)度、尺寸、公差、外觀、可靠性、壽命、不良率、返修率、直通率（一次合格率）、包裝等。2、C：與成本、價(jià)格有關(guān)的特性（成本、利潤）。這里是指收得率、定額、損失、生產(chǎn)效率、原材料消耗、生產(chǎn)費(fèi)用、成本、價(jià)格、利潤等。3、D、與產(chǎn)量、交貨期與關(guān)的特性。這指生產(chǎn)量、銷售量、庫存量、消耗量、交貨期、生產(chǎn)計(jì)劃變更等，管不好生產(chǎn)也就搞不好質(zhì)量管理。4、S、產(chǎn)品出廠以后的問題。這指產(chǎn)品的安全性、環(huán)境、公害、產(chǎn)品責(zé)任、保證期間、賠償期間、售前售后服務(wù)、零件的互換性、備品備件、修理的難易性、說明書、保養(yǎng)方法、誤操作對(duì)策、作用說明、可靠性、壽命、包裝方法、貯藏方法、使用期限、搬運(yùn)方法、索賠的調(diào)查和處理、市場調(diào)查等。理所當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量外部質(zhì)量和內(nèi)部質(zhì)量1、外部質(zhì)量是指出廠產(chǎn)品所具有的質(zhì)量這包括產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀、操作性及價(jià)格、交貨期等2、內(nèi)部質(zhì)量是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所具有的質(zhì)量，包括不良率、返修率、檢查重復(fù)次數(shù)、廢品率等。面包圈現(xiàn)象：明確的提出保證品質(zhì)滿足顧客的要求，開發(fā)出顧客需要的新產(chǎn)品是TQM的核心。圍繞這個(gè)核心天而開展的成本、交貨期及各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)過程）的質(zhì)量管理。企業(yè)在做TQM上而把最核心的東西忘記了，沒有最核心的產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品上抓出實(shí)效只是在外圈上做工作，形成了質(zhì)量管理上的面包圈現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量保證新產(chǎn)品開發(fā)的QCQC小組質(zhì)量管理管理（PDCA）日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)顧客所滿意的質(zhì)量必須TQM是中藥而不是西藥：暴露問題是解決問題的開始，搞TQM就是要有強(qiáng)烈的問題意識(shí)，找出問題，進(jìn)行分析，然后采取對(duì)策，將一個(gè)個(gè)問題解決。三年之后才能看到效果。TQM就是把應(yīng)該做好的事情扎扎實(shí)實(shí)地做好。：搞TQM有個(gè)方法問題，但關(guān)鍵還是每個(gè)人是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)。統(tǒng)計(jì)方法的關(guān)鍵在于有效應(yīng)用。防止再發(fā)生的觀點(diǎn)；一旦發(fā)生問題，重點(diǎn)是放在分析問題的原因，采取對(duì)策、防止再發(fā)生類似的問題，成為解決問題的重要一環(huán)。在日本公司企業(yè)現(xiàn)場不追查個(gè)人的責(zé)任，而是為集中分析原因，采取對(duì)策。目前日本企業(yè)隨著市場競爭激烈，提出要從防止再發(fā)生進(jìn)步到“從一開始就不允許失敗”，從設(shè)計(jì)開發(fā)階段運(yùn)用預(yù)測(cè)技術(shù)，授權(quán)書問題消滅在萌芽階段，或是通過預(yù)防管理，防患于未然，把損失減少到最小。反對(duì)“KKD”，提倡“三現(xiàn)主義”。KKD是經(jīng)驗(yàn)，直覺、膽量三個(gè)詞的日語發(fā)音的字頭。因這不是科學(xué)的態(tài)度。搞質(zhì)量管理要有實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，要解決問題，應(yīng)深入現(xiàn)場、查看實(shí)物，通過數(shù)據(jù)實(shí)事求是的進(jìn)行分析，不能道聽途說，捕風(fēng)捉影。質(zhì)量管理成功的首要條件是責(zé)任心。人事制度保障外，QC小組就是有效的方法。日本質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量和TQM一些觀點(diǎn)TQM是中藥而不是西藥：暴露問題是解決問題的開始，搞TQM就日本與歐美質(zhì)量比較企業(yè)的整體性和部門專家管理：日本企業(yè)進(jìn)行三全管理。而歐美則是專家從事工作。人的作用、標(biāo)準(zhǔn)的作用。