醫(yī)療行業(yè)企業(yè)員工績效考核創(chuàng)新技巧講義

企業(yè)員工績效考核方法創(chuàng)新技巧主講：舒化魯

照搬照套他人的績效考核方法為什么效果不佳？績效考核目的限制頻率限制企業(yè)行業(yè)特征限制崗位工作性質(zhì)限制明確績效考核在企業(yè)運(yùn)行中的地位沒有考核就沒有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核沒有做好，管理工作還有90%沒有完成。幫您思考一名統(tǒng)計(jì)學(xué)家遇到一位數(shù)學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家調(diào)侃數(shù)學(xué)家說道：“你們不是說若Ｘ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ則Ｘ＝Ｚ嗎！那么想必你若是喜歡一個女孩，那么那個女孩喜歡的男生你也會喜歡羅？”數(shù)學(xué)家想了一下反問道：“那么你把左手放到一鍋一百度的開水中，右手放到一鍋零度的冰水里，想來也沒事吧！因?yàn)樗鼈兤骄贿^是五十度而已！”

企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業(yè)業(yè)績在哪里尋求？崗位角色企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績：銷售收入、市場份額、投資收益員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制圖3—5企業(yè)構(gòu)成與運(yùn)行分析模型目標(biāo)體系組織架構(gòu)企業(yè)文化崗位角色業(yè)務(wù)流程目標(biāo)體系1.素質(zhì)能力2.意志愿望。3.熱情耐力4.激情沖勁前提條件意愿動機(jī)耐心韌力犧牲精神聘用(ENGAGEMENT)管理培訓(xùn)(EARTHUP)管理發(fā)展(EVOLUTION)管理

（3E模型）愿景(WISH)設(shè)計(jì)管理溝通交流(COMMUNICATION)管理授權(quán)支持(LICENSE)管理績效考核(ASSESS)管理酬賞兌現(xiàn)（PRIZE）管理（W—CLAP環(huán)路）

尊重(DEVOIR)信任(CRECIT)關(guān)懷(CARE)（DCC組合)情緒誘導(dǎo)（EMOTIONACTIVIZE）管理情緒發(fā)泄（EMOTIONABREACT）管理

（EA-EA組合)把握握績績效效考考核核方方法法創(chuàng)創(chuàng)新新的的依依據(jù)據(jù)：：兩兩大大原原理理管理理學(xué)學(xué)第一一原原理理任何何一一個個人人都都是是具具有有自自我我意意識識，，其其行行為為都都只只是是尋尋求求自自我我肯肯定定的的一一種種主主體體人人。。人在在可可以以懶懶的的時時候候，，不不會會不不懶懶；人在在勤勤勞勞無無益益時時，，不不會會不不懶懶；不應(yīng)應(yīng)該該發(fā)發(fā)生生而而又又可可能能發(fā)發(fā)生生的的事事，，卻卻一一定定會會發(fā)發(fā)生生。三個個推推論論第一一推推論論，，沒有有明明確確的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，他他人人就就不不知知怎怎樣樣才才算算是是做做好好工工作作；；第二二推推論論，，沒有有恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡姆椒椒ǚê秃统坛绦蛐?，，他他人人就就不不能能做做好好工工作作；；第三推論論，沒有讓人人有做好好工作的的強(qiáng)烈動動機(jī)，他他人就不不會做好好工作。管理學(xué)第第二原理理：任何何一個他他人都不不會輕松松地為你你做好工工作，除除非做好好工作本本身也是是他自己己的意志志目標(biāo)。。管理學(xué)第二原理理三個推論論理清績效效考核方方法創(chuàng)新新思路為什么要要考核？？由誰考核核？考核什么么？什么時候候考核？？如何考核核？五大常規(guī)規(guī)問題明確問題題為什么要要考核？？希望他人對自己工作有一個公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的考核評價。從而構(gòu)成“人無我有”結(jié)構(gòu)，以獲得自我價值實(shí)現(xiàn)這種高尚需要的滿足。員工滿足知人、用人、留人和激勵人的需要，最直接的原因是核定工資、發(fā)放獎金的需要。老板幫您思考考一個女生生前一天天晚上得得到男朋朋友的訂訂婚戒指指，但竟竟沒有一一個同學(xué)學(xué)注意到到，令她她忿忿不不平。到到下午大大家坐著著談天的的時候，，她突然然站起來來大聲說說：“哎哎呀，這這里真熱熱呀，我我看我還還是把戒戒指脫下下來吧。。”由誰考核核？上司主管履職者本人人力資源部同事客戶個人利益；；私人情感；；獨(dú)有偏好。。幫您思考從前有個富富商生性吝吝嗇，他兒兒子在外面面借了許多多債，他不不肯償還，，兒子只好好言明等父父親死后再再還。有一一天兒子實(shí)實(shí)在等不及及了，就和和債主商量量要活埋父父親。他們們替富商沐沐浴更衣，，硬把他放放入棺材。。過路的法法官聽到商商人呼天喊喊地的聲音音，便前來來詢問。富富商在棺材材里聽見后后，以為有有救了，便便喊道：““救命呀?。〈笕?！我我兒子要活活埋我！””法法官質(zhì)問問富商的兒兒子：“你你怎么能活活埋你的父父親呢？””

