麥肯錫-一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽－大眾與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討2000年1月29日麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)! 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門(mén)決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)……到流程設(shè)計(jì)

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開(kāi)發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開(kāi)發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購(gòu)之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的成功更明顯如編寫(xiě)預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差改變流程設(shè)計(jì)如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過(guò)量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作….）重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!3.以具體承諾代替平均的目標(biāo)車身制造范例傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）BPR方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度時(shí)間制造時(shí)間下降30%質(zhì)量上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入成本下降25%分析單元目標(biāo)1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%來(lái)自核心小組和董事會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo)汽車行業(yè)舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改變（形成“一串珠子”）現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”從“推力”通過(guò)“核心流程”到“拉力”時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量~7天質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35%成本100個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間＜2天質(zhì)量70%成本80麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!BPR側(cè)重實(shí)施典型問(wèn)題BPR解決方案“過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”缺乏魄力“不滿足所有先決條件就不開(kāi)展實(shí)施實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù)－沒(méi)有總體責(zé)任－沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力基本實(shí)施階段結(jié)束后為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理－來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層面）－負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程－與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”）不要否定失敗者的存在在減員的情況下讓他直接脫離流程以避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置（如其它專門(mén)項(xiàng)目）實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解決方案采取試點(diǎn)的方法根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考－關(guān)鍵性先決條件是什么－最終成果是什么尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”）麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo)職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神流程很抽象很難記錄成文進(jìn)行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!微流程方法

客戶細(xì)分1客戶細(xì)分2客戶細(xì)分3客戶細(xì)分4微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客或顧客細(xì)分的具體要求方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣銷售定單處理生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)生產(chǎn)….開(kāi)發(fā)票定單履行流程麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!①由客戶需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo)客戶群的需求以及客戶愿意付溢價(jià)購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時(shí)間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照對(duì)比例如訂貨至送貨時(shí)間存貨水平次品數(shù)量成本供應(yīng)到貨時(shí)間-50%生產(chǎn)變動(dòng)-80%原料成本-20%在客戶身上所花費(fèi)的時(shí)間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送貨時(shí)間-50%可壓縮成本-30%回復(fù)時(shí)間-50%客戶滿意度+80%可壓縮成本-30%微流程選擇目標(biāo)確定舉例新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo)外部角度潛在客戶至訂貨訂貨至付款售后服務(wù)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!③“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)自己定義目標(biāo)和行動(dòng)由麥肯錫提供支持各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理仍對(duì)日常運(yùn)作負(fù)責(zé)高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì)流程改革家訂貨－付款微流程再造流程再造計(jì)劃實(shí)施/實(shí)施控制流程改革家的角色藍(lán)圖基本實(shí)施1243麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!⑤盡可能地迅速實(shí)施傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施創(chuàng)造新流程所需的先決條件新流程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)現(xiàn)流程質(zhì)量＋－“拉動(dòng)”實(shí)施流程質(zhì)量計(jì)劃實(shí)現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新流程優(yōu)化新流程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地準(zhǔn)備開(kāi)始”）在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)實(shí)施的可能性很高＋＋＋－－麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!⑦信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的概念性組織信息/數(shù)據(jù)來(lái)源/目的地處理點(diǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)連接通道新流程的設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù)通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開(kāi)發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開(kāi)發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架信息構(gòu)架麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!⑧在合適的時(shí)候開(kāi)展由上而下的調(diào)整組織由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略②組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求③經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng)⑤更進(jìn)一步建立技能的方案以客戶為中心的流程再造麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力目標(biāo)幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法典型的培訓(xùn)日程天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊－項(xiàng)目管理－解決問(wèn)題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊－優(yōu)先排序/決策－溝通技能高層管理者1日-模擬-啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì)項(xiàng)目成員2）-2日流程改革家的技能建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)理召開(kāi)BPR階段性成果會(huì)議每3－4個(gè)月抽出1日項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召開(kāi)移交會(huì)議1天（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)1著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力2迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的方法4把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目－1995-99案例1家用電器公司