美國的管理系統(tǒng)非常重視組織和標(biāo)準(zhǔn)的作用。而日本的質(zhì)量管理系統(tǒng)則特別充分發(fā)揮人的作用。重視人的自發(fā)必性、自主性、自律性。日本企業(yè)操作工人認(rèn)真負(fù)責(zé)的自主檢查系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的全數(shù)質(zhì)量保證，不僅專職檢查人數(shù)少，而已不良率也低到PPM為單位統(tǒng)計(jì)。在日本企業(yè)里，由于強(qiáng)調(diào)個(gè)人工人自主管理，在工序?qū)徍?、體系審核等工作方面有所不足；而且標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)不夠完善，特別是現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)變更較快（改進(jìn)多），相互間的一致性不夠好?，F(xiàn)在在自主管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)水平和管理控制水平。實(shí)干與理論理論總結(jié)日本與歐美質(zhì)量比較企業(yè)的整體性和部門專家管理：日本企業(yè)進(jìn)行三日本與歐美質(zhì)量比較序號(hào)項(xiàng)目美國日本造成差異的原因備注1擔(dān)負(fù)質(zhì)量工作的人員不負(fù)責(zé)經(jīng)營的專門人員對(duì)于最重要的質(zhì)量問題做到全員參與文化背景不同美國是專家管理，日本是全員參加。美國是強(qiáng)調(diào)契約主義；日本是主張配合默契，內(nèi)部診斷很活躍。2質(zhì)量系統(tǒng)的診斷沒有或是在最低層次進(jìn)行由公司總經(jīng)理或是主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行3經(jīng)營者對(duì)待質(zhì)量的態(tài)度口頭重視質(zhì)量，沒有效措施按所學(xué)的做，取得效果。對(duì)于經(jīng)營的態(tài)度不同美國企業(yè)尊重個(gè)性，日本企業(yè)尊重協(xié)作。4質(zhì)量與市場的關(guān)系沒有把質(zhì)量作為市場的中心把質(zhì)量作為市場的中心課題5與協(xié)作廠的關(guān)系把協(xié)作廠視為對(duì)手，一切憑AQL（可接受質(zhì)量水平）把協(xié)作廠視為命運(yùn)與共，共同的目標(biāo)是低PPM6對(duì)于檢查的依存度依靠專職人員的檢查自己對(duì)工作負(fù)責(zé)任，進(jìn)行自主檢查。應(yīng)用質(zhì)量技術(shù)的態(tài)度不同這項(xiàng)中任何一項(xiàng)都取決于全心全意地實(shí)踐質(zhì)量第一的方針。將TQM改為CWQC并不日美本質(zhì)差別，而本質(zhì)是質(zhì)量意識(shí)。7市場使用試驗(yàn)生產(chǎn)前敷衍地進(jìn)行試驗(yàn)批量生產(chǎn)前非常慎重、徹底地進(jìn)行試驗(yàn)。8強(qiáng)化早期發(fā)現(xiàn)故障的試驗(yàn)試驗(yàn)是很有限地進(jìn)行，不完善試驗(yàn)是很徹底、很嚴(yán)格的9對(duì)故障的對(duì)策措施對(duì)策較慢，而不妥當(dāng)對(duì)策快，且正確10問題解決的態(tài)度強(qiáng)調(diào)困難，慢且不科學(xué)不強(qiáng)調(diào)困難，迅速應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法分析11設(shè)計(jì)和VE（價(jià)值工程）設(shè)計(jì)時(shí)有時(shí)使用VE設(shè)計(jì)時(shí)充分運(yùn)用VE生產(chǎn)技術(shù)上的措施不同日的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)過長年的努力，取得了成果，但在本質(zhì)上還是與上面一項(xiàng)相同，關(guān)鍵在于意識(shí)。12材料利用率材料利用率低（允許75%）材料利用率高（不低于95%）美MOTOLOLA公司日本與歐美質(zhì)量比較序號(hào)項(xiàng)目美國日本造成差異的原因備注1擔(dān)負(fù)質(zhì)二、日本的全面質(zhì)量管理及其企業(yè)精神TQM成功的關(guān)鍵不是其中的方法和手段，而是反映的國民素質(zhì)，在日的企業(yè)中一種精神。突出表現(xiàn)以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)上下任何時(shí)間都具有一種危機(jī)感和緊迫感，由此而激發(fā)出一種拼命做的進(jìn)取精神。2、整體意識(shí)強(qiáng)，對(duì)企業(yè)忠誠度高。3、具有勤奮苦干的美德，做什么都講究認(rèn)真4、責(zé)任感強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)自主管理5、重視人際關(guān)系，不能給別人添麻煩6、講究服從與忍耐。一、把顧客第一作為企業(yè)的信念和責(zé)任；不給別人添麻煩是一種很基本的意識(shí)。3N管理的觀念。顧客第一體現(xiàn)在下工序是顧客。二、危機(jī)感和質(zhì)量保證系統(tǒng)的活力與效率：“一無所有就得拼命干”的指導(dǎo)思想。