做兒兒子的答道道：“大人人，他在騙騙你，他真真的死了?。〔恍拍銌枂査?。法法官轉(zhuǎn)身身問周圍的的人：“你你們都能作作證嗎？””““我們作作證?！北姳妭骰卮鸫稹Ｓ谟谑欠ǚü賹撞牟睦锏母簧躺陶f道：““我怎么能能相信你原原告一個人人呢，難道道這么多人人都說謊嗎嗎？”說完完，他一揮揮手宣判道道：“埋吧吧！”考核的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求充分給予崗崗位角色本本人參與其其績效考核核活動的權(quán)權(quán)力，保證證績效考核核工作的透透明性；讓?shí)徫唤巧纳纤驹谠诳冃Э己撕酥兄饕l(fā)發(fā)揮審核作作用，避免免單純用上上司的主觀觀評價來代代替對履職職者的績效效考核；人力資源部部在考核工工作中，主主要是提供供技術(shù)支持持或組織協(xié)協(xié)調(diào)；要給予崗位位角色本人人績效考核核結(jié)果評價價認(rèn)定和申申訴的權(quán)力力；主體隔級上司在在崗位角色色提出考評評結(jié)果異義義的情況下下，必須界界入到這一一工作中來來進(jìn)行復(fù)核核；不要夸大同同事和下屬屬在績效考考核工作中中的作用，，他們所能能起的作用用僅僅是監(jiān)監(jiān)督，要避避免用同事事和下屬的的民主投票票評價代替替績效考核核；要讓?shí)徫唤墙巧?wù)務(wù)的內(nèi)、外外部客戶，，提出他們們對崗位角角色所提供供的產(chǎn)品或或服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量的評價價，并將其其評價要作作為一個重重要的佐證證依據(jù)；考核標(biāo)準(zhǔn)的的制定要求求實(shí)行崗位位角色、上上司主管、、人事專員員三結(jié)合，，以保證考考核標(biāo)準(zhǔn)本本身的全面面和準(zhǔn)確；；考核標(biāo)準(zhǔn)的的確定必須須以企業(yè)組組織對崗位位要求為依依據(jù)，不能能因人而異異；考核標(biāo)準(zhǔn)在在每年考核核結(jié)束后根根據(jù)相關(guān)實(shí)實(shí)際和橫向向比較情況況要求做一一次審核，，對明顯存存在問題的的內(nèi)容要及及時做出調(diào)調(diào)整。以履職人自自己為主體體，由他自自己全面總總結(jié)評價他他的工作，，并提供其其業(yè)績的見見證材料，，上司主管管僅僅對照照實(shí)際進(jìn)行行審核，并并公開亮出出考核初步步結(jié)果，然然后讓同事事下屬進(jìn)行行監(jiān)督。最佳選擇上上策考核什么？？幫您思考有一位老頭頭子每天都都會騎著一一輛摩托車車從加拿大大進(jìn)入美國國。邊界警警察覺得很很奇怪，有有一天就將將那人攔了了下來，問問道：「你你背上每天天背的那個個包包里面面放的是什什麼？」老老頭說是沙沙！警察不不信??？檢查一看果果然是沙，，又有一天天檢查還是是沙，終於於有一天，，警察實(shí)再再受不了了了，將那老老頭再攔下下來說：「「你老實(shí)告告訴我，你你是不是在在走私，我我絕對不抓抓你！」老頭說：「「是！」再問：「那那你走私的的到底是什什麼？」「摩托車！！」什么么時時候候考考核核？？圖4——19績績效效考考核核頻頻率率優(yōu)優(yōu)選選曲曲線線：：成成本本——效效益益分分析析曲曲考核核的的頻頻率率要要盡盡可可能能地地高高。。績效效考考核核的的頻頻率率，，必必須須在在成成本本——收收益益平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上確確定定，，不不能能隨隨意意制制定定績績效效考考核核周周期期。。績效效考考核核周周期期要要保保持持相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定，，避避免免績績效效考考核核周周期期的的長長短短有有過過大大的的波波動動。?？己撕说牡臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求周期期考核核方方法法的的選選擇擇如何何考考核核？？是保保證證績績效效考考核核質(zhì)質(zhì)量量最最關(guān)關(guān)鍵鍵的的一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。必須須實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)真真實(shí)實(shí)的的量量化化考考核核，，避避免免選選用用只只有有裝裝飾飾價價值值的的數(shù)數(shù)量量計(jì)計(jì)算算模模型型；；要有有績績效效評評價價依依據(jù)據(jù)的的提提供供和和審審核核，，以以保保證證績績效效考考核核的的客客觀觀性性；；要盡盡量量避避免免采采用用建建立立在在主主觀觀評評價價基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的量量表表評評價價法法；；要適適應(yīng)應(yīng)崗崗位位的的工工作作特特點(diǎn)點(diǎn)要要求求，，不不能能一一刀刀切切；；要充充分分考考慮慮企企業(yè)業(yè)的的實(shí)實(shí)際際，，力力求求簡簡單單，，操操作作方方便便；；績效效考考核核方方法法在在選選定定后后，，要要進(jìn)進(jìn)行行全全面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，以以讓讓管管理理人人員員都都掌掌握握。?？己撕说牡臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求方法法在此此要要明明確確一一點(diǎn)點(diǎn)：一個個好好的的績績效效考考核核方方法法，，就就是是一一個個完完整整的的企企業(yè)業(yè)管管理理方方法法。。表格內(nèi)內(nèi)容要要簡潔潔明了了；表格工工具的的設(shè)計(jì)計(jì)要避避免過過多地地轉(zhuǎn)手手；有內(nèi)部部局域域網(wǎng)的的企業(yè)業(yè)，可可把考考核表表格工工具放放在網(wǎng)網(wǎng)上進(jìn)進(jìn)行交交流，，以減減少考考核成成本；；考核工工具要要能夠夠充分分反映映考核核的意意圖以以及所所選擇擇的方方法。?？己说牡臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求工具不摻雜任何考核評價人的主觀偏見標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一用事實(shí)說話與實(shí)際相對應(yīng)不能以偏概全公正準(zhǔn)確客觀公平全面確定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)公正事先以以工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求求和工工作指指令要要求的的形式式，對對績效效評價價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作出出界定定，并并且要要求有有明確確的文文字描描繪限限定。。只能按按照工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所所界定定的要要求或或工作作指令令下達(dá)達(dá)時界界定的的要求求，對對崗位位角色色的績績效進(jìn)進(jìn)行評評價。。不能把把崗位位角色色的個個人偏偏好，，加入入到績績效評評價依依據(jù)之之中，，只能能就工工作所所形成成的業(yè)業(yè)績評評價其其績效效。公平同一崗崗位，，必須須用同同一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行考考核，，不允允許有有任何何形式式的歧歧視和和偏袒袒。能量化化的績績效評評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，都必必須量量化，，并用用量化化的結(jié)結(jié)果對對比來來確定定績效效。客觀要以崗崗位角角色的的自我我評價價為依依據(jù)來來評價價其績績效成成績，，并用用準(zhǔn)確確的事事實(shí)來來審定定。不能一一目了了然的的績效效評價價，都都必須須提供供能說說明其其評價價的佐佐證材材料，，用事事實(shí)說說話。。沒有佐佐證材材料的的肯定定性評評價，，作為為績效效考核核實(shí)施施人的的上司司和同同事都都有權(quán)權(quán)刪除除，沒沒有事事實(shí)來來說明明其績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等等級的的寧可可不作作評價價?？冃Э伎己说牡姆椒ǚú荒苣苓x用用主觀觀等級級打分分的量量表評評價法法。準(zhǔn)確對被考考核人人進(jìn)行行績效效評價價之前前，每每個考考核人人都要要全面面熟悉悉被考考核人人的績績效考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和履職職事實(shí)實(shí)。給被考考核人人對于于所不不能接接受的的評價價的申申訴機(jī)機(jī)會，，崗位位角色色本人人認(rèn)定定為不不準(zhǔn)確確的評評價，，有權(quán)權(quán)要求求考核核人作作出解解釋說說明。。不能能提供供讓被被考核核人接接受的的解釋釋說明明的評評價，，要以以被考考核人人的評評價為為準(zhǔn)。。全面績效考核核周期段段過長的的，超過過半年以以上，則則必須有有有兩個個“分””：分評評價要素素和分時時段，以以避免以以偏概全全的評價價。對于發(fā)生生重大失失誤的崗崗位角色色，必須須分析找找尋其所所作的貢貢獻(xiàn)，保保證不遺遺漏，以以增加其其信心。。對于有有重大貢貢獻(xiàn)而受受到重大大獎勵的的的崗位位角色，，必須分分析找尋尋其工作作中尚存存在的不不足，保保證不遺遺漏，以以防發(fā)生生自滿情情緒。幫您思考考法官：““你竟敢敢在大白白天闖進(jìn)進(jìn)人家行行竊！””