收入＋6%成本－12%存貨－54%訂貨至送貨時(shí)間－67%案例2電子消費(fèi)品公司成本－21%存貨周轉(zhuǎn)＋170%供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間－70%95969798991181028210290典型效果麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得到顯著改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)格系列開(kāi)發(fā)通過(guò)把項(xiàng)目分成幾個(gè)階段來(lái)修正/協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源都必須以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)）前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的部門(mén)組織質(zhì)量在通過(guò)門(mén)時(shí)有把關(guān)更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做PIF小組）數(shù)字化模擬測(cè)試（DMU）每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試更多第1道門(mén)第2道門(mén)第3道門(mén)第4道門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需縮短25%?項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門(mén)文化”）測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%?材料成本降低25%麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!訂單履行得到顯著改進(jìn)方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性的“虛擬”生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購(gòu)工作中逐步采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)前時(shí)間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通過(guò)電子數(shù)據(jù)處理確保規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”）實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)始前5天的“凍結(jié)時(shí)間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%?準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)-80%傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%?油漆工作一次性合格率+100%轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤?再修整-40%麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!對(duì)裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便征用區(qū)域＝存貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序）在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng)的影響百分比裝配區(qū)域－19占地面積－30組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度－38花費(fèi)時(shí)間－19麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門(mén)進(jìn)行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度進(jìn)行再造的主要方面定購(gòu)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力”到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存水平零部件回收政策進(jìn)行修改以降低成本定購(gòu)種類進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重組以提高利潤(rùn)并杜絕浪費(fèi)包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷售及營(yíng)銷信息系統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施8,500個(gè)經(jīng)銷商14座倉(cāng)庫(kù)3年許多家工廠影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理周期下降40%客戶對(duì)零備件以及服務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響隨著市場(chǎng)份額和零件銷售量的增加客戶的忠誠(chéng)度的提高每年可增加獲利1億美金以上＊有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報(bào)等）麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨改善訂貨和跟蹤簡(jiǎn)化收益和信貸提高品牌意識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表改善專門(mén)的訂單/投標(biāo)平臺(tái)實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu)改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需改善的方面將通過(guò)BPR來(lái)得以實(shí)現(xiàn)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!當(dāng)前客戶訂單履行流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開(kāi)發(fā)SKU層預(yù)測(cè)?制作訂單并發(fā)送?公司提供每日人?產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠?RMA快速授權(quán)傳真工作出的貨運(yùn)報(bào)通常晚到30-45天?不確定和過(guò)長(zhǎng)的?無(wú)回音告?客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)信貸或交換時(shí)間?訂單必須自動(dòng)清?公司每周提供人容理未付帳單工作出的未完成工作報(bào)告?在渠道中獲得預(yù)?進(jìn)入網(wǎng)上訂購(gòu)?網(wǎng)上訂單追蹤?收到訂單后3-4天發(fā)?某些信貸產(chǎn)品的測(cè)以用于內(nèi)部預(yù)?即時(shí)訂購(gòu)確認(rèn)?網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤貨即時(shí)信貸郵寄測(cè)?即時(shí)ETA確認(rèn)?客戶被通知所有貨運(yùn)?自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批信息準(zhǔn)?易于訂購(gòu)進(jìn)入?ETA準(zhǔn)確性?供應(yīng)到達(dá)時(shí)間?RMA周轉(zhuǎn)時(shí)間?ETA時(shí)間的確認(rèn)?易于訂單追蹤?準(zhǔn)時(shí)率?信貸郵寄時(shí)間時(shí)間?DOA率現(xiàn)時(shí)的方法潛在的流程改造以達(dá)到世界先進(jìn)水平關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以滿足客戶需求麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!預(yù)測(cè)流程的兩周具體日程安排麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!新流程使業(yè)績(jī)大幅提高并接近滿足所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可達(dá)到關(guān)鍵業(yè)客戶關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)單位10/25業(yè)績(jī)周績(jī)指標(biāo)的流程訂單供應(yīng)到貨時(shí)間遲到訂單＊訂單確認(rèn)時(shí)間＊＊ETD確認(rèn)時(shí)間客戶滿意度RMA周轉(zhuǎn)天百分比小時(shí)小時(shí)1＝極好5＝差數(shù)據(jù)未提供數(shù)據(jù)未提供受到客戶肯定實(shí)行不能退貨的政策5.25.08.014.05.044.00.54.031.22425738＊基于5個(gè)工作日的目標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊在網(wǎng)上看見(jiàn)訂單后的確認(rèn)迄今為止最佳業(yè)績(jī)當(dāng)前業(yè)績(jī)目標(biāo)BPR之前業(yè)績(jī)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁(yè)!BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁(yè)!

四種流程類型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁(yè)!汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁(yè)!2.BPR的焦點(diǎn)流程改革家（PE）董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)流程改革家項(xiàng)目小組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實(shí)施承諾的討論麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁(yè)!4.根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程流程工作陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新的概念能包括許多－可能是全部－流程階段現(xiàn)有流程的改進(jìn)引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程”（核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程

麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁(yè)!5.成功的基本實(shí)施的原則典型BPR基本實(shí)施意味著制定更準(zhǔn)確的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所有工作的30頁(yè)的演示會(huì)基本實(shí)施意味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取代討論/分析/計(jì)算這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁(yè)!今天討論的議題