1、我們處在危機(jī)之中。2、我們有許多不如競爭對(duì)手之處。3、我們應(yīng)該做好的工作還沒充分做好。企業(yè)質(zhì)量系統(tǒng)每年、每個(gè)時(shí)期都有自己新的目標(biāo)。提高工作效率質(zhì)量系統(tǒng)重視人員能力培養(yǎng)，發(fā)自內(nèi)心“不能輸給別人”的進(jìn)取欲望。從而形成了企業(yè)的競爭局面，對(duì)于增強(qiáng)質(zhì)量管理系統(tǒng)的活力和提高效率是非常重要的。三、整體意識(shí)和質(zhì)量管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。強(qiáng)調(diào)兩個(gè)原則：1、尊重組織和密切合作的原則（在搞好分工的同時(shí)，對(duì)于分工不明確的工作，要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，密切合作，共同完成）；2、是強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)化互助的原則（為了提高企業(yè)經(jīng)營的綜合效果，各部門負(fù)責(zé)人在工作中，要與上、下、左、右保持密切聯(lián)系，而對(duì)于其他部門的要求要盡量給予協(xié)助）。四、以自主管理為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)日本的企業(yè)，人要首先清楚地意識(shí)到自己是屬于企業(yè)的一員，自己做任何事情都要對(duì)企業(yè)、對(duì)自己所在的部門負(fù)責(zé)，不能給企業(yè)和其他人添麻煩，表現(xiàn)出高度的責(zé)任感和自我控制能力?！百|(zhì)量是在工序中制造出來的”“我的保證”“三不管理”等，另一個(gè)是防差錯(cuò)裝置。這種以自主管理和自主檢查為基礎(chǔ)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，關(guān)鍵在于人的責(zé)任心，每個(gè)人要盡職盡責(zé)，做好自己的工作，將保證質(zhì)量的預(yù)防和把關(guān)相結(jié)合，這比單靠專職檢查員把關(guān)更可靠、更經(jīng)濟(jì)。五、企業(yè)精神的建立與培養(yǎng)：在日本企業(yè)里，很重視意識(shí)教育，企業(yè)有理念，社是、社訓(xùn)和方針、加上標(biāo)語、口號(hào)的宣傳，加強(qiáng)員工的責(zé)任事情教育，使每個(gè)人認(rèn)識(shí)到嚴(yán)峻的形勢(shì)，自覺找出存在的不足，產(chǎn)生一種危機(jī)感和進(jìn)取精神。企業(yè)里還要結(jié)合形勢(shì)需要開展多種形式的活動(dòng)。企業(yè)精神的形成，企業(yè)的經(jīng)營者、管理人員起著重要的作用，不僅擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)、教育責(zé)任，而且身先士卒。二、日本的全面質(zhì)量管理及其企業(yè)精神TQM成功的關(guān)鍵不是其中的方針管理與職能管理在推行全面質(zhì)量管理科學(xué)的方法上意識(shí)到最高的經(jīng)營者的思想要貫徹到最基層，缺少有力的組織和管理保證。認(rèn)為在要有效地推行全面質(zhì)量管理，必須在社長強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，組織全體員工向共同的方向、目標(biāo)努力奮斗。于是他們的在從質(zhì)量、質(zhì)量管理的方針目標(biāo)開始，逐步擴(kuò)展到了全企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營方針的管理。在日本的戴明獎(jiǎng)的評(píng)審的10條中第一條就是方針管理，要求是1、企業(yè)具有經(jīng)營、質(zhì)量及質(zhì)量管理的方針。2、制定方針的方法正確。3、方針的內(nèi)容妥當(dāng)、系統(tǒng)性好。4、用好統(tǒng)計(jì)方法。5、方針展開、傳達(dá)到基層。6、對(duì)方針及其完成的情況進(jìn)行檢查。7、長期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合。