被告告：“您您前次審審判我時時，也是是這么氣氣憤地說說：‘你你竟敢在在深更半半夜?jié)撊肴朊裾行懈`！請請問法官官，我該該什么時時候工作作合適呢呢？”教科書方方法的通病上司主管管通過量量表，主主觀評分分，來完完成對下下屬員工工績效考考核評價價。教科書所介紹的方法的共同的特點(diǎn)如何才能能突破上上司主管管的主觀觀偏見局局限？改變一個個思路簡單地對對下屬員員工的績績效進(jìn)行行評價。。確定一定定績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之后后，讓履履職人自自己評價價，上司司僅僅根根據(jù)下屬屬員工履履職的實(shí)實(shí)際參照照績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行審核。。你認(rèn)為績績效考核核的困難難何在？？標(biāo)準(zhǔn)量化化；綜合平衡衡；橫向比較較。核定目標(biāo)標(biāo)績效考核核面臨的的問題是是什么？？創(chuàng)新方法法之一：：目標(biāo)化化管理法法目標(biāo)的確確立不是是由上而而下通過過層層討討價談判判分解來來完成，，而通過過健全目目標(biāo)選擇擇激勵機(jī)機(jī)制，以以誘下屬屬員工自自主選擇擇確立充充分高的的目標(biāo)。。與傳統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)管理理法相相比幫您思思考有一天天，耶耶穌把把他的的三十十六個個門徒徒帶到到山下下說：：“你你們大大家先先拿兩兩顆石石頭然然后跟跟我一一起上上山。?！逼淦渲杏杏幸粋€個叫撒撒旦的的就拿拿兩顆顆最小小粒的的。到了山山上耶耶穌對對大家家說：：“現(xiàn)現(xiàn)在拿拿你們們手上上的石石頭來來換我我的饅饅頭。。”結(jié)結(jié)果撒撒旦換換到最最小的的饅頭頭。第二天天耶穌穌一樣樣把門門徒帶帶到山山下，，叫他他們先先拿兩兩顆石石頭上上山，，于是是撒旦旦就拿拿兩顆顆大石石頭上上山。到了山山上撒撒旦氣氣喘如如牛。耶穌說說：““你們們用你你手上上的石石頭丟丟向前前去，，丟越越遠(yuǎn)饅饅頭越越大。?！苯Y(jié)結(jié)果撒撒旦丟丟了二二十公公分遠(yuǎn)遠(yuǎn)，只只得到最小小的饅饅頭，，撒旦旦氣得得噴血血。第三天天耶穌穌同樣叫他他們拿拿石頭頭上山山，撒撒旦就拿一大大一小小，認(rèn)為為這就萬無無一失失了。。到了了山上上耶酥酥很高高興的的說：：“你你們跟跟我上上三次次山一一路辛辛苦為為了答答謝你你們,我把把你們們手上上的兩兩顆石石頭變變成等比例例的兩顆漂漂亮的的眼珠珠，換換下你你們現(xiàn)現(xiàn)在的的眼珠珠?！薄比龅┑┞牭降今R上上昏倒倒，從此以以后，撒旦就就背叛叛耶穌穌一直直想害害死耶耶穌。。下屬員工工會自主主地選擇擇充分高高的目標(biāo)標(biāo)？如何才能能讓下屬屬員工自自主選擇擇充分高高的目標(biāo)標(biāo)？目標(biāo)選擇擇激勵的的思路和方方法通過對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)的績效得分設(shè)定不同的權(quán)重倍數(shù)，加大對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎勵的差距。綠色通道怎樣確立一個好目標(biāo)？健全完善善企業(yè)激激勵機(jī)制制制度規(guī)范范健全完完備；員工對于于制度規(guī)規(guī)范耳熟熟能詳；；制度約定定獎懲兌兌現(xiàn)嚴(yán)格格；獎勵懲罰罰途徑形形式多種種多樣。。制度規(guī)范范健全完完備的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)范；；工作責(zé)任任制度；；績效溝通通制度；；績效考核核管理制制度；績效獎懲懲兌現(xiàn)管管理制度度；績效發(fā)展展分析制制度。員工對于于激勵制制度耳熟熟能詳?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)有無員工工不知道道企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和年度度計(jì)劃目目標(biāo)？有無員工工不知道道自己和和單位同同事的工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或目標(biāo)標(biāo)的具體體要求？？有無員工工不知道道自己和和他人工工資獎金金發(fā)放的的計(jì)算根根據(jù)？有無員工工不知道道自己和和他人被被重用和和提拔的的原因？？有無員工工不能確確知自己己在企業(yè)業(yè)發(fā)展的的前景和和命運(yùn)？？有無員工工不知道道自己和和他人績績效考核核得分多多少的原原因和根根據(jù)？有無員工工不知道道自己和和他人非非工作表表現(xiàn)的獎獎勵和處處罰？有無員工工不知道道自己和和他人所所享福利利與自身身工作的的關(guān)系？？制度約定定獎懲兌兌現(xiàn)嚴(yán)格格的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有無該受受獎的而而未得獎獎？有無該受受罰的而而未罰？？有無依制制度該大大獎的還還要報總總經(jīng)理批批準(zhǔn)之事事？有無員工工該受罰罰而還在在找上司司討寬限限的事？？是否設(shè)立立有經(jīng)理理、廠長長、主任任特別獎獎勵基金金？有無人還還在倡導(dǎo)導(dǎo)所謂的的無私奉奉獻(xiàn)和無無名英雄雄？激勵方式式多樣化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有無優(yōu)秀秀員工因因工資福福利之外外的原原因跳槽槽？獎勵標(biāo)的的是否除除了工資資獎金等等經(jīng)濟(jì)福福利之外外，再無無其它讓讓員工心心動的東東西？懲罰罰措措施施是是否否除除了了扣扣減減工工資資獎獎金金等等經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)福福利利之之外外，，再再無無其其它它讓讓員員工工心心痛痛的的東東西西？？員工工之之間間相相互互攀攀比比的的是是否否僅僅僅僅是是工工資資獎獎金金福福利利？？績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓(xùn)