什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原則－麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁(yè)!成功再造的必備條件“端到端”流程中真正客戶做為驅(qū)動(dòng)力－從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群的斜面入手改造流程迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi)微流程－以客戶為中心而不是對(duì)內(nèi)的流程再造麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁(yè)!微流程方法的八項(xiàng)原則①由顧客需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的易于衡量的目標(biāo)②明確界定微流程中的客戶細(xì)分③確定責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目④利用客戶突破點(diǎn)來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局⑤致力于實(shí)施－在組織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”⑥從實(shí)踐而不是計(jì)劃中學(xué)習(xí)⑦運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目⑧從微流程后進(jìn)行從上到下的調(diào)整持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會(huì)形式的培訓(xùn)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁(yè)!②微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)物流營(yíng)銷銷售微流程舉例供應(yīng)商客戶群麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁(yè)!④利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局特定客戶群關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素目前公司業(yè)績(jī)的需求送貨周期4－5天2天送貨準(zhǔn)確度＋/－1/2天＋/－1/2天送貨頻率每?jī)芍苊恐墚a(chǎn)品的小變化12個(gè)月6個(gè)月客戶突破點(diǎn)24小時(shí)＋/－30分鐘每天1個(gè)月直接從客戶訪談和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比中得出舉例麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁(yè)!⑥在組織中創(chuàng)造動(dòng)力做出假設(shè)/解決方案證實(shí)并調(diào)整解決方案在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間隨著微流程的增多動(dòng)力就更大動(dòng)力麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁(yè)!微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目的建立評(píng)估目前的IT狀況?組建隊(duì)伍－基礎(chǔ)設(shè)施?將IT隊(duì)伍和微流程－持續(xù)性項(xiàng)目匹配了解IT的利用點(diǎn)?描繪IT方案的指導(dǎo)方針I(yè)T全面解決方案的階段準(zhǔn)備全面解決方案?對(duì)藍(lán)圖和微流程中的IT理念進(jìn)行整合實(shí)施?如有必要制定新的IT全面?對(duì)快速開(kāi)展IT檢修解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào)應(yīng)用之用?開(kāi)始實(shí)施全面的IT解決方案?推廣微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能4個(gè)月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁(yè)!運(yùn)用“微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng)決定關(guān)鍵目標(biāo)識(shí)別杠桿全部重新設(shè)計(jì)全面實(shí)施“打樁”試點(diǎn)中使用新流程建立實(shí)施的先決條件使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù)“圖片”“制訂藍(lán)圖”通過(guò)以下方法（舉例）使目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能－從零開(kāi)始的方法－核心時(shí)間分析－外部比較概念的構(gòu)想和批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁(yè)!今天討論的議題

什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原則－麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁(yè)!麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在流程再造上同時(shí)也考慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績(jī)管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流程再造項(xiàng)目旨在滿足非常具體的客戶需求－不是將流程“一刀切”以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要求可分享麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng)目小組提供服務(wù)如有需要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的非常成功的“微流程”方法針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī)對(duì)客戶的益處麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁(yè)!在時(shí)間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn)質(zhì)量組裝返工存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）－50－306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成品）材料處理（組裝之前）95%汽車完成噴漆的時(shí)間成本（全廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對(duì)大部分關(guān)鍵供應(yīng)商（傳送）質(zhì)量上升至99.9%百分比麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁(yè)!麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目重點(diǎn)效果制定新的決策流程?提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)目管理?高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念并使概念得以批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式?生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35%在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法?生產(chǎn)率提高30%在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁(yè)!???輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶客戶產(chǎn)品材料自身產(chǎn)生價(jià)值設(shè)計(jì)成本的流成本/程/成質(zhì)量開(kāi)發(fā)本時(shí)間采購(gòu)部固定職能小組產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu)與研發(fā)工程技術(shù)部門(mén)具有共同的目標(biāo)優(yōu)勢(shì)清晰的聯(lián)系/責(zé)任在整個(gè)流程中良好的信息傳遞劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu)每一職能沒(méi)有確定的目標(biāo)在物料部門(mén)融入采購(gòu)職能在職能部門(mén)融入采購(gòu)職能團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了正確的流程導(dǎo)向麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁(yè)!通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個(gè)底盤(pán)的平均缺陷率措施范例人力/方法－通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評(píng)估雇員的資格和素質(zhì)－引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì)的評(píng)估人不斷地反饋至一線工人－防止特殊油漆的凝結(jié)設(shè)備－提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆裝置的協(xié)調(diào)以減少車門(mén)邊緣的過(guò)度噴漆－針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)材料－使用有色填料－轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高的不退色性-50%4.42.2再造前再造后麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁(yè)!麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工作注重實(shí)效成績(jī)顯著客戶項(xiàng)目重點(diǎn)效果中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司?重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程?預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長(zhǎng)20-30%?庫(kù)存天數(shù)減少10天左右?逾期應(yīng)收帳款減少中國(guó)一制藥企業(yè)?協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單-?預(yù)計(jì)可降低33%的成本-從送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率銷售收入的9%降至6%改善客戶服務(wù)并降低交易?庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20%成本以上跨國(guó)電信制造和分銷?重組物流結(jié)構(gòu)?送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100%公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)?設(shè)計(jì)訂單和送貨流程?把訂貨-送貨時(shí)間減少一半?把附加值活動(dòng)的成本降低30%一個(gè)亞洲港口?確定成本改善潛能?降低20%以上的成本?制定包括重組和流程重新?提高該港口的地位使其設(shè)計(jì)的方案營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位麥肯錫—一汽大眾：通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共54頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁(yè)!微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程