在制定出社長方針的指導(dǎo)下，統(tǒng)一全體職工的思想和行動(dòng)，充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。抓住主要問題，在逐一取得成效的同時(shí)，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)。在20世紀(jì)80年代分析方針管理有三個(gè)弱點(diǎn)。1、中長期計(jì)劃弱，企業(yè)缺乏奮斗目標(biāo)，制定計(jì)劃沒從長遠(yuǎn)考慮，影響了企業(yè)的進(jìn)取和發(fā)展。2、方針中措施不具體，沒有按系統(tǒng)展開到最基層，全企業(yè)各層目標(biāo)系統(tǒng)性不夠好。3、對(duì)方針實(shí)施過程和結(jié)果檢查不夠，影響到方針目標(biāo)的完成?，F(xiàn)已對(duì)三方面弱點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、改善素質(zhì)方面發(fā)揮了更大的貢獻(xiàn)。方針的構(gòu)成要目標(biāo)明確、措施落實(shí)（技術(shù)動(dòng)向、競爭對(duì)手、顧客需求動(dòng)向、社會(huì)環(huán)境）的變化，找出自己的主要問題點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)突破，以適應(yīng)變化。方針管理就是重點(diǎn)管理，不要認(rèn)為什么都重要，什么都納入年度計(jì)劃，實(shí)際上什么也做不好，要將方針管理和日常管理區(qū)別開來。關(guān)于目標(biāo)有幾條要求；1、目標(biāo)要明確，不能籠統(tǒng)地銷售額多少，要指出各項(xiàng)產(chǎn)品銷售銷售額多少。2、目標(biāo)不能定量表示的，需定性說明達(dá)到什么程度。3、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。4、目標(biāo)要符合上一級(jí)目標(biāo)。關(guān)于措施要求1、措施是要能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體措施2、措施和目標(biāo)不定一對(duì)一，一般地說為了保證一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要一條或幾條措施的保證。目標(biāo)是作為結(jié)果的管理項(xiàng)目，而措施是作為原因的管理項(xiàng)目，只有抓住原因的管理項(xiàng)目才能實(shí)現(xiàn)結(jié)果的管理項(xiàng)目。方針管理與職能管理在推行全面質(zhì)量管理科學(xué)的方法上意識(shí)到最高的社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確定以后，為了實(shí)現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長部長課長工段長的層次，將社長方針系統(tǒng)地進(jìn)行展開。在一年的工作中，用社長的方針統(tǒng)一各部門和全體職工的行動(dòng)，形成全公司協(xié)調(diào)一致的局面。在方針展開中，日本企業(yè)有幾個(gè)做法很有借鑒作用。1、一是在方針展開中，上與下級(jí)，橫向的部門之間充分交換意見。將相互了解的意見互相的“傳球”，充分交換意見。2、是在方針展開過程中，部門要從全局出發(fā)，根據(jù)方針展開的要求，將自己必須做好的工作（上級(jí)的方針要求）和自己想做的工作協(xié)調(diào)好。3、是在方針展開中，不能只進(jìn)行目標(biāo)分解，還要注重措施的落實(shí)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般是將上一級(jí)的措施作為自己的目標(biāo)，再制定出保證措施，層層保證。方針實(shí)施計(jì)劃書：社長的年度方針展開到部長和工場長一層，再下一層就是課長，課長不再提出自己的方針，要在方針管理中任務(wù)就是根據(jù)上級(jí)（部長）的方針要求，具體實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)值、管理特性、負(fù)責(zé)人和時(shí)間進(jìn)度要求，最后組織實(shí)施方針管理與職能管理層次1層次2層次3層次4層次5社長方針事業(yè)總部方針事業(yè)部方針部長方針課長實(shí)施計(jì)劃（重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目、實(shí)施細(xì)目）社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確定以后，為了實(shí)現(xiàn)它方針管理與職能管理在課長的實(shí)施計(jì)劃書中已明確了實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)值、管理特性值、實(shí)施負(fù)責(zé)人和時(shí)間進(jìn)度要求。