國內(nèi)培訓(xùn)出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周5—10%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理理、、技技術(shù)術(shù)人人員員激激勵勵實(shí)實(shí)施施量量表表普通通員員工工激激勵勵實(shí)實(shí)施施量量表表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級或7天或10天5—10%年薪60%2級或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級或3天或15天20—30%年薪20%1級或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%某鋼鋼鐵鐵集集團(tuán)團(tuán)兩兩個個煉煉鋼鋼廠廠生生產(chǎn)產(chǎn)某某一一型型號號的的鋼鋼材材，，原原成成本本和和費(fèi)費(fèi)用用為為4200元元/噸噸。。實(shí)實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，甲分分廠廠廠廠長長目目標(biāo)標(biāo)：：降低低成成本本費(fèi)費(fèi)用用率率10%乙分分廠廠廠廠長長目目標(biāo)標(biāo)：：降低低成成本本費(fèi)費(fèi)用用率率為為8%結(jié)果果：：都實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了10%的的降降低低率率。。若對對達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)給給予予10倍倍的的權(quán)權(quán)重重，，對對超超目目標(biāo)標(biāo)只只給給予予1倍倍的的權(quán)權(quán)重重，，二二人人的的績績效效考考核核得得分分就就會會發(fā)發(fā)生生很很大大的的差差距距，，則則有有：：甲分廠廠廠長長的績績效得得分為為：10××10=100分；；乙分廠廠廠長長的績績效得得分為為：8×10+2××1=82分。。例如何把把自己己的職職責(zé)目目標(biāo)化化？幫您思思考一次下下了一一場非非常大大的雨雨，洪洪水開開始淹淹沒城城市。。一個個神父父在教教堂里里祈禱禱，眼眼看洪洪水已已經(jīng)淹淹到他他的身身體了了。一一個救救生員員開著著小艇艇跟神神父說說：神神父！！快！！快上上來??！不然然洪水水會把把你淹淹死的的！神神父就就說：：不??！我要要守著著我的的殿堂堂！我我深信信上帝帝會來來救我我的??！于是是救生生員就就很無無奈的的離開開了。。過了了不久久，洪洪水已已經(jīng)淹淹過神神父的的頭了了，神神父只只好勉勉強(qiáng)站站在桌桌子上上。這這時，，又一一個警警察開開著小小艇跟跟神父父說：：快?。】欤?！快上上來??！不然然洪水水會把把你淹淹死。。神父父就說說：不不！我我要守守著我我的殿殿堂！！我深深信上上帝會會來救救我的的！于于是警警察也也很無無奈的的離開開了。。又過過了一一會兒兒，洪洪水已已經(jīng)把把教堂堂淹沒沒了，，神父父只好好抓著著十字字架、、這時時，一一架直直升機(jī)機(jī)緩緩緩開過過來，，丟下下繩梯梯之后后服務(wù)務(wù)人員員大叫叫：神神父??！快??！快！！拉著著繩梯梯爬上上來！！不然然洪水水會把把你淹淹死的的！神神父還還是意意志很很堅(jiān)定定的說說：不不！我我要守守著我我的殿殿堂??！我深深信上上帝會會來救救我的的！于于是，，直升升機(jī)也也很無無奈的的離開開了。。洪水水還是是一直直漲，，一直直漲，，神父父就被被淹死死。神神父上上了天天堂后后，見見了上上帝就就很生生氣的的問：：上帝帝呀??！你是是怎么么搞的的呀！！這樣樣你的的子民民還會會相信信你嗎嗎？上上帝就就說：：你到到底想想怎么么樣嘛嘛！我我已經(jīng)經(jīng)派了了兩艘艘小艇艇一架架直升升機(jī)去去救你你了??！難道道你要要航空空母艦艦?zāi)悴挪抛窖剑可窀福海?！目?biāo)族系系分析清理分析崗位工作職責(zé)分析設(shè)立工作目標(biāo)。對工作目標(biāo)進(jìn)行分類：核心目標(biāo)；指標(biāo)目標(biāo)；責(zé)任目標(biāo)；項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)族系分析的操作步驟

四類目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)涵涵及特點(diǎn)點(diǎn)核心目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)能綜合代表崗位角色績效水平或工作效率水平。非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)。與經(jīng)營目標(biāo)沒有直接對應(yīng)關(guān)系的一些常規(guī)性工作職責(zé)，設(shè)定量化的標(biāo)準(zhǔn)要求。具體的有量綱的數(shù)量指標(biāo)。分解核心目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的指標(biāo)目目標(biāo)分析析表崗位名稱直接上司崗位名稱核心目標(biāo)名稱內(nèi)容額度影響核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素序號名稱內(nèi)容分析重要性分析改善可能性分析貢獻(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)123456789例：全勝勝集團(tuán)人人力資源源部丁經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)族系系分析：：丁經(jīng)理確確立了凈凈降費(fèi)用用60萬萬元，其其具體指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)和相應(yīng)應(yīng)其它目目標(biāo)分析析列如下下表：全勝集團(tuán)團(tuán)上年經(jīng)經(jīng)營總收收入：22億元元人力資源源管理職職能總費(fèi)費(fèi)用：440萬萬元人力資源源管理職職能費(fèi)用用率：440/220000=0.2%確定核心心目標(biāo)：：降低管管理職能能費(fèi)用率率10%集團(tuán)當(dāng)年年的經(jīng)營營收入目目標(biāo)：30億元元則最高限限額為300000××0.２２%=600（（萬元））分類要素(Ni)目標(biāo)要求核心目標(biāo)職能費(fèi)用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))，每月4萬元。人頭費(fèi)用6萬元(其中比例減員4.8萬元，加班費(fèi)1.2萬元)，每月0.5萬元。辦公費(fèi)用4.8萬元(其中：電話費(fèi)1萬元,旅差費(fèi)3.8萬元)，每月0.4萬元。設(shè)備費(fèi)用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元。責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才。培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%?？兛挤?wù)100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考不公投訴率0.5%以下。薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用做出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行1%。勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于.5%。項(xiàng)目工作評價對全公司的每個崗位的相對價值做出客觀量化評價。請為你自自己的崗崗位進(jìn)行行目標(biāo)族族系分析析。如何確定定不同目目標(biāo)的權(quán)權(quán)重?用戶價值值法；時間價值值法；成耗計(jì)量量法；倒序數(shù)累累計(jì)算法法；倒序數(shù)基基計(jì)算法法；價值貢獻(xiàn)獻(xiàn)計(jì)量法法；綜合計(jì)算算法。由用戶支支付的價價值物的的多少確確定。Ji=Wi/∑∑WiJi———為為特特定定職職責(zé)責(zé)i權(quán)權(quán)重重數(shù)數(shù)，，為為百百分分?jǐn)?shù)數(shù)；；Wi———為為用用戶戶對對某某員員工工工工作作所所提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)i所所支支付付的的價價值值物物數(shù)數(shù)量量。。用戶戶評評價價值值法法時間間價價值值法法依據(jù)據(jù)履履職職人人投投入入的的時時間間的的多少少來確確定定。。Ji=Ti/∑∑TiJi———為為特特定定職職責(zé)責(zé)i權(quán)權(quán)重重數(shù)數(shù)，，為為百百分分?jǐn)?shù)數(shù)；；Ti———為為履履行行特特定定職職責(zé)責(zé)i所所投投入入的的時時間間。。成耗耗計(jì)計(jì)量量法法把投投入入的的時時間間、、精精力力和和其其它它投投入入折折合合為為成成本本費(fèi)費(fèi)用用來來確確定定。。Ji=Ci/∑∑CiJi———為為特特定定職職責(zé)責(zé)i的的權(quán)權(quán)重重數(shù)數(shù)，，為為百百分分?jǐn)?shù)數(shù)；；Ci———為為履履行行特特定定職職責(zé)責(zé)i所所花花費(fèi)費(fèi)的的人人員員時時間間成成本本，，可可以以其其人人員員的的小小時時平平均均勞勞動動費(fèi)費(fèi)用用為為依依據(jù)據(jù)計(jì)計(jì)算算，，加加上上全全部部物物耗耗（（包包括括折折舊舊）。。倒序序數(shù)數(shù)基基計(jì)計(jì)算算法法首先先由由履履職職人人自自己己根根據(jù)據(jù)易易難難程程度度，，進(jìn)進(jìn)行行排排序序，，其其排排序序法法可可以以是是簡簡單單排排序序法法，，也也可可以以是是交交叉叉比比較較排排序序法法；；然然后后以以倒倒序序數(shù)數(shù)為為基基數(shù)數(shù)賦賦值值，，代代入入下下式式計(jì)計(jì)算算：：Ji=Oi/∑∑OiJi———為為特特定定職職責(zé)責(zé)i權(quán)權(quán)重重數(shù)數(shù)，，為為百百分分?jǐn)?shù)數(shù)；；Oi———為為特特定定職職責(zé)責(zé)i的的倒倒序序數(shù)數(shù)。。倒序序數(shù)數(shù)累累計(jì)計(jì)算算法法首先先由由履履職職人人自自己己根根據(jù)據(jù)易易難難程程度度，，對對目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行排排序序。。然然后后對對倒倒序序數(shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行累累加加賦賦值值，，比比如如倒倒數(shù)數(shù)第第1，，即即為為1，，倒倒數(shù)數(shù)2即即為為1+2=3，，倒倒數(shù)數(shù)3即即為為1+2+3=6，，依依次次類類推推計(jì)計(jì)算算。。最后將將賦值值代入入下式式計(jì)算算：Ji=Pi/∑PiJi——為為特定定職責(zé)責(zé)i權(quán)權(quán)重數(shù)數(shù)，為為百分分?jǐn)?shù)；；Pi——為為特定定職責(zé)責(zé)i的的倒序序數(shù)的的累加加數(shù)。。價值貢貢獻(xiàn)權(quán)權(quán)數(shù)法法通過對對不同同目標(biāo)標(biāo)的價價值貢貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行估估算排排序，，然后后將其其倒數(shù)數(shù)值代代入下下式計(jì)計(jì)算。。Ji=Vi/∑ViJi——為為特定定目標(biāo)標(biāo)i權(quán)權(quán)重數(shù)數(shù)，為為百分分?jǐn)?shù)；；Vi——為為用戶戶對某某員工工所確確立的的某目目標(biāo)i的倒倒序數(shù)數(shù)。崗位名稱直接上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明1—X人)編