企業(yè)對(duì)每一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)一步的制定詳細(xì)的計(jì)劃。叫“項(xiàng)目細(xì)目”，在企業(yè)根據(jù)整個(gè)實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目，進(jìn)一步制定同一周活動(dòng)管理表，又叫“課題活動(dòng)表”，針對(duì)一個(gè)課題，將每周的計(jì)劃、目標(biāo)具體化。但管理人員感到計(jì)劃越具體更便于執(zhí)行。最難的是執(zhí)行。五、方針管理的評(píng)價(jià)和過程控制：前面說企業(yè)過去對(duì)方針過程和效果的追蹤檢查不夠。在制定方針后就放任不管了，聽其自然。對(duì)此弱點(diǎn)，分別加強(qiáng)了評(píng)價(jià)和實(shí)施過程的控制。評(píng)價(jià)工作分為負(fù)責(zé)實(shí)施的人自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)級(jí)。管理層次責(zé)任者自己評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)個(gè)人課工場個(gè)人、課長、部長、工場長一次/每周一次/每月一次/每季一次/半年、年課長一次/每月部長一次/每月分管領(lǐng)導(dǎo)一次/每季社長診斷一次/半年、年個(gè)人自我評(píng)價(jià)要點(diǎn)要求每個(gè)人嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)科學(xué)程序工作。近PDCA的四個(gè)階段八個(gè)步驟，無論在方針管理，質(zhì)量改進(jìn)。還是QC小組活動(dòng)，都要求按PDCA程序工作，他們認(rèn)為這樣才能提高工作效率和成果成果。方針管理與職能管理在課長的實(shí)施計(jì)劃書中已明確了實(shí)施項(xiàng)目、目標(biāo)方針管理與職能管理自我評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要點(diǎn)工作課題1工作課題2321321P目標(biāo)設(shè)定1、課題的重要度、優(yōu)先度研究了嗎2、是否有具體的可評(píng)價(jià)的目標(biāo)值3、是否認(rèn)真反思了過去存在的遺留的問題4、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性如何，上下是否充分交換了意見5、目標(biāo)完成的時(shí)間要求是否明確D現(xiàn)狀分析1、是否進(jìn)行了科學(xué)的分析（QC手法）2、數(shù)據(jù)的收集是否合適3、對(duì)于收集信息、數(shù)據(jù)是否進(jìn)行了分層4、對(duì)于現(xiàn)狀分析的結(jié)果是否認(rèn)真找出問題采取措施1、實(shí)施措施是否突出了重點(diǎn)2、針對(duì)目的、措施是否正確、妥當(dāng)3、5W2H是否明確4、中間檢查的方法是否明確5、實(shí)施中經(jīng)營資源（人、物、財(cái)）應(yīng)用是否合理6、實(shí)施中與其他部門間的合作好嗎C成果確認(rèn)1、目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)A處置1、處置是否好（標(biāo)準(zhǔn)的新訂，改訂、廢止）2、防止再發(fā)生的系統(tǒng)是否建立反思和今后的課題1、反思不限于成果，對(duì)過程是否也進(jìn)行了反思2、現(xiàn)狀就優(yōu)點(diǎn)和問題是否掌握了3、為解決問題，今后的具體計(jì)劃和設(shè)想制定出來了嗎方針管理個(gè)人自我評(píng)價(jià)評(píng)分表1分不足2分一般3分好方針管理與職能管理自我評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要點(diǎn)工作課題1工作課題23方針管理與職能管理（過程控制）對(duì)于部門方針管理的評(píng)價(jià)內(nèi)容一般分為兩個(gè)部分，一是對(duì)方針管理的綜合情況進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方針的制定、展開、實(shí)施、評(píng)價(jià)及遺留問題的反饋工作是否按PDCA循環(huán)的程序嚴(yán)格進(jìn)行，系統(tǒng)性是否好，二是對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，無論是定性評(píng)價(jià)還是定量評(píng)價(jià)都用評(píng)分制，這樣的考核和橫向的比較。但企業(yè)里，盡量評(píng)分的結(jié)果不與部門或個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤，更不與工資掛鉤，但在人人進(jìn)取和不甘落后的氣氛中，分低就有壓力，都要想法改進(jìn)工作趕上去。如在工作一年沒有改進(jìn)，那在升級(jí)或提工資時(shí)，則要受到影響（在日企中每年一次升級(jí)，提工資的機(jī)會(huì)），嚴(yán)重要還可調(diào)換崗位，但很少。定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分認(rèn)真按PDCA循環(huán)進(jìn)行，改進(jìn)工作很有成效5目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率90%以上5按系統(tǒng)進(jìn)行工作，工作制度化，PDCA循環(huán)地一次上4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率70～89%4建立了系統(tǒng)，并按系統(tǒng)進(jìn)行工作，開始按PDCA循環(huán)工作3目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率50～69%3對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行整頓，從整體出發(fā)建立了相互關(guān)系2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率30～49%2工作沒計(jì)劃，各項(xiàng)工作之間沒有相互聯(lián)系1目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率<29%1方針管理與職能管理（過程控制）對(duì)于部門方針管理的評(píng)價(jià)內(nèi)容一般方針管理與職能管理（社長診斷）個(gè)人評(píng)價(jià)，部門評(píng)價(jià)、社長診斷是方針管理的評(píng)價(jià)和過程控制的主要方式。其中日本質(zhì)量管理的六大特點(diǎn)，社長的質(zhì)量管理診斷就是其中一條。社長的質(zhì)量診斷是以檢查企業(yè)各部門方針管理的實(shí)施情況及效果為主的診斷。因企業(yè)一年的主要工作和目標(biāo)都體現(xiàn)在方針之中的。社長診斷一年兩次，一次是4至5月份，主要診斷方針的制定和展開情況，另一次是11至12月，主要檢查目標(biāo)的完成情況。診斷都是以會(huì)議形式進(jìn)行，社長聽取3～4個(gè)部門的部長匯報(bào)，部長主要方針管理中重點(diǎn)問題進(jìn)展情況。包括主要改進(jìn)、提高以及存在的問題。同時(shí)社長也要針對(duì)匯報(bào)提出問題，并提出改進(jìn)的方向和具體具體要求。根據(jù)需要社長還要查看資料或到現(xiàn)場檢查。社長診斷的有幾點(diǎn)做法是很好的1、社長聽取部長的匯報(bào)的診斷形式高，半天可以對(duì)4個(gè)左右的部門進(jìn)行診斷；2、部長對(duì)工作很熟悉，而且匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，事先并對(duì)材料進(jìn)行了處理，讓人一看就明了。3、社長的評(píng)價(jià)主要談存在的問題，要求很嚴(yán)，幫助部門通過改進(jìn)促進(jìn)水平的提高；4、社長在診斷過程中，針對(duì)跨部門的工作及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強(qiáng)部門間的相互合作。社長診斷活動(dòng)的具體組織實(shí)施是企業(yè)的綜合部門、有的是TQM推進(jìn)室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒有統(tǒng)一模式。各部門將方針目標(biāo)實(shí)施情況一覽表向綜合部門提出，表中說明了各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況、成效和問題。綜合部門將這整理后，先讓社長審閱，并與社長商量診斷的具體計(jì)劃安排。確定后將診斷日程表下發(fā)給各部門，要求做好接受診斷的準(zhǔn)備。診斷時(shí)，由綜合部門負(fù)責(zé)人主持會(huì)議，因社長已看過各部門的材料，在部長簡短的匯報(bào)后，就是社長進(jìn)行大量的提問，進(jìn)一步了解重點(diǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)今后的問題提出指導(dǎo)意見和希望，診斷后由綜合部門匯總出診斷報(bào)告。