號1345非核心目標(biāo)名稱難易程度排序價值貢獻(xiàn)排序價值貢獻(xiàn)權(quán)數(shù)（用戶所支付價值物排序倒數(shù)/∑*50%）易難度評價權(quán)數(shù)（本人所作易難度排序數(shù)/∑*50%）目標(biāo)權(quán)重3+412345678綜合計(jì)計(jì)量法法把兩種種以上上的方方法綜綜合起起來應(yīng)應(yīng)用。。如何量量化計(jì)計(jì)算員員工每每個績績效成成績？？幫您思思考一位夫夫人到到畫商商那兒兒去，，想買買一幅幅靜物物畫。。她挑挑來挑挑去，，終于于挑了了一幅幅畫著著一束束花、、一碟碟火腿腿和一一個面面包圈圈的畫畫?！耙嗌偕馘X？””她問道道?！拔迨?，這可可是非常常便宜的的了?！薄薄翱墒?，，我前兩兩天看見見一幅畫畫，跟它它幾乎一一模一樣樣，才要要三十元元。”“那它一一定畫得得很不好好。”畫畫商很肯肯定地說說。“不，它它比這幅幅好多了了?！薄盀槭裁疵?？”“它那個個碟子里里的火腿腿比這一一幅要多多得多。?！笨冃Ы^對對成績的的計(jì)算；；相對特征征得分的的計(jì)算。。員工月度績效絕對對成績的的計(jì)算員工績效效絕對成成績計(jì)算算方法其計(jì)算公公式為：：A=∑RiZi×100式中：A——為為員工月月度絕對對成績得得分；Ri——為員員工第i項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)達(dá)成比比例；Zi——為員員工第i項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重。例：全勝勝集團(tuán)人人力資源源部丁經(jīng)經(jīng)理的4月份的的目標(biāo)達(dá)達(dá)標(biāo)情況況及各項(xiàng)項(xiàng)工作目目標(biāo)的權(quán)權(quán)重如下下表4——6。目標(biāo)分?jǐn)?shù)目標(biāo)要素達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)但高于90%記為0.8未達(dá)標(biāo)但高于80%記為0.6未達(dá)標(biāo)高于70%記為0.4達(dá)成值低于70%為記0ZiRiZi指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1

0.20.2人頭費(fèi)用1

0.050.05辦公費(fèi)用

1

0.030.024設(shè)備費(fèi)用1

0.020.02責(zé)任目標(biāo)人員選聘1

0.150.15培訓(xùn)開發(fā)1

0.100.1績考服務(wù)

1

0.150.09薪資管理1

0.100.1勞資融和

1

0.050.04項(xiàng)目目標(biāo)工作評價1

0.150.15合計(jì)７２１

10.922丁經(jīng)理的的4月份份的績效效絕對成成績?yōu)锳=∑RiZi×100=0.922×100=92.2員工年度績效絕對對成績的的計(jì)算的的兩個模模型一般性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型；特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型，即內(nèi)部存在生產(chǎn)分工銜接的大型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型；一般性質(zhì)質(zhì)企業(yè)員員工目標(biāo)標(biāo)考核絕絕對成績績計(jì)算模模型W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑∑∑ＲＲiZi式中中：：W————為為員員工工目目標(biāo)標(biāo)考考核核絕絕對對成成績績。。T0———為為員員工工個個人人自自定定核核心心目目標(biāo)標(biāo)。。一一般般按按投投資資回回報報率率、、利利潤潤率率或或成成本本費(fèi)費(fèi)用用率率的的變變化化率率的的絕絕對對數(shù)數(shù)乘乘以以100計(jì)計(jì)算算。。它它可可用用以以反反映映員員工工的的主主觀觀動動機(jī)機(jī)和和自自我我認(rèn)認(rèn)定定的的能能力力對對他他工工作作績績效效的的影影響響。。Yj——為員員工個人人自定核核心目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際實(shí)現(xiàn)情情況取值值。達(dá)標(biāo)標(biāo)為1，，未達(dá)標(biāo)標(biāo)為0。。Tf——為員員工個人人實(shí)際達(dá)達(dá)成的核核心目標(biāo)標(biāo)值。計(jì)計(jì)算指標(biāo)標(biāo)同T0，它可用用以反映映員工個個人的實(shí)實(shí)際努力力情況。。Tbf——為上上司核心心目標(biāo)的的實(shí)際實(shí)實(shí)現(xiàn)值。。我們讓讓單位、、部門主主管的目目標(biāo)體系系直接等等同于單單位、部部門的目目標(biāo)體系系，由它它可以反反映員工工個人團(tuán)團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)聯(lián)動機(jī)和和努力情情況。Ｒi——為非非核心目目標(biāo)的第第i種目目標(biāo)月度度達(dá)標(biāo)情情況。一一般分為為五檔記記分：達(dá)達(dá)標(biāo)記為為1；未未達(dá)標(biāo)，，但高于于90%，記為為0.8；未達(dá)達(dá)標(biāo)，但但高于80%，，記為0.6；；未達(dá)標(biāo)標(biāo)，高于于70%，記為為0.4；未達(dá)達(dá)標(biāo)，其其值低于于70%，記為為0。Zi——為非非核心目目標(biāo)評價價權(quán)數(shù)。。它是對對不同非非核心目目標(biāo)的重重要性的的一種評評定。表４－１１８丁經(jīng)經(jīng)理年終終績效考考核的絕絕對成績績計(jì)算表表目標(biāo)分?jǐn)?shù)目標(biāo)要素12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)績效影響因子達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)但高于90%記為0.8未達(dá)標(biāo)但高于80%記為0.6未達(dá)標(biāo)高于70%記為0.4達(dá)成值低于70%為記0T０TfTｂf

Zi∑ＲiZi

核心目標(biāo)職能費(fèi)用降低率

10108指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)82110.22.12人頭費(fèi)用741

0.050.54辦公費(fèi)用92

10.030.33設(shè)備費(fèi)用111

0.020.236責(zé)任目標(biāo)人員選聘822

0.151.62培訓(xùn)開發(fā)91

10.101.02績考服務(wù)921

0.151.68薪資管理120

0.101.2勞資融和1011

0.050.57項(xiàng)目目標(biāo)工作評價1200.151.8合計(jì)111.116假設(shè)前例中中全勝集團(tuán)團(tuán)是一個一一般性質(zhì)的的企業(yè)，人人力資源部部丁經(jīng)理的的年終績效效考核得分分可由上表表計(jì)算得出出：WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ＲiZi=(1×10+10+8)×11.116≈311特殊性質(zhì)企企業(yè)員工目目標(biāo)考核絕絕對成績計(jì)計(jì)算模型公公式W=(s2YjT0＋s-2Tc)∑∑RiZi＋∑QbTbf∑∑RiZi=[(s2YjT0＋s-2Tc)＋∑QbTbf]∑∑RiZiW——為員員工目標(biāo)考考核絕對成成績。s——為年年終核心目目標(biāo)考核達(dá)達(dá)標(biāo)評價記記分權(quán)數(shù)。。T0——為自定定核心目標(biāo)標(biāo)。一般按按投資回報報率、利潤潤率或成本本費(fèi)用率的的變化率的的絕對數(shù)乘乘以100計(jì)算。Yj——為核心心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況取值值。達(dá)到目目標(biāo)為1，，未達(dá)到目目標(biāo)為0。。TC——為超目目標(biāo)貢獻(xiàn)，，其計(jì)算指指標(biāo)同T0；Ri——為非核核心目標(biāo)的的第i種目目標(biāo)月度達(dá)達(dá)標(biāo)情況。。其取值一一般選擇五五檔記分：：達(dá)標(biāo)記為為1；未達(dá)達(dá)標(biāo)，但高高于90%，記為0.8；未未達(dá)標(biāo)，但但高于80%，記為為0.6；；未達(dá)標(biāo)，，高于70%，記為為0.4；；未達(dá)標(biāo)，，其值低于于70%，，記為0。。Zi——為非核核心目標(biāo)評評價權(quán)數(shù)。。它是對不不同非核心心目標(biāo)的重重要性的一一種評定。。Qb——為員工工對第r級級上司核心心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)獻(xiàn)記分評價價權(quán)數(shù)。Tbf——為第b級上司核核心目標(biāo)的的實(shí)際達(dá)成成值。模型分析s的賦值可可在2－5之間。其其取值加大大，T0的績效得分分貢獻(xiàn)會相相對加大，，TC的績效得分分貢獻(xiàn)則會會相對縮小小。Qb的賦值應(yīng)應(yīng)為遞減減的，依依次可為為4、1。b為為第b級級上司，，一般取取值為直直接上司司和隔級級上司兩兩個狀況況值。Tbf可反映員員工所在在團(tuán)隊(duì)的的核心目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況。?！啤芌iZi反映的是是員工平平時的業(yè)業(yè)績。目標(biāo)分?jǐn)?shù)目標(biāo)要素12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)績效影響因子達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)但高于90%記為0.8未達(dá)標(biāo)但高于80%記為0.6未達(dá)標(biāo)但高于70%記為0.4未達(dá)標(biāo)并低于70%為記0ToS2YjT0s=2TcZi∑RiZiTbf核心目標(biāo)職能費(fèi)用降低率