報(bào)告采用表格的形式，簡單明了地指出社長對(duì)各部門的工作提出問題和要求，各部門將采取哪些針對(duì)性的改進(jìn)措施。社長診斷是保證方針管理能有效開展的的重要一環(huán)。企業(yè)開展社長診斷活動(dòng)的實(shí)踐有四個(gè)方面的效果：1.社長通過此可以了解企業(yè)的許多信息和動(dòng)態(tài)，不僅能了解方針實(shí)施的結(jié)果（目標(biāo)），而且還能掌握過程管理的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)方針目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。2.社長與部長及有關(guān)人員互相交談為，上情下達(dá)，下情下傳，下級(jí)更充分地了解了上級(jí)的意圖，上級(jí)也更體會(huì)基層工作的難處和辛苦?；ハ鄿贤?，調(diào)動(dòng)部、課長的積極性，加強(qiáng)了集體的企業(yè)意識(shí)，密切了各部門間的協(xié)作關(guān)系。3.社長診斷的過程也是部、課長和有關(guān)人員受教育的過程。社長的率先垂范就是對(duì)下級(jí)的最好激勵(lì)和教育。4、通過診斷的促進(jìn)了企業(yè)各部門的、各方面的工作改進(jìn)，促進(jìn)了企業(yè)素質(zhì)的提高。從日企的經(jīng)驗(yàn)來說，引入方針管理的初期，會(huì)存在的問題（方針展開不徹底。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。但要堅(jiān)持搞下去，不斷改進(jìn)，逐步提高，方針管理對(duì)提高企業(yè)素質(zhì)是非常重要的。方針管理與職能管理（社長診斷）個(gè)人評(píng)價(jià)，部門評(píng)價(jià)、社長診斷是方針管理與職能管理（職能管理）職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，指在縱向部門管理基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些因素有關(guān)的各部門橫向組織起來，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項(xiàng)經(jīng)營因素的最佳效果。在縱向部門管理的基礎(chǔ)上，圍繞經(jīng)營橫向的職能管理，增強(qiáng)了企業(yè)的整體素質(zhì)和能力。如縱向是經(jīng)線,橫線是緯線,只有經(jīng)緯之線才能織出結(jié)實(shí)的布.◎關(guān)系大○有關(guān)系△關(guān)系小進(jìn)行標(biāo)志相互作用與關(guān)系方針管理與職能管理（職能管理）職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，一、職能管理的組織形式：職能管理一般是以一些跨部門的委員會(huì)的形式出現(xiàn)。在職能委員會(huì)中，各部長不是代表各自部門的利益，而要站在全企業(yè)的立場上分析問題，制定有關(guān)職能改進(jìn)方案。這是特別重要的。職能委員會(huì)不是實(shí)體性的組織，是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要通過定期的會(huì)議形式進(jìn)行活動(dòng)，在社長方針指導(dǎo)下，委員會(huì)具有很高的權(quán)威性，它負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)各職能工作的方針、計(jì)劃、項(xiàng)目、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有關(guān)部門的工作，并檢查督促工作進(jìn)行，而具體的工作仍有關(guān)部門的工作。各職能委員會(huì)下設(shè)事務(wù)局（相當(dāng)于辦公室），一般質(zhì)量職能委員會(huì)事務(wù)局設(shè)在質(zhì)量管理部；成本職能委員會(huì)事務(wù)局事務(wù)局設(shè)在財(cái)務(wù)部，而產(chǎn)能委員會(huì)在事務(wù)局則設(shè)在生產(chǎn)管理部門。事務(wù)局的主要工作有兩項(xiàng)：一是根據(jù)委員會(huì)的指示進(jìn)行必要的調(diào)查、分析。二是根據(jù)調(diào)查結(jié)果，向委員會(huì)提出改進(jìn)工作的方案。二、職能管理要以部門管理為基礎(chǔ)：僅有縱向的部門管理，缺少橫向的職能管理，企業(yè)的經(jīng)營工作將很難進(jìn)行。但要進(jìn)行好職能管理，部門管理是基礎(chǔ)，