10400

6指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)8211

0.22.12集團(tuán)人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。

人頭費(fèi)用741

0.050.54辦公費(fèi)用92

1

0.030.33設(shè)備費(fèi)用111

0.020.236責(zé)任目標(biāo)人員選聘822

0.151.62培訓(xùn)開發(fā)91

1

0.101.02績考服務(wù)921

0.151.68薪資管理120

0.101.2勞資融和1011

0.050.57項(xiàng)目目標(biāo)工作評價120

00.151.8合計(jì)400111.1230表4—19丁丁經(jīng)理年年終績效效考核的的絕對成成績計(jì)算算表假設(shè)前例例中全勝勝集團(tuán)不不是一般般性質(zhì)的的企業(yè)，，而是一一個大型型產(chǎn)品的的生產(chǎn)企企業(yè)，人人力資源源部丁經(jīng)經(jīng)理的年年終績效效考核得得分可由由表4——19計(jì)計(jì)算得出出：W丁=[(s2YjT0＋s－2Tc)＋∑QbTbf]∑∑RiZiW=[(4×1×10＋1/4×0)＋30]××11.116≈778幫您思考考一個小鎮(zhèn)鎮(zhèn)發(fā)生了了一場大大火災(zāi)，，火勢極極大，現(xiàn)現(xiàn)場溫度度很高，，逼得所所有的消消防人員員都退得得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的，束手手無策，，眼看著著火苗就就要漫延延開來了了……就在此時時，一輛輛救火車車忽然單單獨(dú)沖進(jìn)進(jìn)火場中中，從車車上跳下下數(shù)個救救火員，，拼命地地灑水救救火，不不到一下下子，就就把火給給熄了。。于是鎮(zhèn)長長就頒獎獎給那幾幾鍋英勇勇的救火火隊(duì)員一一筆獎金金。就在頒獎獎典禮會會場上，，鎮(zhèn)長問問那個隊(duì)隊(duì)長，““你要如如何使用用這筆獎獎金啊？？”隊(duì)長長尚未回回答，只只聽到一一起站在在旁邊的的一個隊(duì)隊(duì)員喃喃喃說道，，“首先先要把那個個該死的的abs剎車車給修好好……””員工績效效得分的的橫向可可比性通過選擇擇變化比比率作為為核心目目標(biāo)的指指標(biāo)。通過運(yùn)用用員工目目標(biāo)考核核相對成成績計(jì)算算模型計(jì)計(jì)算每個個員工的的成績特特征得分分來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。通過選擇擇變化比比率作為為核心目目標(biāo)的指指標(biāo)圖4—26變化比率的比較曲線例1：以以成本費(fèi)費(fèi)用率降降低率為為核心目目標(biāo)值進(jìn)進(jìn)行計(jì)算算。某銷銷售公司司實(shí)現(xiàn)銷銷售收入入1000萬元元，銷售售費(fèi)用為為120萬元，，包括銷銷售人員員的工資資、獎金金和福利利開支，，及廣告告費(fèi)、人人員辦公公費(fèi)、旅旅差費(fèi)、、公關(guān)交交際費(fèi)。。其銷售售費(fèi)用率率為：120÷÷1000=12%實(shí)施目標(biāo)標(biāo)化管理理，銷售售公司經(jīng)經(jīng)理制定定了當(dāng)年年降低10%的的銷售費(fèi)費(fèi)用率的的目標(biāo)。。當(dāng)年銷銷售費(fèi)用用率為：：12%××（1－－10%）=10.8%假設(shè)銷售售收入不不變，銷銷售費(fèi)用用只有不不超過108萬萬元才能能達(dá)標(biāo)。。若銷售售公司經(jīng)經(jīng)理又制制定了下下年降低低8%的的銷售費(fèi)費(fèi)用率的的目標(biāo)。。下年銷銷售費(fèi)用用率為：：10.8%×（（1－8%）=9.936%假設(shè)銷售售收入不不變，銷銷售費(fèi)用用只有不不超過107.3008萬元元才能達(dá)達(dá)標(biāo)。例2：以以利潤率率的增長長率為核核心目標(biāo)標(biāo)值進(jìn)行行計(jì)算。。某事業(yè)業(yè)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)稅后利利潤率1500萬元，，全年平平均占用用資金10000萬元元，其利利潤率為為15%。實(shí)施施目標(biāo)化化管理，，事業(yè)部部經(jīng)理制制定了當(dāng)當(dāng)年提高高10%的利潤潤率的目目標(biāo)。當(dāng)當(dāng)年利潤潤率為：：15%××（1+10%）=16.5%假設(shè)當(dāng)年年資金占占用增加加了5000萬萬元，當(dāng)當(dāng)年利潤潤只有達(dá)達(dá)到：（10000+5000）××16.5%=2475（萬萬元）這才能達(dá)達(dá)標(biāo)。若若事業(yè)部部又制定定了下年年增長5%的利利潤率的的目標(biāo)。。下年的的利潤率率為：16.5%×（（1+5%）=17.325%假設(shè)新增增加投資資5000萬元元，下年年利潤只只有達(dá)到到：（15000+5000）××17.325%=3465（萬元元）才能能達(dá)標(biāo)。。例3：以以投資回回報率的的增長率率為核心心目標(biāo)值值進(jìn)行計(jì)計(jì)算。某某公司實(shí)實(shí)現(xiàn)稅后后利潤率率2000萬元元，自有有凈資產(chǎn)產(chǎn)20000萬萬元，其其利潤率率為10%。實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)化管理理，公司司總經(jīng)理理制定了了當(dāng)年提提高10%的利利潤率的的目標(biāo)。。當(dāng)年投投資回報報率為：：10%×（（1+10%）=11%假設(shè)追加投投資，增加加凈資產(chǎn)5000萬萬元，當(dāng)年年凈利潤只只有達(dá)到：：（20000+5000）××11%=2750（萬元））才能達(dá)標(biāo)標(biāo)。若公司又制制定了下年年增長5%的投資回回報率的目目標(biāo)。下年年的投資回回報率為：：11%×（（1+5%）=11.55%假設(shè)又新增增加投資，，新增凈資資產(chǎn)10000萬元元，下年凈凈利潤只有有達(dá)到：25000+10000）××11.55%=4042.5（萬元元）才能達(dá)達(dá)標(biāo)。員工目標(biāo)考考核相對成成績計(jì)算模模型按照中數(shù)定定理，我們們把在企業(yè)業(yè)內(nèi)達(dá)到平平均績效水水平的成績績設(shè)定為50分，這這就可得到到員工目標(biāo)標(biāo)考核成績績特征得分分的計(jì)算模模型：Hi=Wi/(∑Wi)/N×50Hi——為企業(yè)業(yè)第i個員員工目標(biāo)考考核成績相相對特征得得分，它也也是特定員員工i的績績效成績在在企業(yè)內(nèi)的的名次排序序比較值。。Wi——為第i個員工的的目標(biāo)考核核絕對成績績得分。N——為企企業(yè)員工總總數(shù)。按一般性質(zhì)質(zhì)企業(yè)假設(shè)設(shè)計(jì)算：前例中全勝勝集團(tuán)人力力資源部丁丁經(jīng)理的特特征成績?yōu)闉椋杭偃羧珓偌瘓F(tuán)員工目目標(biāo)考核絕絕對成績平平均為210分，即即(∑Wi)/N=210。。丁經(jīng)理的的目標(biāo)考核核相對成績績?yōu)?11/210×50=74分。。即丁經(jīng)理理的考核成成績居于全全集團(tuán)的前前26%的的位置。按特殊性質(zhì)質(zhì)企業(yè)假設(shè)設(shè)計(jì)算：假若全勝集集團(tuán)員工目目標(biāo)考核絕絕對成績平平均為500分，即即(∑Wi)/N=500。。丁經(jīng)理的的目標(biāo)考核核相對成績績?yōu)?78/500×50=77.8分。即丁丁經(jīng)理的考考核成績居居于全集團(tuán)團(tuán)的前23%的位置置。員工如何確確定其工作作目標(biāo)體系系？幫您思考某大公司老老板巡視倉倉庫，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個工人人正坐在地地上看連環(huán)環(huán)畫。老老板最恨工工人在工作作時間偷懶懶，便問：：“你一個個月掙多少少？”““一千?！薄惫と嘶卮鸫?。老老板板立刻叫旁旁邊的職員員給他一千千元，并大大叫：“拿拿了錢給我我滾！”事事后老板板問職員：：“那工人人是誰介紹紹來的？””職職員說說：“那是是別的公司司派來送貨貨的。”第一步，討討論確定目目標(biāo)化管理理方案制度度。企業(yè)為什么么要存在，，為什么要要發(fā)展？企企業(yè)怎樣才才能存在，，怎樣才能能發(fā)展？社會需求發(fā)發(fā)展趨勢如如何？即影影響自己企企業(yè)市場的的消費(fèi)結(jié)構(gòu)構(gòu)、技術(shù)發(fā)發(fā)展、產(chǎn)品品生命、替替代產(chǎn)品的的趨勢如何何？企業(yè)資源現(xiàn)現(xiàn)狀如何？？總量、特特點(diǎn)怎樣？？企業(yè)還能能發(fā)展和積積累一些什什么樣的、、多大規(guī)模模的資源？？企業(yè)資源與與社會需求求，二者的的重合區(qū)在在哪里？這這種重合區(qū)區(qū)將來會有有什么變化化？根據(jù)這這種重合區(qū)區(qū)進(jìn)行分析析，企業(yè)必必須設(shè)定什什么樣的中中長期戰(zhàn)略略目標(biāo)才能能保證企業(yè)業(yè)的持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展？？通過什么樣樣的戰(zhàn)略措措施來保證證企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)？按照企業(yè)中中長期發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃，本年度度企業(yè)和自自己單位、、部門必須須達(dá)到什么么樣的目標(biāo)標(biāo)？怎樣達(dá)達(dá)到這一目目標(biāo)？為完成年度度目標(biāo)計(jì)劃劃，各自單單位、部門門每一個時時段――每每一個季度度或月度必必須作些什什么？作到到什么程度度？第二步，組組織員工討討論，提升升員工對企企業(yè)目標(biāo)體體系的認(rèn)同同程度。這這要讓員工工明了以下下問題：第三步：選選擇設(shè)定崗崗位角色個個人的目標(biāo)標(biāo)體系1、在員工工已經(jīng)準(zhǔn)確確理解、全全面認(rèn)同企企業(yè)經(jīng)營目目標(biāo)之后，，讓員工個個人思考自自己的年度度工作目標(biāo)標(biāo)要素和目目標(biāo)要求。。其所要解解決的問題題是讓員工工明了：我能為企業(yè)業(yè)中長期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和年度計(jì)劃劃目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)作什么么？最高我能作作到什么程程度？這步工作可可分為七小小步：綜合說明自己崗位績績效水平或或工作效率率水平的指指標(biāo)是什么么？我自己己該選擇確確立什么樣樣的核心目目標(biāo)？保證我工作作核心目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的關(guān)關(guān)鍵工作有有哪些？這這些關(guān)鍵性性工作作到到什么程度度才能保障障我工作核核心目標(biāo)的的達(dá)成？達(dá)成各個重重要指標(biāo)目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵措施是什什么？2、由員工工個人根據(jù)據(jù)自己崗位位職責(zé)實(shí)際際，分析設(shè)設(shè)定核心目目標(biāo)，并分分解確定保保障核心目目標(biāo)達(dá)成的的有量綱指指標(biāo)，選擇擇三到五個個重要的指指標(biāo)，作為為崗位角色色個人目標(biāo)標(biāo)體系中的的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)。要解決決的問題是是讓員工明明了：讓員工自己己判定自己己所設(shè)定的的核心目標(biāo)標(biāo)是否過低低或過高；；對核心目標(biāo)標(biāo)確立過低低者施加一一定的心理理壓力，使使之重新思思考，調(diào)高高其目標(biāo)值值；提醒核心目目標(biāo)確立過過高者，審審視其達(dá)成成的措施力力度，使之之重新思考考，以確認(rèn)認(rèn)自己所設(shè)設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)值的準(zhǔn)確確可行性。。3、匯總統(tǒng)計(jì)計(jì)各個崗位角角色個人的核核心目標(biāo)值，，并公布平均均值、最低值值，然后讓各各個崗位角色色重新審定和和調(diào)整所選擇擇確立的各項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)。其目目的是：自己崗位工作作的核心目標(biāo)標(biāo)是什么？自己崗位工作作的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)是什么？自己崗位工作作的責(zé)任目標(biāo)標(biāo)是什么？自己崗位工作作的項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)是什么？4、明確自己己崗位工作的的核心目標(biāo)、、指標(biāo)目標(biāo)、、責(zé)任目標(biāo)、、項(xiàng)目目標(biāo)的的內(nèi)容和要求求，建立自己己崗位的目標(biāo)標(biāo)體系。要解解決的問題是是讓員工明了了：什么目標(biāo)的達(dá)達(dá)成對企業(yè)發(fā)發(fā)展影響最大大、次大？什么目標(biāo)的達(dá)達(dá)成對自己績績效得分影響響最大、次大大？我應(yīng)該如何分分配自己的精精力和時間？？5、員工個人人根據(jù)自己崗崗位所承擔(dān)的的工作職責(zé)的的重要性、履履行難度，初初步確定核心心目標(biāo)之外各各個目標(biāo)的權(quán)權(quán)重。要解決決的問題是讓讓員工明了：：要完成年度工工作目標(biāo)，每每月要作哪些些工作？每項(xiàng)工作要做做到什么程度度――達(dá)成什什么的月度目目標(biāo)？采取什么樣的的措施來保證證目標(biāo)達(dá)成？？6、由員工個個人在時序上上進(jìn)行目標(biāo)分分解，確定年年度、月度個個人工作目標(biāo)標(biāo)體系草案，，擬訂完成目目標(biāo)的措施計(jì)計(jì)劃。要解決決的問題是讓讓員工明了：：7、由員工個個人實(shí)行自主主控制，把月月度目標(biāo)計(jì)劃劃分解為日工工作目標(biāo)。要要解決的問題題是讓員工明明了：為保保證證月月度度目目標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)成成，，我我每每個個工工作作日日必必須須完完成成什什么么樣樣質(zhì)質(zhì)量量和和數(shù)數(shù)量量的的工工作作？？能否否找找到到新新途途徑徑新新辦辦法法來來保保證證目目標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)成成？？下屬屬的的工工作作職職責(zé)責(zé)歸歸納納全全不不全全？？各個個目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成的的重重要要性性和和履履行行難難度度把把握握準(zhǔn)準(zhǔn)不不準(zhǔn)準(zhǔn)？？保證證其其目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的措措施施是是否否真真正正有有效效？？個人人工工作作目目標(biāo)標(biāo)體體系系確確立立當(dāng)當(dāng)不不當(dāng)當(dāng)？？是否否存存在在上上下下之之間間、、左左右右之之間間的的崗崗位位角角色色個個人人目目標(biāo)標(biāo)體體系系不不協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的問問題題？？第四步：：溝通、、討論、、審定、、確認(rèn)、、頒布崗崗位角色色個人的的工作目目標(biāo)體系系。這一步工工作可分分為四小小步：1、由各各個崗位位角色的的上司審審核下屬屬各崗位位角色的的工作職職責(zé)，以以及由它它分解確確定的核核心目標(biāo)標(biāo)和非核核心目標(biāo)標(biāo)及權(quán)重重設(shè)置。。要解決決的問題題：通過溝通通討論，，對崗位位角色個個人的工工作目標(biāo)標(biāo)體系達(dá)達(dá)成和共共識；明確各項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)達(dá)達(dá)成的措措施，核核準(zhǔn)其資資源條件件要求，，即對下下屬履職職所需資資源的支支配權(quán)進(jìn)進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)和授與與；確定各個個崗位角角色個人人的工作作目標(biāo)體體系。2、由各各崗位角角色的上上司與所所屬崗位位角色個個人進(jìn)行行工作職職責(zé)、目目標(biāo)要求求、目標(biāo)標(biāo)權(quán)重進(jìn)進(jìn)行溝通通。要解解決的問問題：下屬屬員員工工的的匯匯總總目目標(biāo)標(biāo)與與企企業(yè)業(yè)單單位位、、部部門門的的年年度度目目標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃有有無無差差距距？？差差距距有有多多大大？？其其原原因因何何在在？？消消除除差差距距的的措措施施何何在在？？把崗位角色個個人目標(biāo)體系系與企業(yè)或單單位、部門的的目標(biāo)進(jìn)行對對接：企業(yè)單單位的經(jīng)營目目標(biāo)值減去下下屬目標(biāo)總值值，等于必須須新增崗角色色的目標(biāo)；下下屬目標(biāo)總值值減企業(yè)單位位經(jīng)營目標(biāo)值值，等于調(diào)減減崗位角色的的目標(biāo)。3、對各個崗崗位角色個人人工作目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行匯總后與與企業(yè)經(jīng)營目目標(biāo)進(jìn)行對接接，并采取措措施消除二者者的差距。要要解決的問題題：目標(biāo)化管理是是企業(yè)發(fā)展史史上的大事，，必須認(rèn)真對對待；企業(yè)總目標(biāo)體體系中，包含含著每個崗位位角色個人的的目標(biāo)體系，，任何崗位角角色個人工作作目標(biāo)的不達(dá)達(dá)標(biāo)，都會給給企業(yè)造成損損失；任何一個沒有有達(dá)成工作目目標(biāo)的個人都都要承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)責(zé)任。4、確定企業(yè)業(yè)的目標(biāo)總體體系，并鄭重重頒布后實(shí)施施。要解決的的問題是讓員員工明了：幫您思考一只母老鼠帶帶著幾只小老老鼠在草地里里漫步,突然然來了一只貓貓,小老鼠嚇嚇的全都躲了了起來,只有有母老鼠沉著著冷靜,沒有有躲開。遠(yuǎn)